Du hører på bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen. Bli med på eventyrlig jakt på bærekraftig business. Ok.
Det er jo sånn, Svein Ung, at av og til så må vi ut av de deilige plush-sofane i Berghards eventyrstudioet og ut i felten og få skitt med henne. Men vi har aldri sittet på et så mykt teppe som vi gjør nå. Nei, det er faktisk sant.
- Og tar ikke helt feil, så er vel det også laget av fiskeganger? - Det er det. Og vi er jo på Bærekraftskollektivet på Nøste i Bergen. Et steinkast unna treffer det nok hvor jeg i sin tid drev platebutikken Nøste Kollektivet, men det er en helt annen sted. Jeg har en hang til kollektiv her nede, men vi er på Bærekraftskollektivet sammen med Svein Roger Sjelle i Sjelle & Partners, som
er vel som en slags åndelig general for dette stedet, hvor det sitter massevis av spennende Berggradsfolk som jobber både i små start-ups og større selskap. Og her er vi, Svein Ong, for å plukke opp tråden med Svein Roger om en samtale vi har hatt med han. Men aller først skal vi si takk for invitasjonen til å komme hit, Svein Roger, og velkommen til Berggradsjøret. Jo, hjertelig velkommen hit. Og du har helt rett, du står på Fiskejorden.
Jeg vet ikke om noen av dere har gjort det før, men det er synd at det ikke er en video. Du kan bare kjenne følelsen av å stå på noe som gir mening og knikker godt under tærne. Hvorfor har du ikke sånn? Du kan kjøpe det.
Så enkelt. Det er faktisk en brekk av flere business. Det er faktisk en brekning til det som noen har, Norge. Hele min romantiske idé at du satt der og sødde. Ja, men du, takk for i dag. Det var hyggelig å være her hos deg. Det er rett og slett business for noen, faktisk. Er det noe som produseres i Norge, eller har du kjøpt det du tror ut av? Nei, dette har vi vært og hentet i Danmark. Men likevel, dette er faktisk, når vi snakker om bærekraft, så...
skjer det en enorm utvikling. Egentlig på alle typer møbler og interiører og bygg som står for en treider eller du slipper det. Og i dette lille kollektivet vårt så har vi jo valgt gjennomgående sånne typer løsninger. Og dette fiskegården er jo en del av det, men over oss som ingen kan se, men som du kan høre, det er jo det gode ventilasjonsanlegget og vi har vann fra fjorden fra Kjøling, sant, og
og vi har blitt sertifiserte. Så igjen, nå skjer det. Nå begynner det å bli bærekraftig business. Og det er jo ikke mange uker siden vi var her, Svein Råger, sist. Da hadde Svein Råger litt høyere promille enn nå. Det er tirsdag og klokka er 9.15 akkurat nå, så nå er han bare 0, et eller annet. Men vi var her sammen med, det var jo et alumnitreff for de to første kullene av vårt eksekutivprogram Sustainable Business Strategy, hvor du er jo en av de eksklusive lederne i kull 2.
Og da var vi her for å snakke bærekraftig business, Svein, og det fikk jo ringa i vannet, det er greiene der, både inn i LinkedIn-poster og kronikker og greier, og derfor er vi tilbake igjen i kollektiv i dag.
Ryktene om bærekraftsjefens død er sterkt overlevet, ble titlen på den kronikken Lars Jacob, og den var inspirert av noe du hadde skrevet som en oppsummering, etter at du inviterte oss hit, og før vi går litt inn på det, bærekraftskollektivet, jeg kommer ikke helt unna det, vi kan komme tilbake til denne bærekraftsjefen, men det
Det høres hippie ut, og ingenting innen her ser hippie ut. Sorry, men du er glad i ord, og det var du som også dro opp, hvis jeg skjønner riktig, dro opp denne diskusjonen som vi hadde her med erløbningen om bærekraft.
sjefen, og lekte med begrepene rundt døden også. Og vi kan snakke litt om en mulig oppstandelse etterpå, hva som skal til, og vi skal jo prate om det. Men du må si litt mer om dette bærekraftskollektivet, fordi bærekraft er jo et begrep som er heftet med mye misforståelser. Og det er mange evangelister der ute, og
Det går vel an å påstå at det er en del hippie og forventninger om å grave seg ned under en busk oppe i skauen ved siden av sin egen latrine og spise brød som er laget av bark mens man, jeg skal ikke dra dette bildet videre, men med fiskegarn på bølgen. Det lukter jo godt her, og det ser jo forbanlig likert ut.
Da er det altså, siden du leker med ord da, da kan jeg introdusere et annet ord som er egentlig konseptet for bærekraftskvalitivet. Og det er grown-ups. Altså grown-ups. Og det er egentlig inspirert av en undersøkelse i Forbes faktisk, som viste gjennomsnittsalderen på når folk skal starte et selskap og ha suksess. Og da kan du gjette, hvor gammel er du da? Jo, da er du i forhold til den artikkel 46,8 år.
Og da laget vi et konsept rett og slett, Grown Ups. For deg som er lei botennisbor, og selskapet som aldri kommer til å bli noe av. Og da går du vekk fra hippie, og da går du inn til voksne folk. Voksne folk som har lyst til å jobbe sammen. Så det har vi egentlig gjort her. Vi har samlet, nå er vi 16 selskapet her, 50 mennesker opp.
Ikke alle 46, men som er forbi det stadiet med ting vi har lyst til å prøve å finne ut om og kanskje mulig lykkes. Vi har samlet folk som faktisk har lykkes, og som har løftekraft til å gjøre det. Og her sitter da Oguri, sitter Martin Klintek, Mersk, Norsk Vannkraft, Cellepartners, Svekoleieren etasje her. Rett og slett et kollektiv av mennesker som har lyst og kan faktisk gjøre prosjekt.
Så vi er ikke for hippie, det er ingen sånn kjortler og røkelse og myrrer og erter og sånne greier. Her er det HK business faktisk, men alle med den understrekningen at vi har lyst til å gjøre prosjekt. Og det er det som er vår take på dette kollektivet, så vi har flere ord på lagere. Ja, for det er jo ikke et virke som helst sted i Bergen heller. Det har jo noen historiske aner her som vi bør respektere.
Ja, altså, nå vet jeg ikke hvor du vil, men jeg vet ikke hvor jeg skal dit. Jeg kan jo starte med det myke da. Vi sitter jo på et møterom som heter Pothullet. For de som vet det, så er jo en pott 0,9 liter med alkohol. Derfor har vi jo strategisk plassert et vinskap rett utenfor her. Og dette var et gammelt kjenkested.
I kjelleren her. Det gamle Neumann-bygget, for de som er lokalkjente i Bergen vil jo finne ut at det ligger her. Og så var jo Bergen, i middelalderen, to tredjedeler av alle menneskene i Bergen var utlendinger. Bergen er en fantastisk internasjonal by. Og for å få utlendinger til å komme og være, så var jo Bergen belastet med 176 lyststeder for herremenn.
Og dette her... Det er ordet. Og her var jo da et sånt type sted. Og naboen min heter da, passende nok, de fire løver. Som da var et av disse mange som vi hadde her i... Men vi skal jo ikke helt med dit. Jeg synes du satt ordet for meg veldig godt. Det vi skulle til der, klart. Det var kun for komplikasjonsbransjen. Check it out!
Det vi skulle til, og det du prøvde, det var å dra opp en seriøs diskusjon om bærekraftsjefens eventuelle trøtt. Det er nok ikke så voksent som det. Han kunne jo avlitt en tidlig død på et av disse atlisemangene som vi snakket om. Det er ikke så mye om bærekraftsjefen ender opp der. Men i alle fall, du stilte jo det spørsmålet her, Svein Råk. Det var du som bytte opp til dans for å diskutere det. Og det ble jo en liten sånn...
panelsamtale som ikke var en panelsamtale inne på kollektivet her med alle disse eksekutivdeltakerne fra fjorårets årets skuld i Sustainable Business Strategy så folk som var liksom over gjennomsnittlig både kompetente på bærekraftig business og også har kalde følelser rundt det. Noen av deg er bærekraftsjefen noen av deg har vært det og har gitt det opp. Så det var liksom en gjeng med folk der som skulle diskutere dette spørsmålet er bærekraftsjefen i ferd med å dø eller burde bærekraftsjefen dø? Og
Det kan vi jo grave oss litt videre ned i denne samtalen her, for vi har vel landet i en konsensus, men vi kom jo noen konklusjoner ut av dette her. Men la oss begynne med et spørsmål. Hvorfor burde vi tenke at vi er karsjefer der i livet? Ja, altså, mitt virke da, er å jobbe med styrer og ledelser. Det er det jeg driver med. Og det jeg møter veldig mange steder rundt omkring i Nord-Island, og så for så vidt også utlandet der jeg også jobber litt,
er jo frustrerte litt sånn gråtende bærekraftsjefer fordi at de sier til meg veldig ofte at vi får ikke lov å bestemme over strategi jeg har ingen penger jeg har ikke vært i et styremøte jeg
Vi har begynt å sykle til jobben og plastsortere, og jeg kjenner at jeg blir veldig sliten, for jeg har veldig lyst til å gjøre stor forskjell med en bedrift min opptatt av å rapportere på børs eller til eiere, og da er ikke bærekraft en del av det. Jeg føler meg ikke viktig.
Og det er mange sånne. Og det var jo grunnen til at jeg reiste til det spørsmålet, er bærekraftsbeholdet død? Altså er den på en måte funksjon død? Og det avstedkommer jo litt fres i debatten vi hadde her. Det var jo folk med punkter frem og tilbake, så det ble litt fres i manesjen som de sier her. Det du beskriver er den funksjonen du er i og...
Noen kanskje sier at den har litt sånn funksjonshemming. Det er det ingen som har lenger. Det har vi sluttet å si, men funksjonsnedsettelser er jo det riktige termen i våre dager. Det du beskriver her er jo en bærekraftsjef med funksjonsnedsettelse. Her er det jo en del av den funksjonen som ikke var sånn som noen tenkte at den skulle være.
Jeg får jo litt minner. Jeg er jo blitt en gammel mann snart 50, og jeg minnes jo digitalisering. For 20 år siden var det noen styre som mente at de burde ha en digitaliseringssjef. Og jeg husker det verste groteske eksempelet var faktisk en styreleder som sa
Vi må ha noen sånn digitaliseringskompetanse. Helst en sånn ungdom som kan spille gitar. Det hadde vært gøy å ha i styret, så vi kan bli litt moderne. For nå kommer jo internett og sånn. Og den sjefen var jo der en stund. Og så har vi en funksjon. For man fikk en bevissthet og et fokus.
Men nå er det jo sånn at digitalisering er overalt i organisasjonen. Alt fra råd til salg til diskusjon, og egentlig det har gjort en revolusjon. Og jeg tror jo vi er såpass tidlig inne i bærekraftsarbeidet også, at den funksjonen som bærekraftskjefen har vil vokse til seg. Og så plutselig så hamner vi opp sånn som digitalisering faktisk er involvert i veldig, veldig, veldig mye av den driften. Så jeg ser jo helt klart historiske paralleller til den utviklingen.
Men akkurat nå så står vi, jeg tror vi står ved akkurat sånn tipping point, og jeg har jo forstått at det skrives litt artikler her om dette, og det er noe som setter dette på agendaen også ganske nylig. Ja, og det skal vi komme til, og dette har jo vært diskutert lenge. Sveinung og jeg har en god venn på Berkeley i Kalifornien som heter Robert Strapp. Han skrev en artikkel allerede i 2013 som heter, jeg må si det her, The Chief Officer of Corporate Social Responsibility, som jeg kalte det den gangen, A Study of Its Presence in Top Management Teams. Så da gjorde han en sammenligning
den gangen av USA hvor han bor, og Skandinavia som han er veldig interessert i, og så på den fremveksten av dine roller. Og det stemmer jo ganske bra med huskene våre på en måte. Jeg husker når jeg studerte på MNH, på
For mange år siden var det det. For den tiden der jeg ikke hadde svikt noe å feste. Da hadde vi en sånn frustrert Heide Kjøbel, han var antageligvis en slags leder for samfunnsansvar i et av de store norske konserter som virket.
ekte frustrert, så frustrert faktisk at han hadde sagt opp jobben sin like før han holdt inn et forlesning, og det kunne jo du høre på. Og den gangen var dette et ganske sjeldent fenomen, og så akkurat som Robert Kartler da i den artikkelen sin i 2013, så vokste jo det frem inn på 2010-tallet. Du begynte å få ganske mange av disse rollene her, og Svein og meg skrev jo om dette, tror jeg, allerede i vår første bok
ansvarlig og lønnsom, dette med de ulike rolletitlene og endringene av deg over tid. Vi brukte vel eksempelet med hun som var i Storeplan som, hvis jeg husker rett, er til Stina Billinger, som var den første jeg vet om som hadde
titelen bærekraftstrateg, altså med andre ord bærekraft koblet til strategi, ikke bære til noe sånn ha ansvaret på ansvaret på bakrommet, ikke sant? Og så gradvis har vi fått denne CSO-rollen. Og så er det interessant å følge utviklingen i den både som du er inne på, Svein Råga, med
parallellen til digitalisering, som kanskje nå er blitt litt sånn fullt utdistribuert. Den teknologiske delen av det her CTO-ansvaret for, og den strategiske delen til strategidirektøren på en måte tatt ansvaret for. Og kanskje er det jo det vi ser med bærekraftsjefen også over tid, at den rollen vil bli distribuert inn i de andre rollene. Jeg tror selv at det er en god stund til, for jeg tror ikke vi har kontroll på dette dyret enda. Men dette er jo en spennende greie å
og for alle. Og dette er noe som vi har diskutert i mange år, dette spørsmålet om at det er enig om hvem skal ha dine roller, hvor i organisasjonen skal du plassere dine personer, hva er det de skal få lov til å drive med og ikke drive med, og veldig mye annet. Jeg vet ikke om disse personene spiller gitar, apropos den digitaliserte, men vi la vel merke til det innom året at
disse bærekraftsjefene var relativt unge. At de kom seg inn i en ledende stilling uten så mye erfaring. Det var kanskje ikke så mange der ute som hadde entusiasme for eller kunnskap om det. Så man så seg nødt til å hente ut litt yngre folk. Men spørsmålet, jeg har tenkt mange ganger, og så har vi fulgt litt karrierene til noen av dem, og tenkt at
De har vært der i ganske kort tid, før de har funnet et anbeite, gjerne blitt konsulenter etterpå. De har kommet inn i store virksomheter, fått en god titel, men jeg er ikke sikker på at de har den dyngden over tid. Det tar litt tid å bygge seg opp en kompetanse, også praktisk sett, i en virksomhet. Eller om de hadde hatt makt
bak det de har gjort. Har de vært der, om ikke til pynt, så har de fått en for stor rolle for tidlig, men ikke en rolle som er bekledd med ansvar, men ikke myndighet. Spørsmålet er jo egentlig, eller stiller vi riktig spørsmål? Det er jo et viktig poeng. Er bærekraftsjefen så rolle død?
Bør vi kanskje se det på en litt annen måte? Er det det som er problemet, altså denne rollen? Eller er det faktisk det at det er på tide for norske virksomheter å lage en bærekraftig strategi, og ikke en bærekraftstrategi?
For det er jo hovedpoenget der. For det er klart at hvis vi definerer det som en rollediskusjon, så er det ett poeng. Men jeg tror jo at det jeg ser når jeg jobber med folk, det er jo at den viktigste endringen du kan få til, det er at faktisk en virksomhet kan lage en bærekraftig strategi.
Og da er rollediskusjonen litt sånn annerledes. Da plutselig får bærekraftskjepet en annen posisjon, en annen funksjon i dette her. Men da flyver han inn hele diskusjonen på å si at vi må faktisk endre virksomheten vår. Vi må ikke bare lage en bærekraftig strategi, eller en bærekraftstrategi, men en bærekraftig forretningstrategi som involverer hele virksomheten. Rett forpallet til den digitaliseringen som du var inne på.
Så jeg tror jo at dette er det vi ser den største utviklingen, fordi at skal norske virksomheter endre seg, så må vi bort fra å lage disse rapportene, vi må inn i det gode gamle NHH-språket, som jeg kjenner i alle fall, med å lage gode strategier. Så dette burde jo være, ta utdanningsinstitusjoner, be i høyskole, handelseskole, bør jo få bærekraft inn i arbeidslivet,
alle strategifagene sine fortere enn fortest for å få dette på agenda. Da holder diskusjonen litt annerledes.
Gi meg noen saksjoner der opp mot sånn som vi har jo bare lagt kjøk opp, det å snakke bærekraftig forretningsmodeller. Da vi begynte med denne boka fra gamle dager, 10 års jubileum i disse dager, tenker jeg. Så ja, vi snakket om strategi, absolutt, men vi brukte forretningsmodellen som en måte å jobbe med det på, og vi snakket om å integrere det i forretningsmodellen. For frem til det, så ikke fantes det noen som hadde en rolle.
Ikke fantes det bærekraftsdiskusjoner på et høyt nivå i virksomheten, uansett hvilke roller som fantes. Og vi opplevde, og har også data på, at mange av de såkalte bærekraftstiltakene eller samfunnsansvars-tiltakene ikke nødvendigvis var knyttet til kjernen. Det var ikke knyttet til produktene eller hvordan de ble levert. Det var ikke knyttet til hele verdikjeden og
og hvordan de ansatte ble behandlet i den. Jeg sier ikke at alt var galt, det var mye som var bra også da, men det var ikke knyttet til og integrert inn i kjernevirksomheten. Og gjennom forretningsmodellen så prøvde jo i hvert fall da, ikke bare vi, men andre også å knytte nærmere inn i strategien. Så vårt kurs på masterømnet vårt på NO heter jo da «Bærekraftige forretningsmodeller». Ikke for at vi mener at det finnes et bibliotek av fiksferdige utformet bærekraftsmodeller,
bærekraftige forretningsmodeller som kan brukes, men at de må utvikles og innoveres, og det er jo veldig tett knyttet opp til strategien. Hvor er det du står nå? Hva er det du ønsker å oppnå? Hvordan er det du skal komme deg nærmere dette målet enn det du er i dag? Og da må det inn i det du kaller strategien her, eller sånn som vi har primært jobbet med denne saken opp, som
bærekraftige forretningsmodeller. Altså inn i produktene, inn i tjenestene. Vi må tenke sirkulært på nye måter. Vi må tenke verdikapring på nye måter, ikke bare lønnsomhet for virksomheten. Vi må også skape verdi for andre, det vi kaller interessenter, og så må vi også sørge for at de andre interessentene får noe igjen for det.
Og kanskje jeg kan få følge opp til deg, Svein-Rogen, med å mate tilbake igjen til deg dine egne ord. Fordi når Proseccoen hadde
Forlunst da? Nei, jeg er veldig dårlig. Jeg tok ingen naturfag. Det er et eller annet som skjer med Prosecco. Du sa jo at jeg er veldig medro, men du har jo drukket hvert år én pott med Prosecco. 0,9 liter. Men i alle fall, når talka hadde lettet og noe annet hadde skjedd av naturvitenskap i karakter, så satt du deg ned ved dashbordet og oppsummerte denne kvelden vi hadde på Bergerskollektivet.
og oppsummerte det som denne gjengen med kompetente bærekraftsfolk hadde meint. Jeg synes du destilerte det bra. Nå skal jeg slutte med alkoholmetaforene her. Og du oppsummerte de i fem punkt. Det som du mente var en slags sånn...
emergent kunnskap som kom ut av denne samtalen, og den første var jo det som du var inne på nå. Altså, nummer én, bærekraft må inn i forretningsstrategiene. Dette er ikke et valgfag. Det var din første konklusjon, og den har vi jo nå snakket litt om. Så skal jeg dra deg siste fire her, fordi at deg beveget oss inn i andre ting å snakke om. Du har vært inne på dette, nummer to. CEO og styre er ansvarlig for at bedriften utvikler seg i en bærekraftig retning og implementering.
Og du var inne på disse styrmedlemmerne som ville ha sånne unge gitarister. En ting er inn i styret, men det andre er jo inn i virksomheten. Nummer tre, dette har jo vært midt hos Veinom sitt, sånn
poeng i veldig mange år. Skal du ha en bærekraftsjef, så må det følge nummer en beslutningsmakt, og nummer to ressurser med den rollen. Du må få lov til å bestemme over noe, og du er nødt til å bli gitt noen ressurser som gjør at du kan påvirke det du bestemmer over. Hvis ikke skriver du, er det fornyttes. Nummer fire, bærekraftsledelse er et fagområde som må utvikles og prioriteres. Her er det fristen å nikke til denne rapporten som kom i går, så dere etter kompetansutvalget som hadde
hadde konkludert med at Norge har et kompetansegap på grunn av omstilling på alle nivåer, det var vel sånn roughly overskriftene. Og nummer fem, det er et ungt fag- og kunnskapsnivå hos norske bedrifter som må økes raskt og betydelig, og det henger jo sammen med det samme. Og her er vi jo inne på mange ting da, denne forankringen på toppen, men distribueringen ut. Hvis denne rollen skal være der, så må den bety noe, den må kunne påvirke noe slagsvis, og det vil kreve at vi blir flinkere på disse greiene her.
Når det gjelder akkurat dette med forankring på toppen, så er jeg veldig opptatt av, sannsynligvis det jeg er mest opptatt av faktisk. Fordi at jeg ser at de, altså dette var jo litt vår oppgave. Vi har jo skrevet en oppgave på kurset, og vi letet jo etter, oppgaven heter jo jakten på aha i øyeblikk. Hva er det som kjenner til en av virksomheter som ser ut til å lykkes, også uten å dokumentere denne. Og det som var interessant der, det var å se,
hva er det som gjør, hva er det folk har skjønt når de skal drive bærekraftig omstilling, og hva er det de faktisk gjør når de skal drive bærekraftig omstilling. Finnes det noen fellesnevner på det? Og det vi klarte å studere oss frem til, da det var en vitenskapelig øvelse, så ser vi jo det at topplederen eller ledelsen, eller at det kun utelukkende ledere vi snakket med, fortalte at jeg må endre meg. Jeg må gjøre noe dramatisk annerledes.
Og sammefallet så var det ikke sånn at de begynte å si, nei nå skal vi lage en rapport ansatt en bærekraftsjef. Det var ikke de første vi tenkte på. Vi begynte å tenke sånn, oi, vi må drive forretningen vår på en annen måte i morgen enn det vi gjorde i går. Og det er jo interessant. For det betyr jo da at funksjonen til den som er leder eller den som har skjønt at de må omstille seg, er jo helt sentralt viktig. Og hvis de ikke vedkommende da har noen beslutningsmakt eller har noen bestemmer,
Så skjer det jo absolutt ingenting. Og jeg synes det var et fenomenalt interessant funn akkurat det der greiene. Fordi at det gjør jo at hvis en virksomhet forstår at du må gjøre noe annerledes, så gjør de noe fundamentalt annet. Og det er det som kjennetegner alle disse virksomhetene som faktisk har kommet i gang. Og det er jo ikke det første de gjør. La oss starte med en bærekraftsjef, og så driver vi og sorterer litt plast og sånt der.
Og det synes jeg er en nyttig innsikt faktisk, og faktisk enda mer overraskende enn vi hadde trodd. Og i tillegg til oppgaven nå, som kanskje noen lytter på Glyndam leser senere også, er at poenget var at alle kunne definere i tid og sted, og hvilket rom de var, når de hadde sitt såkalte aha-eblikk. Jeg forstod at vi måtte endre oss når vi møtte ESG-teamet, som var større enn DD-teamet, når vi skulle hente kapital.
Vi kommer til å dø hvis vi ikke endrer oss. Eller rammebetingelsene endrer seg så fort at nå må vi faktisk endre oss. Det synes jeg er en nyttig innsikt.
Og da kommer vi tilbake til dette med roller. Hvem er det faktisk som må dra dette toget? Og det toget må trekkes av CO og styre ved mandat. Det gjelder eierskapsavdelingen i staten for denne skyld. Men det betyr at de som legger premissene må faktisk gi føringene, og så kommer falletrikkene på plass. Dette er en av mine fanesaker når jeg holder ordentlige innlegg eller foredrag eller vi har workshops.
Det er faktisk den kapteinen på båten, jeg liker jo seilingen til å være venn, det er kapteinen på båten som må lese etter kurs. Og så får mannskapet å gjøre jobben for å komme dit. Vi diskuterte litt før sendingen her at Norge har de mest klimatskeptiske
Menneskene. Jeg vet ikke om det er på jorden, jeg vet ikke om alle sammen er den stad, men vi kommer høyt opp på lista. Og du bemerker at det betyr jo statistisk sett at vi også har de mest klimaskreptiske ansatte. Jeg tenker på disse matrosene inne ombord. Hvis kapteinen setter en kurs her, hvor mye makt han har nedover i systemet, hvis matrosene ikke gjør en ting, gjør opprør eller noe annet, gjør å være sløve,
Ja, dette er jo veldig innsatt. For jeg er jo som sagt seiler og myterier er jo ingen som liker det. Og jeg har jo sånn at jeg skal på ferie med mine barn, og da blir det jo kaos. Skal vi dit eller dit? Og noen vil dit, og noen vil dit. Litt sånn er det i norsk bedrift også. Og når jeg nevnte...
Jeg har gleden av å kjenne Paul Lorentzen, som var initiativtaker til klimasikkelsen i sin tid. Han sa at han hadde møtt Pony Blair i England, og han sa at det ikke er politikerne som faktisk kan gjøre oss bærekraftige, fordi at de lever under et kortsiktig regime. I Norge er det jo, det går tre år så skal de drive valgkamp, så de har effektivt tre år å drive endring på.
Det er for kortsiktig. Det er kortsiktig tenkt. Her går så mye næringsliv inn. Men samtidig vet vi at Norge, det er vel vi og Saudi-Arabia, tror jeg, som er kanskje den mest klimaskeptiske befolkningen i verden. Hva har vi til felles mot det? Ja, det er puss i nok. Vi er steinrike selvfølgelig. Men det betyr også at hvis vi er en klimaskeptisk befolkning, så betyr det at vi har også en enorm klimaskeptisk andel ansatte. Og hvis du da skal endre en hel høy med klimaskeptiske ansatte,
som ikke gjør dette hjemme, eller som har kjent disse endringene på kroppen. Eller kanskje ikke nå, for nå blir det varmt. Det er varmt i Oslo, det blir over 30 grader, og det blir varmt til og med i Bergen. Det har jo aldri skjedd før. Før vi kjenner det skikkelig på kroppen, så er det vanskelig å gjøre noe. Og stakkars, stakkars en bærekraftsjef som skal stå alene, som er 32 år da,
som ikke har myndighet, ikke har ansvar, ikke er forankret i toppen, og skal gjøre den emmerien. Det er litt dårlig gjort, synes jeg. Det er vel ikke bare matrosene som er klimaskettikere her, det vil også være en del kapteiner. Og det er kapteinen som er den førende. Og her er vi tilbake til etterpunkten din om alder. Altså kunnskap. Rett et ungt fag. Vi er vel kul 2. Jeg tror vi begynte med på Indøk i 2016 med å snakke om bærekraft i det hele tatt.
Sånn at dette her faget er ungt, og det betyr at det sitter norske næringslivsledere all mass med for liten kunnskap. De har for lite trening i å jobbe med dette, og vi har på grunn av dette kompetansegapet du beskrev, det er et stort kompetansegap.
Og det tror jeg faktisk at mange er veldig usikre. Og derfor er det lett å bli blendet av unge og noen som kommer inn, og det er nye vin, og de unge som alle skal bestemme alt. Men husk, 46 år som vi var inne på i sted, det krever litt grov hår for å gjøre det til å gjøre noe. Dette er jo vondt å snakke om. Her sitter vi liksom tre hvite menn som pusher både 40 og 50, og snakker med...
snakker de ungdommen her, så det kjenner de jo litt om i mange. Jeg håper mange ungdommer reagerer på dette med, men jeg tror faktisk at det er mange av de som, jeg håper vi snakker til Berghafs sjef der ute, og jeg håper at noen kjenner seg igjen, eller jeg tror mange faktisk kjenner seg igjen, og er glad for at dere reiser denne debatten faktisk, at vi får denne problemet igjen.
Jeg har lyst til å slå et lite slag igjen for dine sjefen og dine roller. Fordi det er interessant, i lyset av denne samtalen vi har nå med kaptein og setter kursene og alt det der, så er det jo sånn, vi må vel tenke her at her er noen antageligvis forskjell på store virksomheter og små.
Altså skal du lede et norsk hydro eller et Equinor kontra en liten startup eller for den delen en helt vanlig SMB, så er det sikkert lettere å stå på dekk og rope til dekkskutten der borte på en liten båt enn på en kjempe stor tagjære.
den maritime metaforen, der kommer jeg ned for der kommer jeg uansett ikke til å fly så la oss gå en annen vei men liksom det store kontra det lille det er åpenbart at der må være noen forskjeller og jeg tror det er andre faktorer som spiller inn her også, noen bedrifter er veldig regulerte, må levere på tenk på en bank for eksempel da, som skal levere på en helt
helt sette av parametre mot finanstilsyn og mot det og data jeg skal levere på taksonomi og you name it. Men så tenker jeg også på en dimensjon til reftende kaptein. For vi har jo noen kjente kapteiner. Paul Polman i Unilever. Emmanuel Faber i Danone. Sånne bærekraftsledestjerner på en vis som etappen, som har stått fremst på, som Kate Winslet fremme på Titanic med armene ut og vært bærekraftsgallionsfigur.
Og så skjer det jo noe interessant når disse lederne kanskje velger å gå av, eller kanskje i noen tilfelle, som i han faderen sitt tilfelle, blir dyttet over mor. Jeg klarer ikke å slutte med det. Han ble jo tuppet ut, og det som styret oppgav som begrunnelse var jo at
det ble for mye bærekraft. Altså det ble too much. Men det som han hadde gjort, og jeg tror Paul Polman hadde gjort i Unilever også før han sa takk for seg, var jo at de hadde kodifisert inn i disse bedriftene en slags sånn, både ESG-bevissthet, men også en slags commitment. Altså de hadde ansatt folk som jobbet med bærekraft, de hadde bygget opp avdelinger på det, de hadde begynt å rapportere på det. I vel begge disse selskapene og sin tilfelle hadde de også begynt å bli såkalt B-corps, så de hadde begynt å gjøre noe governance-messig.
binde seg til mast av hjelp og trøst så mange varier til med metaforer det blir allerede men de hadde tatt grep som gjorde at i det øyeblikket du plukket deg ut så fortsatte skuta på en måte i deres retning likevel og der kan jo det finnes et rasjonale for å både opprette disse rollene bygge opp disse funksjonene og sørge for at alle disse deksbutene og deksjentene da
i en viss forstand bli dyttet i den retningen uavhengig av hva den til en hvertid gjeldende monarken måtte mene om ESG eller anti-ESG, bærekraft eller ikke, hva dette betyr i virksomheten. Ja, og da er du inne på det punktet som heter organisering. Og det er klart at, og jeg er litt tilbake til det
Hvis vi ser bort fra rolle, men tenker strategi igjen. Det er det Pol Polene gjør. Det er Sustainable Living Plan. Det er jo en legendeplan, 2010 eller noe sånt.
som en slags form for å organisere bærekraftsarbeidet. Og det er jo det det handler om. For når du lager en strategi, og det er det alle sitter og sliter med, alle synes det er viktig med bærekraft. Nå har de sagt at alle skal gjøre noe, men hvordan skal jeg organisere det? Hvordan skal jeg faktisk gjøre det? Da er det helt naturlig å ha en ansvarlig for et eller annet nede i organisasjonen, eller rundt omkring organisasjonen, eller høyt oppe for den saks skyld. Men da har man begynt å se på strukturen og forlatt dette...
dette er liksom likvide til å renne igjen organisasjonen. Og det er det som er kjernediskusjonen der, for hvordan gjøre bærekraftsarbeid operativt? For HR, for salg, for distribusjon, for produktutvikling, for marketing. Men ikke for bare kommunikasjon, og ikke bare for å tenke på innkjøpene, men for hele virksomheten.
Så jeg tror jo nøkkel ligger i akkurat det poenget. Vi må snakke om organiseringen av virksomheten i forhold til det, plasseringen av ansvaret, og hvilken oppgave som skal gjennomføres. For jeg tror det er ingen her i dag i Norge som sitter og lurer på om de skal gjøre noe med bærekraft. Man sitter og sier «jeg har skjønt det». Mange sitter og lurer på «hva i all verden skal jeg gjøre? Hvordan skal jeg få dette?» «Hva skal jeg gjøre som virker?» «Hvordan skal jeg tjene penger på dette?»
Jeg tror vi er inne på en kjernediskusjon her nå. Hvordan skal vi sørge for at vi får dette opprettet til å skje? Og husk på i Norge så finnes det 396 000 små og mellomstore bedrifter, altså definert under 10 personer. De aller aller fleste bedrifter er små i Norge.
Det er flott med storavdeling og masse greier, men de aller fleste sitter og tenker på det. Jeg må bli bærekraftig. Banken kommer til å spørre meg hvis jeg skal få et grønt lån. Forsikringshandskapet er det samme. Hva gjør jeg? Eller, jeg har lyst til å tjene penger på det. Jeg har lyst til å vinne anbud. Men da er vi tilbake til organiseringen. Og jeg synes denne diskusjonen vi er inne på nå, er jo det som de store, de som har skjønt det, jobber jo med organiseringen. Og tilbake til vår lille analyse i oppgaven vår. Vi begynte å se på hvordan skal vi implementere dette i bedriften.
Så jeg tror den rolle-diskusjonen versus strategidiskusjonen er veldig interessant faktisk. Og det kom jo akkurat en Harvard-artikkel som aktualiserer dette temaet. Så det er mange som tenker de samme tankene som oss. Ja, kanskje skal vi gå dit. Du ba meg snakke om fotballveien, og det beste jeg vet er hvis jeg sitter der med en
Jeg ser på fotballkampen med en liten øl, og så gjør jeg en liten analyse høyt ut i rommet. Jeg har jo en venstrebekke jeg begynte å trekke inn i sentral- og midtbane her, at jeg klarte å løse opp og fikk spille sånn og sånn, og så ser du kampen, og så etterpå så kom jeg treneren ut og sa jo nei, vi pusher opp venstrebekken i sentral- og midtbane, og så viste det seg at analysen min stemte.
Og sånn sett kan vi jo da kollektivt alle sammen her på Bergerskollektivet, glem på å skjønne litt på skuldra, fordi i denne ukens, og nå er vi i midten av juni 2023, og i denne ukens nye utgave av Harvard Business Review, som mange av lytterne har vært sikre til å lese, der er det en artikkel, det er faktisk en sånn lead-artikkel i hele nummeret, som heter «The evolving role of chief sustainability officers».
Og det er jo skrevet av en gammel kjenning på Berghaft i businessfeltet, Bob Eccles fra Harvard, som vi snakket om i denne Berghaft-eventyrserien før, sammen med en dame på NYU som heter Alison Taylor. Og da har jeg sett på denne rollen, sett på forskningen på det, og jeg har skrevet en veldig interessant artikkel om temaet, som jeg anbefaler alle. Vi kan linke til den i det såkalt «show notes».
De har ikke fem punkter som vi oppsummerte fra våre lille kveld her på kollektivet, men de har fire store konklusjoner. Vi kan liste deg raskt, for dette synes jeg går veldig inn i det vi snakker om her nå. Det første punktet er opplest og vedtatt i denne samtalen allerede. Simultaneoversett deg her. CSO må være involvert i strategi og kapitalallokeringsbeslutninger.
Ok, tjekk. Det vi snakket om, og jeg tror denne kapitalbiten er interessant. Nummer to, den er interessant som punkt, men den er spesielt interessant når du leser hva de skriver. For det andre punktet er at bærekraftsjefen må være mer fokusert på og realistisk til, eller realistisk rundt, interaksjoner med interessenter. Og det som jeg løfter frem er litt interessant i lyset av Freia-boykotten som går akkurat nå i gårdskjermen.
gang over Norge as we speak. For det er jo et sånt spørsmål som gikk i går 12. juni ble det da. Avisene var jo fullere til spørsmålet burde man boykotte Freia eller var dette her overgilt? Fordi plutselig må jeg da også boykotte Pepsi og Rignes og så var det en lang, lang, lang liste med andre bedrifter som hvis du mente at prinsipielt burde du gjøre dette så burde du boykotte alle deg også.
kunne det plutselig bli tomme butikk til mulighets. Og jeg tar ikke en stilling til om det er rett eller galt å boykotte fra, ja, men det er spørsmålet. Og det som Eccles og Taylor diskuterer er at CSOen faktisk kan, som er mye tettere på interessenterne, det er det vedkommende skal drive med, kan ha et mer sånn sobert forhold til når er det riktig å reagere, og når skal vi tåle å stå i den støyen.
at her er det en interessant som gjorde at de laget masse bråk men det riktige er likevel å sitte stille i båten og ikke respondere og det er noe som går igjen i denne artikkelen til Lekkels og Taylor her at de snakker om Berka Sjefen som en sånn person som skal ha en litt sånn i strategidiskusjon som snakker om at Berka Sjefen skal være flink til å hjelpe til å vise hva vi ikke burde gjøre ikke hva burde vi gjøre, men hva vi burde gjøre
styre unna, det er en poeng da. Og så det her med realistisk stakeholder engasjement, som jeg kan ikke få kommentere på, men jeg kan kjapt si deg to neste. Nummer tre, være fully engaged with investors, var jo du inne på i sted, Svein-Råger, med disse ESG-teamet og sånn. Og så til slutt da et punkt som vi også har understreket, de må ha tilstrekkelig med ressurser, ja, på ene siden, og på den andre siden ekspertise gjennom hele organisasjonen. Og det
Og dette er jo vakkert samstemt med våre konklusjoner fra denne fuktige kvelden vår. Jeg synes det er et tema som kanskje ikke vi har snakket om som heter så mye som interessenter eller steikholdere. For det er klart at hvis du oversetter bærekraftspråk som nå heter vesentlighetsanalyse som mange gjør, så er jo ikke det noe nytt heller. Jeg har jo en fortid fra...
av ulike byråer som har jobbet med steak-analyser. Jeg tror vi lagde min første for 25 år siden. Altså steak-analyser. Hva sier omverden om oss? Den klassiske øvelsen. Vi synes om oss selv. De synes om oss. Og de mener vi burde gjøre. Og vi vil gjøre. Det er verdens enkleste modell. Det betyr jo at
En sånn type lyttepost som tar samfunnet på pulsten og forstår hvilke samfunnsendringer som påvirker oss, er jo helt avhengig fra selskapet. Det heter jo i veselittet sammenheng dynamisk vesentlighet, eller ting som kan komme opp som røde flagg, eller ting som kan dukke opp som pusselig.
Og det er klart en sånn interaksjon med stekholdene våre, om det heter en investor, om det heter en myndighet, om det er en influencer, eller om det er en land, eller hva det måtte være, så er det en helt sånn samfunnskritisk vold akkurat nå, eller bedriftskritisk vold nå, fordi at ting skjer så fort. Jeg tror ikke Frey har satt her for to uker siden og tenkt sånn, oi, jeg lurer på om vi får et
Totalt stopp i salget vårt. To uker. Det skjer så fort. Og da må man ha kanskje store ører. Eller kanskje Freia burde tenkt sånn. Oi, vi er faktisk involvert i noe drift her borte. Og kanskje dette er en ganske stor risiko for oss. Fordi at ESG og bærekraft er så på trappene. Så kanskje vi må stille spørsmålet til Freia. Hva har dere tenkt egentlig når dere gjorde dette her?
Så denne lytteposten, den stegkornene, å ha dette høreapparatet på ute i markedet og forstå hvordan samfunnet fungerer, og ikke tenke at inntil et menneske er en ø, det tror jeg er en viktig rolle. Men strengt sagt, den har vært der veldig lenge. Det er en strategisk funksjon som man har holdt på med i mange, mange år. Man må bare putte det inn i strategien din.
og kanskje ikke snakke så mye om bærekraften, men si ok, la oss lytte mer på samfunnet og trendene og se hva som kommer fra EU for eksempel, skal regulere oss i
i alle mulige sammenheng. Vi har vært inne på mange ting her, fra kapteiner til matroser til politikere, og du nevner EU her, og det er jo politikere bak der som over tid har laget reguleringer og regler som påvirker også bedriftene, og noen ganger går bedriftene foran, andre ganger så er det politikerne som
i større grad går foran, og så snakker vi om at dette er et store begrep med strategi. Så jeg har ikke lest mye strategi før man skjønner at i det fagfeltet så er det ulike typer skoleretninger også. Fra den der planleggingsskolen, kanskje litt sånn kapteinstyrt, ikke sant, ovenifra til mer lærende skoler. Du snakker om disse lytteposten her, det å ha den der kontakten ut, og jeg kjenner at jeg er jo
Jeg er jo glad i den der strategiskolen som er litt der. Den lærende, lyttende, det som klarer å gjøre organisasjonene om til et mer bevegelig mål som ikke er så lett å ta.
da vi lærte strategi i sin tid så var det jo liksom planleggingsorientert analyseorientert og så skulle man ta noen valg og så skulle man stå innenfor de valgene over tid og det er med bærekraftig strategi ikke en bærekraftstrategi men en bærekraftig strategi og tenk alt det som skal
på plass for en stor eller liten virksomhet. Et freie her, som du sier, som skal være lydhør i forkant for hva som kan komme. Et ton som skulle skjønt et valg her på litt siden. Det er jo en strategisk viktig valg, men jeg er ikke sikker at det var strategisk valgt det som skjedde da de valgte å ikke
heise, pride-flagg, men måtte snu på det. Klima har vi vært inne på her. Disse organisasjonene, ikke sant? Og vi har brukt forretningsmodellen som jeg var inne på. Det var på en måte vårt svar på å integrere det. Men samtidig med at det nye eksekutivutbruset vårt har sagt, så kaller vi det for Sustainable Business Strategy. Fordi at vi mener at det må opp på et strategisk nivå, men samtidig så har vi jo...
aksept for at strategien skjer også med 25-åringer som spiller gitar. Vi snakker om mange ting her, og det er ikke så lett å gjøre det begriplig og håndfast. La meg prøve å gjøre det litt mer begriplig. Det er forskjell på en strategi og en strategisk plattform. Og det diskuterer jeg mye med ledere rundt omkring. Fordi at
En strategi betyr jo at jeg har bestemt meg hvor jeg skal, og jeg skal navigere frem til det målet. Altså strategere, sant? Jeg skal fra A til B. Det er jo måten du skal komme dit på. Men en strategisk plattform, altså fundamentet, grunnmuren i forretningen. Nå snakker det jo sånn, hvilket samfunnsoppdrag
Eller hvilken hensikt er det vi har? Hvilken visjon har vi? Hvilke verdier er det vi har? Hvilke strategiske fokusområder har vi? Har vi DNA i en rolle å spille? Det kan du isolere som en grunnmur, hvis du ser det som et hus da. Jeg har laget grunnmuren, det ser slik ut. Det er fint. Men om jeg har lyst til å ha solceller på taket, eller om jeg har lyst til å ha sånn stereo, eller har lyst til disse møbler, det er litt sånn fint. Jeg skal lage et moderne hus, har jeg funnet ut. Det er målet mitt. Og så skal jeg følge det med masse innhold.
Sånn forklarer jeg veldig enkelt en strategisk plattform. Og hvis vi oversetter dette til bedriftsspråk, så er jo dette veldig dokumentert. Fordi man sier at de som er styrt av et tydelig samfunnsoppdrag, har et tydelig verdisett. De står godt gjennom stormene. Altså alle mann på dekken når det blåser, for å ta meg til hodet. Vi skal frem uansett. Eller det er lov hvis noen sier nei, så stopper båten. Altså det er et verdisett som styrer det. Og så sier vi jo,
Her, for å komme dit til det målet, så lager vi en plan eller en strategi for å nå dette målet vårt i fremtiden. Og det er mange som misforstår disse begreperne og sauser dette sammen. Så jeg mener jo strategi egentlig ganske enkelt, i form av hvis du bare bryter det ned i deler. Problemet med den torn-debatten som har vært med i disse flaggene. Hva står det i den strategiske plattformen? Er vi inkluderende?
Heiser vi flagg? Er vi mangfoldige her? Står det i Freie sin plattform at vi skal ha vi er for vi skal ha for det vestlige, vi skal stå for sånne verdier. Da er det ganske lett beslutning. Du trenger ikke en plan for å gjøre det. Da ligger det intuitivt i virksomheten. Så jeg synes denne diskusjonen her er faktisk den diskusjonen jeg har nesten daglig med virksomheter. Fordi at om å diskutere den strategiske plattformen
Og så er det sånn at nå skjer det så enormt. Alt det vi har diskutert nå, det er de lange linjene. I år har vi gått ned 600 000 dollar med CO2. Til neste år, og hvert år frem til 2030, skal vi ned 35 millioner dollar. Det er ingen fart. Ergo så tror jeg veldig mange bedrifter må sette seg ned og ta den øvelsen og si «hvordan ser vår strategiske plattform ut?».
Hvordan er det vi driver virksomheten vår? Er det greit å tjene penger på å gjøre mye dårlig fortsatt? Eller må vi faktisk enda oss helt? Det er en strategisk plattformdiskusjon. Måten å komme til målet, det er det mange måter å gjøre.
Så jeg synes at for å gjøre og prøve å forenkle innspillet til oss en gang, så tror jeg at prøver å stykke denne steiken litt opp i deler, så tror jeg det er veldig mange som burde sette seg ned og tenke den strategisk parten. Dette er jo dokumenter, dette er jo reporter, dette er liksom mange som har snakket om dette i ulike sammenhenger. En verktøysjef i lyset av det, gitt en sånn strategisk plattform etter verdigrundlagen, en visjon, en retning, som er trygg da når disse valgene kommer opp. Så må man ta noen operative valg.
Hvis vi skulle lage drømmebærekraftsjefen her på tampen, hvordan ville den sette ut, eller sjøk oppgitt Harvard Business Review-artiklen til Eccles og Co. og gitt det vi har snakket om her og våre egne erfaringer? Vi kan jo kanskje begynne med å la Eccles og Taylor få lov til å oppsummere sin, for den er et kort litt avsikt på slutten her. Og der sier det jo noe av det som vi begynte med.
I en ideell verden vil en stand-alone bærekraftskjetrolle bli overslødig så snart som bedriftene virkelig integrerer ESG i strategien og operasjonen. Hurra! Until that day arrives, however. Det var en hake her. Until that day arrives. Så er det
livsviktig at vi utvikler eller adapter nivåene tilpasset og utviklet det innebærer kanskje forholdene og så utdyper jeg litt litt grann dette her og jeg synes det er helt i tråd med tingene vi har snakket om nå
I dag er det viktig at bærekraftsjefene har en dyp forståelse for verdiskapingsprosessene i virksomheten. Det er også noe vi har vært inne på. Altså at de ikke står på siden av at man skal ta sånne pynte beslutninger med glasjuer på toppen, men de skal være inne i selve verdiskapingsprosessene, forstå deg og kunne påvirke deg. Aktivt være en del av business transformation, altså omstillingen av transformasjonen av
Det er jo det du nettopp også var inne på, at skal vi gå fra 600 000 til 35 millioner tonner, ja, da må vi transformere. Det holder ikke å bare vri litt på rattet. Og sørge for at ressursene er distribuert gjennom organisasjonen ved å samarbeide med andre C-level executives.
være i samtaler med investorer, altså utdype alle det, for å sikre at markedet ordentlig eller presist verdsetter bedriften sine bærekraftsinitiativer. Og det er jo også en viktig side ved dette, at det er en ekstrovert kommunikativ greie der. Vi gjør masse bærekraftstiltak, men det betyr jo ingenting hvis stakeholderne der ute og til og med også investorerne ser det og verdsetter det.
Jeg tenker at vi toucher litt på dette med kommunikasjon. Det heter jo etter ordet sitt green hushing. Mange er oppsatt av green washing. Man gjør noe, så skal man få stryk for det. Jeg synes jo denne diskusjonen også er litt sånn, det er kanskje en annen podcast, men
Det er også en diskusjon. Man prøver å forherlegge seg selv. Men litt av problemet er jo kryen husching. Noen gjør masse greier, men de tør aldri si det til noen. Det er mange norske virksomheter som driver faktisk superbærekraftig. Jeg har akkurat hatt et innlegg her fra en del av de ledende Michelin-stjernerestaurantene og 120 sånne matprodusenter. De sitter og lager ting som er så bærekraftig du kan ikke tro det. Det er kortreist, det er lokalt, det er sånn...
ingen gift, ingenting. Men det er jo ingen som vet om det. Det er jo helt fantastisk. Nå fikk K2, i går senest, K2-restaurant i Stavanger, fikk bærekraftstjerne i Michelin. Nå er det noe å lese, bare si den filosofien deres, hvordan de gjør. De har størt å si hvordan de opererer med bærekraftstjerne.
Så denne kommunikasjonselementet vi snakker om, og tørklart faktisk begynne å snakke om dette, selvfølgelig så forskjeller man en krim også, og dette blir jo mange som kommer til å kommentere på. Men det er viktig også faktisk å begynne å snakke mer om nærhet, hva vi faktisk gjør, sånn at andre kan lære av faktisk det du driver med. Så det er en motsatt effekt.
Og når noen nesten dør, så er det jo ofte sånn at en verdensetter er en av dem, og i filmer så er det jo sånn at det er jo ingen helter i verden som ikke er nesten... James Bond har jo vært nesten drept så fryktelig mange ganger, men så kommer han tilbake igjen.
Og kanskje er denne krisen til bærekraftsjefen, som denne samtalen handler om, og som kronikken og artiklen til Eccles handler om, det er jo spørsmålet hvordan vi kan gjøre dette bærekraftsarbeidet bedre. Hvordan kan vi sikre at bærekraftsjefen blir en helt, og ikke en tragisk karakter på siden av scenen mens de andre driver business her borte.
Og i denne samtalen har vi jo fått gravd oss litt ned i hva som skal til for å få James Bond opp igjen fra der han ble bundet fast i en eller annen sånn mobb eller et eller annet. Er vi klare til å, om ikke friskmeldeberka av sjefen Tvein, så er jeg i alle fall oppe at vedkommende har en lang og vruktbar vente.
Vi kan i hvert fall si tusen takk til Svein Råger for praten her. Du nevnte jo 46,8 år som «that's the prime age». Jeg gleder meg til vi skal møtes her om 30 år og snakke litt om 76,8 år. Det er for få 76,8-åringer, men vel å merke det der ute. Vi har noen presidenter som er lignende. Det går i politikken. Tusen takk for praten. Lige med deg.
Du har hørt på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen. Send deg post til eventyr-jorgensenpedersen.no for å stille spørsmål eller komme med forslag til tema for fremtidige episoder. Og besøk jorgensenpedersen.no for mer informasjon om dine podcast-serier. Derfra kan du også fortsette samtalen med oss i sosiale medier på Twitter, Facebook, LinkedIn, YouTube og andre steder.
Teksting av Nicolai Winther