Cathrine Laksfoss: Hva vil Schibsted med Svosj?

Hei og velkommen til Skipters podcast. I dag har vi en spennende gjest, og det er nemlig Katrine Laksfoss som er administrerende direktør i Skipstedistribusjon. Velkommen Katrine. Takk skal du ha. Kan du kort fortelle hvem du er og hva Skipstedistribusjon er? Jeg er Cathrine. Jeg har jobbet med logistikk mange år i livet mitt i Postenbring og nå i Skipsted. Jeg har vært til Skipsted i seks år og kom dit når man samlet distribusjonsvirksomhetene i Skipsted sammen til en enhet i 2013. Og som edler så har jeg tyngdninger på syv år hjemme. Jeg har bodd ganske mange år utenlandet, så jeg snakker flere språk og er opptatt av hva som skjer internasjonalt. Hva er det du er mest opptatt av? Akkurat nå så jobber jeg mest med hva som skjer innenfor mitt arbeidsområde. Amazon skift mot nye løsninger utenfor Norge for å se hva vi kan ta med oss her. Men skipsedistribusjonen, hva er egentlig det? Skipsedistribusjonen har distribuert aviser siden 1860. Og vi har to store driftsselskaper som gjør det. Aviser distribueres hjem til norsk befolkning hver dag, syv dager i uken. Samtidig så har vi all distribusjonen for Dagbladet og VG som går til butikk hver dag. Så vi kjører til nærmere 8000 forhandlere hver morgen. Så vi distribuerer egentlig aviser hjem og til butikk, og det er der vi egentlig kommer fra. Og så har vi de siste årene bokst på veldig mange nye tjenester som vi har puttet på toppen av den distribusjonen. Ja, og for det er jo essensielt her, for dere kjemper jo en kamp mot klokka. Fordi papiraviser er jo ferdig med å Kanskje dø ut på en eller annen måte. Det går gradvis mot en død. Så kan man stille seg et spørsmål om hvor lang tid det tar. Men dere har jo innsett det og jobber nå med å finne nye oppretningsområder. Stemmer det? Det gjør det. Da jeg kom til Skipsted Distribusjon hadde man brukt det med i øynene veldig lenge med å se på denne fallende kurven av aviser og lurt på om dette er en slow death av vårt distribusjonsnettverk. Og så sa vi at når digitale aviser vokser, så er det også noen som vokser, og det er netthandel. Og så hadde vi faktisk et defining moment tidlig i sommeren 2014, hvor vi sa at vi har avisedistribusjon, hvorfor kan ikke vi gjøre pakkedistribusjon? Og etter det så har vi bare gjort det. Hvordan fungerer pakkedistribusjonen deres? Pakkedistribusjonen vår fungerer slik at vi legger den rett på avisedistribusjonsnettverket. Det høres jo supersimpelt ut, det har gått veldig bra, men det er noe som er litt komplisert i det, og det er at avisedistribusjonen er veldig enkelt. De har ikke noen navn, de fraktes rundt i bulk, det går fort, men alt det som er komplisert løses på baksiden i systemer og teknologi. Og det systemet eier vi selv, det utvikler vi selv, og det vi fant ut var at ok greit, hvis man klarer å levere en avis, så klarer man å levere en pakke, men vi må ordne alt i systemet. Alle våre bud, de har en e-budbok, kaller vi den, det er en webbasert applikasjentype som de har på telefonen sin, så de vet eksakt hva de skal levere hvor til alle folk de besøker hver natt. Og derfor var det på et vis ganske enkelt for oss å legge pakker inn, fordi elektronisk har vi plattformen, og alle bruker den, samme plattform hele Norge. Men så måtte vi jo lære opp 4 000 mann til å levere pakker, og det tar jo litt tid og et cetera. Så vi begynte i 2015, og da hadde vi 53 000 pakker med oss gjennom nettverket. Men det er noen av de 10 000 første som er de vanskeligste pakkene. Og i år så runder vi nok 8 millioner. 8 millioner pakker? Ja. Og deres unike verdiforslag er jo det at dere leverer det på døra, ikke sant? Og at dere leverer det på morgenen? Ja, så det er kanskje to-tre ting. Det som er spesielt med aviserstifusjonen er at VG er ferdigprintet på trykkeriet klokka 24. Og så er det ute i alle mulige forhandlere før klokka 6. Så vi jobber ekstremt ekspress, veldig raske. Vi er overalt i Norge, og vi skjønner jo ingenting av dette med at man ikke skal få visen din på dør. Vi ønsker at alle skal få visen helt på dørmatta, og vi tenker jo at det er der alle pakker også skal leveres i fremtiden. Ikke nødvendigvis på dørmatta, men at det blir et sikkert leveringssted hjemme hos folk. Vi tror ikke at folk er så opptatt av å gå i en butikk og hente en pakke. Handler man på nett, så er det et eller annet ulogisk man skulle gå til en butikk for å hente den igjen. Ja, er det det? Mener du at det er en pinpoint at folk uansett skal innom butikken og så plukker opp en pakke? I dag er det mye dagligvarerbutikker som har pakker for utlevering, men etter hvert begynner vi å handle dagligvarene våre også på nett. Hvorfor skal vi da innom en butikk? I dag er det også sånn at Kanskje 8% av det vi handler, handler vi på nett. Og det er kanskje noe du skal hente en gang i uken, men hva når det blir ti ganger i uken? Hvor mange steder skal du innom, og hvordan skal du styre det i kalenderen din? Jeg vil jo også anta at det er en del pakker som kanskje ikke får... Jo, alt får vel plass på dørmatta. Ikke sant? Nemlig, du får ikke post i postkassen, helt enig. Og i dette punktet hjemme hos folk, enten det er innenfor en dør som posten da har startet med, eller om det er utenfor døren din på et sikker punkt, det kommer helt sikkert til å endre seg. Det tar litt tid, men det vil endre seg. Ja, for hvis du skal få en pakke med posten i dag, så må du ofte betale en ekstra sum for å få den hjemlivert. Er det stemmelig? Det er jo noen sånne løsninger at hvis du har kommet til et postkontor, så må du i hvert fall betale... noe ekstra for å få det videre. Og det er det jo ikke vi. Vi ønsker jo hovedsakelig å levere hjem til folk. Og vi forstår at det er et pain point at man må være hjemme, men det må man ikke hvis det finnes en sikker løsning. Ok, det må du forklare. Hvis man har en sikker boks, kjølsval, garasje, bod eller hva det nå skal være, så trenger man ikke å være hjemme når varen kommer. Det vi har i dag er jo god informasjonsflyt på når en vare skal komme. Da vet man det jo. Tilbudet er altså det å legge pakken innenfor døra og sånt til butikk. Vi er ikke innenfor døren, vi er innenfor veldig mange dører i fellesbolig. Og da legger vi jo en aviser og en pakker på mat, altså månedelevering, på dørematter til folk inne i flerebolighus. Så det er klart at vi er jo innenfor dørene vi har, men det er andre typer dører da. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Du, la oss snakke litt om disse oppstartsinitiativene deres. Dere har jo, det er jo helt hjemme, jeg har blitt bygd opp, morgenlevering, svors. Ja, meg til deg. Meg til deg, hva er det for noe? Meg til deg er en seduset eneste hvor jeg kan sende en pakke til deg. Eksempelvis, du kjøper noe av meg på Finn. Og så kan du bare bukke pakken på nett, skrive en kode på den, legge den utenfor døren, og vi henter den med aviserbudnetverket på natten, og så kommer den til meg. Og det gjør den raskt. Ok, hvorfor kaller dere egentlig ikke bare alt sammen for helt hjem? For å bli sånn... Vi lurte på om vi skulle gjøre det, og det lurer vi fortsatt på. Det jobber vi veldig mye med. Vi ser at vi har mange merkevarer nå. Vi har litt ulike eierskap i aviserstribusjonen i Norge. Skipsted har ca. 40% totalt sett av distribusjonen, Amedia har 40% og Polaris Media har ca. 20%. Vi jobber utrolig godt sammen, og så har vi litt forskjellige eierskap i noen selskaper, men dette må vi se på. Det innser vi også. Ja, det siste initiativet deres er jo Sors. Det er en spennende tjeneste. Dere har jo selv snakket om Amazon i forbindelse med den tjenesten. Hva er Sors? Sors er et forbrukerabonnement på frakt, sånn som det er i dag, hvor forbrukere betaler 29 kroner og får gratis frakt med de partnerne som er med Sors. Partnerne får noe lavere pris, men de får også tilgang på en større etterhvert medlemsmassebrukegruppe, som vi tenker kommer til å handle mer hos dem enn andre steder, fordi de vil utnytte abonnementet sitt. Det er en tosidig plattform. Og vi har jo lansert den for cirka fem uker siden nå, i Norge. Men det er jo bare begynnelsen av hva Sors er. Hvor mange har registrert seg på Sors? De tallene endrer seg mye hver dag. De siste tallene jeg hadde var 13 000 medlemmer, og omtrent samme antall pakker. Så det har egentlig flyttet seg mye bedre enn det vi hadde trodd. Ja, for er det bra eller dårlig? Nei. Vi mener jo at det er veldig bra. Men første måned får man jo gratis. Det vil si man får gratis levering rett på døra. Er det ikke da veldig enkelt? Kan du kalle en av disse for en ekte bruker? Nei, forløpig så er de første abonnentene, det ser vi jo nå, om de kommer til å fortsette å være med oss. Men verdiforslaget er jo utrolig billig. Det er jo en halv frakt. Og det kan du benytte. Vi tror at vi har satt en lav pris, og det har vi gjort med en intensjon. Og så har vi også mange tanker om hva vi kan bygge Solstil i fremtiden. Og da vil det bli andre typer abonnemanger. Meitedeitensen ligger jo inne som en mulighet allerede, og det kan godt være at vi kommer med veldig mange forskjellige abonnemanger her. Det store spørsmålet er jo da, vil folk betale på forhånd for noe de enda ikke, altså betale for frakt på forhånd før de har bestilt varen, og frakt er ofte noe man, nettpakker er noe man ofte ikke bestiller hver eneste dag, en gang iblant, så er det et grunnlag for en abonnementstjeneste. Vi ser jo i andre land at det er det. Det er jo en grunn til at Amazon har mer enn 100 millioner abonnenter, så det har fungert. Men er det et argument? Amazon har jo everything store, det er jo alt, så det er verdiforslaget litt annerledes. Hvis du uansett skal bestille noe på nett, så gjør det via Amazon, og da er det helt annet verdiforslag enn hvis du har La oss si du har 10% av nettbutikken i Norge da. Og nå er jo Amazon det. Det var jo ikke det de var når de begynte. Så vi har jo hatt mange ganger diskusjoner hos oss. Hvis Amazon hadde kommet til Norge, hadde vi da tatt et Amazon-album om, og da er det mange som svarer ja. Så er det spørsmål, hvordan kan vi gjøre det i Norge, basert på den distribusjonsnettverket vi har, og de relasjonene vi har, og hva kan vi bygge inn av annet content til denne løsningen etter hvert? For å enten være en partner til Amazon, eller eventuelt en konkurrente, får vi jo se etter hvert. Men er Amazon inspirasjonskilden til Sforst? Ja, delvis så er det jo det. Alibaba har også veldig, veldig mange abonnementer. Litt mindre tilgjengelig informasjon, i og med at det er litt annen presse og annet språk. Men vi har jo sett til dem, selvfølgelig. Og så er det jo ikke sikkert at vi kommer til å ta de samme veiene. Vi vet ikke helt hva som fungerer hos Amazon. Det er mange, mange ulike abonnementer. Men er det fare ved at dere ser på hva som fungerer for Amazon, og så prøver man å gjøre det samme i Norge, men med ganske andre forutsetninger? Jeg tror det som er viktig er at vi har distribusjonsnettverket, det vet vi at vi har, og det fungerer. Og der måtte jo Amazon build and buy, så det er vi veldig sikre på. Og så har jo ikke vi marketplace, og det er egentlig heller ikke forretningsmodellen. Vi sender jo kunden til de nordiske nettbutikkene som har valgt å bli med oss, og det tror vi er et bra verdiforslag for de nordiske nettbutikkene også. så vi bygger jo ikke akkurat det Amazon har gjort, vi ser til dem men vi gjør ikke det, og så er det litt sånn nei, det er early days, vi vet ikke om vi kommer til å få veldig mange abonnenter vi har bytt, det har gått veldig bra og så må vi se på hva vi kan utvikle det til bare for å ikke slippe Amazon helt Amazon begynner jo med kjernen som er produktet, altså det er ingen som begynner med frakt når de skal kjøpe noe det er en tilleggsgreie du er nødvendig under for å få den pakken Så det betyr jo at folk, når man begynner med produkter, så vet jo også folk hvor mye vi bestiller fra denne leverandøren. Og som igjen betyr at det er lettere å ta en beslutning om å faktisk abonnere på gratis levering. Så ser du at det å begynne i produktenden er en fordel i dette spillet? Eller mener du at man kan ligge rett og brunne i transportenden? Jeg tror man kan begynne i flere ender. Det er klart at Amazon er utrolig slagkraftig, men vi har nå vår del av dette, og så får vi bygge det med de partnerne som vi har fått, og de nye vi får. Og så får vi se hva vi utvikler det til etter hvert. Det er mange muligheter. Ok, la oss nå videre på dette med muligheter. Hva ... er målet med Sforst? Hva er det endelige målet med Sforst? Vanskelig å si akkurat nå. Vi ønsker at det skal bli størst mulig. Vi ser at man kan bygge andre tjenester inn sammen med Sforst. Vi ser at man kan lage en stømmeløs on-click shopping og betalingsløsning med Sforst. Det tror vi er et av painpointene i netthandel i dag. Vi Og så er det andre retninger man kan utvikle de. Og vi har ikke tatt alle de valgene, og det synes jeg skipset er utrolig flink på. Når vi lager vekstselskaper, så vet vi ikke helt akkurat hvor vi kommer til å ende. Vi ser alle mulighetene, og så må vi gå veien litt mens den kommer. Ja, det er en rar strategi i bånden her, og det er vel en tanke om noe, og så kan man selvfølgelig ta snarveier eller omveier. Men hva er det endelig målet? Er det å være den prefererte fraktleverandøren? Eller er det ettersom dere går inn i B2C-markedet, som er litt rart i en fraktperspektiv, at dere prøver å bli en merkevare for konsumenter, mens frakt har egentlig ikke vært det. Det har egentlig vært en B2B-merkevare, altså en tjeneste for leverandørene eller nettbutikkene. Så hvorfor tenker vi å jobbe B2C? Og da må jeg spørre videre, hva er det av målet? Det er helt enig. Frakt har vært en B2B-merkevare. Det er veldig mye bestemt av partnere. og hvilket frakttilbud du som forbruker skal få, eller få tilgang til, og så kan du velge basert på det avsender har valgt for deg. Og det mener vi at er feil. Vi ser at i alle andre industrier og bransjer så er det sånn at forbruker får større og større makt, og vi mener at det må være forbrukers valg, så vi ønsker at dette skal bli den beste forbrukertjenesten innenfor frakt og på en måte abonnement i Norge. Hvis du ønsker flere valg, så må du ønske flere alternativer. som er mulig for forbruker, og i mange nettbutikker kan du faktisk velge mellom. Ja, og det har vi, og det er veldig bra. Litt om de ulike start-upene som vi har, for vi begynte jo med netthandel i 2015, og vi leverer jo hjem med avisesdissubstansjonsnettverket, men vi leverer også til butikk, og vi leverer også hjem på dør på kvelden hvis du ønsker det. Så vi har alle alternativene, og det vi ønsker er jo i den appen så kan du velge hvordan og hvor du vil ha levert. og når. Og du kan også flytte på det underveis, og det mener vi at det er det ingen som tilbyr for brukere i dag. Og det ønsker vi at de skal kunne velge. Ja, Hvis Helt Hjem har det beste verdiforslaget, hvorfor er ikke Helt Hjem den største aktøren på netthandelmarkedet innenfor frakt? Vi begynte for fire år siden, og de andre har holdt på i flere hundre år. Vi har tatt en veldig bra markedsandel på noen få år. Hva er markedsandel? Nå er det nærmere 10 prosent. Ok, 10 prosent på fire år. Er det bra? Jeg synes at det er bra. Her jobber vi med by-til-by-marked, så det dreier seg om å snakke med by-til-by-kunder som jo har hatt gode leverandører i mange år, og som kjente leverandørene sine godt, og det er jo de store postselskapene i veldig stor grad i Norge. både det svenske, danske og det norske. Og vi måtte jo begynne å banke dørene og vise hvem vi var. Vi hadde ingen merkevare. I 2015 så tok vi helt hjem merkevaren for å kunne vise at vi var et landsdekkende nettverk som ville selge på hele nettverket. Og det var det ingen som visste. Nei, jeg er jo enig med deg at jeg synes jo verdiforslaget til helt hjemme er bedre enn verdiforslaget til posten. Fordi jeg får det på døra, og jeg får det om morgenen, som regel er jeg hjemme før jeg drar på jobb om morgenen. Så jeg lurer på hvorfor får man ikke mer traction når verdiforslaget er så mye bedre? Ja, akkurat nå. Vi har veldig god traksjon, føler vi. Men selvfølgelig ønsker man seg alltid mer, og så regner vi med at det fortsetter ganske bra. Men det er klart at det er store statlige selskaper som har veldig, og de er flinke. Jeg tror jeg ville si at Posten bringer et av de flinkeste postselskapene i verden. Så det er en verdig konkurrent, kan man si. Og Og de hadde jo alle relasjonene, det hadde ikke vi. Vi kommer fra mediebransjen, kommer fra et helt annet utgangspunkt. Ser du at posten putter noen barriere i markedet som gjør det vanskelig for konkurrenter å komme inn? Er det noe posten bruker der? Jeg tror ikke jeg skal snakke så mye om dem, men det er åpenbart at de er bevisst i rollen sin. Det er det. Og så er de for så vidt en veldig ordentlig konkurrent. Det er ikke noe negativt å si om dem, men ja, de er store og vet hva de skal gjøre. Ok, tilbake til hvor dere ønsker Spors skal bli da. Hva kan man tenke seg at Spors er om fem år? Man kan tenke seg at det er der du går for å handle. Ja. Så blir selve interfeiset til å handle? Ja, det kan man tenke seg. At det er en one-click-shopping, og at det er der du får alle de merkevarene som du ønsker å handle med. Og det er jo da kampen om grensesnittet, som er en veldig typisk kamp i alle B2C-industrier. Men betyr ikke det at dere vil konkurrere mot de som er partnere deres i dag? Ja, vi har møtt noen få partnere i denne dialogen vi har holdt på med. Vi har jobbet med Sushi to år, som har vært litt redde for det. Men vi sender jo kunden rett ut i den nettbutikken, og jobber egentlig med at de nettbutikkene, i hvert fall nå, får trafikken inn hos seg. Og det er jo veldig annerledes enn det Amazon har gjort. De lager jo sine private labels og konkurrerer med leverandørene sine. Det kan du også dere gjøre. Vi kan gjøre det, det er ikke en strategi vi har lagt nå. Nei, men man må jo legge strategien i ulike etaper, ikke sant? Men hvis dere får den traksjonen og blir en preferert startstede for online shopping, så betyr det at dere har en del makt til å kunne definere regler. Vi har Facebook som endrer algoritmer etter hva som er bra for Facebook. Tror du noen av leverandørene frykter at dere sier at de ikke har planer om å gjøre det, men hvis de da kommer i posisjon til å kunne gjøre det, at de faktisk vil vurdere å gjøre det? Vi har hatt veldig få sånne dialoger. Det er ikke mange som har spurt om det. Og så er det jo litt sånn, hva er alternativene? Er det Amazon? Eller skal man jobbe med oss? Det er klart at sånn som vi er nå, så er det et start-up, og da kan man jo være med å påvirke hvis man er store partnere. Jeg føler at vi jobber godt med partnerne nå. Nå er det veldig tidlig early days, det må jeg si. Vi har jo helt hjemnetthandel som er et selskap vi har hatt i fire år. Vi har morgenlevering som vi har hatt i fire år. Vi har My Today som vi har kjørt nå i ... halvandet år, og så har vi Svors, som er på en måte rett ut av krybben. Men det er klart at det er early, early days. Men det er en investering som Skipsted tar, og som vi satser på, og det er jo forankret høyt opp i Skipsted. Ja, og det er forankret høyt opp i Skipsted, og Kristin Skoglund har jo sagt ved flere anledninger at når hun begynte i Skipstad igjen så snakket hun med en del nøkkelpersoner og en av de var deg og hun sa at det var en av de mest inspirerende samtalen hun hadde hatt hvorfor tror du det? Jeg har ikke spurt Kristin om det, men det burde jeg kanskje gjort. Men Kristin hadde en kunnskap om distribusjonen da hun forlot Aftenposten for en del år siden. Og så kom hun tilbake og møtte meg og hørte om reisen vi hadde tatt. Og den er nok veldig annerledes enn den hun kanskje tenkte. Ja. Samtidig så har vi de beste folka og en utrolig kul gjeng, så jeg tror at hun bare kjente at vi har energien, og vi føler at det er lett. Vi har fått til en masse ting vi ikke trodde vi skulle få til. Så jeg tror hun egentlig ble litt sånn blown away av at it makes sense å gjøre mer business på denne distribusjonen vi har. Vi kommer fortsatt til å ha aviser i mange år fremover, og da må vi gjøre noe med det distribusjonsnettverket, og at vi var på veldig god vei og hadde fått til veldig mye. Og så har vi en del av de businessene som gro mest i Skipsted akkurat nå, i min linje. Så jeg tror det er det som gjorde at hun ble overrasket. Hvordan balanserer du det med kjernebusiness, altså med papir, og det med nye businesser da? Hvordan balanserer du det i hverdagen? Kjempegodt spørsmål. Vi har veldig flinke lønere på den gamle businessen vår. De har vært med hele veien. De har vært med rundt bordet i alle de defining discussions vi har hatt, når vi har sagt at nå skal vi gjøre noe nytt, nå skal vi gjøre dette. Det har vi gjort når vi skulle stå til på netthandel, vi har gjort det når vi skulle gjøre målelevering, vi har gjort det når vi gjorde meg til deg, vi gjorde det nå når vi skulle gjøre Sorsh. Og da satt alle rundt bordet. Så alle er med, og da blir vi enige om at dette skal vi gjøre. Og for meg så jobber jeg allermest i min posisjon med forretningsutvikling og strategi. Jeg jobber jo på tvers av tre eiere i Norge, selv om jeg er ansatt av Skipsten. Så jobber Skipsten kanskje mer med forretningsutviklingen, og de andre mer med driften. Og derfor føler jeg at jeg er nødt til å jobbe veldig mye med forretningsutvikling. Så jeg tipper at kanskje 80 prosent av min tid er ned, og 20 prosent er mer i varet av driften og avisene. Men vi har veldig flinke ledere overalt. Jeg har en dream team rundt meg. Det er utrolig morsomme dager. Jeg kan også tenke meg at det er enklere å balansere de to ulike sidene av selskapet i skipsedistribusjon, hvor det er veldig tydelig sense of urgency, veldig tydelig burning platform. Så det er et stort instintiv for den eldre siden og den tradisjonelle siden til å være med på det nye. Hva tror du om det? Ja, absolutt. Og så tror jeg jo at postselskapene også har en ganske sterk burning-plattform. Post faller jo mer enn aviser i volum. Men når det er sagt, så tror jeg det er denne fantastiske kulturen i Skipsten. Som ny leder når jeg kom inn i Skipsten, så følte jeg med en gang at alle stolt på det jeg sa, fordi de mente at jeg kunne mitt fagområde, og det kan jeg jo. Men man stoler på, man skjønner dette med vekstselskaper, man skjønner at man må ta en risiko. Man skjønner at et vekstselskap kan endre retning litt underveis, og man lar folk holde på og tenker på hvordan vi skal skalere business. Og det har jeg ikke sett noe annet til den. Jeg vet ikke om du kjenner et annet industrikonsern som vokser på den måten Skipstad gjør, men jeg tror det er ganske unikt. Og for meg så var det litt sånn at jeg traff DNA-et mitt litt når jeg møtte Skipstad. Det er utrolig gøy å få lov. Ja, det er jo mange selskaper hvor man får lov til å gjøre ting, og som lager nye spennende produkter, og så gjør Chipsted også det. Jeg vet ikke om det er superunikt, men Chipsted har bevist at de har klart å lansere nye tjenester. Samtidig så er jo Chipsted Chipsted, og det er jo en... en gammel organisasjon som har drevet tradisjonelt med avi, som også har gått over på rubrikk, og som nå har skilt ut betydelige mengder av den internasjonale virksomheten, og nå fått et nytt chipsted og en ny strategi. Hvordan føler du at det påvirker din arbeidsplass, altså med den nye strategien nå, versus det som var tidligere, hvor chipsted var alt mulig og store internasjonale operasjoner? Skipsteddistribusjonen har virksomhet i Norge og i Sverige. Og vi har større fokus mot dette markedet nå enn det man kanskje har hatt i perioden før. Samtidig så har skipsteddistribusjonen blitt flyttet til skipstedorganisasjonen. Vi lå... ute på en måte nede litt i en linje, og nå sitter vi i det som er vekst, next, divisjonen i skipset, så man satser på skipset-distribusjon. Så vi har egentlig blitt løftet opp og frem etter at Kristin kom, og fått veldig mye større mandater og muligheter. Og så ser man, og det som jeg synes er aller mest spennende akkurat nå, ja, vi jobber B-tusse, men vi jobber også C-tusse. Vi setter fokus på sirkulær økonomi, vi setter fokus på behærekraft. Vi har veldig behærekraftig måte å levere avisene på. Vi går i snitt mindre enn 100 meter per pakke. Når du skal hente en pakke et annet sted, så bruker du i snitt mye mer enn det, og som oftest så kjører du. Det er bra. Samtidig bygger vi plattformer med alle sirkulære pakker. butikkene, type Ties, Repairable, Bookies. Vi prøver å lage sånn sømløse håndklikk-shopping-grensesnitt på C2C, og det er ganske komplisert. Men det får vi lov til, og vi jobber jo hardt med Finn også. Vi har Finn levert tjenesten som er en my-to-die-tjeneste. Hvorfor heter ikke den helt igjen da? Nei, det kan godt ha noen kompleter det. Det virker for meg som at brandingen deres er veldig... Dere har forskjellige brands, og det skaper egentlig litt sånn forvirring for forbrukere, spesielt når det er når du prøver å skape denne sømløse opplevelsen og knytte noen spesielle verdier til disse brandene så hvorfor ikke bare samle alt i en i et brand og ha ulike funksjonalitet i stedet for at hver funksjonalitet har et eget brand og det vi diskuterer det Helt hjemme er jo egentlig leveringsnettverket. Vi hadde ikke noe blend, vi fikk ut at det er bedre å bygge ett enn flere den gangen. Men det eies av både Skipsted, Amedia og Polaris til evig tid sammen. Så er det noen av disse andre selskapene som da eier blant annet Sors som eier 100% av Skipsted per nå. Og så må vi se litt på hvordan vi skal gjøre det fremover. Ser du at eierkonstellasjonen påvirker brukeropplevelse? Bare i dag så tror jeg ikke den gjør det. Vi har jo like kvalitet på helt hjemme i hele landet, vi jobber her på samme måte, det er helt like IT-løsning, vi kapitaliserer på det. Så jeg tror ikke forbruker gjør det, men vi ser at Sors og helt hjemme plutselig går litt sånn ved siden av hverandre. Og så må vi ta litt tak i det. Det er det som er poenget mitt, altså egenkonstruksjonen som resulterer da i en Kanskje ikke optimal brandstrategi, som igjen resulterer i at det blir vanskelig for kunden å forstå de ulike brandene. Så ser du en link mellom eierkonstellasjon og merkevaresstrategi. Vi får se hva vi gjør med det. Og så dette med søvnløs opplevelse. Fordi det er jo mye lettere å styre en god opplevelse når du eier hele verdikjeden. Altså fra produkt til levering, for eksempel. Mens dere tar av det siste leddet. Bare et lite eksempel for meg selv. Jeg har faktisk selv registrert meg på Svors, og bestilte noe fra Stormberg på en lørdag, og jeg fikk ikke varen før på onsdag. Jeg hadde forventet å få den på tirsdag, og jeg vet at det ikke var Svors sin skyld, fordi jeg er litt oversnittlig opptatt av det. Det var liksom Stormberg sin skyld, egentlig. Men det er jo Svors, eller faktisk var det helt hjem som var den som kommuniserte med meg. Så Svors var egentlig bare usynlig for meg når jeg fikk... Det var som om jeg fikk en melding fra helt hjem. Så det var en ting, at jeg var epistil med svars, men jeg får pakken en dag senere enn forventet. Det er en dårlig kundeopplevelse, og jeg vet ikke hva det er deres skyld. Når du ikke har kontroll på hele verdikjeden, så er det krevende å være en avsender av god kundeopplevelse. Ser du den problemstillingen? Absolutt. Og det er jo, vi har jo kontroll på lagrene til de butikkene, og det er klart at vi har valgt å jobbe med partner i stedet for å ha alle disse varene på lager selv. Amazon hadde også det i begynnelsen. Vi må nok se på hva man skal gjøre med det, og det kan også dreie seg om å stille krav til de kundene om hvor fort dette skal gå inne på et lager. Fordi logistikkjeden har vi ganske god kontroll på. Vi vet eksakt når disse pakkene kommer frem egentlig. Vi er litt redde for å kommunisere det nettopp fordi vi ikke har kontroll på det hele tatt. Og så vil vi se hva vi gjør med det. Hva kan man gjøre med det? Man kan stille krav til de som har varene, hjelpe dem. Vi har eksempelvis noen kunder som vi henter opp i Stockholmsområdet klokken ett, og det varene er fremme hos deg før klokka syv hjemme hos deg neste morgen. Så da har vi på en måte hjulpet til med å få hele flyten opp å stå. Og jeg tror at dette her er jo forbrukeropplevelser. Forbrukerne må få det de ønsker i fremtiden, og da vil disse lagerne også kanskje ikke stenge det du var utsatt for. Det var vel et lager som stengte klokka fem på en fredag, tenker jeg. Ja, det er bare, tror du det er faktisk, ja, du vil jo si ja til det selvfølgelig, men noen mener at det ikke er mulig å skape den beste kundopplevelsen så lenge du ikke styrer alle leddene i en verdikjede. Skjønner du det argumentet? Ja, jeg kan skjønne argumentet. På den andre siden så vil man kanskje også for fem år siden sagt at det er helt umulig å lage et helt hjem i Norge, fordi det er ingen som eier logistikken fullt og helt for hele landet. Og de som kjøper logistikk i Norge, de kjøper for hele landet, fordi Norge er et ganske lite land i antall kunder. Men det har vi fått til helt kjempefint, selv om vi er tre forskjellige mediekonserter som eier så går det kjempebra. Jeg tror det kommer litt an på hvilken interesse man har sammen, hva slags mål man har satt seg sammen, og hvordan man jobber sammen om det. Jeg tenker at nordiske nettbutikker, hvis vi skal tåle konkurransen med Amazon, Så må du jo legge om da. Men jeg vil jo være enig at det er enklere med en 10% eierandel og begrenset antall aktører som er inne på plattformen versus at dere faktisk er på Amazon-størrelse i Norden. La oss si det er 100% av markedet, eller la oss si det er 50% av markedet. Skalerer det? Vil du si at det skalerer? Ja, nå har ambisjonene fått mer enn 10% av markedet da. For å si det på den måten. Vi vil veldig gjerne ha veldig mange nettbehandlere med oss. Nettopp, og klarer du å skalere kundeopplevelsen med skalering av bedriften? Ja, det tror jeg. Det tror jeg. Og så er det, vi skal jo i hvert fall jobbe for sluttbruker. Det er jo derfor vi gjør dette her. Nevnte jeg posten og Samora? Eller gjorde jeg det kanskje før vi begynte å snakke? Samora? Nei, det var før vi begynte å snakke. Ja, for posten har jo en nettside, samora.no, hvor de tilbyr egentlig det samme som... dere, men får 149 kroner i måneden. Men dette er noe dere har vært opps på. Ja, det har vi. Men vi kjente litt på det. Vi oppdaget dette... Før sommeren. Og da var vi litt hette oppå så, så det er jo litt sånn konkurranseinstinkt da, når man jobber med noe. Og så var vi relativt klare for lanseringen og hadde satt datoen og jobbet veldig målrettet med den og hadde fått mange partnere med oss. Så Ja, vi har nå på en måte rukt å komme i markedet med det, så vi ser hva posten gjør. Jeg synes de er flinke, de er mye spennende. Det er en pris på 149 kroner i måneden, dere ligger på 20 kroner i måneden, som er vesentlig lavere, ikke minst vesentlig lavere enn Amazon Prime uten sammenligning for øvrig. Men hva betyr den prisen egentlig? Hvorfor er det så lavt? Den er så lav fordi vi mener at det skal være en no-brainer å ta dette abonnementet, og at du får veldig mye verdi for pengene, sånn som det er i dag. Vi ønsker å få med oss flest mulig og bygge abonnementet ut med annet innhold etter hvert. Og da innhold som konsument ønsker. La oss si posten med, jeg vet ikke hvor stor andel de har, 50-60% av pakkelevering. Pakkelevering er kanskje enda mer, tenker jeg, 80 pluss. Hvis de skulle lansert sånn tjeneste, selv med 149 kroner i måneden, er ikke det et mye bedre verdiforslag? Fordi det er det alt, i anførselstegn. Ja, hvis vi integrerer med alle nettbutikkene, så har vi den jobben ikke nødvendigvis gjort. Og så er det litt sånn, hvor mye er man villig til å betale for frakt? Vi er jo helt enige at frakt er på en måte et, du kalte det nødvendig onde. Det er jo ikke et onde, det er jo kjempefint å få noe levert hjem, spør du meg. Jeg synes det er forferdelig hver gang man går og henter noe på en butikk. Ja. Men spørsmålet er jo hva er du villig til å betale? Vi har jo hatt lange diskusjoner om det. Kanskje den aller vanskeligste diskusjonen i hele Svors. Hvordan lander man på en sånn pris egentlig? For det er interessant. Hvordan finner du en pris på noe? Det er jo både å teste litt i markedet, kunder, diskusjoner, businesscasene våre, hva er verdien, hva er opplevd verdi for en kunde, og så lander vi på 29, vi ser at det er god verdi for kunder, vi ser at vi kan leve med det. Når blir det lønnsomt for dere til den prisen? Det er en investering. Vi er inn i et for the long haul, hvis det fungerer som det skal. Så et par år, kanskje. Hvor mange kunder er det dere trenger for at det skal gå break-even? Det husker jeg ikke nå. Også får vi se hvordan det utvikler seg. Det føler jeg at man... Vi har en plan, men man vet aldri om det blir den planen når man kjører et vekstselskap. Akkurat nå går det foran planen, men det er jo ikke sikkert at det gjør det om to måneder. Hva vil du selv si er den største utfordringen til tjenesten? Tjenestforskning? Jeg tror det er å få mer varer helt hjemme. for å bygge på det verdiforslaget. Hvis du ser på alle forbrukerundersøkelser i dag, så ønsker opp mot 70 prosent av forbrukere å få levert hjem, men de synes det er et pain point at de har nødt til å være der, og så er de usikre på sikkerheten, og så koster det for mye penger. å løse det. Da dreier det seg om både å få folk til å tørre å velge det, både sikkerhet, både hastighet og kostnad. Kostnad har vi på en måte løst, men det er å få et større andel hjem og få folk til å velge det. Så et større andel, eller flere pakker per bestilling? Eller... For oss er det fordelen med avistdistribusjon, når vi får en abonnent så vet vi at vi skal til den adressen seks dager i uken fremover, så da er vi der. Og da er det liksom ikke så viktig for oss om pakken kommer den ene dagen eller den andre dagen. Og så legger vi det på et nettverk, så den ruta eksisterer allerede. Så om man vil kjøpe tre ting samtidig eller kjøpe de etter hverandre, det er ikke så viktig for oss akkurat nå. Men jeg vil jo anta at et av verdiforslagene til nettbutikkene er at de vil handle mer enn de ellers ville gjort. fordi frakten er inkludert. I hvert fall hos de som er med oss. Ja, i den situasjonen. Hvordan synes du det samsvarer med det du sa i sted om dette med bærekraft og sirkulær økonomi? Altså, på den siden oppfordret til å lage et produkt som får folk til å konsumere mer, samtidig så er det ikke det vi trenger i verden, at man får folk til å konsumere mer. For det første så legger vi dette på ruter som allerede eksisterer, som jeg sa. Så da gjelder det å få mest mulig varer på en rute. Og det jobber vi med. Vi har ikke flere nettverk. Vi kjører med det nettverket vi har. Men det andre er jo at denne Sors og alt vi nå setter opp med My2Day, det er jo for å gjøre sirkulær økonomi i neste omgang. Og vi skjønner jo at disse merkevarene, hvis man følger med på type Berggans, Nordøna, etc., jobber jo nå med selskap. B2C-tog, B2C-tog, C2C-tog er løsninger. Og det er jo nettopp den plattformen vi sitter og bygger. Så det er jo nettopp dit vi ønsker oss. Ja, du så ikke helt på hvorfor dere jobber med et verdiforslag som skal øke konsumpsjonen til forbruker på den ene siden, og så bruker dere sirkulær økonomi og bærekraftsargument på den andre siden. Ja, det kan jo være det samme. Hvordan da? Allerede i dag ligger mer til deg inne i sosialbonemanget. Så du kan jo tenke deg at det er gjennom det samme abonnementet, at du også kan gjøre C2C og C2B, eller om det skal til repair eller remake, eller reuse eller resell, det kan du. Så plattformen er robust og bygges for det, og har blitt bygget for det allerede nå. Ja, det er et godt poeng. Så vi ønsker virkelig å jobbe med det, og selvfølgelig finne det viktig, men vi jobber også med de andre... nettstedene som utvikler seg innenfor dette, og heier enormt på de. Det er spennende dager, synes jeg. Selv kjøper jeg egentlig alle bøker på Bukis, og jeg skjønner ikke hvorfor ingen andre gjør det. Ja, ja. Siste spørsmål, og det handler om skiftedistribusjon. Vi var litt inne på det, men skiftedistribusjons største utfordring, hva er det? Vi skal klare en transisjon fra at det blir færre og færre aviser, og vi bygger flere og flere pakker over tid, og det er Det er egentlig to hovedting. Det ene er jo at samtidig som vi skal gjøre det, da skal vi skru om nettverket vårt og hvordan vi jobber ved hjelp av ny teknologi. Der er vi veldig godt på vei, jeg er veldig flink leder, men det skjer fryktelig mye på logistikktekk, og der skal vi henge med og følge med. Det er maskinlæring, det er prediksjon, det er optimering, det har vi jobbet med mange år, men vi skal ta transisjonen innenfor en ganske kort tid. Og samtidig skal vi få mer og mer pakker hjem, både størrelsen, frekvensen, samtidig som det er bærekraftig. Det er ordentlige logistikkoppgaver. Det er ikke bare salg og bygge nye salgselskaper, men tunge logistikkoppgaver i det vi holder på med. Ja, for er det en tidsfrist? Dere må klare å omsette for mer i nye tjenester På et eller annet tidspunkt? Eller så er det kaputt? Det kommer litt an på hvordan det utvikler seg med aviser. Da jeg begynte i Skipset i 2013, så var man jo sikker på at man ikke skulle ha noen særlige papiraviser om to år. Men horisonten er blitt utvidet hele tiden, og nå er det ikke så veldig mange i mediebransjen som tenker at det ikke blir aviser. Man bare tenker at det blir en annen form og en annen frekvens på sikt. Og det vil vi ha noe å si for dere. Ikke sant? Det har vi målsomt å si for oss. Så vi jobber jo, det som er bra, og det er eierne våre, så da har vi en veldig god dialog og snakker mye sammen. Og sånn som det ser ut nå, så er det sånn at aviser, det går, altså ja, det går nedover, men det går for så vidt også overraskende bra mange steder da. Det er spennende, veldig spennende. Hva tror du da? Hva er sannsynligheten for at man får til og skuta før det er for sent. Det klarte vi å klare det. Vi har klart alt vi har prøvd hittil, og dette får vi til. Alle skal i hvert fall gjøre sitt beste, og det spruter energi opp i andre etasj over gata her. Så vi kommer til å gjøre alt vi kan tenke på. Trine, takk skal du ha. Tusen hjertelig takk for at du kunne være gjest i vår podcast. Teksting av Nicolai Winther Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.