‹ Tilbage til podcasts ‹ Shifter

9/20/2023

--Dette ville jeg gjort anderledes: Carl-Nicolai Wessmann om reisen til Spiff.

Carl-Nicolai Wessmann, medgründer av Spiff, en spareapp som ble lansert i 2014, deler sin erfaring om reisen til Spiff. Han snakker om utfordringene med å skaffe finansiering, bygge partnerskap med banker og navigere i et komplekst regulatorisk miljø. Han reflekterer over de viktigste lærdommene fra Spiffs historie, spesielt behovet for å ha et sterkt team, en kynisk forståelse av bransjen og en god risikohåndteringsstrategi. Wessmann argumenterer for at norske teknologiselskaper må bli bedre på å skalere opp internasjonalt og at det er en mangel på et modent økosystem for å støtte denne veksten.

00:00

Carl-Nikolai Vessmann deler sin reise fra idéen til suksessen med spareappen Spiff og utfordringene underveis.

11:06

Vi lærte viktigheten av å kommunisere dårlige nyheter til investorer for å få hjelp og finne løsninger.

16:28

Podkasten diskuterer utfordringer med lave marginer i B2B og B2C-markeder og viktigheten av strategiske partnerskap, spesielt med banker.

21:43

Det er viktig for gründere å vurdere alternative nasjonale og internasjonale markeder for å redusere risikoen ved lansering.

29:01

Norsk elbilpolitikk har stimulert vekst i ladeselskaper og teknologigründere, men behovet for bedre støtte og kapital er stort.

Hei, og velkommen til Skifters

Transkript

Hei, og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest har grunnet spareappen Spiff og tok opp kampen med de store. Med en voldsom sterevne kom det likevel til sverd til et punkt hvor man ikke kunne fortsette driften. Nå sitter han her med mer erfaring enn du noensinne kan forestille deg. Velkommen Carl-Nikolai Vessmann, gründer av Spiff og tidligere CEO av Spiff. Tusen takk. Hvor lenge er det nå? April i fjor var det? Ja.

Litt over et år siden vi la ned. Og veldig kort, hva er Spiff når du startet det? Spiff startet faktisk her på huset, i Skipsted. Så jeg hadde begynt å drodle med en studiekamerat om å gjøre investering litt lettere. Og mens jeg jobbet i Skipsted, dette var vel tilbake i 2013, så hadde vi begynt å konkretisere ideen, og da

Jeg reiste til USA på videreutdannelse, så testet jeg ideen på noen klasskammerater.

Og en av de sa at det der vil jeg være med på. Gjør det det enklere å investere? Flere får muligheten. Og han sa at han kunne investere i 100 000 dollar, uansett hva vi valgte å gjøre med det. Ja, hvem var det der da? Det er en som heter Tom Martin, som var en klasskammerat. En klasskammerat fra USA som ville putte 100 000 dollar i dette der? Korrekt. Altså er det en sånn nøtteskal bilde på hvordan man tenker rundt det å satse på selskapet i Norge versus USA?

uten tvil. Det er en stor kultur for oss å satse på tilfase i et stort marked som USA, og det gjøres i lommer her i Norge også, men det var helt klart det som var ursleaksibene for å

tørre å håpe. Ja, så du var på Studiopoll i USA mens du jobbet i Kipste. Du jobbet i strategiavdeling til Kipste. Og så fikk du testet ut ideen på flere folk, og en ville gi deg penger til og med, og da kommer du tilbake og sier jobben. Er det sånn det funker? Ja, da kom jeg tilbake også med en liten sønn som ble født der borte, og det...

Da var jeg i pappapermisjon først, og sparte opp en del penger på det, og forespurte skipssted også, om de hadde lyst til at vi skulle gjøre den ideen vi hadde her. Men det var ikke en strategisk prioritering, så da valgte vi å slutte etter pappapermisjon. Jeg husker jo det. Jeg husker den første appen deres, og den heter ikke Spiff, nå har jeg glemt hva den heter. Lettspart. Det var det. Lettspart.no

I sin enkleste form lagde vi en nettside, lesbart.no, hvor man kunne legge inn sin e-postadress og være med på venteliste. Og det var det som var startskuddet for å begynne å bygge Spiff. Når var dette? 2015? 2014? Slutten av 2014 så hadde vi, altså jeg flyttet inn i Startup Lab november 2014. Og da

Og da pitchet vi på noe sånt her Winter Pitch Party hos dem. Da pitchet vi hele ideen og alt, og det var vel kanskje første gang det ble oppdaget utenfor skrivebordet vårt. Ja, og

Da hadde du med deg din kompagnong Steve. Ja, Steve og jeg gikk på skole sammen på Bay, og det var han og jeg som hadde drådlet om det å gjøre investeringer enklere. Så han var fremdeles i DNB, og jeg jobbet fra Startup Lab litt under det første året, før han joinet etter sommeren i 2015. Jeg husker jeg møtte dere på Startup Lab år 2016, tror jeg.

Da var dere ute med et produkt da? Nei, og det er litt av det vi kanskje kommer tilbake til, men vi hadde frontend-

av produkter løst i en første versjon. Og så handlet det veldig mye om å sikre seg et partnerskap med en bank i Norge. Før PSD 2, før Open Banking, før det var opplyst og vet at det kan være lurt med partnerskap. Så vi gikk rundene hos alle bankene i landet. Fordi ville det vært umulig uten et partnerskap? Da måtte vi ha selv blitt bank, eller

I ettertid kan man jo si at man kanskje kunne vært et betalingsforetak, men det å bli bank selv ville vært en farbar vei. Men igjen, på det tidspunktet skulle finansstilsynet vel ha et sted mellom 600-800 millioner kroner i egenkapital. Som første gransk gründere var det kanskje ikke det letteste. Nei, men ikke mulig. Ikke mulig. Ok, så da skal dere prøve å få til et partnerskap med en bank og fordre til det.

I starten, eller svaret er nei. Det var ingen banker som ville jobbe med oss, og det var mange i bank som bruker uttrykket høy og mørk, og det var veldig mange i bank som sa at det ikke var høy og mørke, men det eneste de var, var akkurat det. Nei, nei, nei. Skikkelig sånn innovation theater. Men,

Det er også mange som jobber i bank som hadde sett de samme endringene vi så, og hadde lyst til dette. Så vi ga ikke opp. Vi banket på andre gang, tredje gang, og sprette ordet rundt lett spart og vår filosofi. Vi brukte en del tid på å pitche, for vi visste vi måtte få med noen banker. Og det var da Randi Mariamas, som er sjef i Norge for personmarkedet der,

Hun var sjef for Nordea Liv, altså livsforsikringsselskapet i Nordea i Norge. Og hun tok kontakt etter et event i 2016 og sa at vi i Nordea Liv har noen utviklere i Bergen, i Fyllingsdalen, som kunne tenke seg å prøve å se om vi kan få til noe her sammen. Og det var jo liksom startskuddet på Spiff, når det gikk fra egentlig en skrivebordshøvelse med Frontend-app,

til å bli et reelt selskap. Og hva skjedde da, konkret? Vi boket to møter om i Startup Lab. Det ene var forbeholdt teknisk integrasjon med Nordea Livs kjernesystemer. Og det andre var de som, i de respektive selskapene, som skulle jobbe med go-to-market, hvordan å få dette ut i markedet.

Det gjorde vi. Vi la en plan sammen for å integrere oss mot fondskontosystemet til Nordea, og så la vi en plan for å gå til markedet og jobbet etter det. Hvordan gikk det da?

Vi lyktes med å integrere mot når det er liv, og det var veldig lærerikt for oss, fordi vi kunne ingenting om kjernesystemer. I bank er det, altså de hadde veldig koldt på sine, og det var gode testmiljøer, det var egne compliance KYC løp som måtte oppfylles, og vi fikk egentlig da ryddet opp i veldig mye av tankegodset vårt, og fikk til en strukturert prosess, og kom helt

Helt frem til en pilot. Og den piloten, hvis jeg bare spoler, husker jeg når det var, det var vel 20... Vi lyktes med å lansere pilot slutten av 2016, begynnelsen av 2017.

Da hadde vi integrert med en fondskonto som har et livsforsikringselement. Det er et ganske komplekst finansiellt produkt i en spareapp som skal gjøre det enkelt for folk. Så vi hadde bygget opp en stor venteliste og lanserte dette live for jeg lurer på om det var 100 stykk som var med i den første piloten. Og hele formålet med Spiff det var jo å gjøre det enkelt å spare og hovedessensen var å gjøre det enkelt å spare sammen. Fordi vi...

Mente at hvis du delte et sparemål, så var det litt sånn som å trene med en venn, så er det lettere å nå målet sammen da.

Og når vi testet dette, så var det absolutt ingen av de hundre som ville invitere sine venner eller familie til å dele en spareplan hvor det underliggende produktet var en fondskonto. For mange er fremdeles det noe som ikke de driver med hver dag. Det var kompleks, og det var med risiko. Så da skjønte vi sammen med Nordea Liv at

vi må ha en sparekonto. Altså, det må bli enda enklere. Så den piloten var jo med å forme det som Spiff ble til som produkt da. Ja, for man regner jo, altså man tar jo noen sånne antakelser for gitt, som man kunne man ha testet ut det i forkant. Mm.

Ja, det er klart man kunne. Vi brukte en metodikk som heter design thinking, hvor man pretotyper og tester konsepter både visuelt og med klikkbare prototyper. Men så er det noe du får ikke testet reelt før folk putter penger i det. Og når folk putter penger i det, så fikk vi da...

første gang testet da, er folk villige til å dele på en sånn type risiko da. Dele med en venn at dette er noe du bør investere i. Ja, så da var det ikke, da måtte dere opprette en slags sparekonto også da, som ikke var basert på fond, var det sånn? Yes. Så dette er igjen starten av 2017, og det var, vi ble kjempegodt mottatt også med det i Nordea, vi sa vi trenger en sparekonto, og da var det jo fra Nordea Liv over til banken, og Nordea Banken er jo et litt større dyr, og

Hadde da hovedkontor i Stockholm og venture-armen sin i København. Og vi lyktes å bruke en tredjepart her i Norge til å integrere mot det gamle kjernesystemet i Nordea og gå gjennom noe som heter third-party risk assessment, som er deres vendor due diligence som man må gjennom. Parallelt med det så gikk vi opp løpet med finansstilsynet og ble verdipapirforetak. Så da var vi all hands on deck for å få dette ut i markedet.

Og ut på vårparten 2017 så var det kanskje det som var første ordentlig slag i trynet. Da besluttet Nordea, da hadde vi lyktes med å integrere mot banken. Vi stod relativt klare til å lansere i markedet i 2017.

Og så bestemte Nordea for å flytte hovedkontor til Finland. Det var en beslutning. Og den andre var å stoppe all nyutvikling på det gamle kjernesystemet vi hadde integrert mot. Og selvfølgelig så kom vi, vi var sist i køen. Det skjønner jeg jo. Men da måtte vi ut og finne oss en ny bank. Og vi visste at vi ikke kunne lansere uten sparekonto, og da var det et ganske stort tilbakeslag da.

Ja, altså er det ikke det grunnen til livet består av? Tilbakeslag som du må overkomme hele tiden? Ja, det er det. Hvordan pakler du det da når du får den der? Hva tenker du da? Der og da har du allerede tatt en del forpliktelser på deg. Du har allerede en del tusen som var på venteliste til å bli kunder. Vi hadde etablerte partnerskap med Nordea. Vi...

Vi hadde investorer som hadde investert ganske mye penger. På det tidspunktet var det allerede investert 15 millioner kroner i selskapet.

Det som vi ble bedre og bedre på, det var jo å gi dårlig. Når det skjer noe som ikke går etter planen, når det er en dårlig dag på jobb, det er å være mye tydeligere å åpne på det, omfor investorer, styre, og med en gang ta de dårlige nyhetene, fordi da kan man få hjelp til å løse det. Og det

Det fikk vi til da. Da var det å kaste seg rundt og begynne på den samme bankrunden igjen, til alle de som allerede hadde sagt nei. Og da fikk vi tak i...

Han som var leder i BN Bank. For vi visste at BN Bank hadde gjort oppkoblingen i Norge allerede til M-Cash på underliggende kontor. M-Cash var før Vips, så lagde de jo Vips før Vips. Og vi visste da at vi trengte et lignende type teknisk oppsett. Så vi fikk tak i da Sio Gunnar i BN Bank.

Og han tente litt på dette, han syntes dette var spennende, og sammen med teamet der, så sa de ja. Er det Gunnar Hovland? Gunnar Hovland, ja. Som ble sjef i Tine. Som ble sjef i Tine, og som nå er... Er det Tine eller noe? Så han tok inn dere der?

Han hadde en veldig tydelig innovasjonstankegang i organisasjonen, hvor det var ikke så mange, men noen veldig få som jobbet med innovasjonsløpet til BN Bank i lys av PC2, neobanker. Hva er det BN Bank kan gjøre med dette? Det treffer jo litt på timingen. I den perioden var det veldig sånn, nå kommer PC2, nå kommer utfordrerne og utfordrerbankene på...

Det var 1000 cats og så videre og så videre. Alt var samtidig da, og DNB hadde vel da akkurat lansert spare, eller kommuniserte at de skulle lansere spare også. Så dette var noe som veldig mange jobbet med. Og Dreams var vel kanskje på veien i Norge da? De var på veien i Norge, ja. Med Øystein Høie, som nå sitter i VG-bygget. Og de har hentet mange millioner.

Dreams, vi ble godt kjent med Dreams og grinderne også i Stockholm, og de hentet totalt sett, så hentet de ti ganger så mye som oss. Det sier også litt. Det var ganske identiske produkter. Vi ble testet i tech.no opp mot hverandre, og det var liksom epler og epler. Det var ganske likt. Så dere fikk de ti ganger mer på

Vi fikk til å bygge mye mer effektivt i en teknisk kompleks bransje. Det var veldig fint. Vi hadde lært enormt mye sammen med Nordea og hadde en god dialog med dem at vi måtte ha en annen bank. Det var ryddig. Når vi kom inn med BNBank så var det et mye raskere løp. Integrasjonsløpet da var mye mer effektivt. Da fikk vi integrert oss mot Tieto Evri kjernebankssystem.

og dette var før PSD 2. Så det blir jo litt teknisk, men det var ingen dører åpne for oss. Vi prøvde veiene med VIPS, vi prøvde med alle kortutstederne, vi prøvde med kjernebankssystemene, og uten BN Bank da, så hadde vi heller ikke kommet til markedet. Nei, ikke sant? Og når du blir koblet på...

T2 Evris system, så er det noe som mange banker kjører på, er det ikke? Det er, altså bortsett fra DNB og Nordea som har sine egne kjernesystemer, men DNB er jo i stor grad bygget på toppen av T2 Evris det også. Så er det noe de aller fleste bankene i Norge kjører på. Så BNBank er en sparebank i en bank, så alle kjører på det. Og Vips kjører på det, og er det vel Digi.no? Og så var det Spiff. Ja, ja, exakt. Ja, nettopp.

Og da lanserer dere med sparebomentet via Benbank fra mange tusen brukere. Dere har vært flinke på konsumentsiden da. Ja, akkurat det er noe som vi lyktes med. Vi traff på et behov i markedet. Det var mange som begynte å prate om personlig økonomi og snakke om penger. Snakke om å ta ansvarlige, bevisste valg rundt sparepengene sine. Ja.

Vi lanserte juni 2018 med BN, og da hadde vi

Det var over 5000 på venteliste for å bruke tjenesten vår. Så det ga oss en motivasjon om at det er noe i dette. Og da hadde vi allerede testet produkten, så dagen vi slapp tjenesten i markedet, da var vi veldig stolte. Da var Every nede. Så det gikk ikke an å åpne konto dag 1, og det var det våre systemer som flagget, så vi måtte ta kontakt med dem og be dem om å sjekke en feilmelding og seilhet. Så det er en ganske...

kompleks teknisk stack som vi jobbet mot, men da vi lanserte det så funket det da. Så kult. Ja. Dere fikk jo med Sigrid Bonde Tusvik. Sigrid Bonde Tusvik var investor, så hun tok kontakt med oss og hadde lyst til å være med på løpet, og det viste jo også litt...

Både hun og Halge Kvadsheim var de som kontaktet oss, og det som skjedde var at hun også snakket varmt om dette i sine sosiale medier, og det funker jo. Det var kjempekraftfullt. Det er kanskje to av de beste dagene vi har hatt på nye kunder, det var jo når hun snakket varmt om det vi gjorde i appen.

Altså, dette produktet her, det er jo ikke et høymarginsprodukt. Nei. Ikke sant? Altså, det er lave marginer. Du må lande en sånn B2B-side med kompleks verdikjede. Altså, det er bare sånn superkompleks. I tillegg så må du lykkes i B2C-markedet med å skape produkter som folk vil ha.

Altså, det er dritvanskelig, dritvanskelig å lave marginer. Har du tenkt noe på det? Er det en smart idé å gå for? Jeg tok jo strategien fra Skipsted, som har torget som ikke det er noen høye marginer på, som er trafikkdriveren for alt annet som Finn.no gjør. Og Finn.no har jo kjempehøye marginer, fordi de andre vertikalene er lønnsomme, ekstremt lønnsomme. Få andre ting som er lovlig, som er så lønnsomt. Og det var den samme strategien vi

jobbet mot, og kan si, nå har vi snakket en del om at vi var avhengig av bankene. Der er den store nøkkelen. Kanskje fra dag 1 så burde vi tatt mer seriøst det spørsmålet om å bli bank selv, fordi hvis du er prisgitt et annet firma, og et annet firmas strategiske agenda for å komme ut i markedet, det er kanskje den største risikoen vi kjørte med.

Ja, ikke sant? Og det er jo sånn, altså, VIPS starter med vennbetaling, som det er ikke noe margin i det, det er til og med et tapsprosjekt. Men når de først er da innenfor og klarer å etablere en distribusjonskanal, så kan du jo legge på andre tjenester på toppen, som nettbetaling, etc. Det var litt sånn jeg tenkte, ok, vi må komme inn, og så på toppen, når vi har det inne, så kan vi lansere en del andre tjenester. Ja, vi visste jo innenfor, skal vi si, bank- og investerings...

Så visste vi at boliglån er der man har gode marginer, og så er det jo det å ha egne lisenser. Og det var et løp som vi også var i gang med på flere hold, å få til større volymer. Det er et volymspill innen investering og innen sparing. Og så kan det sies at nå er jo rentene mye høyere, så vi kunne jo hatt kanskje en bedre splitt i dag enn for snart ti år siden.

Men ja, det er interessant det der, altså. Det høres ut som det dere ønsket å bli var et slags grensesnitt for din personlige økonomi.

Og det er jo kanskje der en del av bankene valgte å si nei, da. Hvorfor skal man være med å bygge opp en... Ja, hvorfor skal man det? Nei, det er jo... Det var jo det store... Det skjedde i alle andre markeder. Og det ble flagget fra bransjen selv at det var interesse for å investere i det. Men, altså, hvis du setter deg i bankens strategiske posisjon, du er jo god på strategi. Ja, du er jo dritgod på det. Og...

Hvis de ikke har en interesse av å bygge det opp, hvordan kan man tenke at det er smart å være avhengig av denne aktøren for å bygge seg selv opp? Det er jo en del. Vi var jo første gang i reisen også, så vi må jo bare ta på vår klappe at det er mange av beslutningene som vi tok underveis, som i hindsight kanskje vi burde vurdert annerledes. Men hvis man tar opp seg banken og satt,

så er det jo litt som man har valgt å gjøre når andre deler av vertikalene blir utfordret. Vips velger, eller DNB velger å ikke ha Apple Pay, fordi Apple Pay er i alles lommebøker på telefonene. Det er et strategisk valg da å ha et alternativ. Og det har bankene gått sammen om. Og så viser det seg at

den samme market entry har ikke vært på sparing og investering i Norge. Det er et mer lukket marked og færre utenlandske aktører. Så det var kanskje ikke et like stort behov da for å faktisk ha en konkurrent da. Ja.

Og det vi alltid kontret med, det var jo at hvis vi lykkes, så er det en veldig enkel mekanisme med det å kjøpe seg opp og ha et styrt eierløp, og være medeire i det man er med å bygge, og sikre seg en path to control som er også veldig standard å ha i den type avhengighetssituasjoner. Altså det er

Det er jo veldig lett å være etterpåklok og se ting. Og når man er inni det selv, så er det vanskelig å observere seg selv når man er inni en ting selv. Og det er enda verre når man har en riktig visjon. Man vet hvordan ting kommer til å bli. Du vet at det kommer til å bli sånn. Så spørsmålet er bare, ok, men hvis du avhenger noen, og det ikke er i deres interesse,

Det er sånn lærdom, vi har samtalt med deg nå, så får jeg live lærdom på det punktet. Altså det der med å være avhengig av noen andre når du skal bygge noe. Det er skummelt. Og vet du hva, vi hadde jo kjempe mye både flinke folk i styret, investorer, vi hadde bankpartnere, det var veldig mange som heit på oss, var med å putte penger i det, jobbe med oss, bruke tid og ressurser. Det

Det å bli forespeilet akkurat det, og kanskje bli pushet hardere på det, det skulle jeg... Det kommer jeg til å gjøre med de som jeg jobber med fremover. Det finnes andre veier når man er i en sånn situasjon. For det å være avhengig av noen for å lansere, det er for stor risiko. Jeg tror det finnes...

andre veier, og det kunne være så enkelt som å faktisk lansere i et annet land. Eller så enkelt, det er ikke enkelt det heller, men det finnes andre veier som man skal gjøre gründere innen tech-bransjen i Norge bevisst på, at finnes. Fordi der kanskje økosystemet ikke er klart for den type, og det kan være innen veldig mange bransjer, medisin, utdanning, helse, altså proptech, hva enn det er, det finnes økosystemer rundt om i verden som har alle de

komponentene som trengs for å ta produkter til markedet. Den type løp kan man være mer oppspått av. De finnes. På den siden, ja. Kanskje det er lettere å lansere i andre land. Mindre reguleringer, mer modenhet. Det er en del sjekk på en del parametre som gjør at man kan identifisere noen områder eller markeder som er bedre, rent fra et teknisk perspektiv.

Samtidig er det jo det der, hvis du skal lansere i Finland, lokal forankring, alt det der, det er jo ikke bare bare. Nei, det er det ikke. Det som kanskje var mest, så vi ønsket jo å bygge SPIF fra Norge og vise at det var mulig å bygge finans-teknologi.

å konkurrere med det som man så andre steder i verden. Det var litt av drivkraften bak, og det var veldig spennende å prøve å få til. Og det å være veldig sta på det for tredje runden, det er kanskje der man skal være litt oppstående for å prøve å gjøre det samme om og om igjen. Når vi hadde fått lansert produktet vårt, det funket.

Da var vi egentlig klare til å ta det neste skrittet inn i et stort marked. Det å komme til markedet i Norge, det kan være fornuftig, det kan være verdt det. Men så, selv om vi hadde 10 000-vis av kunder som sparte 342 millioner kroner i appen, over 500 000 ganger sparte de. De sparte med venner, med familie, og vi brukte ikke en krone på markedsføring. Eller vi

Vi brukte 50 000 eller noe på markedsføring. Det var en hel side i Norwegians Inflate Magazine. Hvordan fant du det? Det var det beste måten å... Nei, jeg hadde en dårlig dag på jobb, og det var en veldig god seller. Og jeg kastet penger ut av vinduet. Men vi...

Det finnes, når du har validert produktet, det å da teste mot et stort marked, tror jeg er noe som vi kan lære av inntek. Der du trenger volymer, så kan det være fornuftig å prøve det ut. Hva er inntek for noe? Inntek? Nei. Innteknologi. Inntek, ja. Det er kanskje en ny forkortelse for en ny tech-bransje.

Ja, og få en validering og lansere stort i et annet større marked. Men det strider litt mot den norske kulturen, altså det vi er vant til. Vi tenker jo litt mindre her i Norge, føler jeg.

I primærnæringene er man kjempegod. Der er det et etablert løp. Man får fisken opp fra havet eller fra oppdrettsanleggene. Man har flyruter med også nasjonalt backede fly der logistikken er på plass. Og så har man sag- og distribusjonskontorer i hele verden. Fisken kommer til markedet i Tokyo, og det er under 12 timer etter at den er fisket. Det samme gjelder for energi.

Der er det kontorer i Houston og Singapore for å dekke markedene. Og det er jo litt sånn man kan lære at vi... Men kan vi lære fra sånne primære råvarenæringer til, hva er det du gjør for noe? Tjenestetekk, ja. Kall det tekk da, fordi det er norske, og ikke bare med alle som jobber fra Norge. Norge er et veldig godt sted å starte. Ja.

Det er veldig mye flinke mennesker, det er flinke, gode teknologimiljøer rundt universitetene, og det begynner å være ganske mye investorer som er villige til å putte penger på bordet i starten. Det samme gjør staten, men så er det den neste fasen. Når du trenger for å konkurrere i et stort marked, så trenger du ikke 7 millioner kroner, du trenger 50 for å komme i gang. Og da, den reisen, det er et stort gap. Hvis man tenker på teknologi,

norske tech-selskaper som en eksportvare på lik linje som laks, da trengs det et mottaksapparat i kanskje noen av de utvalgte store markedene da.

Det kan være seg i Frankrike, Tyskland, USA, det kan være seg i Sør-Østasia. Vi har jo store selskaper som kunne bidratt sammen med staten her. For det svenskene gjør, de har jo en egen løype med tidligere svenske gründere som bor i Silicon Valley. Ja, men det er akkurat det som er det vi mangler i Norge, føler jeg. Vi har liksom ikke de store tech-selskapene. Nei, vi har ikke det. Som hvor de fremtidige gründerne har gått i lære. Ja.

De har gått i lære på å skalere selskapet, og til slutt lanserer de sitt eget selskap med en funding fra tidligere grunner. Den mekanismen der føler jeg... Jeg vet ikke hvilke norske selskaper har lykkes sinnssykt i utlandet.

Det høres sikkert dum ut, men hvor mange er det som er sånn? Jeg har tenkt litt på det før jeg skulle hit. Fast ble jo kjøpt opp av Microsoft. Alt ble kjøpt opp. Så hele forskningsmiljøet til Fast, de sitter jo i Torgata, eller de satt i Torgata i hvert fall, og i Trondheim. Ja.

Det eneste jeg kan tenke på, og det samme er, man har sett opera ble jo stykt opp og delt, er ikke lenger i norsk eie, Kahoot, det skjer mye lignende der nå, og da er det ikke så mange, men nå ser vi at det er en ny generasjon med uredde gründere som velger å reise ut, og ikke sånn.

Jeg tror vi må løfte de frem og sikre at de også tar del i neste fase av verdiskapningen i norske tekstselskaper. Ja, men tenker du at det er statens ansvar? Eller hva tenker du at det må bare skje? Det er

Alle som jobber med dette, alle som har interesse av å se norsk teknologi bli eksportvare, så vi også kan få til noen av de store selskapene, globale tech-selskaper, det har vi muligheten til å få til derfra. Så hvem sitt ansvar der? Jeg tror det er alle i verdikjeden. Ta et eksempel. Svenskene har jo ikke fått dette på grunn av svenske innovasjoner i Norge.

Eller innoversjon Sverige, det er ikke derfor de har fått til disse tingene. Svenske staten er veldig involvert i industripolitikken, og det var de allerede da Sam Eide begynte å prøve å bygge ut vannkraft i Norge. Da var det Wallenberg-familien og svenske stat som var med å backe dette utenfor Sverige. Bygge industri utenfor. Og det skjer som en hel verdikjede som må stå samlet. Ja, ja.

Hva skulle jeg si for noe? Jeg skulle si noe smart. Jo, ikke så veldig smart. Litt smart. Tannberg. Det er et spennende miljø. Det har kommet mye spennende ut av det. Høddele. Du har en jord.

Pexip, ja. Han Jonas Rinde gikk no mono, og nå har han blitt med et bike. Du har en del av disse gutta, bokstavlig talt, som har vært med på noen reiser før, og som starter på nytt, og tiltrekker seg en ganske enkelt funding, vil jeg tro. Serigrynder er noe som du, i neste ord, åbevises av.

Det ligger noe der, og så lå det noe bort fra EASY, eller den enden på Visa for EASY litt av noe. Så er det mye ladeselskaper som har kommet ut fra Zaptec i Stavanger. Du har fått EASY, du har fått ikke minst Amina, og EASY, som egentlig har gjort det veldig bra. Jeg tenkte på akkurat det, for jeg tenker det er sånn, på grunn av norsk elbilpolitikk,

så har det blitt et voldsomt behov for ladere i Norge. Og ergo så har du fått ladeselskaper. Og så har du NOD som gikk veien til OI Combinator til USA og jobbet med lade- og elektrisitet-appgiver der. Salto. Så det er noe med det her. Jeg tenker den norske starten burde egentlig legge til rette for

eller ikke bare det, men kan det være et spor at man legger til rette, altså gjennom annen politikk, at vi skal være best på det, og så vil det dukke opp muligheter for å bygge tjenester og produkter rundt de områdene.

Helt klart. Og det gjøres en del allerede. Og du har jo sånn som Tink, som er Innovation Norges startprogram i San Francisco. Man har ambassadene og Innovation Norge jobbet tett sammen. Men det er nok ikke et... Det er et ganske uformelt nettverk forløpig av teknologigryndere. Og det man ser er jo at litt av den kapitalen som genereres fra om det er exits eller salg fra norske teknologigryndere, det er veldig mye mindre

enn for eksempel fra Stockholmsbaserte selskaper, og det samme med Singaporebasert og så videre. Og jeg ble spurt sånn, ok, men skal man oppfordre norske selskaper til å dra ut av landet? Vil man ikke da miste verdiskapningen i landet og så videre? Og jeg tenker at et sted må man begynne. Det er veldig mye bra verdiskapning som skjer i Norge, selv om vi har store eksportbedrifter.

Det vil det alltid være. Og at vi da skal være flinke på å løfte frem de som faktisk tar en, det er ganske stor risiko å reise ut fra, vekk fra landet man bor i og prøve seg. Ta Alexander Svanevik som har bygget opp Nansen fra Singapore til å bli et verdensledende analyseselskap innen da CryptoWeb3. Ja.

Det er imponerende, og jeg synes at det bør løftes frem i mye større grad. Nå skrives det jo, dere i avisen i skifter, så skriver jo at, og så spør bankbransjen om at fintech er død og bølgen er over. Den har aldri vært mer relevant, altså digitalisering innen bank og finans, med AI i tillegg, det har aldri vært mer relevant å investere tungt i digitalisering.

Og vi har norske gründere i Nansen i Singapore. June Analytics, som jeg tror de vel dro til San Francisco. Safety Wing, som er et globalt forsikringsselskap. Man har

Man har en del som allerede er ute og gjør mye bra arbeid. Man må også se på det, for det er eksportbedrifter man passer på. Men SafeTving er bygget fra USA, er det ikke det? Det er bygget fra USA, men med en eller flere norske gründere. Man kan tenke seg at hvis man gir dette litt tid, gir det en tilbud,

to business cycles da, 15 års tid, så er det rimelig å anta at på et eller annet tidspunkt så er det mange av de som vil etablere seg i Norge, og det å da hele tiden passe på å fostre opp, eller ta vare på de grunnerne, tror jeg er veldig viktig da.

Vi må tilbake til det det egentlig skal handle om, og det er Spiff. Det er superspennende, og vi skal kanskje komme litt tilbake til det senere. Men ja, dere lanserer med BN Bank mange brukere. Dere gjør det dritbra. Dere gjør en test med

med såkalt Dreams, så får du nesten samme skår. I snitt så sparte Spiff-brukere dobbelt så mye hver måned enn det Dreams-brukere gjorde. Og hva betyr det? Det betyr i netto, altså hvor mye... Altså vi hadde ganske likt aldersspendt på brukerne våre, ganske unge brukere. I snitt hver måned så sparte Spiff-brukere da, nå husker jeg ikke akkurat referansetalen, men det var 1500 kroner i måneden.

som er da mer enn det snitt nordmann sparer i fond hver måned. Mens i Dreams så ble det spart halvparten for mye. Og veldig enkelt, de hadde veldig mye mikro-gamification og mye bells and whistles og gøy. Men det vi hadde gjort som vi lyktes med der, og det er på design-siden,

Det viktigste man kan gjøre for å ha en effekt på sparingen sin, det er å sette av så mye som mulig av lønnen hver måned. Og det er det vi hadde designet mot. Så vi hadde færre sparetransaksjoner, og så nudget vi brukerne til å spare så mye som de kunne. Men hvor mye var det dere gjorde i appen, og hvilke typer brukere tiltraktet dere?

Jeg vil si det er 100% hva vi gjorde i appen. Det viktigste vi gjorde eksempelvis, det var å få på plass månedlig sparing som en teknologikomplement. Og det vi pushet på toppen når du skulle starte en ny spareplan, det var å spare månedlig til en buffer, og spare månedlig til de store tingene i livet. Det jeg ikke har skjønt helt med Siv, det er, altså jeg har jo en bankkonto i dag, og

Og på bankkontoen min kan jeg sette opp en bankkonto til, eller sånn i min bank kan jeg sette opp en ekstra bankkonto som jeg kaller for sparekonto. Og så kan jeg sette opp at hver måned når jeg får lønn, så trekker jeg 4000 kroner over tøyen. Og så hvorfor trenger jeg da spiff?

Det er jo veldig enkelt. Det er ikke alle som er flinke til å spare. Det er ikke alle som har den vanen. Vi kaller det en sparemuskel. Man må trene sparemuskelen sin. Men er det ikke automatisk? Er det ikke bare å sette opp en spare...

Så du sier at alle som er... Våre snittbrukere var 29,5 år gamle. Så da sier man at de aller fleste på den alderen har en veldig ryddig økonomi og sparer samme prosentandel av lønnen hver måned. Sånn er det ikke. Det er noen mennesker som er mer strukturerte enn andre i privatekonomi. Og det vi ser, det som er litt moro med den...

Vi gjorde sparing til noe som var litt gøy, og det å gjøre det morsomt å spare penger, det er det ikke å gå og opprette en ny konto. Da er man spesielt interessert, da. Veldig spesielt interessert. Så det er jo et mye mer engasjerende brukergrensesnitt på toppen av ...

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

egentlig ganske kjedelig i bankverdenen. Ja, og for å bare komme med motargumentet der, det er ikke noe engasjerende, at det spares automatisk, men det er bare effektivt. Det funker. Så trenger det å være, hva er grunnen til at det må være engasjerende? Altså i, kan vi spørre staten da, rundt om i verden, land,

For land er det viktig å ha at folk har en sparerat og en buffer. Folk sparte opp når det var lavere renter under pandemien. Det ble oppfordret til det, og det finnes jo statlige insentiver som egentlig er et motargument til det du sier. BSU er en skatteinsentivert sparegimmikk. Hvorfor trenger man det?

Nei, det er jo for å få folk i gang da. Jeg tror det er så enkelt å få folk i gang, og jeg tror med smart bruk av design og teknologi, så er den dørterskelen litt lavere, og man kan få litt flere i gang. Ja, og det er en ting hva jeg tenker og hva jeg gjør. En annen ting er hva 99% gjør. Ja, de aller fleste har egentlig nok med alt annet i livet sitt. Jobb og venner og familie, og det er...

Det går bra med spidferdrodet. Dere henter jo penger ganske fysiske.

Det er sånne små summer her og der, og jeg fikk liksom feelingen at det var litt sånn reddet i siste liten. Ja, det var mye av det. Var det bevisst? For det kan jo være en bevisst strategi for å... I starten var det bevisst. Og så så vi at dette trakk ut i tid, og vårt mål, og det var det fra i 2017,

På vårparten da, så hadde vi allerede lagt en plan om å hente kapital i en serie A-runde etter markedslansering. Så må du vente et år da. Med nye bankpartnerskap, det er ikke så lett å hente inn en serie A-runde da. Spolefrem et år, 2018. Igjen, det tok tid å lansere. Når vi først lanserte, så er det jo litt som du var inne på, et lavmarginsprodukt, og det var en del vi ikke hadde fått bevisende. Vanskelig å hente en serie A-runde da. Og 2019,

Samme story. Vi fikk ikke til å hente en serie A-runde, og da fikk vi tilbakemelding på to ting av mange av de store og mindre store VST-selskapene i Norden, Nord-Amerika og i Europa. Dere har ikke lyktes med å lansere i et nytt land, og dere har ikke lyktes med unit economicsen deres på lønnsomhet. Derfor får dere ikke en investering fra oss, så dere må bevise det først.

Og det var det vi jobbet mot, og ikke fikk til i de planene vi la. Vi fikk ikke til å lansere i et nytt land, selv om vi var både på vei mot Danmark og Sør-Afrika, alle steder. Og vi fikk ikke til Unit Economics før vinteren 2021.

Da hadde vi lyktes med å ferdig forandre en kommersiell avtale med S-Banken, som ville gjort at vi ble dattermerkevaren til S-Banken i Norge. Vi hadde jobbet lenge mot det. Vi visste at vi trengte en BN-bank som var en kjempebra partner, men det var ikke i deres planer å ekspandere. Så vi hadde lyktes med å få med S-Banken på dette.

Og det hadde blitt skikkelig bra, det er jeg helt sikker på. Det var velvilje hos alle, og det var i kontraktsform. Og så den uken vi var klare til signering, så kjøpte DNB S-banken. Så da tilbake til småfinansiering. Da finansierte vi opp for ett år for å stå løpet ut og håpe at konkurranstilsynet ville si nei til det. Noe de gjorde. Ja.

Men det holdt heller ikke, så da når den beslutningen ble endelig,

Føler du at Gud ikke ville at Spiff skulle lukkes? Nei, det her er business. Vi var klare på det. Vi hadde med oss kjempebra investorer. Vi lærte oss mer og mer underveis. Det der er uflaks da. Ja. Det er rett og slett uflaks. Altså timing. Men igjen, business handler om å bare kunne ta så mange skudd som mulig på mål. Og iblant så treffer man det, og iblant så treffer man det ikke. Og for vår del så hadde vi

Vi hadde en del sjanser underveis, men så ville det seg ikke. Og da er det jo litt på det med funding da. Når du småfinansierer, investorerne som du har med deg, de backer, men de blir trøtte på det. Det skjønner jeg. Man bygger selskapet på den måten, det er slitsomt. Ja, og ansatte ikke minst. Og de ansatte, vi mistet jo, altså vi fikk til, som mange fortiden, vi fikk med noen av de aller flinkeste teknologer og designere som finnes.

som har bygget svære, kule, spennende ting, og ville jobbe med dette her i Spiff, og så mister du de. Det er det motiverende. Så da tok vi et valg at hvis vi ikke lykkes helt på starten av i fjoråret, hvis vi ikke lykkes med enten å selge, hente inn en serie A med et minimum, da satte vi et minimum på 20 millioner kroner,

Da velger vi å legge ned. Og det var noe vi hadde dialog med BN Bank, var partneren vår. Vi hadde et innovasjonslån hos Innovasjon Norge på utforsket mer lønnsomt segment som var boligreisen. Det hadde vært kjempekult, men da hadde vi en veldig ryddig prosess med dem, hvor vi var åpne om at hvis vi ikke får til

den planen vår, så stoppet vi opp. Fordi vi hadde da et lån hos Innovasjon Norge, et par millioner kroner, og det samme litt hos BN Bank som hadde forhåndtet oss litt. Så da stoppet vi opp det. Og da tok dere den tøffe beslutningen? Da tok vi den beslutningen, styret og med hovedeierne, og det ble da det som er en styrt avvikling mellom oppbud, som formelt sett er en konkurs. Hvordan var det å være deg oppi dette her? Altså, hvordan...

Man er jo litt sånn ensom som CEO også. Ja, det er man. Og dere har skrevet om skifter også, men Steve og jeg, vi har jobbet lenge veldig tett, men har valgt å gi seg også i 2018. Så fra 2018 til 2022 så var jeg solo-gründer da. Og ja, det er...

Jeg vil anbefale alle å ha et litt større gründerteam. Jeg tror det er sunt. Jeg tror ikke det er sunt å kjenne på forpliktelser, eller man skal gjøre det. Jeg gjør definitivt det. Man har en plikt for investerer, partnerer, ansatte, team, kunder. Vi var to og et halvt årsverk i Spiffen-perioden. Så hadde vi da ti tusenvis av kunder.

Man skal være litt bedre rigget enn det. Men det er klart, det er en beslutning. Vi hadde et veldig godt styre som hjalp meg. Det hadde vi underveis også. Hvem var styreleder? Knut Asplund. Han har vært med i Motimate og flere reiser fra Investorsiden. Rolf-Erik Spilling var med i styret. Var det Munk i det en gang? Nei, Sverre Munk har vært med i styret lenge. Det er jo toppnortsfolk da.

Ja. Skikkelig opp. Det er det. Cathrine Lofterøfegt var styreleder i mange år. Hun var også styreleder i Pareto Asset Management. Ja, det var seriestyre også, var det ikke? Det var ikke mye styre, hun var med som investor. Hva tror du tiltrakk investorene? Jeg tror fremdeles det å gjøre det lettere for folk flest å spare og investere. Jeg tror det er mange som har... Er det? Altså når man sier sånn, bare sånn...

er det virkelig, altså sånn, hvor mye er det, altså den mission der? Det er alt i klarten. Jeg tror liksom den, det var jo, det de,

Det de nok har sett er jo at vi var en gruppe mennesker som virkelig ville dette. Og vi ga alt, og mer enn det, i denne reisen for å få til noe, hvis vi virkelig tror på noe. Og det er mange her som kunne bankbransjen og digitalbransjen og alt. Så jeg er sånn, ja, det er mulig. Og hvis så bevis for at dette funket i de aller fleste andre markeder i verden, så funker dette. Ja.

Så var det et av de loddene som mange i tidlig fase investerer tenker på det som. Et av de loddene som ikke gikk inn. Og i andre tilfeller har de både lært og sikkert trukket andre lodd som har gått inn. Var det en lettelse å melde opp bud? Ja. Jeg ringte bobestyrer i Kvale en dag hvor jeg fikk en del hemmelendelser. Diverse, når det var et faktum.

Så spurte jeg han om jeg kunne be deg om å ta kontakt med deg. Han sa ja, det kan du nå. Nå har du gjort det du trenger å gjøre. Det var en stor lettelse. Kjipt å ikke få det til, men igjen ...

Det ble startet opp med å gå all in, og vi fikk til siste dag ryddet opp på en annen måte. Det ligger jo hele veien en slags, i hvert fall gjort for meg, en frykt for å misslykkes offentlig. Jeg vet ikke om du har kjent på det, jeg har kjent på det, den skammen i det å misslykkes, liksom.

Fuck it! Drit i det. Altså, man kan ikke få det til hvis man ikke prøver, og det gjør vondt iblant å stå der overfor investorer, overfor kundene sine, og så funker det ikke. Det blir ikke som du sa det skulle bli, eller som du trodde det skulle bli. Men vet du hva? Hvis du har gjort ditt aller beste, fått med flinke folk, og lydhør på at det finnes flere veier til mål, flere planer som kan være gode,

da skal man stå med rak rygg. Det er til alle som velger å gi det et forsøk å gønne på. Ta vare på deg selv underveis. Pass på å grunne det sammen med andre som man kan stå i motbakke sammen. For det er nesten all virksomhetetablering, uansett bransje, er blytungt.

stå i det sammen med noen andre som er villige til å stå og løpe ut. Og det er litt sånn... Nei, den skammen eller det... Man må tenke at det er veldig få som faktisk prøver in the first place. Ja, og det er sånn, har jeg også innsett, er at hvis man... Hvem er det du er redd for? Hvem sin kritikk er du redd for? Altså, de som faktisk har lykkes, har en enorm respekt. Ikke sant? Ja.

De fleste har enorm respekt for det du har gjort, uansett om du lykkes eller ikke. Det er de du skal høre på, de som faktisk har gjort det. Og så vil det være noen som er sånn, ja, hva var det jeg sa? Glem det. De betyr ingenting. De har ikke en sånn... De har ikke en plass til å mene noe. Vet du hva? Jeg har hatt et motto i livet, å samle på bra mennesker. Jeg har møtt utrolig mye fine mennesker underveis. Jeg er veldig glad i hva folk holder på med, og hvem de er, og

Og underveis så er det jo det å ha nye relasjoner til nye mennesker som man jobber med, det går opp og ned. Og det å tørre å stå i det åpent og ærlig underveis, som at egentlig sånn, det er en liten verden man treffer de menneskene igjen. Så det vil jeg si.

Det var kanskje en av de største overraskelsene etter å ha lagt ned selskapene, det å ta opp den telefonen, eller å sende en melding, eller få en hyggelig melding tilbake om å ta en prat, eller en kaffe, eller hva det skulle være. Det er utrolig mye fine mennesker der ute, og de skal man ta vare på. Jeg har hatt enorm glede av at mange som jeg har jobbet med i spiffløpet,

nå også ta kontakt og ha lyst til å ha en relasjon videre. Det tror jeg sier noe om at det er rom for å være seg selv og tørre å stå i det også. Ja, til alle dere som prøver, jeg hyller alle. Det er mot, det er modig å gjøre det. Det er så mange som snakker om at de har lyst til å prøve det og satse og så videre.

Og så er det de som faktisk gjør det, og det har jeg skikkelig respekt for. Uansett hvordan det måtte gå, så er det... Men det er den ene siden, hvordan andre oppfatter deg, og hvordan man er bekymret for det. Men det andre aspektet er jo at man lærer en enorm utviklingsreise. Du kan jo ikke lære dette på skolebenken. Jeg pleier å si bare sånn,

Hvordan kan man ha ledelse som et fag? Jeg bare føler at det er noe du bare må gjøre for å lære det. Det går ikke an å lære dette på skolebenken. Jeg har gått ganske lenge på skole. Du har styrt strategi på Harvard, liksom? Ja.

Vi hadde vel en hundre case-studier av selskaper med forskjellige planer og strategier og simuleringer. Jeg hadde dette også på BEI, jobbet i bank lenge. Men du står der da med skittene leilene og systemet har krasjet, og det er to stykker som ikke tok jobben du trodde du skulle være med i teamet. Hvilken side du ble på i læreboka? Det står ikke. Det står ikke.

Det må du lære selv. Det er erfaringsbasert, og så må du ta med den læringen fra de reiser man har vært på, og samle på det gode. Hva er det som har vært bra? Og gå videre med det. Og så prøve å luke bort kanskje noen av de vurderingene, den måten man gjør vurderinger på, som ikke funker da. Er det noe rundt det som du har tenkt på? Altså måten du gjør vurderinger på, som du har lært? Ja.

Absolutt. Jeg synes det har vært skikkelig moro. Når det går trått, så er det veldig få andre som får erfare det jeg har erfart underveis. Noen av hovedlæringene, jeg tror det kjennetegner ganske mange som vi grunner, de er kanskje litt egenrådige. De har lyst til å få det til på koste hva det koster vil.

Jeg vet jeg har fått noen råd underveis, eller noen som har prøvd å si fra, at kanskje ta imot råd tidlig. Jeg tror det... Hvilke råd? Altså mange som har råd, da. Ja, vet du hva? Det var feilformulert. Altså, det å tørre å ta inn et større team rundt seg, og dele på reisen, det er det jeg prøver å si. Ja.

Jeg var stad, jeg var veldig stad og hadde lyst til å få det til på min måte. Det ble en utfordring internt i selskapet iblant, og det ble en utfordring også når det ble møtt med kanskje tilbud fra tredjeparter som kom med interessante tilbud for selskapet.

Og det tror jeg at hvis man er litt flere gründere... Altså, var du litt for firkant da? I måten du approacha ting på, er det det du sier? Eller var det mer at du hadde en bestemt idé om hvordan ting skulle være? Og hvis det ikke passet... Jeg hadde en idé om hvordan ting skulle være. Og det å være i hvert fall fleksibel nok da, i mindsetet og planen. Det er en balanse der da. Ja, men vi skal se, det er...

Det er nok flere veier til samme mål. Vi jobbet med å få folk til å spare penger. Vi hadde noen muligheter veldig tidlig til å bygge for andre aktører, hvor jeg tror vi ville nådd enda flere mennesker. Som en slags white table? Nei, som å bygge det for en aktør. Som en konsulent? Nei, som et eget selskap. Åja, ok. I hindsight, vil du ha gjort det...

Nei. Det er noen ting man må stå på. Ta for eksempel det med å bli bank eller ikke. Da var vi en liten gruppe som mente at det ville bli en reise vi ikke kom til å få til. Men hvis vi hadde virkelig prøvd, da tror jeg kanskje vi ville fått til det også. De ble en bank. Det er jo...

Da har du jo selvstendig, da har du i en måte autonomi. Til å kunne gjøre det du skal gjøre, du er ikke avhengig av andre for å få til noe. Fokuserer på de tingene du har kontroll på. Det er på rammebetingelser, og så var det første gang jeg var ordentlig leder for et team. Jeg rekrutterte et team og fikk med fantastisk flinke folk. Det å åpne opp litt og dele kontroll med folk man jobber sammen med, det er jeg nok ikke så flink til. Altid, og det er

Det gjorde jo at folk kanskje ikke var like investet som det jeg var, og man fikk litt gap på sånne ting. Det å ta med, virkelig gjøre de man får med på reisen fullverdig i grunn av det, det tror jeg er veldig viktig. Når folk tar den risikoen å bli med på noe, så

tørre å dele på det. Ja, ikke sant? Det er ikke noe vei utenom hvis du skal skalere det. Ellers blir du en propp i systemet som skal gjennom alt. Så det er egentlig ikke noe vei utenom. Samtidig er det veldig krevende når du har en sterk visjon som grunder på hvordan ting skal bli og hvordan ting skal gjøres og så videre. Det du gir bort er kontroll, og du lar andre være med å forme din visjon.

Og så ble vi kanskje litt hengt opp i visjonen fremfor, vi fikk jo tilbakemeldinger om monetiseringen. Unit Economics på det vi solgte, det var ikke bra, og vi måtte endre på det. Det visste vi jo, og vi var vel da kanskje litt naive i vår tro, og hadde jo lært dette fra flere store selskaper, vokse først, så bygge vertikaler. Ja.

Vi visste at vi måtte jobbe med dette, og hvis vi hadde satt monetisering på toppen av agendaen i 2017 før vi lanserte, altså virkelig på toppen av agendaen, da hadde reisen mest sannsynlig sett litt annerledes ut. Ja, hadde det funket bedre? Jeg tror det. Det er jo det som er styrken i gründerselskaper. Man er ganske...

Man får til mye. Man får til enormt mye, og det å ha fokus på de rette tingene, ha folk rundt seg som kan hjelpe til å synliggjøre hva er rett fokus nå, i den fasen dere er i. Jeg nevnte at vi fikk ikke til serie A etter 2017, på grunn av 1. dere var ikke i et nytt land, 2. manglende monetisering. Ok, det burde vært

de to øverste prioriteringene, og så jobbet vi. Vi var jo veldig på å bruke vekst og den biten. Bruke vekst og partnerskap. Så det er jo, man ser jo ettertid at det å ta, ha litt flere til å se på de signalene sammen, det tror jeg er veldig nyttig. Ja, hvorfor, altså Steve ga jo seg. Altså, så han det ville bli tøft.

Det har vi snakket om selv også. Jeg tror det var flere faktorer som var det, men det var allerede tøft. Vi hadde dryppfinansiert selskapet allerede i tre år. Ja.

Og så ja, det kom vi jo til å måtte gjøre den sommeren 2018 også. Og det var jo allerede da så fikk vi jo sånn brandøvelse på hva måtte gjøres for å ikke gå konkurs. Så vi hadde allerede øvd vi med kvalet sommeren 2018. Hvis du hadde fått 50 millioner nå og fått spiss tilbake, hadde du fått det til å funke da? Ja.

Hva har du gjort nå da, monetiseringen? Jeg tror rammevilkårene for en bedrift må være til rette. Man må ha styringskraft, altså med både eierskap, rammebetingelser, lisenser, for å da kunne ha styringsfart for å kunne gønne på. Kunne ta markedsandeler i de respektive markene man opererer i.

Jeg har mer tro på Spiff nå enn noen gang, og så er det også en personlig beslutning at vi lader ned i fjor, og så går videre i livet og tar med seg all den læringen i det som jeg holder på med fremover. Men jeg tror absolutt at det skulle vi fått til. Er det andre ting du har lært som du bruker i dag?

masse. Altså det som er gøy da, er jo kanskje man ikke skal ha et så personlig forhold til firmaen man jobber i. Kanskje man skal lære seg å ha at ikke alt går under huden. Men når man først er i det, det å

Det man får øvd på. Antallet repetisjoner man får som ny leder, ta vanskelige beslutninger, sikre at man gjør forhandlinger, innsalg, bygge tekniske løsninger som ikke er prøvd før. Det å gjøre det,

Det er øvelse. Og øvelse gjør mester. Jeg kjenner nå, med nesten åtte år under beltet som gründer, pluss den andre erfaringen, så er det en del ting jeg ser og prøver å dele når jeg iblant jobber med selskaper som skal ut på sine vekstreiser, eller i større selskaper som har i en sine vekstreiser

sine utfordringer. Jeg synes det var kjempelærerikt. Ja, du jobbet jo litt med Storebrand under oppkjøpet av Kron. Riktig. Som egentlig er en variant, kan du si, av Spiff? Kron er en variant. Den ble jo bygget av Bakken og Beck i sin tid for formøsforvaltning. Mhm.

som et svar på et behov formusforvaltning hadde. Og det ble kjempebra. Det er jo fond, er det ikke? Det er fond, ja. Så de har jo klart å bevise at det faktisk er en mulighet. Og vi kunne gått veien videre, altså tilbake til når det er liv, til de som har hørt på helt hit. Når vi da hadde pilotløsningen med fond på tampen av 2016, men når det er liv.

Da kunne vi nok både, altså da kunne vi tatt den ut i markedet. Og det ville nok vært det lureste i ettertid. Det er en av de beslutningene som, men prøv for det. Fordi du ville klart å stelle fond til en, så kunne man sett på hvordan å løse det sosiale litt etterhvert. Og det er jo en sånn litt sånn stahet kanskje det sikter til det å ikke være så jævla stav da, hele tiden. Nei, ikke sant. Det å ta de signalene fra

erfarne forretningsfolk, det var så gjengene i Nordea var kjempefine alle sammen, og de var klare til å ta dette til markedet. Finansstilsynet hadde gitt oss go, og så var det en av de beslutningene igjen da, som var sånn, det burde vi sikkert gjort. Men det er lett å, altså i etterpåklokken, altså hvis du hadde møtt den situasjonen på nytt nå, hvordan ville du tatt riktig beslutning?

Ikke alene. Jeg sier ikke at jeg tok det alene, men jeg var nok veldig sta. Og jeg skulle bevise at det var mulig å få til dette sosial sparing som hadde hengt opp i det. Du hengte opp igjen ofte. Folk sier hvorfor det ikke funket. At man har hengt seg opp i det. Det er en sånn broken record. Ja.

og det er en slags prestise knyttet til den ideen. Jeg tror veldig på den, jeg tror fremdeles veldig på den, men jeg ser at det er kanskje flere veier til mål nå, enn jeg gjorde da. Målet er jo ikke å ha rett i det. Nei, nei. Målet er å bygge et selskap som lykkes. Men det er jo litt sånn igjen, når man er en del av team, å sikre at man har det sunne konfliktnivået, at det er nok som er villige til å holde igjen, eller

å pushe på der det trengs da. Men hvordan da klare å gi opp noe man tror på, og bli med på noe av videre noe man ikke tror på? Det er jo det som er kunsten, er det ikke da? Og man sier det er en diskusjon, og du mener nei, dette går ikke, mens alle andre mener jo, dette bør vi gjøre.

Og så må du da, da må du enda, da må du snu av ditt perspektiv til å jobbe alt du kan for det andre perspektivet som du egentlig ikke tror på. Det er ikke nødvendigvis så svart hvitt, men det er jo litt det å ha et mindset hvor man kan lære sammen, og tørre å utfordre også sine egne convictions, nå husker jeg ikke hva det heter på norsk, men det man

Ja, oppfatninger, det man tror på, og være villig til å justere det underveis. Jeg tror det å klare det, det tror jeg er kjempeviktig, fordi det er

og det tror jeg også går som en liten oppfordring til alle som jobber sammen med gründere. Push litt hardere. Altså hvis du selv som investor tror at gründeren gjør noe som ikke er riktig, push enda litt hardere. Det tåler vi. Ja, altså du er rett til å råde investorer? Yes, investorer eller partner, og det kan hende at en gründer trenger å våkne opp litt iblant. Kanskje de har hengt seg opp. La de få høre det, fordi de fleste har lyst til å lykkes med dette. Ja.

Vi skal avslutte nå snart. Vi skal oppsummere i noen råd til gründere. Gründere kommer etter deg i løypa. Hvilke råd vil du gi deg selv som gründer for 7-8 år siden? Jeg tror det første vil være å samle sammen et team som

over tid, man visste var like committed til å stå et langt løp. Det er et langt løp, og det å vite at man er kanskje ikke en, ikke to, i hvert fall tre, tre stykker som er villige til å stå det løpet ut, og som tør å utfylle hverandre og virkelig ta de, altså utfordre hverandre, tror jeg er viktig. Ja.

Det å se på, det er det ene i forhold til team. Det er de som kommer til å jobbe sammen og må overbevise alle andre i verden om at dette er noe. Kunder, partner, investorer, du må bevise deg. Det andre, og det tror jeg er litt gå på det å ha et litt mer kynisk syn på den industrien, den bransjen man går inn i,

Tørre å se på hva som kreves for å lykkes, se på verdikjeden, se på aktørene, er det et område hvor det er regulering, er det et oligopol, er det noen barriere som blir vanskelig å overkomme? Ja.

Så man må virkelig gjøre en grunnig analyse av det markedet man skal gå inn i, og se på hva er nøkkelsukkeskriteriene. Hvis det er utfordrende kriterier, så må man ha landet de rambetingelsene, eller i hvert fall en klar plan for å nå dem, før man setter i gang. Gjorde ikke dere det med Spiff? Jeg tror ikke vi hadde en god nok tilnærming til hvor avhengig vi ville være av banker i Norge for market access. Nei. Kunne dere avdekke det i forkant?

Vi hadde avdekket det og fikk jo til partnerskap til slutt, så vi regnet med at det også ville løse seg når vi vokste og fikk til en viss brukermasse. Og så trodde vi nok at vi hadde en forhandlingsposisjon. En eller annen posisjon, det hadde vi ikke. Vi hadde ingen forhandlingsposisjon.

Nei. Ingen? Nei, ikke sant? Fordi man tenker at bankene må jo jobbe med startups. Nei, det er ingen som trengte oss. Nei, ingen som bryr seg. Whatever, liksom. Men på den tiden så var det jo også, det var jo veldig sånn. En ting som er viktig, og det er på risiko og risikohåndtering. En ting som vi gjorde bra,

Vi visste fra dag 1 at det var en mulighet som et oppstartselskap. 19 av 20 overlever ikke. Hva skjer med kundenes penger hvis vi går konkurs? Vi fikk mange tilbud i partnerskap, tech stacks og så videre til å ikke levere på dette. Men vi visste for å sove godt om natten at pengene måtte gå tilbake til kundene som hadde spart. Ja.

partnerskapet var jo sånn sett også en risikohåndtering. Det var alle kundene i Spiff. Når vi la ned, satt igjen med pengene sine på Spiff-kontoene i Benbank, det var et bevisst valg. Og det tror jeg er... Kunne det vært et annet valg der? Ja, vi kunne holdt pengene på NRS-konto som et betalingsforetak og tatt all risiko i selskapet selv. Og det var ikke vi rigget for.

Det er et annet ballgame, hva gjelder selskapsstruktur, compliance. Da kan du kunne ta pengene sine. Da vil jeg kunne tape pengene sine. Det er jo ikke noe bra innsalg når du skal få kunden inn. Absolutt ikke. Så akkurat på risikohåndtering, hva er det som gjør at man kan lykkes, også når det går dårlig? Alle som sparte pengene, de satt igjen med å spare pengene sine, og det så man godt med. Ja, det tenker jeg er sånn...

Det er litt sånn, det er veldig uklokt hvis du hadde gjort noe annet der. Husk på at man som gründer kan kjenne på litt frustrasjon og desperation iblant. Og jeg tror til råd til folk som er gründere og kjenner at «Åh, jeg kunne bare gjort, tatt denne lille snarveien». Ikke ta den snarveien. Nei, det er helt ennå. Ikke ta snarveien og ha noen tydelige verdier som du følger. Altså det kommer til å hjelpe deg. Det er faktisk det kyniske perspektivet, er å ha gode verdier. Ja.

Fordi snarvært biter deg rumpa. Ja, det gjør det. Så jeg er helt enig i det. Karl-Nikolai, eller Kalle, som du på folkemunnet. Tusen hjertelig takk for at du kunne komme og dele din erfaring med det å bygge et selskap med mange ansatte, inngå partnerskap. Du klarte å bygge

Altså, traction i markedet. Dere skapte jo veldig mye verdi, ikke sant? Og så er det jo interessant å se på, selv om man skaper verdi, hvorfor går det ikke? For man tenker jo egentlig at hvis man skaper verdi, så går det greit, men det er jo flere parametre enn verdi. Ja, det er det.

Takk som inviterte meg hit, og at jeg fikk dele litt av det vi holdt på med. Det skal jo sies at jeg har spurt mange ganger, så det er jeg som må takke for at du endelig sa ja. Første gang var det kanskje to dager etter at du... Ja, det var litt tidlig. Det var litt tidlig. Men jeg er så glad for at du kunne komme, Calle. Og så tror jeg også at du...

Du er vel kanskje også litt sånn, du coacher litt sånn, er du litt sånn på startup-lab innimellom? Jeg er på startup-lab innimellom. Nå er jeg hos Bakken og Berk og koser meg der med kjempeflinke folk. Og så er jeg også litt på startup-lab som sånn executive in residence. Ja, det er topp.

Så du er definitivt en av de som er med å bygge økosystemet og gi tilbake, så takk for det også. Jeg ønsker deg masse lykke til i Bakken og Bekk, og så ser jeg frem til ditt neste grunneprosjekt. Tusen takk, Lukas, og lykke til til dere også. Takk. Ha det. Ha det.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Hei, og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest har grunnet spareappen Spiff og tok opp kampen med de store. Med en voldsom sterevne kom det likevel til sverd til et punkt hvor man ikke kunne fortsette driften. Nå sitter han her med mer erfaring enn du noensinne kan forestille deg. Velkommen Carl-Nikolai Vessmann, gründer av Spiff og tidligere CEO av Spiff. Tusen takk. Hvor lenge er det nå? April i fjor var det? Ja.

28.280 s

00:00:00

Litt over et år siden vi la ned. Og veldig kort, hva er Spiff når du startet det? Spiff startet faktisk her på huset, i Skipsted. Så jeg hadde begynt å drodle med en studiekamerat om å gjøre investering litt lettere. Og mens jeg jobbet i Skipsted, dette var vel tilbake i 2013, så hadde vi begynt å konkretisere ideen, og da

26.380 s

00:00:28

Jeg reiste til USA på videreutdannelse, så testet jeg ideen på noen klasskammerater.

6.160 s

00:00:55

Og en av de sa at det der vil jeg være med på. Gjør det det enklere å investere? Flere får muligheten. Og han sa at han kunne investere i 100 000 dollar, uansett hva vi valgte å gjøre med det. Ja, hvem var det der da? Det er en som heter Tom Martin, som var en klasskammerat. En klasskammerat fra USA som ville putte 100 000 dollar i dette der? Korrekt. Altså er det en sånn nøtteskal bilde på hvordan man tenker rundt det å satse på selskapet i Norge versus USA?

28.600 s

00:01:02

uten tvil. Det er en stor kultur for oss å satse på tilfase i et stort marked som USA, og det gjøres i lommer her i Norge også, men det var helt klart det som var ursleaksibene for å

15.300 s

00:01:31

tørre å håpe. Ja, så du var på Studiopoll i USA mens du jobbet i Kipste. Du jobbet i strategiavdeling til Kipste. Og så fikk du testet ut ideen på flere folk, og en ville gi deg penger til og med, og da kommer du tilbake og sier jobben. Er det sånn det funker? Ja, da kom jeg tilbake også med en liten sønn som ble født der borte, og det...

23.880 s

00:01:46

Da var jeg i pappapermisjon først, og sparte opp en del penger på det, og forespurte skipssted også, om de hadde lyst til at vi skulle gjøre den ideen vi hadde her. Men det var ikke en strategisk prioritering, så da valgte vi å slutte etter pappapermisjon. Jeg husker jo det. Jeg husker den første appen deres, og den heter ikke Spiff, nå har jeg glemt hva den heter. Lettspart. Det var det. Lettspart.no

28.560 s

00:02:10

I sin enkleste form lagde vi en nettside, lesbart.no, hvor man kunne legge inn sin e-postadress og være med på venteliste. Og det var det som var startskuddet for å begynne å bygge Spiff. Når var dette? 2015? 2014? Slutten av 2014 så hadde vi, altså jeg flyttet inn i Startup Lab november 2014. Og da

23.560 s

00:02:38

Og da pitchet vi på noe sånt her Winter Pitch Party hos dem. Da pitchet vi hele ideen og alt, og det var vel kanskje første gang det ble oppdaget utenfor skrivebordet vårt. Ja, og

13.100 s

00:03:02

Da hadde du med deg din kompagnong Steve. Ja, Steve og jeg gikk på skole sammen på Bay, og det var han og jeg som hadde drådlet om det å gjøre investeringer enklere. Så han var fremdeles i DNB, og jeg jobbet fra Startup Lab litt under det første året, før han joinet etter sommeren i 2015. Jeg husker jeg møtte dere på Startup Lab år 2016, tror jeg.

26.740 s

00:03:14

Da var dere ute med et produkt da? Nei, og det er litt av det vi kanskje kommer tilbake til, men vi hadde frontend-

10.020 s

00:03:41

av produkter løst i en første versjon. Og så handlet det veldig mye om å sikre seg et partnerskap med en bank i Norge. Før PSD 2, før Open Banking, før det var opplyst og vet at det kan være lurt med partnerskap. Så vi gikk rundene hos alle bankene i landet. Fordi ville det vært umulig uten et partnerskap? Da måtte vi ha selv blitt bank, eller

27.380 s

00:03:51

I ettertid kan man jo si at man kanskje kunne vært et betalingsforetak, men det å bli bank selv ville vært en farbar vei. Men igjen, på det tidspunktet skulle finansstilsynet vel ha et sted mellom 600-800 millioner kroner i egenkapital. Som første gransk gründere var det kanskje ikke det letteste. Nei, men ikke mulig. Ikke mulig. Ok, så da skal dere prøve å få til et partnerskap med en bank og fordre til det.

26.960 s

00:04:19

I starten, eller svaret er nei. Det var ingen banker som ville jobbe med oss, og det var mange i bank som bruker uttrykket høy og mørk, og det var veldig mange i bank som sa at det ikke var høy og mørke, men det eneste de var, var akkurat det. Nei, nei, nei. Skikkelig sånn innovation theater. Men,

18.920 s

00:04:46

Det er også mange som jobber i bank som hadde sett de samme endringene vi så, og hadde lyst til dette. Så vi ga ikke opp. Vi banket på andre gang, tredje gang, og sprette ordet rundt lett spart og vår filosofi. Vi brukte en del tid på å pitche, for vi visste vi måtte få med noen banker. Og det var da Randi Mariamas, som er sjef i Norge for personmarkedet der,

27.260 s

00:05:05

Hun var sjef for Nordea Liv, altså livsforsikringsselskapet i Nordea i Norge. Og hun tok kontakt etter et event i 2016 og sa at vi i Nordea Liv har noen utviklere i Bergen, i Fyllingsdalen, som kunne tenke seg å prøve å se om vi kan få til noe her sammen. Og det var jo liksom startskuddet på Spiff, når det gikk fra egentlig en skrivebordshøvelse med Frontend-app,

27.640 s

00:05:32

til å bli et reelt selskap. Og hva skjedde da, konkret? Vi boket to møter om i Startup Lab. Det ene var forbeholdt teknisk integrasjon med Nordea Livs kjernesystemer. Og det andre var de som, i de respektive selskapene, som skulle jobbe med go-to-market, hvordan å få dette ut i markedet.

22.040 s

00:06:00

Det gjorde vi. Vi la en plan sammen for å integrere oss mot fondskontosystemet til Nordea, og så la vi en plan for å gå til markedet og jobbet etter det. Hvordan gikk det da?

16.040 s

00:06:22

Vi lyktes med å integrere mot når det er liv, og det var veldig lærerikt for oss, fordi vi kunne ingenting om kjernesystemer. I bank er det, altså de hadde veldig koldt på sine, og det var gode testmiljøer, det var egne compliance KYC løp som måtte oppfylles, og vi fikk egentlig da ryddet opp i veldig mye av tankegodset vårt, og fikk til en strukturert prosess, og kom helt

28.980 s

00:06:39

Nævnt i episoden

Spiff

En spareapp som ble lansert i 2014, ble grunnlagt av Carl-Nicolai Wessmann og Steve.

Carl-Nicolai Wessmann

Medgründer av Spiff og tidligere CEO.

Tom Martin

En klasskammerat fra USA som investerte 100 000 dollar i Spiff.

USA

Et marked med en sterk kultur for å satse på tilfase og et stort marked.

Norge

Et mindre marked med færre utenlandske aktører.

Kipste

Wessmann jobbet i strategiavdelingen til Kipste.

Startup Lab

Wessmann jobbet fra Startup Lab i det første året.

Winter Pitch Party

Et arrangement der Spiff ble pitchet for første gang utenfor skrivebordet.

Steve

Wessmanns kompagnong som han gikk på skole med.

DNB

En norsk bank som Steve jobbet i.

PSD 2

En regulering som åpner for Open Banking.

Open Banking

En regulering som gjør det enklere for tredjeparter å få tilgang til bankdata.

Nordea

En norsk bank som Spiff prøvde å få til et partnerskap med.

Randi Mariamas

Sjef for Nordea Liv i Norge.

Nordea Liv

Nordeas livsforsikringsselskap.

Fyllingsdalen

Et sted i Bergen der Nordea Liv hadde utviklere.

BN Bank

En norsk bank som Spiff til slutt inngikk et partnerskap med.

Gunnar Hovland

Leder i BN Bank.

Tine

Et norsk meieriselskap som Gunnar Hovland ble sjef for.

M-Cash

Et norsk betalingsselskap som BN Bank hadde koblet til.

Vips

Et norsk betalingsselskap som ble laget av M-Cash.

1000 cats

Et norsk fintech-selskap.

Dreams

Et svensk fintech-selskap som lignet på Spiff.

Øystein Høie

Gründer av Dreams.

VG

En norsk avis.

Tieto Evri

Et finsk IT-selskap som leverer kjernebankssystemer.

Digi.no

En norsk teknologiportal.

Sigrid Bonde Tusvik

En norsk komiker og investor.

Halge Kvadsheim

En norsk journalist og investor.

Finn.no

En norsk nettside for bruktvarer og tjenester.

VIPS

Et norsk betalingsselskap.

S-Banken

En norsk bank som DNB kjøpte opp.

Innovasjon Norge

Et norsk statlig organ som støtter innovasjon.

Knut Asplund

Styreleder i Spiff.

Motimate

Et norsk teknologiselskap.

Rolf-Erik Spilling

Styremedlem i Spiff.

Sverre Munk

Styremedlem i Spiff.

Cathrine Lofterøfegt

Styreleder i Pareto Asset Management.

Pareto Asset Management

Et norsk investeringsselskap.

Microsoft

Et amerikansk teknologiselskap som kjøpte opp Fast.

Fast

Et norsk teknologiselskap.

Torgata

En gate i Oslo der Fast hadde kontorer.

Trondheim

En by i Norge der Fast hadde kontorer.

Opera

En norsk nettleser.

Kahoot

Et norsk teknologiselskap.

OI Combinator

Et amerikansk investeringsselskap.

Salto

Et norsk teknologiselskap.

Tink

Et norsk teknologiselskap.

Innovation Norway

Et norsk statlig organ som støtter innovasjon.

San Francisco

En by i USA.

Alexander Svanevik

Gründer av Nansen.

Nansen

Et norsk teknologiselskap.

Singapore

En bystat i Sørøst-Asia.

CryptoWeb3

Et område innen kryptovaluta.

June Analytics

Et norsk teknologiselskap.

Safety Wing

Et norsk teknologiselskap.

SafeTving

Et norsk teknologiselskap.

Zaptec

Et norsk selskap som produserer ladestasjoner.

EASY

Et norsk teknologiselskap.

Amina

Et norsk teknologiselskap.

NOD

Et norsk teknologiselskap.

Storebrand

Et norsk forsikringsselskap.

Kron

Et norsk teknologiselskap.

Bakken og Bekk

Et norsk IT-konsulentselskap.

Harvard

Et universitet i USA.

BEI

Et norsk forsikringsselskap.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap.

Bangladesh

Et land i Sør-Asia.

Skifter

En norsk teknologiportal.

Deltagere

Host

Lukas

Guest

Carl-Nicolai Wessmann

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Loader