Hei, og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest gikk fra å lage startups for corporates til å lage sin egen startup, nemlig Tings. Velkommen, Andreas Solbagen. Tusen takk. Du, hva er Tings? Så, Tings er en app som hjelper folk å ta bedre vare på tingene sine. Og det begynner med å få oversikt. Vi kaller det et slags digital inventory, eller...
Digital twin? Ja, det er jo egentlig de kopiene vi lager av fysiske ting, hvor vi prøver å flytte dette rote av fysisk verden inn i en mye mer strukturert digital verden, hvor vi egentlig kan si at vi gir fysiske ting digitale superkrefter.
Ja, det er mange start-ups som gir brukerne sine superkrefter, men helt sånn konkret så er det sånn, la oss si du kjøper en sykkel, og så tar jeg bildet av sykkelen, og så kategoriserer jeg den inn i tingsappen, for eksempel. Nesten. Du tar bildet av kvitteringen, så bruker vi kjøpsdataen vi finner på kvittering, og så har vi en AI som leter i vår produktdatabase og finner riktig produkt, og oppretter en digital tvilling av det. Ja.
Så har vi en rekke partnere som Antonsport, så hvis du kjøper sykehjernen din der, så dukker den opp i e-punnen sekundet du betaler.
Ja, det er topp. Og det er altså integrert med Google? Gmail? Yes, så du kan koble på Outlook med Gmail, og så leter vi etter kvitteringer i e-posten, så blir de sendt til oss. Ja, ok. Og da når en bruker har alle sine fysiske ting digitalisert, hva åpner det av muligheter? Så for det første så ser vi jo med en gang at når du laster ned appen, får en oversikt, noen får jo et par hundre ting med en gang, så er det litt sånn, åja,
Det er alle disse tingene. Og så begynner den sorteringen som vi synes er veldig gøy, hvor jeg skjønner at den bruker jeg, og den bruker jeg ikke. Og så, oja, de skiene jeg har glemt, de står jo på loftet. De bruker jeg ikke. Når du trykker på den knappen, så får du med en gang en prisvurdering av vår AI, som da sier at det her kan du selge for 2800 kroner på Finn. Og så skriver den annonsen for deg hvis du vil. Og nå prøver vi å jobbe sammen med
med Schipps det og Tice og de, og finne ut hvordan vi kan lage hele denne annonsen med bare ett klikk. Så da får du solgt det du ikke bruker, sånn at det kan bli aktivert og brukt igjen av noen andre. Så har du også ting du ikke kan bruke fordi det er ødelagt. Det er veldig sånn typisk i dag. Noe går i stykker, bakerst i skapet. Men da finner du, og vi har et kjempestort nettverk av reparatører, av reservedeler, av den type ting. Og fordi vi vet alt om tingen, så er det veldig lett for oss å finne riktig partner og riktig tjeneste.
Ok, så hvis du spoler litt tilbake, eller jeg vil si, før vi spoler tilbake på hvordan du startet Things, så er det interessant å bare noe stats. Når startet dere Things? Så Things startet vi for to år siden.
Og hvilket årsal det er, det vet jeg jo ikke lenger. Det er et på rånet. 2021? Ja, 2021-2022. For det er vel litt sånn overlapp mellom når man begynner å gjøre research, når man begynner å se på det, begynner å tegne ut de første tegningene, og når man faktisk starter selskapet. Og hva er statsene så langt? Så akkurat nå har vi omtrent 22 000 brukere, som har lagt til nesten 300 000 ting. Nå husker jeg ikke helt tallet, men det er jo snart 400 millioner kroner.
Altså at tingene er verdt 400 millioner kroner? Yes, som folk tar vare på. Og hvordan tjener du penger på dette? Så vi har tre enkle modeller. Det ene er at butikker betaler oss for å få lov til å tilby en mye bedre løsning til sine kunder.
og kobler det opp mot kundeklubben sin, slik at du faktisk har en grunn til å bli medlem i kundeklubben. Så Antonsport betaler penger for dette? Med Antonsport har vi en avtale hvor vi får en kutt for alle tjenester og tilleggsutstyr vi selger for Antonsport. Så hvis du bestiller service til sykeren din, for eksempel, gjennom appen, så får vi en kutt av det. Men hvem er det som betaler for å bruke kundeklubb?
Yes, så de navnene kommer veldig snart. Vi sitter og jobber med integrasjonen akkurat nå. Det kommer et par ganske kule navn på blokka før sommeren. Ok, men du sa at du tjente penger på tre måter? Yes, nummer to er brands som betaler oss for, eller merkevarene av de som har produsert tingene, betaler oss for å få lov til å ha sin nærvær i appen og brande tingene sine med sin egen
I slags annonse? Ja, men det blir jo ikke annonse, fordi i dag handler markedsføring veldig mye om å konvertere leads, en sånn typisk tradisjonelt trakt.
Men fremover så tror vi at det er en mye mer sirkulær marketingmodell, hvor det handler om å ha kunder lenger, bygge brand loyalty, sørge for at den kunden som har handlet til oss en gang gjør det på nytt. Så vi tror at modellen vi leverer til merkevarer er å kunne skape bedre kundopplevelser. Ok, dette må du kode for meg. Hva konkret er det du gjør da? Så vi jobber jo for eksempel med Fjellreven. Så for Fjellreven i appen så kan du bestille gratis reservedeler som Fjellreven leverer.
Du kan finne guider som Fjellreven har skrevet på hvordan du kan ta bedre vare på tingene dine. Så har vi egne tjenester som Fjellreven har vært med å lage, som gjør sånn at konkinsekken din ikke går i stykker. Ok, men bare sånn, det fordeler at du har et Fjellreven-produkt inne i... Yes. Ok, så la oss si jeg har en Fjellreven-sekk. Da kan Fjellreven Company komme med noen...
kommet en tips og råd til meg rundt dette produktet. Yes, og det er jo sånne ting som folk ikke tenker på, at du kjøper en fjellrevenjakke, betaler veldig mye for den, to år senere så burde du impregnere den på nytt, så den holder seg vant til det. Det glemmer du å gjøre. Så det er en slags kundekommunikasjon mellom brandet og brukeren? Yes. For den, i dag, hvis jeg kjøper en fjellrevenjakke på Antonsport, så har ikke fjellrevenbranden en connection til meg. Akkurat, og dette er ganske sånn...
som Fjellreven sier, så er den eneste måten vi kan vite at du er en Fjellreven-kunde, er hvis du har på deg Fjellreven-jakka når du kommer inn i butikken vår. For de har jo den ene på Karl Johan. Så da vet vi at du er en kunde. Utenom det, så er alt bare lik kommunikasjon til alle. Men vi har lyst til å gjøre det mulig for brands å snakke en til en med kundene sine basert på produktene de eier.
Riktig. Ok, så det var andre. Hvilket var det tredje? Det tredje er at vi har et økosystem av tjenesteleverandører som reparatører og reservedeler hvor vi får en kutt av alle salg de gjør. Ok, har det blitt gjennomført noen salg der? Det har blitt gjennomført noen, ikke veldig mange enda, men vi lanserte jo den nye fikseflyten vår for bare to uker siden, tror jeg. I alle disse tre kategoriene, er det kunder? Kunder som vi bruker det. Ja, betalende kunder.
Vi har ikke tjent noe på reparasjon og reservedeler enda. Så det er noen hypoteser som er testet? Det dere har bevist er at dere får folk til å laste en app og legge inn alle tingene sine?
Og dere har fått helt sinnssyke ratings i App Store. Det er noen ting vi er veldig fornøyde med, og det er at vi ser at veldig mange av de som begynner å bruke appen, fortsetter å bruke appen. Så vi har vel over 50% retention på 90 dager. Og det er vi kjempefornøyde med. Men så er det veldig mye vi som produktutviklere selv, ser at ikke er bra nok i det hele tatt, og gleder oss til å forbedre. Selvfølgelig. Og så er det jo også, det er veldig lang...
Det er en veldig lang avstand mellom hva folk sier de har lyst til å gjøre og hva folk er villige til å gjøre. Og det gjelder nok mer enn noe annet sted i bærekraft og sirkulære økonomien. Så vi har lært veldig mye rundt det området, og for hver iterasjon vi gjør så kommer vi litt og litt nærmere. Men det er jo særlig sånn, det vi ser er at folk liker ikke å sløse.
Det er det vi prøver å fokusere enda mer på. Vi kaster ting som kan selges. Vi gjemmer bort ting som lett kan fikses. Når vi klarer sammen med partnerne våre å gjøre det like lett som å bare kjøpe nytt, da tror vi at folk kommer til å begynne å reparere mer og ta vare på ting. Inntil det kan vi ikke forvente veldig mye fra brukerne våre. Det dere må knekke er å tjene penge i koden. Dere har jo knekt koden med å få
Altså produktkoden virker som er knekt. Jeg tilgjer vesten av appen deres, og det var en drøm å bare koble på Gmail og automatisk gjøre omkvitteringer til fysiske digitale tvillinger inni appen. Det puttet vi rett inn på nettsiden. Det var en drøm, Lukas. Ja, men jeg har ikke brukt den igjen da. Jeg bare synes det var så fascinerende at dere skulle få alt det hadde fysisk-digitalt. Det var en kul tanke, og så gjorde jeg det, så var det ja, dette var kult. Så
Så er det den der, ok, hvordan skal du tjene penger på det? Det er vel der dere må iterere på ulike varianter, jeg tror. Yes, og så er det det å aktivisere brukerne, som du sier, fordi hvorfor skal jeg åpne den appen på nytt? Det er noen som synes det er kjempegøy å ha den oversikten, og som bare har lyst til å sortere og holde på.
Og det er vel kanskje det vi er mest optimalisert for i dag, for det er steg 1. Få ting inn i appen og sortere dem. Men det vi sitter og jobber med nå er jo, ok, nå som vi har det, vi vet hva, vi har 300 000 ting i appen snart. De tingene burde repareres, de tingene burde ha service, de tingene... Men hvis jeg har en sykkel da, bare dreier jeg på den lokale sykkelskjappen, så får den reparert? Eller bruker jeg... La meg heller stille spørsmålet til deg, gjør du det?
Hvis jeg må reparere noe, så gjør jeg det. Jeg gjorde det faktisk med sønnen min sykkel, så bare tok jeg den i bilen, og så kjørte jeg den dit, og så fiksa den inn, og så var det... Veldig bra, Lukas. Men det jeg tror nok tilfelle her er at de aller fleste tingene vi vet vi burde gjøre, skjer aldri. Nei. Og det er det...
Det er jo det vi ser at sånn, så sykkel er jo et veldig godt eksempel fordi du burde ha service en gang i året for da holder den mye lenger. Jeg har ikke det. Nei. Men noen har det. Hvertfall hvis det er veldig dyrt, men det er den der å faktisk bare gjøre de tingene du vet du burde gjøre så enkelt at du gidder gjøre det. Ja. Det er nøkkelen. Ok.
Vi skal komme tilbake til Tings. Men først, altså før du lagde Tings, så var du med å skape et kult konsulentselskap som heter Railway, som egentlig jobbet med å innovere
på vegne av eller sammen med store corporates og dere lagde blant annet tjenesten SpotOn for elektroimportøren som er, hva er det for noe? Så elektroimportøren er en kjempesol kjede med som selger elektromateriell hovedsakelig til elektrikere hovedsakelig til menn 35-55 i varebil så kom de til oss og spørte vi har lyst til å bli top of mind for folk flest
Så sa vi, ok. Dro vi ut, snakket med kunder, snakket med vårt nettverk, kom tilbake. Det går ikke an. Folk bryr seg ikke nok om skjøtledninger og stikkontakter til at dere kan bli top of mind. Men!
Det går an å bli top of mind på elektrikertjenester, for det er et område som ingen hadde en eneste positiv historie å fortelle om. Og det var alltid sånn at, nei, men det er sånn og sånn, det er ikke så farlig, men det eneste alle var helt enige om når det kom til elektrikere, var at det kom aldri til å koste så mye som de sa det skulle koste. De kom aldri til å møte opp når de sa de skulle møte opp, og de kom ikke til å rydde etter seg.
Og det var sånn, ok, det gikk gjennom alle. Og når vi var hjemme hos folk, så viste de oss en Facebook-side for boretslaget. Det var aldri «Disse skal du bruke». Det var alltid «Disse må du aldri bruke».
Og det synes vi var så rart, vi var ute og snakket med elektriker også, og det er jo helt tydelig at de har kjempelyst til å gjøre en kjempegod jobb, og de er kjempedyktige på jobben sin. Men det er så mange ting som gjør det helt umulig. Du må huske alt utstyr, du mangler en del, så må du komme deg til butikken og kjøre tilbake der. Plutselig den tiden har gått, så er det neste for scen, og da er det neste for scen, og så blir det bare surr.
Så det vi satt oss ned sammen med elektroimportøren og overtalt i verden på, var å si at vi kan bygge et digitalt lag på tvers av varehusene til elektroimportøren og alle elektrikerne der ute, og lage en digital elektrikertjeneste hvor du som kunde kan bygge prosjektet online, få fastpris, velge en kalender når jobben skal gjøres, og så betale når du er ferdig. Og da har vi bygd en...
En maskin som basert på svarene du gir i din egen befaring skjønner hvilket utstyr som trengs, så pakkes det hos elektrikerimportøren dagen før, sendes til elektrikeren, sånn at elektriker kan kjøre fra jobb til jobb til jobb uten å besøke butikk og uten å måtte gjøre befaring, og alltid ha riktig utstyr. Så det løser enkelt problem også for elektrikeren? Yes, og det er jo det som er hele kjernen her, at elektriker har lyst til å gjøre en god jobb. Så de vi jobbet med da i piloten var strålende fornøyd.
Fordi nå kunne de ha en mer forutsigbar arbeidsdag. Men disse elektrikerne, de er ikke ansatte av elektroputøren? Nei. Det er bare random elektrikere som er koblet på? Ja, så vi har, eller Spoton har partner over hele Norge og kan tilby elektrikertjenester i hele Norge. Og hvor mye omsetter den tjenesten her for nå? Så siste gang jeg snakket med Andreas Nils, så tror jeg målet er rundt 30 millioner i år. Og dette er da en startup, eller et produkt som dere har laget for elektroputøren. Jeg spurte deg før,
opptak her om, er det ikke litt bittert at du lager en så kult tjeneste, og så må du gi det fra dere? Så det er jo selvfølgelig, det var vanskelig for oss å gi det fra oss, fordi vi hadde så mange ideer vi hadde lyst til å ta videre, og det er så mange ting vi helt sikkert hadde gjort annerledes, men samtidig så var vi veldig fornøyd med å få den friheten og muligheten vi fikk av elektroimportøren, og særlig det samarbeidet vi hadde med Andreas Nis. Alt det vi lærte, og alt det vi fikk til, det er nok et av de morsomste
jeg har vært med på, så var det en av våre ansatte i Railway som tok over som daglig leder i spot-on og begynte å jobbe hos elektroimportøren, sånn at vi fikk være med videre i prosessen. Men det var noe vanskelig med den handover-prosessen etter hvert, som gjorde at vi i dag ikke lenger er konsulenter. Ikke sant. Men, du har nevnt begrepet scale-hacking tidligere. Dere har en slags metode i Railway.
Og hva er den metoden? Vi har jobbet med disse store selskapene i veldig mange år. Faktisk i ti år tror jeg vi har jobbet med store selskaper på innovasjon. Det er noen ting de er kjempegode på, og så er det et par ting de er ganske dårlige på.
Og så er det de tingene de er dårlige på, som vi var veldig gode på. Og vi mener det er å observere kunder, forstå innsikt, men også å klare å oversette den innsikten til veldig konkrete løsninger. Og da må du begynne smått, og så må du iterere og lære. Du kan ikke begynne stort. Så det vi begynte å jobbe ut av, ikke gjennom en teoretisk øvelse, men gjennom prosjektene våre, så begynte å bygge seg ut en metodikk hvor vi i et lite team
Vi måtte finne ut hvordan vi kan bruke styrken til et stort selskap uten å miste vår egen innovasjonsevne og fart. Og det ble et konsept vi til slutt kalte scale hacking, som egentlig handler om at David og Goliath må samarbeide. Og det er to sånn grunnleggende regler for at det skal funke. Det ene er at suksessen i det vi bygger må ha en påvirkning på kjernevirksomheten til partneren vår. For da kan du plutselig se at en 0,5 prosent forbedring
kan være helt enorme resultater. Og da får du det du trenger av backing, av ledelsen, du får det ordet og stemmen du trenger i ledemøter, til å få lov til å fortsette. Samtidig så må du ha din egen frittstående forretningsmodell, sånn at du kan tjene penger på egen hånd. For ellers så ender du bare opp som en marketingkanal, eller som et internprosjekt. Så du må få begge de to tingene til å stemme. Og det klarte vi veldig bra med SpotOn og Elektroimportøren, hvor
Alle deler som blir brukt i Spot-On er jo levert av elektroimportøren. Så sørget vi for at det var sånn at vi kunne selge Spot-On i butikk, og den butikken som solgte det fikk bonusen sin basert på det, sånn at vi stjal ikke fra bonusen til de i butikken, vi bare sørget for at de fikk mer salg. Og da plutselig fikk vi den drakkraften vi trengte, og selv om vi bare var seks personer i teamet, så hadde vi 200 selgere.
ute i butikk. Og så tok vi vår køtt fra elektrikerne vi samarbeidet med, hvor vi tar 10% av timesatsen. Så vi tar ingen køtt av materielle til elektroimportøren, men fra elektrikerne i stedet, som elektroimportøren ikke har. Og da funket det veldig bra, den dynamikken. 10% er jo egentlig en sånn fin... Det er ikke sånn... Det er ikke grådig det. Nei. Og det trengte ikke å være grådig heller når du har...
tar den timeprisen de tar. Det er jo en del spennende ting som skjer der. Det er ikke vi, men elektrikere generelt. De må jo prise inn gratis befaring, og de må prise inn kjøring. Det slipper jo vi. Så faktisk ser vi at elektrikere tjener mer penger etter de gir fra seg køtt til oss, enn å selv måtte deal med befaring og kjøring til butikk. Så det funket veldig bra.
Ok, så scale hacking er tett på kjerne og tjener penger på egenhånd. Yes. Basically de to tingene. Yes. Og en annen ting jeg begynte med å merke, det er jo å forstå folks insentiver. Så vi hadde
Vi hadde en veldig enkel læresetning når vi jobbet, og dette er noe som jeg tror veldig mange start-ups ikke trenger å forholde seg til, men som er forskjellen med å drive med innovasjon sammen med store selskaper, og særlig internt i store selskaper. Hvis vi kunne peke på en mellomleder og si «Den personen kommer til å få lavere bonus hvis vi lykkes», så kommer vi ikke til å lykkes. Men hvis vi kunne peke på en mellomleder og si «Den personen kommer til å få lavere bonus hvis vi lykkes»,
den personen kommer til å få høyere bonus hvis vi lykkes. Da hadde vi all den drakraften vi trengte. Så jeg tror dette er sånne ting man er nødt til å forholde seg til. Og det er så hippt og kult å snakke om disrupsjon, og det er på en måte helt motsatte mindsetet du må ha hvis du skal jobbe med de store. For det er ikke sånn at de på toppen bestemmer.
Det er veldig mange lag, og det er veldig mange du skal spille gode. Så det handler om å finne ut hvordan jeg kan sørge for at kjernevirksomheten deres og de KPI-ene de måler allerede blir gradvis forbedret gjennom samarbeid med oss. Ikke dårligere. Ja, men det hjelper jo å ha Big Boss på laget da. Absolutt. Så vi hadde også en veldig sterk læresetning for oss selv hvor
Vi er veldig opptatt av alignment, at alle skal være enige om hvor vi skal, men ikke konsensus. Så det var ikke så viktig for oss at alle, vi ville ikke ha noen kompromisser hvor alle sammen skulle være enige om hvordan alt skulle fungere, for da går det ikke an å drive med innovasjon. Nei, og når du sier konsensus, mellom hvem da? Ja, mellom det interne prosjekttimet vi jobbet sammen med, for eksempel, eller ledelsen der, eller... Ja, men er det dere som bestemmer da, eller?
Yes. For det må være de som jobber med produkt som sitter nærmest kunden, som bestemmer hvordan produktet skal utvikles i det daglige. Så kan man felles sette opp de store linjene, så det er det jeg mener med alignment, at vi vet hvor vi skal, vi vet hva som er målet vårt, men akkurat hvordan vi gjør det er vi ikke villige til å ha kompromisser på bare fordi noen her mener et eller annet. Har du flere læresetninger?
Helt sikkert. Så det var jo sånn, når vi jobber med innsikt, så er det alltid, det handler om å se til de tingene folk ikke sier. Og egentlig så hadde vi et sånt konsept vi kalte dissonanse, hvor man ser at disse store, veldig suksessfulle corporate-bedriftene ble startet opp, som en startup en eller annen gang de også, rundt en eller annen idé, mens over tid så har det fokuset på eksterne kunder blitt
blitt flyttet veldig mye inn på interne prosesser, som gjør at man måler egentlig suksess basert på sine egne parametre internt, som over tid gjør at du kommer lenger og lenger unna kundene. Så den virkeligheten de snakker om internt stemmer ikke med virkeligheten som finnes der ute. Det er den dissonansen vi alltid så etter, og et veldig godt eksempel på det, vi jobbet med et kjempestort
bensinstasjon. Og så har vi sagt, ja, vi har lyst til å selge mer B2B kort, som gjør at vi får solgt mer bensin. Ok, men da må vi, det har vi lyst til å være med på, hvordan gjør vi det? Og så er det rett å snakke med selgerne, som snakker med innkjøp hos disse store selskapene, og så er det de som blir enige, skriver under en stor kontrakt, og så popper man champagne og alle er fornøyd.
Men så er det egentlig ingenting som har skjedd. Det er ikke noen penger som har flyttet hender, det er bare at man har sendt ut masse kort som havner hos sjåførene til den bedriften. Så tenkte vi, ok, det er ikke her vi har lyst til å jobbe, vi har lyst til å være med de sjåførene ut på veien og se hvordan de jobber. Så da fikk vi lov til det, så vi setter oss ut, kjører allerede første fylling, så ser vi at her er det noe feil.
For det er jo ikke den bransjenstasjonen vi jobber for. Så åpner de handskerommet, og der ligger et Circle K-kort, et Shell-kort og et ESO-kort. Så de har mange sånne avtaler? Mange sånne avtaler. Og det er sjåføren i bilen som bestemmer hver eneste dag hvor han skal fylle. Så kampen var aldri mellom innkjøp og selgeren. Kampen var hver eneste dag mellom hvor vil den profesjonelle sjåføren
Og du kan bare prøve å google profesjonell sjåfør. Det finnes ikke, fordi alle blir behandlet helt likt. Det var ikke et eget konsept en gang at noen er på jobb og noen ikke er på jobb. Så det var på en måte hele den innovasjonsprosessen ved å utvikle et helt nytt profesjonellt konsept for sjåfører på jobb. For der slaget sto. Ok, og hvordan så det ut da? Ja, vi kan ikke si alt for mye, for det utvikles nå i hovedkontoret i utlandet.
Så det blir nok lansert noe ganske kult. Men jeg tror i store trekk så handler det om å belønne sjåføren og gi de verktøyene de trenger. Ja, så du må skape insentiv for at sjåføren skal bruke ditt kort. Det må være en reell verdi i kortet for sjåføren. Så der er det bygge rundt. Jeg regnet det circle, ok? Det kan gå til. Ok, så... Men dette er jo interessant innsiktsarbeid. Det er jo...
Jeg føler at innsikt kan enten være din beste venn eller din verste fiende. Fordi at hvis du på en måte titter på noe som du tror er innsikt, og jobber etter det, og det er helt feil, så jobber du i feil retning. Så det å være kritisk i innsamling og virkelig klare å hente ut det som er innsikt, det er jo en nøkkel her da.
Men det er ikke alle som lykkes med det. Så hvordan lykkes man med å få ut innsikt? Dette er egentlig veldig spennende, fordi når du har jobbet med dette her en stund, så ser du at det lages veldig mange innsiktsrapporter, som alle er kjempefornøyd med, og så kommer det ut en løsning som du ikke på noen helst måte klarer å trekke tilbake til innsiktsarbeidet. Det ser vi hele tiden. Og da ligger det i en skuff, og så er alle fornøyd, men det er litt med ikke noe virkelighet rundt det, så det er jo det aller vanskeligste, å oversette innsikt. Eller egentlig,
først oversette observasjoner til innsikt du kan agere på, og så oversette det igjen til funksjoner hvis det er et produkt. Men måten vi gjorde det på, var at vi tror at
innovasjon handler om gode historier. At vi kan få... Verden rundt oss er bygget opp av historien av hvordan vi mener ting skal være og hvorfor det er som det er. Og så er det veldig vanskelig å introdusere en ny historie. Hvordan skal du ta vare på sykeren din, for eksempel? Eller hva er historien rundt å fikse ting og ta vare på ting? Ja.
Hvis du sier historier, tenker jeg at det er vaner? Nei, så for oss... Rutiner? For oss så skrev vi egentlig ut en historie nesten som om det kunne vært starten på en bok som beskriver... Så historien til Circle K er at det er innkjøp som skal ha... Så det var Circle K? Er dette her journalisten gjør? De får deg ut linjenpinnen. Nei, og så... Hvordan historien? Ok, så det er innkjøp sammen med selgerne, og det er sånn den verden fungerer, og så...
Så måten vi presenterte det på var at vi fortalte en helt ny historie fra øynene til sjåføren, og valgene sjåføren må ta i løpet av dagen. Og da plutselig ser du at det er jo ikke en god måte å løse det på. Nei, historien må være annerledes. Og ofte da, så en god presentasjon for oss var 70% problem.
20% dette er det vi må gjøre i stedet, eller løsning, og 10% produkt. Vi må skjønne hva er egentlig problemet her, hvor er den dissonansen jeg snakker om. Og det er her vi tror at en skikkelig god historie
kan du fortelle på 30 sekunder, 40 sekunder, og hvis du tror på den historien, så kan du ha masse innovasjon og utvikling over lang tid, uten at den historien trenger å endre seg. Så gi et eksempel på en historie på et kjent produkt da.
Ja, det skulle jeg ønske jeg kunne gjøre her på stående fot. Jeg tror sånn, for eksempel, vi var jo med å utvikle en spennende startup som heter Orbit. Og den historien vi ser for oss når vi snakker om, ingen vet kanskje hva Orbit er, men det handlet om kontordeling på tvers av bygg.
Så den historien vi hadde om hvordan arbeidsdagen fungerer, er at alle sammen kommer på jobb mellom åtte og ni. Alle sammen spiser lunsj en gang mellom halv tolv og halv ett. Og så har man møtene sine og jobber sammen, og så drar man hjem klokka fire. Det er den historien alle er bygget rundt. Så bare tenkte vi sånn, ok, er det egentlig tilfelle?
og hvis du drar ned dit og begynner å observere så ser du at det er ikke tilfellet helt at folk kommer og går hele tiden man har eksterne møter hvis man skal fokusere så har man hjemmekontor man spiller lunsj hele dagen i kantina
Og så er det litt sånn, ja, men vi har jo alt vi trenger i bygget. Nei, det stemmer ikke. Vi ser at folk bygger møter basert på når rom er ledig, ikke når de har behov for å gjøre oppdrag. Alle bedrifter klager på at teamarbeid er så vanskelig, og når vi ser hvordan man jobber i team, så er det en time sammen i et stort møterom, og så går alle hver for seg arbeidspulten. Så her er det et eller annet. Vi har lyst til å få til en helt annen historie om hvordan hverdagen til en arbeider fungerer.
Og den historien var at vi har lyst til å jobbe hvor som helst, når som helst, for det som er best på oppgaven. Og så malte vi et bilde av en verden hvor du kunne gå inn og ut på tvers av bygg, bruke ledig kapasitet på tvers av bygg. Hvis du jobber i DNB, så kan du gå og bruke møterommene i konsulentbyggene ved siden av, som alltid er tomme. Så det er litt sånn den måten vi prøvde å fortelle de historiene på. Ja, riktig. Og ikke den slags visjon, da? Yes, visjon er egentlig et mye bedre ord. Ja.
Jo, jo, men som henger sammen, og som er bygget på noen reelle observasjoner, eller hvor kanskje det handler om å tune inn på en reell
historie da, eller ting som skjer. Og da merker du veldig fort da, når du sitter i disse møtene, om den historien treffer eller ikke. Og hvis historien treffer, så får du ganske mye drakkraft uten å egentlig ha en ferdig løsning. Hva er historien til tings da? Så historien til tings er jo at vi i dag, vi kaster ting som lett kan selges, og vi gjemmer bort ting som lett kan fikses. Jeg er jo fra Lillehammer,
Så jeg har sett nok garasjer til å vite at det eneste folk ikke har plass til i garasjen er bil. Det er bare kaos. Men likevel er alle enige om at det er bare sånn det er. Vi tror at vi må ha en helt annen historie, hvor vi har en mye bedre oversikt over tingene våre, hvor alt du kjøper, uansett hvor du kjøper det, dukker opp i en oversikt som du har, hvor du kan ta mye bedre avgjørelser.
hver eneste dag. Men er det handler om å frigjøre plass og skape bedre økonomi og bidra til en bedre verden? Jeg tror nok egentlig den store...
Den store overskriften er at vi sløser for mye, både med penger og med ressurser, i en verden som ikke tåler det. Og ikke bare er det dårlig for miljøet, men det er jo skikkelig dårlig for lommeboka også. Og når folk blir opps på hvor mye de sløser, så har de lyst til å ta bedre valg. Men er det ikke nettopp det som er Finn.no sin historie? Finn.no er helt fantastisk, og veldig mange
kjøper og selger på Finn, men ikke nok. Så bare tenk hvor ofte du kjøper brukt, nei, nytt sammenlignet med hvor ofte du kjøper brukt. Jeg tror at for at fremtiden skal
Jeg er helt overbevist om at fremover så er det bare feil å tenke at en butikk ser det nytt. Nike har et veldig bra intern slagord som er «new is outdated», og sier at 30 prosent av omsetningen i butikk skal være fra brukte varer. Det er nok fremtiden, men de er nødt til å spilles gode, og det er der vi tror det mangler et...
Som vi kaller et grensesnitt for sirkulær økonomi. Du kjente Sekundo? Yes, de jobber vi sammen med. Ja, Erik Broms, han var jo her på besøk. Og det de gjør er at de legger på å kalle det en sånn e-commerce-logikk på brukte ting. Og det er jo en måte å få gjenbrukt ting på.
Absolutt, og de begynner virkelig å fylle ut the missing piece. Hvis du ser på brukthandel i dag, så er brukthandel hovedsakelig skattejakt. Så fort du bare innser det, så gir det alt mening, men hver nettbutikk i dag er demandrevet. Alle som jobber i Komplett sitter og lurer på hva er det kundene våre vil kjøpe, og hvordan kan jeg få det øverst på Komplett.no.
Men så plutselig kommer du på Finn eller andre markedsplasser, så er det plutselig supply-drevet. Hva er det folk har lyst til å selge?
Og det er jo ikke sånn vi handler. Jeg som kjøper har lyst til å finne det jeg har lyst til å kjøpe, mens på markedsplasser som selger brukt, så er hele greia omvendt. Hva er det folk har lyst til å selge, som gjør at jeg må lete? Det Secundo gjør, og som Sportienda og mange andre gule startups gjør, er at de snur dem på hodet og prøver å finne ut hvordan vi kan sørge for at brukt handel også er demandrevet. Og dette er noe som de store butikkene også sitter og ser på.
Men så ser du veldig fort, dette er jo egentlig tilbake til scale hacking. Sekundo har allerede begynt. De lærer ting hver eneste dag. De har fått til utrolig mye på kort tid. Mens de store fremdeles er på tegnebrettet. Fordi alt skal fungere 100% på dag 1 på en skala som er helt umulig å få til. Og det gjør at de aldri kommer i gang. Så vi som jobber med dette ser at den spennende utviklingen skjer i startupsene.
Men at alt dette her kommer til å ende opp i de store selskapene på sikt. Ok, men blir start-upsene såpass store i mellomtiden? Ja, så jeg mener ikke at de skal kjøpe det opp. Jeg mener mer at den ideen om at vi også må selge brukt, og vi også må finne ut hvordan vi kan hjelpe kundene våre på den måten. Ja, men tror du det kommer til å ende opp i de store? Det må det kanskje? Det er ikke noe vei utenom. Jeg tror det må det.
Dere har jo vanligvis hatt mange kule og positive samarbeid med corporates, men så har det vært i situasjoner hvor det ikke har gått så bra. Vi hadde jo en sak i skiftet blant annet om samarbeidet deres med Jensidie. Kan ikke du fortelle den historien? Du har jo fortalt den før gjennom skifter, men fortell den gjerne. Ja, så det var vel kanskje...
Det er jo selvfølgelig flere sider av alle saker, og jeg har snakket med de i etterkant og egentlig begravelagt dette her for oss selv. Det er ikke noe vi tenker noe mer på. Men det er mye læring der i det at vi kom jo dit med en veldig sterk idé om hva vi hadde lyst til å lage for et forsikringsselskap, som i retrospekt er noe de helt fint kunne... Men hva var det du ville lage for det? Så det vi ville lage var en...
delingsapp for bil, eller egentlig for å ta det grunnleggende ideen, så ser vi at delingsøkonomien er i kjempe stor vekst, men at delingsøkonomien egentlig ikke er en delingsøkonomi, det er en utleieøkonomi. Men at den aller største formen for deling skjer mellom venner og familie og folk du stoler på. Uten penger.
Igjen en ny historie for hva delingsøkonomien skal være, som var den historien vi introduserte, at det er deling mellom venner og familie. Der oppstår det også mye gnissninger, særlig når ting er dyrt. Og så sjekket vi facit, kvinnegarden.no, og der var det jo side opp og side ned med «Og en kamerat har crashet bilen min, hva gjør jeg nå?» Eller «Noen spør om de kan låne bilen min, jeg har ikke lyst».
Den type ting. Mye usikkerhet. Hva skjer hvis noe skjer? Og hvis du googler etter svar, så er det basically svaret du får fra forsikringsselskapene er eierne av bilen får bare deale med det. Dette spiller ingen rolle for oss. Vi skal bare ha pengene våre uansett. Som gjør det veldig vanskelig. Så vi hadde lyst til å rettelegge for den delen.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg,
delingen som skjer mellom venner og familie. Vi har fjernet den usikkerheten og mente det var noe et forsikringsselskap kan gjøre. Så vi utviklet en 24-timers låneforsikring på bil, som kostet 99 kroner, hvor hvis du har lånt bilen til en kamerat, krasjer den, så er det ingen egenandel, ingen bodenstap.
så ordner vi den forsikringen. Og da på den måten, og det var på en måte starten å skape den usikkerheten, men så begynner du å si at, ok, men det er bare ene delen av det, og bompenger, alle irriterer seg fordi de lånte bilen til Bergen, og så sitter jeg igjen med så mye, men jeg har ikke lyst til å be om de pengene tilbake. Ok, bompenger,
bompengekalkulator som basert på hvor du har kjørt forteller deg hvor mye bompenger. Slittasjer på bremser, den type ting, så får du faktisk et ekte regnestykke på hva det har kostet bilheieren at du har lånt den, så bare vipser du. Det var kjempebra, og vi hadde veldig fornøyde kunder og brukere på det. Det var vår egen løsning, men det var jo da den løsningen vi presenterte for Jensidie. Vi hadde lyst til å jobbe sammen, men vi ble ikke helt enige om
eierandeler og samarbeidsform. Så vi gikk videre og samarbeidet med IF i stedet, og utviklet et produkt sammen med de. Så fikk vi med NAF som investor, og så lanserte Jensidie en konkurrent som var slående lik. Som gjorde det veldig vanskelig for oss, og så har jo de helt andre muskler. Vi hadde ikke lyst til å
og på en måte vinne en markedsføringskrig med de. Vi mener ikke det var riktig bruk av penger, men det gjorde tydeligvis de, som gjorde at det ble et veldig gromsete. Og så endte det opp med at vi gikk konkurs, og de la ned løsningen sin. Så det er typisk vin-vin da? Ja, god gammeldagsvin-vin. Hvordan kunne du sett ut din alternativverden?
Så jeg tror både A, vi burde hatt et mye bedre, dette var vårt første forsøk på en ordentlig scalehack med delt eierskap, så vi burde hatt et mye mer realistisk bilde på hvordan det skal fungere, og mye bedre argumenter på hvordan et sånt partnerskap skal settes opp. Og selvfølgelig så kan man stille seg spørsmålet om det var riktig av Jensidie å lage en
en så lik løsning, men samtidig så fort vi var i markedet så var jo all innsikten der og det var tilgjengelig, så det var jo ikke noe ulovlig ved det på den måten heller. Så jeg tror det viktigste vi lærte fra den prosessen var at startupen vi prøvde å bygge var alt for tett knyttet til kjernedriften i et forsikringsselskap som gjorde at når de så det vi lanserte så var de nødt til å lage en kopi. De har sine egne innovasjonsavdelinger, de har sine egne forventninger fra kunder
Når det kom eksternt fra, og det var noe man burde ha, så var det noe de også valgte å lage. Ja, altså det var jo, altså wordingen var jo veldig lik da. Vi skrev en artikkel, jeg skrev en artikkel om dette her. Yes. Og det er liksom...
toppen på kranskaka var at de nominerte seg til en innovasjonspris for dette her. Og da ble det litt sånn... Jeg vet ikke, det må jo føles litt sånn rart. Men det er opp til de fleste innovasjonspriser, gjør det ikke det? Jo, kanskje. Jeg husker vi var veldig sånn at vi skulle ikke være med på noe sånn når vi startet opp. De fleste priser er for bransjen selv, mens det som egentlig er viktig å lage er noe som ekte mennesker vil bruke. Ja, absolutt.
Jeg er så enig med deg, men det er jo noe jeg har inntrykk av i forhold til marketing, employer branding, og at det skal fremstå innovativt. Så betyr det kanskje noe? Det er jo noe som heter agency cost, som alle pengene en bedrift bruker bare på å holde folk gående, som ikke har noe påvirkning hverken på verdien som skapes eller opplevelsen til kunder.
Den er nok ganske høy, og den er nok særlig høy i noen bransjer.
Som forsikring og bank. Ja, kanskje. Men ja, det dere lærte var jo at dette var kanskje litt for tett på kjernen. At dere kanskje må lage noe som gir en verdi til kjernen, men ikke så tett på kjernen at kjernen vil gjøre det selv. Akkurat. Og det var jo da det vi gjorde så mye bedre med SpotOn.
Hvis kjernen skulle lage det spot-on, så måtte de lage en digital markedsplass. Egentlig måtte vi da satte opp et helt nytt team, helt nye folk. Det hadde aldri vært noe en butikk ville gjort. Nå lager du ting. Nå lager vi ting. Når du har skjønt den greia der, den scale-hacking-greia, hvorfor bør du ikke på å lage masse sånne ting?
Nei, altså, det har jo alltid vært sånn at det vi er drevet av er å kunne skape skikkelig store, viktige ideer som har muligheten til å transformere hvordan vi lever. Det er impact, har på en måte alltid, helt siden vi startet vårt første selskap i 8. klasse på ungdomsskolen. For da hadde vi lest Jim Collins, det var
Du leste Jim Collins i oppgavekasse? Ja, det var jo helt sånn... Er du sånn business-nørder? Jeg er ikke sikker vi hadde letet akkurat da. Her kan jeg tenke litt. Vi var jo fortsatt der at vi skulle lage film, men det var jo når vi begynte virkelig å tenke at nå skal vi starte en business og ansette folk, så var det Jim Collins, og så var det Hewlett Packard, HB Way, veldig bra bok, som på en måte var den ideen vi hadde. Og så...
Hvor var vi på vei nå? Jeg husker ikke selv. Nå tenkte jeg på Jimmy Collins, så tenkte jeg på Hewlett Packard, så tenkte jeg på Apple og Steve Jobs, en historie om Hewlett Packard. Men ja, hvor var vi igjen?
Vi får ta en slurk vann. Ja, vi får gjøre det. Skalehacking. Hvorfor ikke bare fortsette med det? Bare fortsette med det, og det var jo på Impact nettopp. Og det var jo her vi så at prosjektene vi ville gjøre ble større og større, og så ble muligheten vår på Impact større og større. Men så var det en ganske tydelig hardcap på
på tide med handover. Og jeg tror nok når vi startet med ideene rundt scale hacking, så hadde vi nok et bilde av at vi kunne få til
mye mer på kortere tid enn det som er realiteten, og at innovasjon, i hvert fall stor innovasjon, tar veldig lang tid, så hadde vi noen ganske heftige diskusjoner hvor vi så at enten så må vi ta ned ambisjonsnivået på startupene vi bygger, og lage ideer som raskere kan puttes ut, raskere kan masse produseres, og så tjene pengene våre på volym.
mens det vi vil er å kunne leve på kvalitet og impact. Så vi måtte finne en modell hvor vi gjorde mindre for å få mer. Men kunne du ikke bare lagde den samme for rødleggere? Du mener jo bare kontroll C, kontroll V, og selve konseptet. Nei, det er ikke noe morsomt i det hele tatt. Er det ikke det? Nei, det er ikke for oss. Så det er jo noe som elektroimportøren absolutt. Jeg mener kontroll X og kontroll V.
Fordi det er jo deres prosjekt, eller er det deres kode? Så spotten eier seg av elektroimportøren, ikke av oss. Så elektroimportøren kan... Ja, klart. Altså, sier de. Elektroimportøren burde nok absolutt ta denne løsningen og legge på både snekker og rørlegger, og på toppen der få et prosjektstyringsverktøy som gjør at du kan gjøre store prosjekter hvor det er veldig mye penger. Men kunne dere til og med gjort det? Ikke uten elektroimportøren. Nei.
Nettopp. Fordi det er ikke noe skam i å lage en business, la oss si elektroimpreneuren, dere lagde et produkt for elektroimpreneuren, en sånn løsning som de kunne da bruke, og så kunne du lage det samme produktet for Yes, og vi ble jo kontaktet av flere selskaper, de ville at vi skulle lage det samme for de, men det var ikke det som var produktet vårt. Nei.
Produktet vårt var ikke en elektrikertjeneste, det var scale hacking og innovasjon og produktutvikling. Ja, skjønner. Så det er ikke interessant for dere? For da lærer dere ikke noe nytt egentlig? Ingen. Beindere done that?
Ja, men ikke sagt så arrogant eller så... Sagt på en hyggelig måte. For oss var det prosjektet vi hadde levert til elektroimportøren, var all den læringen og innsikten som lå der, og den mente vi er deres. Og så må vi finne oss et nytt prosjekt vi kan starte på nytt på. Så vil du si at det som var den secret sauce i Railway, det var innsiktsarbeidet?
Ja, uten tvil. Men så ble vi veldig gode på eksekusjonen etter hvert. Det var det vi trodde. Som konsulensselskap var det sikkert sås innsiktsarbeidet, og den måten vi oversatte det til noe som ledemøter, synes vi var veldig gøy. Vi hadde en sinnssykt høy suksessprosent på prosjekter som fikk lov til å gå videre etter første fire uker sprinten.
Men så ble det jo ikke så mye impact som det vi ville, fordi vi på en måte dabbet av for fort, så vi begynte å bli flinkere og flinkere og flinkere på execution, og så at execution er faktisk enda viktigere enn den originale ideen. Det er ikke det å ha et innsiktsprosjekt, det er å ha løpende innsikt over tid, og sørge for at vi klarer å iterere på det. Så vi begynte heller å tegne ut en modell for oss selv, som vi kalt et innsiktsjul, og det kan gå til at det er noe som finnes også, men hvor det var
innsikt, iterasjon, innsikt, iterasjon, hvor vi prøvde å jobbe målrettet mot hvor raskt kan vi få det hjulet til å spinne. Det høres ut som Build, Mission, Learn. Ikke sant? Det kan hende. Erik Ries og Lean Startup. Lean Startup, ja. Det var jo sånn, vi hadde også, når vi leste Design Thinking fra IDEO, så var det jo sånn,
Det er jo det vi gjør. Ja. For hvorfor ville du gjort det på en annen måte? Det er topp. Dere fant opp hjulet på nytt. Mange ganger. Nei, men det var på en måte det vi ble flinkere og flinkere og flinkere på, til at innsiktsarbeidet vi gjorde på starten ikke lenger var like viktig som innsiktsarbeidet vi klarte å gjøre underveis. Ok, så innsiktsprosessen da, altså den iterative innsiktsprosessen. Det er det vi ble skikkelig gode på etter hvert, men den...
paradoksalt, mye vanskeligere å selge. Så hvis du kommer til et selskap og sier vi har en innsiktsprosess som varer i fire uker, den koster en million kroner, og vi har gjort det for disse seks selskapene før, så er det ok, men da gjør vi det da. Men hvis du sier at her har vi et kjempeviktig problem som kunderne sliter med, vi er nødt til å jobbe med det for å prøve å finne ut av det, og her oppsiden, så er det hvordan vil det funke? Veldig mye usikkerhet, som gjorde at jo flinkere vi ble, jo vanskeligere var det å selge.
produkter vårt. Ja, ok. Tilbake til Tings da. Yes. Dere har jo hentet en del interessante investorer på, altså Trond Ribyktusen er vel en slags gudfar for dere? Han ble investor hos oss i 2015, så han sitter jo i holdingsselskapet til meg og Sondre. Ja, nettopp. Ja, såpass ja. Han er så tett inne, altså dypt inne der.
Og så har du fått med Ships to Growth. Ja, Ships to Venture. Ships to Venture, det er jo riktig. Hvilke flere er det du har på? Vi hadde jo allerede en del spennende investorer, som Andreas Nis, som er sjefen i elektroimportøren, som leide oss inn til å bygge SpotOn. Han ble vår første investor. Så Alligate, som var de som leide oss inn til å bygge Orbit, ble vår første VC.
Også fikk vi med Robert Iversen som startet XXL. Og Marius som startet Driptristi. Nei, Marius er førsteinvestor i Easy. Åja, det er topp. Så det var liksom første teamet. Nå har vi fått med mange flere profesjonelle store. Så runden ble ledet av Spintop fra Sverige. Sammen med Shipstead og med ArcRideX her i Oslo. Så har vi fått med Tiny fra Berlin og London.
og FJ Labs fra New York. Ja, FJ Labs der er jo Telenor, har du noe verdt der? Eller var det i hvert fall? Ja, så det er jo verdens største eier av markedsplasser, så de har eierandeler i mellom tusen markedsplasser. Ja, blant annet Airbnb. Det kan gå til henne, de har ikke lest alle tusen, men det som var så interessant når vi møtte dem, var at de sa, alle markedsplasser har samme problem, det er supply. Hvis dere kan skaffe supply, så kan vi koble dere på tusen markedsplasser. Ok, men det høres ganske interessant ut. Ja.
Men ok, dette er interessant. Hvordan fikk du alle disse her på investeringslista? Hva var strategien din? At e-post er gratis. Så det var jo veldig tungt å hente penger nå i året som var. Så begynte jo egentlig i mai og lukket runden 28. desember. Og det gikk råd til lønn 1. januar. Nei.
Så det gikk akkurat. For meg virker det som om det har vært en lek for dere endret penger nå. Ja, så bra. Da har alt pr-arbeidet gjort jobben. Vi har fått med oss veldig dyktige folk, men det er jo klart vi har en veldig stor ambisjon. Veldig mye må gå riktig i et marked hvor pengene ikke er like billige og risiko ikke er like høyt beidsatt.
Så det er jo noe med det også at inntektene våre ligger nok litt frem i tid, så vi kan ikke vise til en like stedig økning i inntekter som vi kan i brukervekst og bruk. Så vi lette etter veldig ambisjøse investorer. Du sa e-post er gratis, bare spemmer dere folk med e-post, eller? Ja, det var å begynne å finne ut, du kan google Venture Capital, og så kan du bare begynne på toppen, for å finne ut hvem er det som jobber med de tingene vi har lyst til å jobbe med, og så hvem i det selskapet er det, det tror jeg.
Tipper kontakter sikkert 200 forskjellige investorer. Og hvor mange svarer på sånne nedposter? Ikke mange. Dette er litt utfordring når du ikke kjenner så mange investorer.
ute. I Norge så gikk det veldig lett å få møter, for her har vi et godt nettverk og kjenner de fleste, men vi hadde lyst til å finne internasjonal kapital. Og da var det bare å gønne på. Og jeg tror kanskje 5-10% svarer. Og så er det veldig tydelig
Når du sitter i møte med Sequoia eller med Andresen Horowitz, at de har jo alt for mange møter. De har ikke tid til å sette seg inn i alt mulig. Og det er 30 minutter kaffe for å bli screenet, og så neste. Så på en måte så føles ikke det så motiverende og inspirerende heller. De beste møtene vi hadde var med de som hadde tid til å se på casen, og som du følte at disse har jeg lyst til å jobbe med i etterkant. Så jeg er veldig fornøyd med de vi fikk med.
Hvordan sa de ja med en gang, de som ble med? Eller var det mot dere? FJ Lab sa ja med en gang. Det er kult da. Det var kjempekult. Var det i mai da? Nei, det var i desember. For det var da jeg kom i kontakt med de. Og da hadde vi et møte. Vi snakket om det. Vi testet appen, hadde demo. De sendte mail to dager etterpå om at dette var greit. Ja.
Så fort skal det jo ikke gå. Men da hadde vi jo allerede fått med Skipsted og vi hadde fått med Spintop, så det var jo ikke noe de trengte å forholde seg til. Før det så var det en ganske lang prosess. Det er også sånn med ting, så vi er veldig avhengig av god partnerskap med butikker. Så det var mye intervjuer fra investorene med butikkene våre, som vi jobbet med. Men heldigvis bare
Hvor mye hentet dere? Vi hentet 15 millioner. Mange ansatte er dere? 10. Hvor lang runway er dette? Vi kommer til å holde litt ut i neste år, men så får vi også støtte fra forskjellige steder, for det vi jobber med er ganske
sirkulært, rett og slett. Og så er det mange andre spennende prosesser på gang der. Så det er softfunding som du svinter til? Hvor mye regner du med å hente inn der da? Det får vi se. Vi har fått to millioner nå, men vi må se hvor stort vi har lyst til å satse på softfunding, for det er veldig mange store politiske
prosjektet på gang, så var vi i en workshop hos fiskeri- og næringsdepartementet og hørte på alle de tingene som skal skje. Så er det litt spørsmål om det er helt hånd i handske med det vi har lyst til å gjøre, eller om det er distraksjoner som tar oss bort fra det vi prøver å gjøre. Men det er nok muligheter der for ganske
store prosjekter. Dere landet en del penger. Hva er det viktigste du lærte i denne investorrunden? Det viktigste jeg lærte var A, det tar tid, og B, ikke gi opp. Men det visste vi egentlig fra før også. Det er jo sånn, når vi var 17-18 år og prøvde å få lov til å jobbe med Mercedes-Benz og Rema 1000 og en side, det går ikke på første møte. Du må bare fortsette masse og masse og masse helt til du får lov til å prøve. Og så hadde vi som slagord
Over-sell, over-deliver. Det var bare det vi måtte gjøre, for ellers så går du for det kjente, som bare alltid er tilgjengelig. Så jeg tror fra den investorprosessen, så var det liksom det å bare jobbe hele tiden, men så fra møte til møte så oppdaterte jeg investorpitchen. Fordi i starten var den alt for stor, for vag, alt for mye snakk om den fremtiden som kommer, litt for lite om i dag og hva vi løser akkurat nå.
Som er veldig forskjellig fra hvordan det var når vi jobbet med corporates, hvor alt handlet om denne fremtidsvisjonen, og ikke så farlig om hvordan verden er i dag. Så mye mer konkret, ble mye flinkere til å svare spissere på tall og den type ting. Men det var en skikkelig slitsom prosess. Men det er hyggelige folk, og de også har lyst til å finne kule startups, og hvis du har noe kult, så er det bare å...
og ringe og sende mail og masse. Men er du i fundraising-modus nå? Nei.
Men tips er å være det hele tiden. Ja, så det vi har gjort nå er at vi har nå, nå har vi satt opp månedlig nyhetsbrev til alle investorene som var interessert, eller som har kontaktet oss etter at de leste om chipset, for det var jo etter at... Nå vil alle inn, Sølve. Ja, nå vil alle inn, så etter at vi gikk ut og sa nå er vi ferdige med å hente penger, så kom det jo mailer fra London og New York og Tyskland og overalt, så da var det sånn, ok,
Vi må ha de møtene, få dem på blokka, få dem på nyhetsbrevet. Så nå sender vi månedlig nyhetsbrev til alle interessente. Meld dere på, folkens. Hæ? Meld dere på, folkens, hvis det er noen som lytter. Ja, ikke sant? Og da kan dere vise litt traction, et cetera, og bygge relasjon, da. Yes. Du skal få fjellereventøret med...
med dine brukere. Så det er smart. Når det kommer til å trenge penger, så har den en relasjon. Når det gjelder produkt og brukervekst, så har jeg inntrykk av at den bare ser mer ut som en hockeystikk.
Eller har det vært jevn og linjær? Vi har hatt veldig rask vekst, i hvert fall fra nyttår, hvor vi hadde veldig mye fokus på å få inn så mange brukere som mulig, hvor du da veldig fort ser at det å ha fokus på
på stunt og på PR og på marketing har umiddelbar effekt. Hva var eksemplet på det de gjorde da? Så vi var jo i avisen om trend en gang i uka. Vi lagde videoer sammen med retailerne våre, litt sånne virale TikTok-videoer, hvor vi for eksempel dro rundt i butikk og ba ansatte laste ned appen for å se hva er det de har, hva er det de ikke har, hva kan de selge. Og det funket veldig bra, men det tar veldig mye tid
Og så så vi at det er noen av disse brukerne som elsker appen og fortsetter å bruke den veldig mye. Men så er det også en del som, sånn som deg, lasterne får mye ting kjempepositivt der og da, og så dabber man litt av over tid. Så fokuset vårt nå er å ha mye mer...
produktutvikling på de kundene vi har. Så motivation. Yes, de som liker appen, men ikke bruker den så mye. Hva trenger vi å gjøre? Så det er fokuset nå. Veksten har flatet litt mer ut. Det er fortsatt 4-5% i uka. Og på ting fortsetter det, for vi legger til flere butikker og bedre e-postintegrasjon. Så veksten fortsetter. Fokuset vårt er et litt annet sted. Dere har veldig bra score på App Store.
Hvordan får man det? Man samarbeider med Alexander Kyssel, vår lead designer. Og så har man samme fokus på detaljer og opplevelser som Sondre Selberg, min co-founder. Ja, men er det bare å lage en bra app så blir det så bra? Eller er det noen andre triks? Jeg tror vi har i hvert fall ingen triks. Nei. Annet enn at vi har prøvd å lage en så god app som mulig. Dette kan hende at det er...
Det høres litt dumt ut, men vi ser jo at mange tar snarvei hele tiden, og hvis det er noe fra lean som vi ikke helt tror på, så er det at man kan veldig fort gjøre ting litt for kjapt og litt for enkelt. Så det er ikke en MVP egentlig, for det er ikke en minimal viable product, det er minimal under.
Og det er alle de detaljene som går tapt i en sånn prosess, som skaper en helhet. Så når du bruker Instagram, og du bruker de appene du bruker, så føles det bra. Og det er en av nøktene, tror jeg. Men hvorfor skal man bruke ting? Altså, hvorfor skal man bruke det?
Så steg nummer en er jo for å få mer kontroll over alle tingene du har. Ja, men det er jo ikke så ofte du gjør det. Altså, du gjør det innimellom. Nei, men allerede da så har du jo brukt appen ganske mye. Du har følt alt fokusen på attention, som gjør at vi har den gode ratingen vi har. Og så er jo da spørsmålet, ok, hvordan kan vi få folk tilbake igjen? Og da er det for å minne folk på at, for eksempel, det vi ser nå er, hei, du har mer enn en iPhone i biblioteket.
trenger du det? Og da kan vi gi deg umiddelbar pris på hva Apple er villige til å kjøpe den tilbake for. Da får du en notifikasjon som sier du har to iPhones i tings. Vil du selge den gamle for 3800 kroner? Mange vil si ja til det. Da kan vi begynne å aktivere de tingene som er en av de
viktigste måten å få folk tilbake. Men så kan man også stille seg spørsmål, hvor ofte skal du bruke appen? Det er akkurat det. Man vil jo egentlig ikke bruke en app. Det er ideelle at ting bare skjer. Så vi har nok et mål om at vi vil at folk skal bruke appen 4-5 ganger i måneden. Hvorfor 4-5 ganger i måneden? Det er for at hver gang du kjøper noe nytt, så vil du at du skal legge det inn og putte det i en mappe, eller at du har lyst til å selge noe, eller at noe går i stykker. I dag så har vi rundt
mellom to og tre ganger brukermånden. Men hva er deres North Star metric? Det er returning twin creators, veldig internt. Det er folk som fortsetter å komme tilbake til appen for å legge til nykjøp. Det er liksom hvis du, nå Lukas, går ut og kjøper deg noe i helga, og det første du tenker er at det må jeg legge inn i tings, da er du en... Kan jeg få utfordre dem? Hva er det som skaper verdi i appen for brukeren? Konkret verdi?
Det er litt forskjellig for noen, men hovedverdien er den oversikten og kontrollen, hvor du også har alle kriteriene dine, så du også har garanti, og hvis noe skjer, så vet du at du kan fikse det. Men hva vil du si er den hovedverdien da?
Så for de som bruker appen mest, så er det den følelsen av kontroll. Så det er litt håndfast, for det finnes jo en del andre løsninger der ute, som du kan si gjør noe av det samme, hvor målet er at du skal selge ting. Da kunne du sagt at det å selge noe er målet. Så kan du si hvor mange ting har vi solgt. Når vi snakker med våre brukere, så er det ikke det som er
Målet er at du skal ha den følelsen av kontroll og oversikt, føle at du tar bedre avgjørelser enn det du gjorde før. Dette er vår personlige metrik, det er at du skal ha et bedre forhold til tingene dine. Det er her jeg faller av, for de som bruker det, så har jeg behov for å kontinuerlig føle at jeg har kontroll over tingene mine.
Hvis du skjønner hva jeg mener. Men jeg har jo behov for å kjøpe ting innimellom, så jeg har behov for å selge ting innimellom. Så da tenker jeg sånn, hvis jeg skulle, altså for meg så ville det kanskje vært salg av noe som jeg har inne i tingsappen da.
Det er en veldig håndfast ting at når jeg skal selge noe, så var det veldig lett å gjøre det. Men tingene må være der for forhånd, for at det skal være veldig enkelt. Og jeg tror nok den følelsen du beskriver er, nå legger jeg dette her inn i ting, sånn at når jeg skal selge den, så vet jeg at jeg har den. Men da er jo den følelsen at du har kontroll på forhånd. Ting ligger der, du vet du har det der når du skal selge det. Den følelsen, og det er den brukerne våre bruker.
på hver sin måte beskriver. Og så prøver vi å lage en litt annerledes virkelighet for disse brukerne, for det er i dag sånn at vi kaster ting og kjøper nytt. Ok, for å si sånn da, hvilke andre apper har som verdiforslag følelse av kontroll og som tjener masse penger?
dette er det som er så fint med å være helt unik. Neida. Nei, men det er jo ikke... Målet er jo at du skal reparere ting, så du slipper å kjøpe nytt, eller slipper å kaste, og målet er at du skal selge ting. Og det blir sålt ting hele tiden. Men det er jo ikke sånn at du, hver gang du åpner appen, så er det for å selge noe, for det viktigste, det som skiller oss fra alle andre, er at du legger til ting når du kjøper dem, ikke når du skal selge dem. Og så er det også litt sånn interessant å se på, for det er jo en brukervekst der,
Det er egentlig så vil jeg nesten snu litt på det og stille deg et spørsmål. Hvis du kunne hatt en app som hadde oversikt over alle tingene dine, ville du hatt det eller ville du ikke hatt det?
så er svaret for de aller fleste at ja, det vil jeg ha. Jo, men det er sånn det du hadde vært mot tidligere, at hvis du spør folk, så får du jo... Vil du ha en million? Du kan velge om du får en million eller ikke. Ja, det er litt som å laste ned tingssepen i verdien. Ja, så det er litt sånn her, men hva er... Det jeg sliter med er hva er det næring...
hovedgrunnen til at jeg har den. Og så tenker jeg, nå tenker jeg on the fly, men jeg tenker sånn, forsikring kanskje, ikke sant? Altså hvis jeg legger den inn der, så er den forsikret, et eller annet sånt ting. Da begynner det å nærme seg et eller annet sånt behov vi har for å legge inn. Ja, og det er veldig interessant, fordi jeg må bare passe på hvor mye jeg kan si. Fordi som forsikringsselskap så sliter du veldig med
Du sliter med at folk melder skade på ting de ikke har. Er det noen som har oversikt over hva folk har? Kan du sørge for at det ikke blir svinder? Ja, vi vet om en app hvertfall. Kan det rettferdig gjøre lavere pris på forsikring? Plutselig har du et veldig tydelig økonomisk insentiv der, som er noe jeg er helt sikker på kommer ganske snart. Men så er det også en helt annen ting som er at
Det er ikke sant i dag at brands og butikker vil at du skal kjøpe ting og kaste dem, og kjøpe nytt. Det er mange som har lyst til å bevise at produktene de har er laget for å vare. Så en ting vi jobber sammen med nå, vi utforsker sammen med noen brands, er det vi kaller fiksebøffer.
hvor når du kjøper et produkt og legger det i tings, så setter brandet av en prosent av den summen som kan brukes på reparasjon ved likehold og salg. Det er mange ting som kommer opp der, men jeg tror du peker på noe veldig vanskelig for oss, som er hva er den ene linja som veldig mange startups er bygget opp rundt,
Men for oss har fokus vært å bygge opp den infrastrukturen som gjør dette mulig. Få folk til å bygge dette biblioteket, som gjør at vi nå begynner å ha fokus på aktivering. Jeg tenker litt på VIPS, som begynte med vennbetaling. Men det det egentlig er, er noe mye større. Det knytter jo telefonnummeret ditt til et kontonummer.
Så du kan betale med telefonnummeret ditt. Det er egentlig det VIPS gjør. Men adopsjonen er jo relevant. Når alle har VIPS, så er det et attraktivt kjøpsprodukt, eller betalingsprodukt for en nettbutikk å ha i VIPS. Men den er bygget opp på en konkret ting. Vennbetaling var jo den første tingen til VIPS. Men nå er det kanskje mye større...
kanskje like stor grad, eller der pengene kommer inn, er i hvert fall på nettbutikk, eller det å handle med VIPs da. Og det er litt den der prøver å se hos ting, ikke sant? Altså det er en sånn, dere har knekt en kode rundt det å få folk til å laste appen, og så er det litt sånn wow-følelse, men så er det på en måte, hva er den der...
Når er det naturlig å dra fram appen? Da tror jeg at svaret der ligger ikke nødvendigvis på brukersiden. Så det vi er helt overbeviste om er at det kommer en grønn tsunami med helt nye tjenester og verdiforslag fra butikker og brands og tredjeparter som ikke finnes i dag. Og vår strategi som vi har solgt inn til investorene er at når den flodbøggen treffer,
så skal Tings være den teknologien som alle kobler seg på. Og du ser det bare med sekundo, alt det de har fått til i dag. Det kommer nye startups hver eneste dag som leverer tjenester som du egentlig ikke visste at du har behov for, som ikke har noen distribusjonskanaler og som ikke har noen logisk sted å være. Så hvis vi kan være de som har disse brukerne og som har dette biblioteket av ting, når disse...
tjenestene kommer, så er det hos oss de kommer til å bli levert. Så jeg tror veldig mye av den verdien du søker kommer fra...
den utviklingen som skjer i sirkulær økonomien, ikke så mye fra hva brukere ønsker å gjøre akkurat i dag. Ja, men da lener vi veldig på hva som skjer da. Men lener det på? Timing er veldig viktig, men jeg ville ikke sagt lener seg på, for vi har lyst til å drive utviklingen. Så det er jo derfor vi jobber sammen med Sekundo og jobber sammen med disse selskapene, Repairable og
å reserve dere.no. Tilbyr ting som er veldig, veldig bra, som ikke nok folk bruker. Altså, for å si det på en annen måte, så tenker jeg at dere er de som har på en eller annen måte, er ganske nærme til sirkulæret, og lager noe funksjonelt rundt det sirkulæret. Selv om jeg ikke er helt, som du forstår, jeg er ikke helt omvendt enda, men dere nærmer dere noe, for dere har knekt koden med
Altså få folk til lastenappen og bruke den. Dere får folk inn et steg, og så er det da de stegene videre da, og ikke minst det å tjene penger. Men det er veldig interessant, fordi alle vi snakker med vet at fremtiden er mer sirkulær. Men ingen vet hvordan den ser ut. Så der er vår strategi å bære fremst den utviklingen og sørge for at
Det er vi som er det stedet hvor den utviklingen skjer. Så det du sier stemmer veldig overens med hva vi tenker selv. Men da er det den å jobbe sammen med brukere, jobbe sammen med partnere og butikker og sørge for at den verdien... Fordi det er... IKEA for eksempel har jo en løsning som heter IKEA kjøper tilbake. Du kan komme til IKEA med IKEA-møblerne dine, så kjøper de de av deg.
Problemet til IKEA er at de får ikke tak i nok ting. Alt de får inn i butikken blir solgt samme dag. Likevel så står vi på søpeplassen og ser folk fylle opp bilene sine, kjøre ned, kaste IKEA-møbler i konteinere. Så det er en annen link der som ikke funker, fordi det er ikke sånn verden funker akkurat nå. Vi har tatt på oss en ganske vanskelig oppgave der, men vi tror at oppsiden er helt... Har du lyst til å selge noe i stedet for å kaste det? Ja.
Burde vi reparere i stedet for å kaste det? Ja. De svarene er der. Så det er bare å jobbe seg mot. Det er det der. Og her kommer prosessen deres. Det er der jeg tror vi er veldig godt posisjonert, nettopp fordi vi har den iterative prosessen, og så har vi jobbet med store selskaper i veldig mange år, og jobber allerede med de tingene. Vi må avrunde, mister. Hva er det viktigste du har lært siden 8. klasse, og vært grunner siden 8. klasse? Det er at det er ikke noe farlig å prøve.
Og det er mye bedre å prøve, og lære, og feile, og det er ikke noe skummelt å ta kontakt med folk du aldri har møtt før. Bare send mailer til alle, og ring så mange du kan. Noen sier ja. Ja, ikke kjenne på skam. Ja, ha litt skam. Ok, tusen takk Andreas, og masse lykke til videre med tings, og så skal jeg ta en tur innom igjen, og teste om jeg kanskje kan bli litt mer hukt til appen deres. Og hvis ikke, så skal vi fortsette å bygge en video. Ok, ha det fint.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.
Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.