Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag skal vi snakke med en som har deltatt på vår podcast før, men vi har ikke gjort et dypdykk i selskapet hennes. Vi skal snakke med Marie Mostad i Inspire Me. Hun er både medgrunner og COO.
Og så vidt jeg husker så skrev du vel en artikkel når du skulle starte i Inspire Me, Maria. Da jobbet du en startup i USA, hvis jeg ikke tar helt feil. Det stemmer. Kan du fortelle, hva var det for noen? Ja, det her var vel tilbake i 2016. Da jobbet jeg i en startup som heter Rest Devices i Boston i USA.
Jeg var såkalt creative director der, og ble lokket hjem da når mine medgrunner Mats pitchet Inspire Me til meg mot slutten av 2015. Så hvorfor ble du inspirert til å bli med på Inspire Me da, av Mats? Hva var det ved det konseptet som du likte?
For det første var det at Mats pitchet ideen. Jeg har jobbet litt med Mats før, og egentlig har jeg alltid tenkt at vi burde jobbe sammen igjen. Nummer to var at ideen Mats pitchet til meg var noe som jeg så at jeg kunne begynne å bruke umiddelbart i den jobben jeg gjorde i Startupen i Boston, hvis verktøyet hadde eksistert.
Så når vi begynte å jobbe på Inspire Me, så var både jeg og Mats i andre jobber, og bygget et verktøy som vi kunne tenke oss å ha selv. Og det mener jeg er et godt utgangspunkt for å starte et selskap. Og så så vi at vi fikk litt traction. Det så ut som andre var kin på bruk av dette verktøyet også.
Da bestemte vi oss til slutt for å gå all in, og da innebar det for meg også å flytte hjem til Norge. Kan du kort fortelle hva Inspire.me er for noe? Helt kort er det en markedsplass som kobler annonsører sammen med profiler i sosiale medier, som man kan kalle influencer eller som vi kaller creators, og også et verktøy for å gjennomføre samarbeid.
Det innebærer alt fra å finne riktige profiler å jobbe med, gjennomføre samarbeidet, håndtere betalinger, rapportering, samling av innhold og så videre. Hva vil du si er det som gir størst verdi i produktet deres til både den ene og den andre siden av markedsplassen?
Hvis vi er så veldig high level, så tror jeg det vi tilførte dette markedet som eksisterte når vi startet å jobbe med InspireMe, er den transparansen som vår plattform gir. For når vi begynte å jobbe med InspireMe i 2016, så var det allerede en del samarbeid mellom brands og det man da kjente som bloggere.
Men det var veldig liten transparans rundt hvem er det man kan jobbe med, hvem er det man bør jobbe med, hvor mye er det man bør betale, hva er det man kan forvente å få ut av et slikt samarbeid, og så videre og så videre. Så det vi tilførte markedet med Inspirami var en mer åpenhet og transparans rundt dette som i dag ofte er antallet som «influencer marketing».
Og så kommer du jo mer ned på de mer praktiske detaljene. Vi har sett at en del merkevarer kunne tenke seg å jobbe med profiler i sosiale medier, men de er veldig usikre på hvem de skal jobbe med. De er veldig usikre på prising. Og hvis du jobber med mange profiler, så kommer du
kommer du til et punkt hvor det blir veldig tidkrevende å håndtere de samarbeidet. Det blir mye mailer og meldinger og Excel-ark og fakturer og så videre og så videre. Så med en sparmiddel så samler vi da alt dette på ett sted og på den måten sparer brukerne tid. Så det er vel kanskje på en måte den
hovedverdiene, jeg vil si at vi gir brands og byråer som jobber med plattformen. Ja, dette med transparans er jo interessant, for det er aldri, eller ikke aldri, men det er sjeldent i selgers interesse at det eksisterer transparans i utgangspunktet. Altså for eksempel, man vil jo helst ikke at det skal være transparans for priser, slik at man kan sammenligne og kjøpe noe annet i stedet for, for eksempel.
Vi ser jo at Seneta jobber med transparens innenfor fraktmarkedet. Transparens utstyrer jo kjøper med innsikt.
Altså å gjøre forholdet mer symmetrisk enn ellers. Har det vært en issue at influenserne da ikke ville dele pris, eller at transparanse var et problem for salgsiden i plattformen?
Ja, det ble litt skriverier om det når vi lanserte, for det var nok noen som syntes at det var litt ugreit at vi kom inn og tilførte markedet åpenhet og informasjonsflyt. Men nå var jo markedet dominert av en håndfull store bloggere da, når vi lanserte plattformen i 2016.
Det fungerte ikke så veldig godt heller, for det var en Hauner-brand som ønsket å jobbe med sosiale medieprofiler. Men man visste kun om topp-tidlisten med de bloggerne man typisk leste om i medier. Det gjorde også at disse profilene fikk store deler av budsjettene, men det betød
tøyka at de var en god match for alle typer brands. Så vi så jo også en interesse fra merkevarer om at man skulle lettere kunne finne andre profiler som kanskje til og med var en bedre match for den type merkevare enn disse profilene du typisk leste om i media. Og så er det jo, du kan jo si på andre siden da, så
så vil jo det si at budsjettene ble spredd mer og det var jo da andre profiler som kanskje ikke ble skrevet like mye om og ikke var like synlige som det var bra for og så tror jeg også for det var en periode hvor disse topprofilene i hvert fall balanserte veldig på kniveggen når det kommer til det å forvalte sin egen kredibilitet på en god måte og
For de er jo også avhengig av at de leverer godt innhold om for sine følgere, og det å spre seg selv for tynt og jobbe med annonsører som ikke har noe med det de skriver om til vanlig, det er nok ikke så lurt. Så vi tror at det å åpne markedet opp og tilgjengeliggjøre flere brands på den ene siden og flere influenser på den andre siden, også gjør samarbeidet med dem bedre. Og sånn sett er det en bra ting for begge deler av...
av plattformen. Ja, og jeg vil anta at det øker markedet også, totalt sett, for influenser. Det blir jo et økt tilfang av annonsører. Ja, nettopp. Så Inspire.me, når dere lanserer, er det da slik at det finnes konkurrenter til Inspire.me? Eller er det et helt åpent marked? Det finnes absolutt konkurrenter. Det er jo et marked som
allerede eksisterte når vi lanserte i 2016, og som bare har vokst og vokst siden, og ikke viser noen tegn til å slutte å vokse.
Og med et markedig vekst så vil det være mange som ønsker å gjøre noe i det spaceet. Så ja, vi har mange konkurrenter, og så har det med tiden også konkurrentene delt seg litt under ulike kategorier, hvor man har ulike innfallsvinkler til influencemarkering. Og så har vi valgt vår innfallsvinkel og vår posisjonering, og
Den har mange elementer ved seg som vi ser på som unikt. Vi tror også at det er et marked hvor det er plass til flere aktører, at det ikke nødvendigvis er en sånn winner-takes-all-market. La oss høre litt mer om posisjonen. Hvilken posisjon har dere? Hvilken unike posisjon har dere tatt?
Det ene er at det har poppet opp veldig mange som sier at vi kan håndtere samarbeidet
på vegne av en merkevare, så vi kan finne profiler for deg, og vi kan gjennomføre samarbeidet og lage en rapport og så videre. Vi har vært veldig fokusert på at vi har lyst til å bygge teknologien som muliggjør dette, så vi ønsker at byrå eller merkevare skal kunne gjøre dette selv, men at vi skal ha et verktøy som gjør den jobben enkel og intuitiv. Og det er ikke den enkleste veien å gå, men vi har på en måte...
Det er en måte vi tror man kan lykkes stort på sikt, og det er den veien vi ønsker å gå. Det har vi stått i siden vi lanserte, og derfor satset tungt på teknologien vi bygger.
Så det er det ene, og så er det andre at vi ser at det er veldig mange som kan levere influencer-marketing, men det er veldig mange som har behov for en teknologi for å gjøre det, så vi har posisjonert oss som et nav i dette økosystemet, hvor vi leverer teknologi både til influensere,
og til såkalt talent agencies, så det er byråer som er agent for en portefølje av influensere, og på andre siden til merkevarer og til byråer
og gjør det mulig for byråer å selge og levere influence marketing til brands. Og så kan vi sitte i midten som et nav og både koble sammen alle disse aktørene, men også levere teknologi som gjør det enklere for disse aktørene å jobbe sammen. Men fungerer det som en white label løsning som de implementerer selv, eller fungerer det som en stor markedsplass hvor man går inn og lager sin profil og connect med andre?
Nei, vi har ikke white label. Vi selger det som en markedsplass og egentlig en SaaS-løsning. Så det dere egentlig selger er jo, jeg vil anta at det å være på plattformen, det er vel gratis for en influencer? Eller koster det penger? Stemmer. Men så er det håndteringen av det, altså den administrasjonen av kunder, et cetera, som hvis du vil få tilgang til det, så må du betale det.
Ja, for influensere og talent agencies er det gratis å være på plattformen. Og så tar vi en prosent av transaksjonen når de tjener penger gjennom plattformen. Og på andre siden betaler merkevarer og byråer en subscription fee for å få tilgang til plattformen. Hvordan skaffer dere nye kunder? Er det salg?
Ja, det er en kombinasjon av flere ulike ting. En ting er helt tradisjonelt salg. Det andre er at vi har en innbanestrategi som i stor grad handler om å produsere content, for det er også
Noe vi har drevet med siden vi startet er å bygge denne plattformen, men også være med og modne markedet. Så vi har produsert mye innhold rundt influensermarketing, altså guide i hvordan du skal gjøre ting hvert døgn. Vi har en prisingskalkulator på nettsiden vår, hvor du kan se hvor mye du skal ta deg betalt som influenser, eller for et brand se hvor mye du får for et gitt budsjett.
På den måten får vi også leads. Det siste som blir det viktigste på sikt, er en del mekanismer som er bygget under plattformen, hvor disse grupperne har et insentiv til å omvåle hverandre. For eksempel leverer vi et mediekitt til InfluencerF, som egentlig blir bygget ...
basert på feedback fra influensere som sa at jeg bruker ganske mye tid på å lage en fin pdf for å oppdatere den, sånn at jeg kan pitche meg selv inn til brands. Det hadde vært kult hvis jeg kunne ha en online LinkedIn-profil. Så det har vi laget. Og det bruker da influenseren og deler det med brands, og på den måten så kommer vi også på radaren til nye brands. Og så er det en del brands som
De trenger ikke å finne profiler, de har allerede. Enten sitter de på en portfølje med profiler som de har jobbet med tidligere, eller de får mye innkommende forespørsler fra influensere. De trenger bare hjelp til å finne ut hvem de bør jobbe med. Og så trenger de også et verktøy til å gjennomføre samarbeidet. Så på den måten så omvårder vi også influensere via brands. Og den ...
motoren der da, den er veldig viktig for vår vekst. Er det en av de sterkeste driverne deres?
Jeg vil si, nå så er det nok, får vi mest gjennom innband via det kontentet vi produserer. Men vi ser nå at den, hvis du kan kalle det vekstmotoren, begynner å virkelig få fart på seg. Så på sikt så vil nok det være den viktigste driveren. Ja, topp.
Dere har bygget en markedsplass, og det har en spesiell dynamikk med en kjøper og en selger. Hvordan får man i gang i den til å funke? For det må jo dras i gang, og så er det liksom høne og egge problematikk. Hvordan løser dere det?
Ja, det er seigt altså. Det er skikkelig seigt å dra i gang. Vi må egentlig dele det spørsmålet opp i to. Når vi lanserte så så vi at vi er nødt til å ha influensere på plattformen, vi er nødt til å ha brands på plattformen. Men vi valgte å bygge supply-siden først, altså influenserne.
Og så gikk vi på brands etterpå. Det vi gjør i dag er at vi sier at vi må vokse raskt, men vi må vokse smart. Så vi gjør det samme i marked for marked. Og en av grunnene til det er at vi har sett at influencer-marketing
Du klarer ikke å bygge en global markedsplass for influencer-marketing, fordi 90 prosent av budsjettene omsettes lokalt. Så du er nødt til å bygge lokale markedsplasser i de ulike landene.
Så det vi gjør da når vi tar et nytt marked, er at vi bygger supply og demand parallelt, hvor vi prøver å vokse raskt, men smart. Så vi er nødt til å ha nok influenser for et brand til å kunne jobbe gjennom plattformen, og så er det nødt til å ha nok etterspørsel fra brands også. Men vi jobber parallelt der. Så det er en lokal-global strategi, hvor du lanserer ulike versjoner i ulike land?
Ikke ulike versjoner, men vi har en helt bevisst steg-for-steg-plan når vi skal til et nytt marked.
Og i stor grad så handler det om, altså det kommer gjerne en kunde først som sier, og det er ofte en kunde vi allerede har jobbet med i andre markeder, som sier at nå har vi lyst til å gjøre noe i Tyskland. Og da vet vi at, ok, men da er vi nødt til å få opp profiler i Tyskland. Og da har vi en stegvis plan for å kunne gjøre det. Og da når vi får et på en suppliesiden med influensere, så kan vi da også bygge videre på det og overvåle flere brands.
Nettopp. Så dere begynner med supply-siden, og så er det sånn frem og tilbake. Ja. Ja, det høres fornuftig ut. Hvor viktig er det med sånne oppskrifter? At du har en plan, sånn skal du gjøre, og tyne de så du vet hva du skal gjøre fra gang til gang. Hvor viktig har det vært å definere det? Ja.
Den våte drømmen til hver grunner er vel å ha en sånn go-to-market playbook som Uber har. Men så er jo liksom den harde sannheten at det er lettere sagt enn gjort. Og jeg tror en viktig læring der er at det tar tid å knekke de kodene og finne ut hva som funker.
Og man må på en måte akseptere at du må ha et testmarked hvor du prøver å feile litt og se hva som fungerer før du på en måte kan gå og si at ja, dette kan vi replikere i 5, 10, 50, 100 markeder. Men jeg tror det er viktig å ha det som mål hele veien. At vi er nødt til å finne noe som vi kan replikere hvis du har globale ambisjoner da.
Men at du på en måte, du kan ikke, jeg tror ikke du klarer å sette av to dager med noen workshops og maile dem. Du er nødt til å teste litt for å finne ut hva som fungerer. Ja, og iterere på underveis. Det er vel ikke noe sånn, vi blir vel aldri ferdige i sånn sett. Nei. Men føler du at denne her nå fungerer bra? Ja, jeg føler for første gang at vi har noe som fungerer, fordi at vi ser at
Vi har den vekstmotoren som vi vet at vi kan legge på noen kroner på. Det er tregt i starten, men det er også en ball som ruller raskere og raskere. Vi vet hva som må til for å få på plass både høna og egget. Det tror jeg handler litt om at...
Jeg har snakket om at vi har jobbet siden starten av modnemarkedet, men vi har også hatt en modning av produkter. Det vi leverte i 2016 var ikke spesielt bra. Det handlet litt mer om å få dyttet noe ut og få det live og begynne å hente feedback fra kunder.
Og så har det jo vært masse, masse jobbing på plattformen de fem årene den har vært live. Og i dag så har vi et produkt som vi vet at funker bra, vi vet at kundene er fornøyd, og når de har brukt den en gang så kommer de tilbake, det ser vi på tallene. Og da er vi også klare for å begynne å tenke, ok, da kan vi begynne å snakke go-to-market playbook og se hvordan vi kan skalere dette opp.
Men vi var nok litt sånn urealistisk utholdmodige i starten, hvor man så for seg at den første fasen, den skulle vi gjøre ferdig i løpet av et år, og så viste det seg at vi trenger litt mer tid enn det da. Ja, det er ikke sånn det må være da. Det må liksom tro...
Du må ha litt naive drømmene som gir masse energi. Fordi hvis du tror at det går mye trengere, så blir det litt kjedeligere. Jeg vet ikke hvor mange grunner jeg har snakket med som sier at de er veldig glad for at de ikke visste det jeg vet nå, for da vet jeg ikke om de hadde orket. Ikke sant, det er tapt.
La oss snakke litt om det å være grunner. Det er jo en forskjell på å bygge et produkt og bygge et selskap. I et etablert selskap bygger man ofte et produkt, men når man bygger et selskap er det mange flere ting man må tenke på. Blant annet funding, etc. Hva har du lært om å overordne? Din reise de siste fem årene, hvordan har du vokst som menneske, føler du? Oi!
Ja, det føler jeg nesten at mamma burde svare på, eller noen som har stått med meg. Men en ting som ikke var noe klinkende klart for meg når jeg startet, men som er helt klinkende klart for meg nå, det er at jeg ville aldri startet et selskap alene. Det er nesten litt sånn flaks at det ble sånn som det ble, men det har vist seg at
Jeg og Mats er en veldig god match, fordi vi har holdt ut med hverandre gjennom fem år, og det er ingen av oss som ser for seg at vi ikke skal holde ut med hverandre fremover også. Og så er vi også veldig ulike, så vi er veldig komplementære, og det er ikke bare noe jeg sier, det er noe folk som møter oss har kommentert på også.
Jeg skal ikke si at vi var veldig smarte og visste det og la opp til det. Det er mer noe jeg har innsett i etterkant at det var et veldig godt utgangspunkt.
Men det er jo høys og lås man både har personlig og som selskapet går gjennom, og det er veldig deilig at det finnes dager hvor Mats er høy og jeg er lå, og da kan man på en måte låne litt av hverandres energi. Så en god co-founder er noe du har lært bra å ha. Er det andre ting? Ja,
Som grinner er det ingen som kommer til å bry seg like mye om selskap som det du gjør. Ikke investorer, ikke kunder, ikke ansatte egentlig. Men jeg har helt siden starten hatt veldig stor tro på transparans. Vi snakket om det for produktet vårt, men det er også en viktig greie internt i Inspire.me.
Og vi hadde en ansatt som sa en gang i et møte at the more I know, the more I care. Og det har festet seg litt hos meg, fordi i det start-upen jeg var i i Boston så var det stikk motsatt. Det var et veldig bratt hierarki til at vi var veldig, veldig få mennesker.
Jeg har ikke noe å tro på møter bak lukte dører og at management skal sitte på masse informasjon som team ikke får vite. Jeg tror veldig på at de du ansetter, de tåler både gode nyheter og dårlige nyheter. Selskapet kommer til å gå i berg og dal, og det er mye bedre da når du er nede i en dal at selskapet har vært med på hele reisen og vet det du vil.
For da vil de også kunne brette opp armene og sammen med deg som jobber for at man skal komme opp på en topp igjen. Hvor transparant er det egentlig? Hva vil det si i hverdagen? Har dere live ledemøter som er åpne for alle?
Nei, det har vi ikke. Vi er jo nå 32 stykker, så jeg har på en måte måttet svelge det at alle møter skal være for alle, for det blir veldig upraktisk å bortkaste tid for veldig mange. Men vi har managementmøter en gang i uken, og da er det en representant fra hvert team.
Men så har vi også lagt opp til at den personen deler hva som blir diskutert i managementmøtet med sitt team når de har teammøte. Så egentlig sier vi at alle informasjoner er tilgjengelige for alle, bortsett fra selvsagt de som er personsensitivt.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
Jeg spurte deg om hva du har lært. Du kommer til å sikkert svare indirekt på det fremover nå. Men dette med kultur er noe som er viktig for deg. Vi har jo snakket en del om dette her rundt kultur. På hvilken måte er det viktig med kultur? Og hvordan styrker det svekkeselskapet hvis det er dårlig kultur? Ja.
Det er vel også egentlig en læring, faktisk. Det tror jeg mange grunnere som kanskje hører på og kjenner seg hjemme i, at når du starter et selskap så skal du gjøre en million og to ting, og du har tid til å gjøre ti prosent av det. Da føles det litt rart å prioritere det å jobbe med kultur, fordi det er litt tangible, og kanskje føles ut som noe som...
man gjerne kan utsette. Men det det kommer ned til er at du trenger egentlig tre ting for å starte et selskap. Du trenger cash, du trenger folk og du trenger en idé. Folk vil jeg si er det aller viktigste.
Og hvis du skal få et team til å fungere, så trenger du å ha en helt klar tanke om hva slags kultur du vil bygge, og hvordan du skal gjøre det. Så det er derfor jeg mener at det er så viktig. Og du ser jo at team er jo en av de viktigste grunnene til at startups feiler, så
Det viser jo bare hvor viktig det er å prioritere det selv på tidlig stadie, bare du helst skal gjøre alt mulig annet også. Hva slags kultur er det du og Mats representerer? Hva er grunnkulturen i Inspire Me?
Vi gjorde en liten workshop på et veldig tidlig stadie hvor vi formulerte noen setninger. Og så har de etter hvert gått litt ut på dato. Så vi har endret det underveis.
Men det vi var veldig opptatt av da, som vi fortsetter å oppdage nå, det var at disse setningene skulle ikke bare være noe vi puttet igjen en employee i handbook eller lagde en film poster av, men det skulle også være noe som man faktisk opplever når man blir en del av selskapet. Og så vi puttet det skikkelig på spissen da, så mener jeg at en ny ansatt burde etter å si ja,
en til to måneder kunne skrive ned noe som er i nærheten av det du har formulert som kanskje ord eller setninger uten å ha blitt fortalt hva det er. Det jeg mener er at man bør kunne oppleve den kulturen og ikke bare lese om den. Vi gjorde helt enkle ting i starten. Det høres kanskje banalt ut, men vi hadde helt fra start learning som en
En pilar, og den har vi fortsatt. Og da for eksempel på et veldig tidlig stadium hvor vi var veldig få ansatte, så hadde vi en bokhylle, både jeg og Mats som er veldig glad i å lese, hvor vi puttet bøker som vi hadde lest, som vi synes var bra. Og så sa vi, de bøkene er det bare å ta og låne og lese som vi videre vil.
Så det er et eksempel på hvordan vi har tatt for oss disse verdiene på en mer praktisk tilnærming til det, enn at det skal være sånne inspirational words som er malt i en lobby, eller som printes på en t-skjort, eller henges opp på dodder, eller jeg vet ikke hva. Ja, eksakt.
Har du opplevd at noen har hatt dårlig kultur i selskapet? Altså dårlige verdier i selskapet? Ja, det ene vi lærte på tidlig stadie var at vi har nødt til å ta oss dette inn i rekrutteringsprosessen også. Og vi har for all del gjort noen feil ansettelser, og det tror jeg har mye med å gjøre at vi var ikke så opps på det at vi måtte finne folk som fungerte
med den kulturen vi ønsket å ha, og som hadde noen av de verdiene som vi mente var viktige for å fungere godt i det teamet vi forsøkte å bygge. Og hvordan identifiserer dere kulturelle verdier hos folk dere skal rekruttere? Er det sånn dere kjører en spørreundskjøkelse? Altså er det så enkelt? Ja.
Det er kjempevanskelig, men i dag har vi fem ord som vi jobber med, som jeg sa, rent praktisk. Hvordan kommer de til synlighet i dag til dag i Inspire Me? Og så har vi også formulert noen setninger eller spørsmål under hver verdi, som vi også bruker i
quarterly reviews med teamet vårt. Og det handler mer om utvikling av ansatte. Men de bruker vi også i rekrutteringsprosessen. Og så er det ikke noe vits å spørre på en måte direkte om folk har de eller de verdiene, men du kan avdekke ganske mye med å spørre litt rundt og skjønne om for eksempel folk er solo players, eller om de
fungerer godt i team for eksempel hvis du ser at hos oss så ønsker vi å jobbe mye cross team og vi ønsker å ha en vinnesammen kultur for eksempel
Ja, ikke sant? Vi har jo snakket om dette her før denne sendingen, om viktigheten i rekrutteringsprosessen. Det er noe av det viktigste du gjør, at du får inn rett folk. En ting er å endre eksisterende folk, men det andre er å få inn rett folk fra dag 1. Og det du nevnte for meg var dette med case, hvor viktig det var å kjøre.
Og det er nesten en game changer i forhold til hva du ser at kandidaten innehar av både potensial og kompetanse da.
Er det slik at du mener at hvis det er noe som er viktig å kjøre i en intervju, så er det et case? Ja, absolutt. Det er jo ikke noe vi har funnet opp. Det står skrevet opp og ned om det i artikler. Audition, don't interview. Men det er noe i det at du gir folk en sjanse til å vise hva de faktisk kan gjøre. Ja.
og ikke spørre dem om hva de kan gjøre. Det tror jeg også er grunnen til at internships har fungert enormt godt hos oss. Det har vi hatt siden dag 1, og to av tre interns vi ansatte i oktober 2016 jobber en dag i dag i selskapet. For det er også en mulighet for folk, og kanskje unge folk som ikke har helt rett CV eller rett og slett ikke har tid til å opparbeide seg erfaring, kan
kan få vise hva de faktisk er god for, og få en mulighet til å få en sentral rolle i selskapet. Hvordan lykkes man med interns?
Det som er viktig er å ikke tenke på intern som gratis eller billig arbeidskraft som kommer inn og tar en tjunk av tallerkenen din. Det er en investering for selskapet, men det er også en mulighet til å finne dyktige folk.
Så vi har laget et internship-program hvor vi har en onboarding hvor de blir kjent med alle deler av selskapet.
på å prøve seg litt på ulike områder, og så får de også et eget ansvarsområde. Jeg tror kanskje det er dumt at jeg snakker om store selskaper, for jeg har aldri jobbet i et stort selskap, men du blir i hvert fall ikke en papirskyver hos oss. Du får virkelig prøve deg å gjøre ting hands-on og få mye ansvar, og det gjør jo også at du har muligheten til å faktisk vise hva du er god for. Kan du gi et eksempel på et sånt ansvarsområde?
Ja, vi har interns som får ansvar for kunder, for eksempel, som er soloansvarlig for kunder. Så det er jo en ting. Du nevnte dette med at internen
interns er en investering. Og det synes jeg var godt sagt, fordi det er jo en del jobb med interns, ikke sant? Det er ikke sånn at du bare, altså det er en grunn, de er der for å lære primært, ikke sant?
Så de er jo ikke der primært for å levere verdi fra dag 1. Men hvis det blir for mye at du må passe på dem hele tiden, fordi de ikke kan lære seg ting fort, så kan det kanskje bli litt krevende å holde
Nei, det er jo altså kommer du med ti års erfaring så vil du kunne levere verdier raskere det sier seg selv, fordi du har du har allerede en del verktøy i verktøykassa som du kan sette i gang og skru med
Men når du ansetter en intern, så kommer de gjerne med en tom verktøykasse, så du er nødt til å først gi dem de verktøyene før de kan sette i gang og skru. Og det kan godt hende i løpet av internperioden at de leverer verdi, men som du sier, så kan man ikke forvente at de leverer verdi fra dagen, og du er nødt til å bruke tid for
på interns og investere i verktøykassa deres. Du nevnte jo onboardingen som er utrolig viktig. Altså, onboarding generelt er jo viktig. Hvor bevisst forhold har dere til onboarding? Og hvordan ser en typisk onboarding-prosess ut hos dere?
Vi har et veldig bevisst forhold til det, og så er vi veldig stolt av at vi har et omvålingsprogram som har fått mye skryt. Og så har vi tenkt at vi absolutt ikke skal hvile på lærbærene, så vi skal bare fortsette å gjøre det bedre og bedre og bedre. Og det forløper seg gjerne over ...
to til fire uker, og en viktig del av det er at du blir kjent med alle teamene i selskapet. Det vil si at selv om du skal ha en rolle i Customer Success, så har du innføring i hvordan vi jobber med finans, du har innføring i hvordan vi jobber med produkt, du har innføring i hvordan vi jobber med salg. Hvordan skjer den innføringen? Er det en dokument de må lese, eller er det en presentasjon, eller hvordan konkret ser det ut?
De har onboarding sessions med ulike folk i selskapet. Alle 32 har en session hver, men det er ikke langt unna. Vi har folk hos oss som har ansvar for å lære opp i de ulike softwarene vi bruker. Noen som er ansvarlige for å vise hvordan vi jobber med support, og så får de lov til å prøve seg litt på support. En som viser hvordan product role mapping ser ut, og hvordan vi jobber med det.
Jeg pleier å snakke om team og HR, CFO går gjennom finans og viser hvordan vi håndterer cashflow og så videre. Så det kan være ting som er helt urelatert til det de egentlig skal jobbe med. Men jeg tror det gjør at de stiller med en bredere forståelse av hvordan
maskineriet InspireMe fungerer, og hvem som gjør hva, og hvem er det jeg kan spørre om hvis jeg lurer på noe med en faktura, så går jeg dit, eller hvis jeg har en idé til en feature, så kan jeg snakke med den personen, og kan da være mye mer effektiv når de først setter i gang i den rollen de er ansatt til å fylle. Men betyr det da at de som jobber i selskapet bruker veldig mye tid på nye folk? Eller er det ikke så mye tid?
Vi bruker tid, men det er godt planlagt. Disse sesjonene er relativt like fra gang til gang. Så bukkes dere bare inn når vi ansetter noen. Så har man spredt litt utover. Jeg har ansvar for en sesjon på en time. Men summen av disse sesjonene blir et ganske godt omordningsopplegg.
Så sånn sett så synes jeg at det er absolutt noe som gir mer enn det tar, uten tvil. Du, hva har du lært om ledelse som grunner? Altså, både de morsomme, men også de vanskelige sidene av ledelse. Ja,
Det er så lett å havne i ansett folk som er smartere enn meg selv og så videre. Men jeg vil jo egentlig ta det tilbake til kultur, som vi har snakket om. Og der mener jeg at det er viktig som leder også å være en kulturbærer selv. Og igjen, transparanse og åpenhet er noe jeg setter høyt som leder.
og stole på teamet og laget den nå havner jeg i et sånt metaforer men virkelig stole på at man kan være i samme båt og så det har kanskje vært en sånn
Den største øvelsen for meg, så det er å sette kurs og stole på at teamet finner veien. Og grunnen til at det er vanskelig, har også litt å gjøre med at
Innledningsvis så er du så operasjonell som leder, så det er litt vanskelig å slippe de oppgavene og ikke blande seg inn i alle mulige detaljer. Men etter hvert som du har et team som fyller disse ulike rollene du tidligere fylte selv,
så er det en viktigste oppgave som leder å sette deg i kursen og la de ansatte finne den veien de mener er best til mål. Ja, men det er jo veldig krevende, ikke det? Det er veldig vanskelig. Det er innmari krevende, for det er ikke sånn man skal gjøre det, man skal gjøre det sånn. Og du gjorde det sånn da, jeg tenkte kanskje at man skulle gjøre det sånn, ja, men ok. Ja.
Ja, og det kan jo til og med være, altså det jeg har lært, som leder, det handler ikke om å ha rett. Nei. Altså ledelse handler om å få til ting gjennom andre. Og det handler ikke om å ha rett, i hvert fall ikke på kort sikt. Men det handler om at de ansatte kanskje får rett på lang sikt, og at du bygger dem til å bli mye bedre enn det du selv kunne blitt innenfor det. Og
bare en sånn analogi, er jo sånn, selv de beste folka i verden, beste tennis spillere, beste alt, har jo en trener. Så jeg ser for meg at man må prøve å være treneren til de beste. Det må jo være målet, at de er mye bedre enn det du noen gang kan bli. Men det forutsetter, som du er inne på, riktig rekruttering. Du må rekruttere rett da.
Ellers så funker det jo ikke. Du kan ikke gi folk ansvar som ikke kan ta ansvar, som ikke skjønner hva selskapet driver med, etc. Eller har den samme kulturen, men det må jo være noe sånn, det er det grunnlag der som gir en tillit, og med tillit så kan du gi en ansvar. Er det ikke litt sånn det funker? Nå sa jeg kanskje
Ja, og det er noe vi spør mye om på intervju også. Og det er helt greit. Det finnes folk som liker veldig, veldig faste rammer, høy grad av forutsigbarhet, og har det helt klart for seg hva de skal gjøre hver eneste dag, og hvordan de oppgavene skal utføres. Og den type personer passer ikke inn hos oss. Så vi prøver å grave veldig i det om folk
liker ansvar, og det vil de fleste svare ja på, men det er likevel ikke alle som liker det. Og også det at man må akseptere at de kommer til å ha en del spørsmål som ikke har svar. Hvor svaret blir vet da, det kan du finne ut av. For det har vi ikke tenkt gjennom. Jeg tror dette er supersensielt for grunndelseselskaper. Fordi man har ikke alle svarene, fordi man vet jo ikke det man bygger
vet man jo heller ikke. Man vet jo ikke helt hva man bygger en gang, fordi det utvikles gradvis med tiden. Det er ikke sånn at du drifter noe som har vært der i hundre år, men du prøver å finne den riktige formen på noe som du ikke helt vet hvordan vil bli. Men som Petter Patrik i Seneta sa, han forventer jo at folk ikke kommer til han med problemer, men at de kommer med løsninger. Det er det han betaler dem for. Og det er litt sånn at
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
Jeg har inntrykk av at i gründerselskaper så er det litt den typen folk du trenger. Du trenger litt folk som kommer med løsningene, ikke med problemene. De har en sånn mini-gründer-element i seg, alle sammen. Man står litt i usikkerhet og takler det, og kanskje til og med synes det kan være litt gøy. Er det litt sånn?
Hvis jeg kan legge opp til en litt morsom diskusjon han og jeg kunne hatt på et senere tidspunkt, så skjønner jeg hva han mener, men likevel prøver vi faktisk å legge opp til at folk skal komme med problemer, fordi vi har sett at det er veldig fort at folk blir veldig fokusert på løsningen, men vi ønsker i større grad at man skal fokusere på hvilket problem det er vi forsøker å løse.
at for eksempel man i et kvartal ikke sier at nå skal vi prioritere feature A, B, C. Men at man sier nå skal vi forsøke å løse et problem som vi har diskutert med Customer Success, og det er at kunder ikke vet hvordan de skal prise en kampanje. Ja. Og
Så på den måten, jeg tror nok egentlig at man kan gjøre både det han sier og det jeg sier, men problemer er ikke nødvendigvis en dårlig ting i startup. Det å klare å liksom
ta det tilbake til hva er det du egentlig forsøker å løse, tror jeg er veldig viktig. Nå er ikke han her til å forsvare seg, for det er mulig at jeg har formulert dette feil, bare så det er sagt. Jeg er bare liker å være liksom det. Ja, det er kjempebra. Det liker jeg også. Så det er veldig, veldig bra.
Men dette med, altså vi har snakket litt om ledelse, men dette med organisasjon, altså hvordan du tegner organisasjonskartet, altså hvordan du organiserer det, hvordan gjør du det, hvordan definerer du funksjoner, et cetera, i selskapet? Hvordan har dere gjort det?
Ja, det er jo en prosess. Vårt utgangspunkt har hele tiden vært å designe noe som man kan legge 50-100 mennesker til uten å gjøre for store øvninger. Det var et tips jeg fikk av Lars Johan, også av Exeneta, mye flinke folk som kommer derfra.
På et veldig tidlig tidspunkt hvor vi var nesten ingen mennesker, så det vi skisset opp da, det føltes nesten litt rart på det tidspunktet, fordi noen team hadde ingen mennesker, noen team hadde én person. Men det som er litt kult å se nå da, i dag når vi er 32 mennesker, er at det er det organisasjonskartet vi har i dag. Og det tror jeg også...
skapt en trygg og langsiktig plan for hvor vi skulle hen. Og så er det jo du må jo på en måte legge litt sted på sted og vokse jevnt og trutt.
Men da blir diskusjonen mer hvilke roller vi skal prioritere nå for å nå de målene vi har satt for i år. Og noen roller som vi har i dag, de var en rolle før, så de har blitt splittet opp. Vi så for eksempel på et tidlig tidspunkt at vi trenger en «community manager».
I dag har vi en content manager og en community manager, fordi det feltet vokste seg så stort etter hvert at det var to roller og ikke en. Og da blir det en veldig naturlig utvikling av organisasjonen også, at man ser at her er det et behov, og nå fyller vi det behovet. Og så ser man noen behov man kommer til å få, men som ikke er så umiddelbare.
Hva er den største utfordringen dere har hatt så langt, egentlig? På hvilket tidspunkt var dere lengst nede?
Det er veldig lett å svare på, for vi fikk en dipp i fjor, i mars, når alt stengte ned. Da skrudde folk av marketingbudsjettene, ikke fordi man ikke kunne fortsette å selge, men fordi det var så stor usikkerhet, og også fordi det ble oppfattet som litt umysikalsk å promotere produkter og tjenester.
Alt av kommunikasjon handlet om korona. Og så så vi i april at den offentlige diskusjonen snudde litt mer rundt. Holde julen i gang. Og da begynte marketingbudsjetten å komme tilbake. Og så var vi tilbake på normal omsetning i mai. Og 1. juli tok vi...
tilbake alle de vi permitterte i mars, og de har vært i jobb siden. Men akkurat den prosessen med å permittere ansatte i en fase hvor ting gikk veldig bra, og vi skulle gønne på, vi skulle doble omsetningen, og vi hadde alle verdens planer,
Det var forferdelig tungt. Også fordi at ingen visste noen ting. Folk var redde for å miste jobben, og du merker plutselig på at du ikke bare har ansvar for et selskap og svare til investorer og kunder, men dette er arbeidsplassen til folk. De bor et sted, og de har regninger de skal betale, og så videre og så videre.
Det synes jeg var en fryktelig tung bør å bære, og gjorde også at en av de beste dagene jeg har hatt disse fem årene var 1. juli 2020, hvor alle var tilbake på jobb. Det var en veldig, veldig god følelse. Ja.
La oss snakke litt om tiden fremover nå, og vekst. Dere skulle jo hente en runde i sommer, som har blitt litt utsatt. Men hvis vi ser på produktvekst, vi var litt inne på det i stad. Har dere en såkalt North Star metric? Er det en sånn metric som er sånn, den skal vi prøve å bevege fra alle steder i organisasjonen?
Ja, vi har jo egentlig flere, men jeg snakket litt om det i starten med vår posisjonering. Vårt game er jo denne self-service-løsningen, og det har løsnet skikkelig det siste året, så der har vi enorm vekst nå.
Og det er egentlig på en måte det som du kan koke alles jobber ned til. Og selv de som er i Customer Success-teamet, og som jobber med å levere det som heter pull-service, hvor vi jobber i vårt eget verktøy og leverer kampanjer for kunder ved hjelp av vår egen teknologi,
De henter jo egentlig bare erfaringer og feedback hele veien som de leverer i produktteamet for at vi skal kunne bygge den best mulige self-service løsningen.
Så det er vel på en måte vår, ja, den jeg vil sette høyest. Men er det en type metric, type antall transaksjoner, er det noe dere jobber etter å øke? Det er et bestemt tall man skal øke, eller er det antall som on-borders via self-service løsningen, er det det dere ser på?
Vi er jo enormt glad i tall hos oss. Hvis jeg så begynner å gå inn på vårt OKR dashboard, så må vi lage en egen podcast om det, tror jeg. Men nei, vi ser på både antall kunder, vi ser selvsagt på retained customers, vi ser på størrelse på transaksjonene, vi ser på mange transaksjoner som er i Norge og mange som er utenfor Norge.
Vi ser på antall subscribers er jo en viktig metric selvsagt. Så det er egentlig en håndfull metric som går inn under det self-service prosjektet. Nettopp så er det ikke en metric som rules them all. Det er ikke, men dere har et sett av metrics som er mer eller mindre viktige i å
Pushes selskapet fremover?
Og et tydelig tegn på det er at vi nå i år trender mot å doble omsetningen fra i fjor med en jakt i det samme teamet. Og det viser jo at vi
det vi ønsker å få til. Altså det er tredoble omsetning i år, versus i fjor? Nei, nå var jeg veldig synd at du hørte tredoble, for jeg sa doble. Jeg hadde heller kommet tilbake til deg hvis vi klare tredoble. Nei, så det doble er også veldig bra. Men tredoble er jo helt psycho, så
Men så dere har dobblet omsetning med samme team, og du tenker at dere fortsatt kan dra litt å gå på med samme team i forhold til den veksten dere har i dag. Eller skal dere ansette mange for å ta unna mer vekst?
Vi skal ansette folk, men det handler mer om å skalere til nye markeder og også investere i produktteamet og kunne flytte oss fortere når det gjelder produktutvikling. Dere er jo primært i Norge, det vil si dere har det største markedet i Norge, men det største potensialet uten tvil er jo globalt.
Hvilke andre markeder er dere i i utlandet, og ikke minst, hvorfor er dere størst i Norge? Burde det ikke vært sånn at de andre markedene er så store at dere burde hatt større omsetning fra utlandet?
For å ta det først, så er vi også i Norden, vi er i UK, vi er litt i Benelux, vi har noen kunder i Tyskland. Vi er spredd i ulike land i Europa, men som du sier, definitivt størst i Norden.
i Norge. Og grunnen til at vi valgte Norge er så enkelt som at det er vårt hjemmeverket. Det er det markedet vi kjenner, det er det markedet vi hadde best tilgang på, hvor vi hadde størst nettverk når vi startet.
Men når det er sagt, så er også Norge det landet som har flest antall influensere per capita i Europa. Er det sant? Ja, og det er det landet med nest høyest digital advertising spend.
i Europa etter UK. Og vi har kommet ganske langt i Norge på influensmarketing. Vi gjør mye i UK nå, og ser at de ser til Norden og sier at dere har kommet så langt til Norden. De henger litt etter. Så skyller du på markedet på en måte? Du skyller på at norske markedet er så langt fremme, det er derfor du gjør så bra i Norge. Eller kan man skylle på at det er en kode man må knekke lokalt i andre markeder?
Jo, det er definitivt en kodemann man må knekke lokalt. I Norge er 70 prosent av alle influensere på Inspirami. 15 av 16 talent agencies er på Inspirami. Så det er klart at hvis du som byrå eller brand skal jobbe med influenser i Norge, så er det helt naturlig å bruke Inspirami. Og det har jo ikke skjedd over natten, så vi har jo brukt tid og krefter på å komme dit i markedet i Norge.
Men det var et godt marked å starte i, og igjen, jeg skal ikke skrytte på meg at vi var så smarte, for som jeg sa, så valgte vi det markedet fordi det var naturlig å starte med. Men da viser det at det var ikke så dumt å starte i Norge, og at vi...
Vi har fått i mye her nå, så vi ser at vi også kan replikere til andre markeder. La oss ta UK da, bare for å kjøre deg litt på det der. UK, et nordmarked. Hvor stor prosentandel av influenserne i UK er på InspireMe? Ish?
Det blir ikke et skrytetal som det er nå, men det handler litt om det jeg snakket om tidligere, at vi har nødt til å vokse raskt, men smart. Nå har vi to byråer i UK som bruker oss, og da fyller vi på med profiler. Så vokser vi steg for steg på begge sider. Det er et prosjekt som...
dessverre ble litt forsinket av korona, og så ble det plukket opp igjen i høst. Så der er vi i startgruppen fortsatt.
Det er ikke noe meningen å ta det, men bare for å skjønne hvordan du kommer kjappest til kritisk masse. Det er et punkt dere jobber mot, og når dere jobber mot det, er det andre konkurrenter i det markedet som dere ser er utfordrende å forholde seg til?
Ja, i Norge så er det jo ingen som leverer det vi leverer. Det er det i UK. Så der må vi på en måte stole på at vår plattform er bedre, og at man derfor velger oss. Og
Hvor raskt kan vi komme til kritisk masse? Det er litt vanskelig å svare på, men det vi har sett er at vi trodde jo når vi lanserte at talent agencies var et unødvendig mellomledd. Det har vi snudd 180 grader på, men
Vi ser at talent agencies nå er en viktig del av økosystemet, men talent agencies er ikke tech-selskaper, så vi ser at vi kan levere teknologi til talent agencies og jobbe veldig godt sammen. Når vi går til et nytt marked, så er det beste vi kan gjøre på supply-siden å omborde talent agencies først, fordi de sitter på en pool av influensere, så man får flere profiler
på en gang, og så sitter de også på noen av de største profilene. Og det er klart at i et kundemøte så kan de jo si vi har 10 000 profiler, men det er ikke noen brand som har behov for å jobbe med 10 000 profiler, de trenger å jobbe med de riktige profilene.
Men da i stedet å kunne si vi har disse profilene som kanskje har en signaleffekt til at man har hørt om dem før, det er veldig god drahjelp. Ja, fordi det jeg egentlig er fisk litt etter er jo hvor betydelig må den lokale operasjonen være for å få det til. I Norge var det jo hele teamet hadde nettverk, etc. og kan gå hardt ut mot...
talent agencies eller hva det måtte være. Norge er sikkert så få influenser på den tiden at vi har tatt disse håndfulle influenseren, så har du en stor del av markedet. Men er det noe med at dere må ha en ganske tydelig lokal presence, både med folk og til at du skulle kunne ta en betydelig markedsandel med deres produkt?
Jeg tror ikke det handler om nødvendigvis volymet på operasjonen, men jeg tror det kan gjøre det ganske stor som relativt liten. Det hjelper litt smarte grep i marketing.
for eksempel ved å vite hvem du forsøker å nå. Hvis du vet hvem kunden er, så er det de du forsøker å nå gjennom markedsføringskanalene. Og hvis du har en grei frekvens på det, så vil du etter hvert på en måte også bli kjent for de du forsøker å nå. Ja, jobber dere med det? Altså å targete spesifikke kunder?
Potentielle kroner? Ja, det gjør vi.
Og så er jo et annet spor er jo PR, ikke sant? Når du begynner å snakke med en kunde, så er det ikke første gang de hører om Inspire.me. De har kanskje bak i pannebraskene et eller annet sted et eller annet minne om at de har lest et eller annet om det der et eller annet sted. Så det å jobbe med å massere markedet litt før du begynner å selge, det er veldig lurt.
Har vi erfart. Ja, dere har erfart det. På hvilken måte har dere erfart det? Vi har jo hatt en del PR i UK. Og så er det... Jeg var så heldig for eksempel å få lov til å være med på en livesending hos BBC, som i hvert fall ble fortalt at det hadde 100 millioner stere over hele verden. Det var en sinnssyk opplevelse. Og...
Så skulle man kanskje håpe at det gjorde at det kom et ras av kunder i de påfølgende timene. Det skjedde ikke. Å nei, og du tatt ikke noe særlig effekt? Jeg husker jeg ringte Mats og sa sånn, følger du med på tallet, følger du med på tallet? Jeg så for meg at folk hadde stømmet til InspireMe. Men det skjedde ikke. Så jeg tror kanskje at det handler mer om at du...
at du snakkes om i relevante kanaler at du for eksempel skrives om i publikasjoner som en markedsdirektør typisk vil lese enn at du får three minutes of fame på BBC business talks
Du, helt til slutt. Hvordan ser fremtiden innen markedsføring ut, tror du? Dere har jo tatt en slags bett på en sånn... Det fragmenteres, influensere tar over mye av definisjonsmakten fra der kanskje mediene var tidligere. Men hvis du skal beskrive hvordan du ser på markedsføringsmarkedet, hvis man kan kalle det, eller industrien fremover, hvordan ser den ut?
Ja, vi har jo sett en del interessante ting gjennom koronaen. For det første så har det vært en endring siden vi lanserte, og man på en måte snakket om en håndfull blogger i Norge, som gjerne heter et eller annet med frue, til at influencer på en måte er alt fra en kokk til en gartner til en som liker å gå i fjellet.
Og det ser vi også gjennom korona, at folk har fått en videre assosiasjon til influensere ved at de ble brukt ganske hyppig i flere land for å spre viktig budskap under pandemien. Og det var rett og slett for å nå ulike segmenter som ikke nødvendigvis leser aviser eller ser på tradisjonelle nyhetssendinger.
Så jeg tror det inntrykket folk har av influensere har endret seg litt. Og så tror jeg at vi har jo alltid søkt anbefalinger fra andre når det kommer til kjøpsavgjørelser. Og det er litt sagt igjen og igjen at det er bedre at andre snakker om det enn at brand snakker godt om seg selv.
Og de peer-to-peer-anbefalingene, de er det veldig mange som får gjennom sosiale medier. Og i dag er det sånn at mesteparten av det innholdet som produseres i sosiale medier, det produseres av en minoritet, mens majoriteten av oss konsumerer.
Hvis du tenker på deg selv, hvor mange bilder har du lagt ut det siste året? Kanskje ikke så mange, mens det er noen content creators som produserer veldig mye innhold som resten av oss konsumerer. Jeg tror at for Brian vil det bare bli viktigere og viktigere å ha disse ambassadørene som snakker om dem i de sosiale kanalene.
Og så tror jeg også at det kommer til å stille en del krav til brands ved at du er nødt til å
ha en god standard som brand, både på måten du gjør business på og type produkter du selger, for at folk skal si, ja, det her har jeg lyst til å endorse. Dette er et bra brand, det har jeg lyst til å bruke min kredibilitet på, jeg har lyst til å snakke varmt om det i mine kanaler. Hvis du er en dårlig brand med dårlig etikk, så vil heller ikke folk
være din ambassadør, og faller du ut av den snakkesen i sosiale medier, så vil du kanskje på sikt også slite med å få solgt det du selger. Så det er et interessant skifte, for en annen form for markedsføring, altså ads på Facebook eller TV-reklamer, er jo i gåseøynene
tilgjengelig for alle brands, sparer du nok penger, mens influencer-marketing krever at du har en person som sier ja til å stille seg bak din markovare. Men er det ikke litt sånn, ikke motsatt, men jeg tenker litt at influensere stiller opp på hva som helst, men det er kanskje ikke sånn. For det går utover, for de har et personlig insentiv i at de har sine følgere, så hvis de da bruker et brand som
gjør dårlige ting, så vil de kanskje miste følgere, så de har en personlig interesse av å velge ut gode brands og endorse, er det det du sier?
Jeg skal ikke si at det ikke gjøres dårlig influensermarketing, men det vi har sett er at de flinke influenserne og de som gjør det bra over tid, det er de som er flinke til å forvalte sin kredibilitet. Fordi, si at du er i feil måte å puste opp en leilighet og du følger en del interiørprofiler på Instagram fordi du har lyst til å bli inspirert og få tips.
og de plutselig begynner å snakke om tannbleking og proteinpulver, så blir du irritert, og så slutter du å følge den profilen, og så følger du noen andre i stedet. Sånn at influensere er nødt til å forvalte sin kredibilitet på en god måte for å lykkes over tid.
Det er en kort sikt lykke i å ta et samarbeid som går helt på tvers av det de står for og vanligvis skriver om. Jeg vet jo at sånn influencer-marketing fungerer. Det er bare at jeg sliter med å gjøre det influenserne sier jeg skal gjøre, fordi jeg vet at de får penger for å si det. Er det en utfordring som bare jeg har, eller er det en issue?
Jeg tror hvis det gjøres på riktig måte, så er det ikke et issue. Sånn som å valgte det interiøreksempelet, fordi jeg har siden august forsøkt å innrede en leilighet. Og hvis noen skriver om en lampe, så spiller det ingen stor rolle for meg om den lampen er sponset. Hvis jeg synes det var en fin lampe i den type leilighet, og tror at den også kommer til å passe inn hos meg. Så det er noe med å gjøre det på riktig måte.
Yes, la det være siste ord. Marie Mostad, tusen hjertelig takk for din innsikt og ikke minst at vi kan få innblikk i hvordan dere jobber i InspireMe. Dere har jo hatt en kul reise bak dere, men dere har også en enda mer spennende reise foran dere. Hvis dette produktet slår an, så slår det jo helt an. Hvis dere har rett innenfor dette med influencer-marketing,
Hvis jeg forstår det riktig, så har dere et mye sterkere teknologifokus enn det de andre aktørene har. Så vil jeg at dette skulle skalere på en helt annen måte enn en sånn manuell konsultasjonsmåte. Hva er neste steg nå? Hva er det som holder deg våken om natta akkurat nå, og som er det største prosjektet du må løse?
Nei, altså jeg har jo det føles ut som jeg har fundraised i fem år. Det er ikke helt sant, men det er litt sant også. Så vi er jo fortsatt på et sted hvor det er viktigere for oss å vokse enn å tjene penger. Så vi satser på vekst og ikke å gå i puss. Og det betyr at vi kommer til å være avhengig av funding også fremover for å realisere de vekstambisjonene vi har. Og
Og det er jo alltid noe som man tenker litt ekstra på når man legger seg. Om de ikke holder meg våken, så er det i hvert fall et element som vi ikke er i full kontroll over, som gjør livet interessant og spennende.
I Norge har det skjedd enormt mye med start på økosystemet siden vi startet, men jeg synes fortsatt at vi har en vei å gå når det kommer til vekstkapital. Det gjør det litt ekstra spennende. Du glemte selvfølgelig å spørre om dette med funding, så dette må vi bare ta litt dra av nå. Hvordan opplever du denne funding-prosessen? Er det slitsomt? Er det gøy? Er det begge deler? Når du tenker på funding, hva associerer du det med?
Jeg synes jo det er litt gøy, ja da. Hvorfor er det gøy? Det er ikke så slitsomt.
Nei, jeg synes det er gøy når du møter investorer som skjønner greia, for å si det litt dumt, og hvor du kan i stedet for å prøve å forklare hva det er du driver med igjen og igjen, kan begynne å snakke potensial og hvor det kan gå enn, og hvordan man skal komme dit, og ser at de også har mye å bidra med i den reisen. Da er det gøy. Mhm.
Og så er det frustrerende når du merker at investor ikke skjønner greia. Og det er kanskje der hvor jeg må gå i meg selv og se om jeg gjør en god nok jobb med å forklare vår visjon. Men absolutt kjempegøy. Jeg har hatt investormøter hvor jeg tenkte bare «Dette gikk jeg ut av med mer energi».
enn jeg kom inn med, og da er det gøy. Er det sånn at dere har så mye interesse at dere må si nei, eller er det sånn at dere må kjempe veldig for hver eneste krone? Nei, det handler vel mer om å finne riktig investor. Og så synes jeg vi var...
veldig heldige, eller kanskje også flinke med den første runden vi gjorde i 2017, og fikk med oss veldig gode investorer, både Snø og en håndfull veldig dyktig egeninvestorer, som har vært kjempegode støttespillere siden den gang. Og så er det da i neste runde så kommer Skipsted inn, som også har vært en
Veldig god samarbeidspartner, men man er jo på en måte alltid litt nervøs for det, og om man tar inn det som viser seg å bli en god samarbeidspartner, eller man har litt sånn skrek-historien også i bakhodet. Så for oss har det handlet mye om å finne riktig investor, og spesielt da finne investorer som
som har lyst til å investere i et vekstselskap, og som på en måte ikke forventer at vi skal gå i pluss i morgen, men som ser og forstår den vekstreisen og vil være med på den. Men møter du investorer som ikke er der? Er det fortsatt sånne investorer som tenker at jo fortere det kan bli, jo bedre det kan bli?
Vi har fått nei fra investorer fordi de ikke investerer i selskap som ikke går i pluss. Og da er det jo klart at det er jo helt feil, fordi det er heller ikke vi riktige selskap for de. Ja, nettopp. Det er jo ikke det. Men hva er det verste du vet? Du sa det var noe frustrerende med investorer, men hva er det verste du vet? Hva er det ikke de skjønner? Jeg kan ikke skjønne hvor vanskelig det er å skjønne hva dere driver med. Hvordan kan de ikke skjønne det?
Jeg skal sette opp deg som referanser hvis jeg kommer bort i fremtiden. Nei, altså jeg vet ikke, det...
kanskje troa på space, så det er vel kanskje demografien på investorer er vel kanskje ikke alltid helt spott om med tanke på det space vi er i. Hvis vi hadde solgt medtech eller noe som det var lettere å relatere seg til, så ville kanskje den samtalen gått litt raskere. Dere har jo både norske og internasjonale investorer. Hvis jeg ikke husker helt feil, så har dere «buy founders».
på den? Nei, det har vi ikke, men vi har en svensk egeninvestor ombord som heter Martin Ingvardsson og som er Nordensjef i Facebook, så han er vårt alibi. Og så har vi for så vidt vår styrleder John Myers som er i London. Han har også investert. Jeg antar at dere har snakket med både norske investorer og internasjonale investorer. Er det noen forskjell der, sier du? Ja,
Det er fortsatt en forskjell der ved at man har vel på en måte
skjønt vekstselskaper i større grad i økosystemer som har eksistert litt lengre. Og vi merker bare en stor forskjell på Norge og Sverige, at de er litt lengre fremme i skoene i Sverige enn man er i Norge. Og man er litt mindre risikovillig i Norge. Nå skjærer jeg alle under en kam, og det vet jeg at absolutt ikke er tilfelle for alle, men i store trekk så opplever jeg det sånn.
Ja, men det ser også ut som det er tegn til at ting skjer i det norske økosystemet, og ikke minst med internasjonalt kapital som er på full fart inn i Norge med Softbank, etc.,
Så det er bare lov å håpe at vi etter hvert nå kommer på den nivåen, og også noe som etablerte gründere gjør eksitter og reinvesterer. Jeg vet at du blant annet har investerer, og tror du den bølgen av gründerinvestorer vil kunne bidra på en god måte inn i økosystemet?
Ja, definitivt. Vi merker allerede at samtalen har skiftet etter både Kahoot og Oda og Spacemakers og så videre. Det gjør at blikket vendes mot Norge. Og det er man kanskje før utelukkende har snakket om Sverige, så snakkes det nå også om Norge. Og
at vi har fanget blikket til utenlandske investerer på en helt annen måte enn det man var i stand til å gjøre for fem år siden. Yes, nå skal jeg slippe tak i deg, Marie. Tusen hjertelig takk for denne praten, og så ønsker jeg dere lykke til videre i Inspire Me. Takk for meg!
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.