‹ Tilbage til podcasts ‹ Shifter

8/23/2023

Erik Stokkeland: Ledelse, OKR, feilansettelser, The Macintosh way og hvordan de utvikler strategi.

Erik Stokkeland, CEO og medgründer i FutureHome, deler sin lederfilosofi og erfaringer med selskapsbygging. Han understreker viktigheten av å motivere ansatte og fjerne demotiverende faktorer, samt å ansette riktig. Stokkeland beskriver utfordringer med micromanagement og vekt på ansvarlighet i lederrollen. Han deler sin filosofi om å gi ansatte store ansvarsområder og se hvordan de håndterer det. Han diskuterer også viktigheten av å ha en sterk kultur og fokuserer på verdiene nysgjerrighet, ansvarlighet og folk som ressurser. Stokkeland snakker om sine mål for FutureHome, inkludert 'The Macintosh Wave', et hårete mål om å nå en milliard i omsetning innen fem år. Han forklarer hvordan de jobber med strategien og viktigheten av å ha en god produkt-marked-tilpasning (product-market-fit). Han beskriver også deres bruk av OKRs (Objectives and Key Results) for målsetting og sporing av fremdrift.

00:00

Lederfilosofien handler om ansvarlighet, motivasjon, og å bygge en sterk organisasjonskultur gjennom samarbeid og tydelighet.

09:11

Kultur er avgjørende for rekruttering og suksess, og verdier som nysgjerrighet, ansvar og menneskeressurser er essensielle.

18:18

Erik Stokkland deler innsikt om målsettinger, produktmarkedstilpasning og strategisk vekst i vekstselskapet Future Home.

21:29

For å oppnå milliardomsetning på fem år, fokuserer vi på produktmarkedstilpasning og internasjonal ekspansjon.

28:22

Diskusjonen fokuserer på betydningen av målbare metrics for prosjektfremdrift og strategisk tilbakemelding fra eksterne aktører.

Transkript

Nævnt i episoden

FutureHome

Et norsk selskap som driver med smarthjem-teknologi, grunnlagt av Erik Stokkeland.

Erik Stokkeland

CEO og medgründer i FutureHome, intervjuobjektet i podcasten.

Siemens

Et tysk multinasjonalt selskap som produserer elektrisk utstyr, Stokkeland jobbet der tidlig i karrieren.

Extreme Ownership

En bok om ansvarlighet og ledelse skrevet av en tidligere Navy SEAL, som Stokkeland anbefaler.

Ove Kristensen

En lederfigur som Stokkeland har lært mye av, nevnt som en mentor.

The Macintosh Wave

Et hårete mål som Stokkeland og FutureHome har satt seg, uten å avsløre detaljer om hva det innebærer.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere og bygge utviklingsteam i Bangladesh, nevnt som sponsor.

Bangladesh

Et land i Sør-Asia hvor Cefalo rekrutterer utviklere.

Gett

Et produkt eller tjeneste som Stokkeland følte FutureHome hadde funnet god produkt-marked-tilpasning for.

Apple

Et amerikansk teknologiselskap, nevnt som en potensiell konkurrent til FutureHome.

Google

Et amerikansk teknologiselskap, nevnt som en potensiell konkurrent til FutureHome.

Matter

Et standardisert protokoll for smarthjem-enheter, nevnt som en potensiell konkurrent til FutureHome.

Jan Ole Heselberg

Forfatter av en bok om beslutninger, nevnt i forbindelse med å ta beslutninger basert på tilgjengelig informasjon.

OKRs

Objectives and Key Results, en metode for målsetting og sporing av fremdrift som Stokkeland bruker i FutureHome.

North Star Metric

En nøkkelmåling som representerer en virksomhets overordnede mål, Stokkeland diskuterer ulike valg for North Star Metric i FutureHome.

NPS

Net Promoter Score, en måling av kundelojalitet, nevnt som en metric i FutureHome.

Gunnar

En person som Stokkeland nevner som medvirkende i strategiarbeidet i FutureHome.

Bjørnes

En person som Stokkeland nevner som medgründer eller partner i FutureHome, som han har kjent lenge.

Sigbjørn

En person som Stokkeland nevner som medgründer eller partner i FutureHome, som han har kjent siden barneskolen.

Product-Market Fit

En tilstand hvor et produkt møter et reelt behov i markedet og skaper verdi for kunder.

Go-to-Market

Strategien for å lansere og selge et produkt i markedet, nevnt i strategiarbeidet i FutureHome.

Deltagere

Guest

Erik Stokkeland

Host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Loader

La oss snakke litt om ledelse. Du har jo bygget, altså holdt på med det i ti år nå. Hva er din lederfilosofi? Og hvordan har du utviklet deg? Ja, jeg vil si min filosofi til å si at som vasseleder er du hovedsakelig ansvarlig. Det er oppgaven og meien er at du er ansvarlig for alt som skjer

i organisasjonen, og alle problemene som er der, som ofte er people-relaterte problem, som en selv har skapt og basert på de valgene han har gjort opp gjennom årene. Jeg begynte jo, jeg har ikke hatt noen leder erfaring når jeg begynte, jobbet som elektriker, drev litt prosjekt,

veldig sånn ingeniør mindset på ting og tenkte at, men jeg elsker å jobbe med folk, så jeg har alltid likt det og blitt veldig motivert av det, så jeg ble fort i begynnelsen kanskje veldig frustrert hvis folk ikke gjorde eller tenkte sånn som jeg tenkte og sånn, men det er en mål på en måte embrace, og da er jo at ledelse er utrolig krevende, utrolig vanskelig og

alle de problemene som er i organisasjonen og er med folk, de er ansvarlig for å jobbe med å løse opp. Du sier at det er people det handler om. Hvilken innsikt har du gjort rundt det?

Ja, jeg tenker hovedjobben handler om å motivere folk til å være med på den reisen. Og folk blir motivert av ulike ting. Og så er det å fjerne alle de tingene som demotiverer folk. Det er kanskje prinsippen i jobben hele tiden.

Så det å passe på at i en større organisasjon så handler det jo mye etter hvert som organisasjonen utvikler seg, at mandatene er tydelige, at ansvarene ikke er overlappende, for da får du masse konflikt. Gjør du det? Jeg tror det er jeg som gjør det. Og at prosessene sitter, at folk vet hva de skal oppnå. Ja.

Det er jo mye enklere når du er mindre, da klarer du å ha oversikt og kontroll, og sitter hver som du vokser og tar på nye roller, og ikke kanskje alltid er like bevisst på hvordan det påvirker resten. Så får du masse problemer, og jobben må håndtere de. Har du hatt noen konkrete problemer du måtte håndtere? Hver dag. Var det noen eksempler på noen store problemer du har hatt som du måtte løse? Ja, skal vi se. Store problemer.

Jeg vil bare ta et par. I Bjølsen så dreier jeg Futurom som litt sånn micromanagement stil og tilnærming.

Og det går fint når du er 30-35 ansattet og klarer å ha fingeren på pulsen på alt. Men utfordringen er at du klarer ikke empower og myndigere folk til å ta den rollen. Og folk får etter hvert en forventning av nesten at hvis Erik stepper inn, hvis ikke, så det er jo ikke mitt ansvar nesten. Du ansvarliggjør en del folk ved den tilnærmingen.

Så min største jobb med mye av meg selv er jo faktisk å bygge opp en ledergruppe, ansvarlige folk, og ikke noen mennesker som går inn og kaller det taver. Selvfølgelig er det like litt sånn instinktene eller ingeniørgreier at man tror at man vet best selv, og så vil man bare inn og

Selv om du faktisk har rett. Gjør på denne måten. Så du må jo kjenne på den følelsen at du vet du har rett. Ja. Men du kan ikke... Men vedkommende må selv forstå det. Ja. Og så kan det være at en ikke har rett da. Nei. Det er jo også noen ganger... Ikke at man nødvendigvis har rett da. Men la oss si følelsen av at du tenker at du vet du har rett. Dette må gjøres på den måten. Selv om det er godt og det er feil også. Men hvis det er utgangspunktet ditt da, ikke sant? Og så må...

hvordan

Hvis du ser at noen er i ferd med å falle ut i kjøene, det er ikke for å være slem mot vedkommende, det er sånn det er. Hvordan får vedkommende selv til å se det? Det er sånn som han er inne med, som vi er fusionert inn med, han har mye mer ledelse for meg, så jeg får masse råd av han også. Han heter Ove Kristensen. Han sa det at når hans sjef sa ...

at du, nå kan du bare springe ut og opp mot målet ditt og hvis du går på trynet så er det gøy da hiver jeg utredningsfesten det gjør jeg en gang så ikke gjør det to ganger ja, hva tenker du om det?

Ja, og det tenker jeg er... Man har en sjanse? Nei, det er ikke med en sjanse, det er kanskje litt for hardt, men jeg husker min egen reise da, så jeg var, og jeg har sett så mange folk som har blitt kastet ut, og de gjør, de går gjennom en utvikling som er helt crazy. Så jeg liker å gi folk ganske store ansvarsområder, og se hvordan de håndterer det,

Også hvis de håndterer det, så legger jeg på meg. Og ser om de håndterer det. Så legger jeg på kanskje en av meg.

Så blir det virkelig utbrent. Ja, så blir det ganske utbrent, men så er det ok, her må du trekke litt inn. Det å jobbe med, det er så utrolig. Hvordan håndterer du det, hvis de ikke håndterer det? Hvis de ikke håndterer det, så må du begynne å fjerne ting. Ok, dette ansatsen var det overført med her, og hvis det fortsatt ikke fungerer, selv om du må fjerne ting, så må du jo enten prøve det i en annen rolle,

og bare si ok, du nå ansetter meg ny inn i den rollen, men jeg tror at du kan være flink her hvis det er en person en fortsatt ønsker å satse på eller så må han bare, hvis han ikke har budsjett og mulighet til det, så må han jo bare si så dette funker ikke, det er bedre om vi går hver vei. Så hvor opps har du blitt på viktigheten av å ansette riktig?

Det er jo viktig hele tiden. Jeg skal ikke si at jeg er råflink på alt de treffer riktig, for jeg har også latt meg charmere av kjempedyktige folk. Ja, for å høre, de gangene du har faktisk gjort en feil på, hva kjennetegner de prosessene hvor du har gjort en feil på ansettelser? De som kjennetegner de er at jeg treffer en person som har mega selvtillit, stråle selvtillit, og jeg blir litt solgt på det.

og bare ok, shit og bli litt revet med og selv om jeg sjekker de tingene så virker det bra og så kommer de inn og så funker det ikke i noen tilfeller er det at det er ingen struktur dårlig kvalitet og det merker jeg ganske fort

Så jeg har i noen tilfelle blitt charmert i noen sånne intervjuer og bare, ok, han her går med for, uten at de går gjennom de normale tingene.

gatekeepers i en ansettelseprosess. De går fast track. Nå treffer ikke jeg folk heldigvis før de har gått igjennom. Hvordan ser det ut da, disse gatewaysene? Det begynner jo med screening og sånn, og så er det ofte en case. Hvis det er programmering, så gjør du et lite prosjekt. Hvis du er

produktsjef, så skal du presentere en måte å ta ut et produkt, og da er det et par folk som er inne og ser på casen, og så skal han treffe stakeholders som de jobber med, så de får en se. Så det er kanskje en

en 1-4, nei, det er 3-4 runder. 3-4 runder, og siste runde, er det med deg, eller? Nei, det er ikke alltid nå lenger, for nå har vi ansett ganske mange, og jeg liker at de som leder de avdelingene er de som tar siste beslutning på de som går i sitt team, så det er ikke alltid at jeg treffer de, men så er det noen ganger så folk er usikre, de er sånn

ok, jeg er litt usikker Erik, kan du komme inn og ta din liksom din opinion og da kommer jeg inn og ja. Og ansetter for å bli sjamert. Nei, jeg har kanskje noen ganger blitt sjamert og noen ganger så sa jeg at du, det her funker ikke i det hele, det tror jeg ikke på og så

Og så var de andre så bevist på at dette måtte være riktig. Og da gikk de noen med meg til å få meg til å bli med på det, men da var det riktig, så da ansatte vi likevel. Men den prosessen du har nå, hvilken prosentandel føler du er riktige ansettelser? Nå føler jeg det er veldig høy. Det synes jeg. Jeg synes de gjør en fantastisk god jobb.

Det har man investert mye i HR og den prosessen. Så vi treffer både fordi vi er et mer attraktivt selskap og har et mer attraktivt purpose, så treffer vi veldig mye flinke folk. Jeg synes de vi får inn er utrolig gode og utrolig interessante. Og jeg er en sånn person som elsker å lære

Og jeg lærer mest av å snakke med andre folk. Så jeg digger jo alle de nye, ja, hva kaller jeg, egenskapene for en tante. Kultur. Hva betyr det for deg? Jeg tenker det er det som står seg når det er vanskelig, og står seg over tid. Og

Det er veldig enkelt når ting går bra. Men det er liksom når ting går vanskelig at den kulturen blir veldig synlig. Er det sånn at folk gir litt ekstra? Begynner de å skulle på hverandre? Blir det kommet sammen gjennom krisene? Så vi har jo vært gjennom

mye kriser det kan jeg si og det, vi har alltid stått gjennom det, og vi har alltid kommet sterkere gjennom det

så det er vanskelig for meg å definere for man har ikke gjort på ti år enda ikke gjort den der øvelsen der man setter fem verdier og legger de på veggene for det føler jeg at de tingene skal være så veldig bevisst og eksplisitt så det er ikke nesten tårt å gjøre den øvelsen men kulturen er jo det en velge å gjøre over tid som ledere og de tingene er konsistent på over tid ja

Ting som skjer på automatikk også. Noen definerer det. Kultur er det du gjør noe ingen andre ser på. Ja, det kan jeg kjøpe. Men kultur er viktig. Har det vært viktig for dere med kultur?

Absolutt. Det er et ledende spørsmål, men jeg lurer på hva er det kultur, hvilken verdi er det det bringer? Jeg kan si et par ting. Vi hadde i begynnelsen aldri klart å betale markedet. Vi hadde ikke ressurser til det. De fleste som er ansatte måtte gå ned 10-20% i lønn, fordi vi hadde ikke råd til noe annet.

Så det som gjorde at folk valgte å gjøre det, og da også valgte å bli når de fikk konkurrerende tilbud, det var jo den kulturen som vi hadde klart å skape. Og nå har vi heldigvis klart å løfte nivået, så nå vil jeg si at vi er på markedet. Men vi hadde aldri klart å komme til oss hit, med mindre vi hadde klart. Vi hadde også en veldig

kostnadseffektiv kultur. Fordi man hadde jo rett til disse 300 000 kroner som vi tenkte, det holder oss veldig lenge. Så det å sette seg i selskap og gjøre noe med hvem, en må gjøre en del hardere prioriteringer da, på hvem kan gjøre, hvem ikke kan gjøre. Og det er kanskje det som enda vokser, at en klarer å holde på de kjerne

tingene i kulturen. Så dere er sånn gniene? Nei, det vil jeg ikke si. Nå er jeg viktig. Nå synes jeg vi bryr penger i øst og vest. Men disse verdiene, det er veldig mange som begynner med det, for å lage kultur, men er det sånn man skaper kultur?

Ja, jeg kan nok gjøre det om jeg har diskutert internt, og da blir jo de veldig lost, og så er det jo ekstremt viktig at en lever... At det ikke er en sånn feiken av dem? Ja, da må man jo leve det spesielt i de tøffe periodene.

og bruke det hele tiden. Så vi har også lagt en shortlist av ti verdier, som vi begynner å narrow it down, så vi også kan komme dit. Hvis du skal velge ut to av de

Ja. Eller en. Ja, jeg kan ta tre verdier som jeg selv lever, som jeg synes er veldig enkelt å leve etter, fordi de er ganske core for meg, og det ene handler om det å være curious, det å være nysgjerrig. Det handler både om å være nysgjerrig på mennesket, og åpen for folk, og det de bringer til bordet, ikke ha for mye fordommer.

Men også nysgjerrig på nye muligheter og alt. Så det er jo en kvote som heter «Curiosity is the cure to boredom». Så hvis du er nysgjerrig så kjeder du deg aldri. Eller som heter «Curiosity killed the cat» også. Ja, ok. Det er kanskje flipsig.

Og så synes jeg en annen som er viktig er det med responsibility og ansvar. Jeg liste en bok der som jeg delte med mange ansatte som heter Extreme Ownership av en sånn Navy SEAL-fyr som skrev om det mindsetet med å ta ekstrem ansvar og gå virkelig utover

deg selv og sørge for at du gjør alt det du kan for å unnblokke deg selv. For det er så mange muligheter for å alle kan unnskylde vekk alt for hva en ikke fikk det til. Marker det og

konkurrenterne og folk, og det finnes en million unnskyldninger. Så det å virkelig ha navnene har jeg gjort alt som er inn forbi mitt mulighetsrom. Joko Vilnik. Jeg tror han Erik Brakstad i Ardok, og så nevner han som denne boka hans. Han har også sånn 10...

ti regler for leadership. Ja, absolutt. Men ja, det å ta ansvar er viktig. Så det er ansvarlighet, altså curiosity, altså nysgjerrighet, som egentlig er et grunnlag for vekst. Det er jo sånn vekst egenskap, nysgjerrighet, og så ansvarlighet, man må ta ansvar. Hva mer? Jeg vil si om det er en verdi, men i mitt hår er det en verdi, men det er people.

Og da tenker jeg det i form av...

at folk er ikke fast som vår people ansvarlig da. People are not resources, they are processes. Og det går på at folk har ganske mye mer kapasitet i seg hvis du klarer å få det ut da. Jeg bare tenker på min egen reise, så jeg er veldig ikke motivert i det hele da jeg begynte med å jobbe. Og så er det et par sånne

øyeblikk som har gjort meg crazy motivert. Elsker å jobbe. Elsker jobben min. Får energi av å gå på jobb. Men de...

hadde ikke trengt å skydde. Det kunne være andre tilfeldigheter som gjorde at jeg ikke var der. Hva var det som ga deg den notasjonen? Det var faktisk når jeg fikk min første jobb i Siemens. I begynnelsen da var jeg totalt demotivert. Jeg telte minutter så jeg kunne gå hjem og spille datamaskin og gjøre andre ting. Så kom det en leder og

Da var det en som var sykemeldt på den byggeplassen. Og så sa han at du er en sykemeldt, en som kan dette fagområdet. Jeg var en eneste som etterpå hadde hatt det på videregående. Og så sa han, nå er du ansvarlig for den delen. Det skal leveres til jul. Jeg var helt sånn overwhelmed. Men det å gå fra alle jobber der du får sånn du skal møte opp da, du skal gjøre sånn, du skal gjøre sånn til å få sånn superhårdete mål og

Det som var veldig bra med den var at det var et konkret ting som skulle være ferdig, og det var en deadline innen jul. Ja, men det er kraftfullt, det. Jeg satt oppe dagen etter for å sette meg inn i dette. Det var superforberedt, og jeg vokste så ekstremt mye gjennom den reisen.

Hadde jeg ikke fått det, så hadde jeg kunnet... Jeg tror aldri hadde vært der jeg er i dag. Bruker du de prinsippene i den daglige driften? Absolutt. Det gjør jeg. Har du et tydelig mål i selskapet? Vi har det. Det som jeg skal ta en utfordring av og til med disse målene er... Mange målene er veldig vanskelig å oppnå på egen hånd. De blir et team-mål. Og så er de...

Som klarer ofte å nå flere av dem. Altså noen vi ikke leverer på. Og det som kanskje er utfordrende er å klare å bryte dem ned til folk som gjør at det er mer tydelig hvem som skal gjøre hva. Så det er en øvelse jeg føler meg ikke har knekt helt. Jeg jobber med. Bruker du OKRs? Jeg bruker OKRs. Det gjør jeg. Det er en øvelse som jeg holder på å

å gå inn i. Det er jo ganske ukjent for mange, så jeg vil ikke si at man knekker hodet, men vi jobber med det. La oss komme tilbake litt til OKRs, men tilbake til mål. Har du noen hovedmål? Er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere?

Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte.

Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Ja, nå har vi satt en, Gunnar, han har et, noe han kaller The Macintosh Wave, han var jo oppe i Apple i tidlig fase, og partnerdistribusjon i noen steder.

Og det var å sette, kaste ut et håretemål, hvordan skal det være om fem år? Og så skal vi på en måte jobbe og bygge opp planene for å gjøre det. Så nå har vi kastet ut, nå i strategisamlingen for to uker siden. Jeg vil ikke si hva det er, for det er ikke helt satt enda, men det er et håretemål. Jeg får høre det da.

Nei, det kan jeg ikke si. Nå kommer vi, fordi vi må bygge opp planen og se at det er et omsetningsmål. Og hvor mye omsetter det for i dag? 200 millioner i år? I år skal vi sikte oss opp mot 200. Ok, så da er det vel gjettet at det er en milliard? Ikke vanskelig å...

Ok, ja, men det er kult. Ok, og da når du skal ha en milliard i løpet av fem år, da må dere jobbe dere bakover da. For å finne ut at vi må nå dit, dit, dit, og så må dere bryte ned, ok, hva må vi oppnå for å nå den omsetningen, så videre. Så det er den jobben dere holder på med nå? Ja, det er det. Vi skal nå det før fem år. Vi skal nå det før fem år, det kan jeg si. Før fem år? Ja, det skal vi. Du tror det? Det tror jeg. Nei, egentlig ikke. Nei, vi har det utrolig...

utrolig god fortsetning. For da betyr det at da må dere gå internasjonalt? Vi må gå internasjonalt. Så det er to faktorer som gjør at vi tror på den veksten. Det nye produkt og internasjonalt. Ok, og har du ikke hatt et sånt mål tidligere? Jo, vi har det, men jeg sier det er to ting som vi har hatt mål, og så har vi ikke hatt den

Det er noen som sier at den største grunnen til at start-ups feiler er at de skalerer opp for tidlig. De har ikke funnet den virkelige product-market-fit-strategien, og så begynner de å skalere. Jo, inntektene vokser, men kostnaderne vokser enda mer. Så jeg vil si at vi har hatt mål,

men så har vi sett det at strategien har ikke så det så vi har gjort flere sånne strategier som har gjort at vi, ok, nå endrer vi målet endrer strategien, øhm

Drakk i naila det? Nei, ikke naila det. Så nail it before you scale it? Yes, virkelig. Nå føler du at du har naila det? Nå føler jeg meg at jeg har naila det. Men følte du det tidligere også? Jeg følte med naila det når vi gikk inn i Gett, og den bordslagbiten, den følte jeg meg også naila. Det satt. Er det litt sånn at du kan faktisk føle product-market-fit?

Ja, det kan du. Og det følte du kanskje ikke på den der morsomme home automation greia? Nei, jeg følte ikke det der, fordi det var et veldig lite marked. Det var ikke god lønnsomhet og margin på produktene, og det var veldig stort scope som du måtte levere til kunden, sånn at du leverer en gateway, og så skal du være ansvarlig for 20%,

tusen integrasjoner og support og masse ting, og så tjener du bare bittelitt på den ene gatewayen. Så du har et gigantisk scope med lav innitjening. Og da better du alt på at du klarer å finne nye tjenester på toppen. Og så er spørsmålet, klarer du det kjapt nok før Apple, Google, Matter, og alle de andre tingene skjer? I den reisen så var jeg konstant

bekymret for den sånn ansiktigheten i businessmodellen, om man er god nok. Og da er du hele tiden søkende på hva er det som er ansiktet. Og da hopper du rundt. Og da fant vi denne denne borslag-biten. Men nå er jeg

Helt solid, jeg sover så godt, fordi den posisjonen vi har nå, bunnsolid, markedet er i kjempevekst, konkurrenterne jobber du sammen med for å bygge markedet, for det er god nok plass til alle. Hva kan gå galt? Det som kan gå galt er å... Execution. Execution, og ja, sleppe en tett. Ok, hvis

Hvis jeg skal prøve å sammenfatte det du sier, så ville du tenkt for en startup, så første mål er product-market-fit. Noen tydelige mål for at du faktisk har product-market-fit, og at det er et marked som du kan vokse videre. Steg 1. Steg 2, når du har det, da kan du sette et ordentlig håret til omsetningsmål, for det handler om å skalere.

Vil du delta opp sånn? Ja, jeg ville det, og så vil jeg også i den der product market fit, i mitt tåle, fordi du kan ha den product market fit, men har du forretningsmodellen som gjør at den product market fiten er godlønnsom over tid, og står seg over tid.

Og da kan du skalere. For det er der jeg tror at mange tror at de har funnet product market fit, og så skalerer de opp, og så ser de at jo, kunderne kjøper produkter, men vi tar nesten penger per kund, vi tar dem på ord. Ja, ikke sant. Du er tilbake til det med OKRs. Dere har prøvd å innføre det, eller er dere ferdige med å innføre det, eller hvordan er det? Vi er ferdige med å innføre det. Vi begynte nå for fullt i år, så vi valgte først å begynne med ledergrupper. Vi gjorde et par iterasjoner,

Og så skal vi, når vi ser at det sitter, så skal vi ta og bryte den her i resten av funksjonen. Så bare for å forklare kort hva OCR er, det er objectives og key results. Så objective er noe sånn stort man skal oppnå, og så brytes det da ned til såkalt key results, som er en tallfesting

av noe som hvis du oppnår disse tallene, så skal du til sammen oppnå ditt objektiv. Er det overleit forklart? Jeg ville sagt det, så ville jeg bare lagt det at objektiv var mer retningssettende. Vi skal være best. Ja, vi skal best innfor bistrømstyring, eller ha de mest fornøyde kundene. Som ikke er tallfesta nødvendigvis. Og så er det måte da de key results er tall. Så hvordan bruker du dette her i ledegruppa? Ja.

Så med måten vi gjør det på, er at vi har kvartalsvis en strategirefresh, der de i forkant gjør en review av de forrige tre kvartalene, og ser på hva som funker, hva som ikke fungerer, hva som fungerer, hva som ikke fungerer.

Og så gjør vi en del refleksjoner på det. Og så har alle forberedt sine forslag til OKR for kommende periode. Og så diskuterer vi med de og jobber med alignment på tvers. Så gjør at det henger sammen og gir kvarne feedback. Og så prøver vi å få låst det ned seg ganske inn. Kort effektiv prosess. Vi bruker kanskje

6-8 timer fordelt over to dager en gang i kvartalet. Men det gjør du kun i ledergruppa, enn så lenge? Enn så lenge, for vi føler ikke vi har fått det til å sitte godt nok. Hva har vært utfordrende? Det er både utfordrende, liksom, kall det at alle forstår hva rammeverket er, hvordan forklare det en god objektiv, hva er en god key result, så dette ikke blir altfor prosjektbasert, fullført,

lansering av nytt produkt, fullfør prosjekt, prosjekt, prosjekt, men at det virkelig blir metric driven. Og det er

At det ikke er noe binært ja eller nei, men at det er et konkret tall knyttet til en bestemting. Ja, og at du klarer å se fremdriften gjennom kvartalet, så det ikke er helt sånn binært. Det er 0, 0, 0, 0, 0, fram til siste uke, og da er det plutselig 1, eller fortsatt 0. Så har du et eksempel på en key result dere har?

Ja, vi måler antall online hubs. Det er kanskje vår key metric. Er det en North Star metric? Jeg vil si det er vår North Star metric, fordi det gjelder å få opp mest kunder på plattformen.

Og så har vi en del sånne ondere metrics som handler om elektriker, hvor mange elektriker har vi, hvor mange installasjoner gjør elektriker, NPS scoring og så videre. Kan det komme et forslag til en ny Nordstrøm-sprek? Ja, det lytter han i. Jeg tenker jo at antall online sier jo noe om bare antall installasjoner, og det er positivt, fordi hvis du installerer så tjener du mer penger. Ja.

Men det jeg har lest er jo at en North Star metric skal si noe om både deres verdi, men også kundeverdi. Så kan dere si noe om hvor mye strøm spart, for eksempel? Ja, det er en god metric. Det er en kjempegod metric. Fordi da sier de noe om verdien dere skaper, men jo flere enheter, jo mer potensial. Så den påvirker også strøm spart.

Ja, og det er en kjempegod poeng, fordi det som kanskje er utfordrende er jo å skape metrics som er motiverende for ansatte og

og jaktet det. Og det er en masse purpose-driven, fordi strøm spart i en sånn europeisk kontekst der vi bruker gass og kull, så er det jo også CO2 som ikke blir slept ut, eller strøm som kan brukes andre plasser. Så den er notert. Takk for den. Er det noe du ikke har tenkt på? Nei, den vi har tenkt på er kilowatt-

kopplet til plattformen. Og det sier noe om mulighetsbildet for strømsparing. Men det sier jo ingenting om verdien du gir. Det viser bare noe om mulighetsrommet. Så bra. Jeg gleder meg til å være til hjelp. Ok, så du sa det nettopp kom ut fra en strategisession med Gunnar. Hvordan ser den ut?

Det begynner med at vi diskuterer strategien som står. Hva som fungerer, hva som ikke fungerer, både internt og eksternt. Det som jeg synes var et utrolig bra forslag av Gunnar, som ble dritbra, var at vi fikk inn en del eksterne som kom inn og ga de syn, kunder, partnere, eksperter i bransjen,

Og det ble, det løftet kvaliteten. Hva slags syn var det? Hva sa de da? Ja, så de kom inn med litt annet perspektiv på sånne nøkkelområder som jeg hadde satt av i strategiprosessen som jeg skulle fokusere på. Og det som de har jo, en ting er så klart når du sitter og jobber internt i et selskap, så blir ofte noen av tingene jeg sier blir tatt litt sånn

ja, nå prøver du å selge inn, eller nå er du, hvor er du på den der realistiske skalaen da? Kanskje du overoptimistisk, eller overpessimistisk, eller hvor du er, men når du hører det, og fra det verifiserte og eksternt som sitter i bransjen og forteller det, så løfter det både kredibiliteten og de kommer med nye synssykler. Men kom de bare med bekreftelse på ting dere hadde visst det, eller kom de med noe nytt som dere tenkte, fuck, dette var en blindsone for oss?

Ja, sånn som vi hadde rigget det, så valgte vi å ta inn partnere og kunder og par nøkkelandsatte som hadde gjort. Så det det hovedsakelig kom inn med var

bekreftelser på ok, her er muligheten ville de tok fram og det er litt med å høre det straight from the horses mouth fordi en ting er at vi videre forteller det fra våre nøkkelpartnere men en annen ting er at du får en direktør fra den parten å fortelle det selv akkurat sånn som det er

Med sine ord, ikke minst. Med sine ord, og sin beskrivelse, og sin syn på mulighetsbildet og risikobildet. Ga dere dem en oppgave da, i forkant, med en tydelig instruks på hva de skulle fortelle om? Ja, vi ga dem ganske fritt spiller, men vi ga dem samt tema. Dette tema, og så...

så kan de egentlig fritt spille om hvordan de vil legge det opp. Ok, så dere fikk inn det, så det skaper alignment internt i den gruppa som sitter der. På en måte gjør det ikke det? Ja, det gjør det. Alignment og verifisering av de strategiske veivalgene og virkelig call the straight from the horse's mouth på mulighetsbildet og risikobildet som gjør at når du da skal ned og jobbe med planretningen og sånn, så

Så jeg sitter der nå, top of mind. Ok, så du starter da med det, en slags beskrivelse av virkeligheten. Hvordan kommer dere fram til det konkrete målet? Og så kjører vi denne, kall det Macintosh Way, som Gunnar har som...

Og da har vi fått en ganske bra bilde over hvor vi er, internt og eksternt. Vi har fått inn noen av våre største partner som forteller det. Vi har fått inn noen av våre nøkkelansatte som forteller hvordan vi skal gjøre et av go-to-market-initiativene. Og da har vi en ganske bra bilde over hvor vi skal sikte. Skal dette være en, hva kaller det,

400 millioner bedrift med 120 ansatte om to år. Skal det være mye større? Skal det være enda, enda mye mer større? Så begynner man å diskutere hva er det, hvor vil vi legge forventningene til ledelsen når de jobber med strategien. Og så kommer kanskje noen å kaste ut sine tanker om tall og hva som skal til og sånn, og noen bygger videre på det. Og så etter hvert så

lande med, ok, dette tromper. Er det ikke litt kult da, å tenke at du skal nå en milliard? Ja, det er kult. Det er litt sånn kult i seg selv. Det skaper engasjement. Er du god på mål, så er det liksom, det må være håret ditt, men du må også tro på det. Ja, det må det. Det kan ikke være sånn 70 milliarder. Nei, nei, nei. Men det skaper et engasjement, gjør det ikke? Det gjør det, og spesielt når

Ja, spesielt når han tror på det. Han ene, Ove Christensen, han har jo vært med på å lede en liknande reise der det vokste veldig kjapt, sånn 200-500 milliarder, 2 milliarder, 3 milliarder. Og det han sa var at når du begynner å komme til et visst punkt da, kanskje 500, så begynner hele selskapet å tro på det.

og da er det ikke bare ledelsen å styre, og da får du en sånn uovervinnelig kraft, bare nytt gear som trer inn. Så det er jo, jeg håper jo at vi klarer nå det gearet kanskje neste år, da ser vi om vi klarer å treffe det. Ja, nettopp, for det er ikke sånn, det er ikke, alle tror ikke på det enda.

Nei, det tror jeg nok ikke. Jeg tror når vi kaster det ut, så vil mange tenke at det er mulig. Det blir krevende. Det ligger forbi mulighetsrom vårt. Og så er det masse som kan gå galt på veien. Mye ting som vi ikke har på radene. Dere må jo ha en formening om hvor mye folk dere trenger. Hvor mye penger dere må hente, et cetera. Altså underveis, for det skal være oppnåelig.

Og så er det jo da og så er det milepeller her. Så måtte første milepeller være nå 200 millioner, men sånn, hva er neste? Altså, da blir det et aggressivt kapitalinnhentingsløp da. Altså, nå skal vi se, nå holder vi på å legge de planene nå. Og da kommer det til å synliggjøre seg både kapitalbehov, hva er for en marked, hva er for en rekkefølge. Så

Ok, så dere blir ikke ferdige med alt det der i den sesjonen? Nei, den sesjonen handler om å sette retning på strategiarbeidet. Så vi kommer inn med masse analyse og innsikt over selskapet og sånn. Og så setter vi et håret til mål, og så diskuterer vi byggeklossene for strategien. Hva skal den inneholde? Hvilke temaer skal vi fokusere på? Hva skal være...

forbi de temaene. Men da har vi ikke noen finansiell modell, vi har ikke noen KPI, vi har ikke strategiske initiativ og prosjekt detaljert. De er hårde mål, bygge klosser, tilnærming, og så jobbe med meddelesen de neste to til tre måneder, og så bygger vi det opp med

finansielle modell, strategisk plan, kopia og så videre. Ja, så det er det dere er i gang med nå. Ja, hvordan er det for en elektriker fra Stavanger å lage en projeksjon mot en milliard i et selskap? Ja, det er ganske smart. Heldigvis er jeg mye smartere folk enn meg som også jobber i selskapet som hjelper meg. Så

Nei, så jeg tenker det fikser meg. I tillegg så jeg tok jo det som er når du starter som leder uten erfaring og utdanning, så er du veldig, du vet ikke det du ikke vet. Og det som, jo mindre du vet, jo mer tror du ofte at du vet.

Hvis du treffer forskere som er doktorgrad innforbi et nisjeområde i fysikk, de pleier å si at de vet ingenting om fysikk. De vet bare noe om dette området i fysikk. Nå har jeg fulgt på med utdanning og andre ting etterpå. Det gjør at du så klart får litt mer overblikk av det du ikke vet. Så står du litt tryggere i ting.

Og så blir det jo også det som er skummelt i tiden, at du blir litt paralysert av alt. At du konstant sitter og søker etter det beste svaret, og da finnes jo sjelden til det beste svaret. Og jo mer du søker, jo verre blir det. Det er en negativ spiral. Ja, til slutt må du bare, ok, her er det beste svaret jeg kan komme frem til med den informasjonen jeg har. Og det snakket jeg med

en podcast som ikke er publisert enda, men Jan Ole Heselberg, jeg ser på boka hans her, om beslutninger. De beslutningene du tar er med den informasjonen du har tilgjengelig på det tidspunktet. Så et eller annet tidspunkt, for det der kan du holde på med i flere år. Det må egentlig ikke komme deg gårde.

Så man må bare ta et grep der. Ok, vi skal avrunde. Jeg var litt nysgjerrig. Hvis du skulle vært investor, hva ville du sett etter hos gründerteam? Jeg ville sett et komplementære ferdighet, som gjør at de

Hvis det er tre finansfolk for eksempel, så er det jo ok. Så klart, hvis det skal være ultra nisjekonsept i finanser, er det sikkert bra, for innenforby der har de jo like skills, men i hvert fall at det er noe som er komplementert. Så hvis du har et team på 22-23 mandag, at

Ok, det må være en som er teknologimann hvis det er teknologitungt. Det er en som må stå ut og klare å få jakt inn de første kunderne hvis det er viktig for den første fasen. Med mindre er det bare å bygge teknologien. Så komplementære og ferdige, det er nummer en.

Hvis du klarer å finne noe som tyder på at de klarer å stå i tunge tider, og at de klarer å stå sammen. Det som er fordelen med vårt grunner-team er at vi på godt og vondt kjenner hverandre ganske langt tilbake.

så da er jeg meg ganske trygg på hva andre sant, jeg kjente Bjørnes i 10 år gamle, Sigbjørn hadde jeg ikke kjent hva andres i barneskolen så noe som tyder på at dette klarer de stå i over tid sammen

Fordi det å ha en grunn på kallet cap tape, det som eier ganske mye, som forsvinner ut i en tidlig kritisk fase, det er jo ganske ødeleggende. Og dette med, jeg antar at du har lært et eller annet om product market fit, som du vil gjerne se etter. Ja, det er litt sånn som du sier, en ting er at selv så føler du det på kroppen, fordi den sånn urolighet du kjenner på når du ikke har det, altså er det en komfort du kjenner når du har det.

Og det tror jeg at hvis en har litt erfaring og sånn, så ser en jo ganske kjapt selv. Jeg liker jo å være kunde av produktet.

og forstår de forslaget 100% innud. Og hvis jeg klarer å gjøre det, så gjør jeg det på min egen vurdering. Hvis det er noe som jeg selv ikke forstår og sånne ting, så er det jo mye vanskeligere å ikke si at jeg vil

vil investere til en norsk egen investor heller. Nei, og da er det jo også vanskelig å forklare det til ansatte du må ansette. Altså kommunikasjon er jo viktig. Du bør jo være lett å kommunisere, fordi du skal jo selge etter produktet

360 grader. Investorer, ansatte, kunder, etc. Og da bør det være en sånn... Altså det du gjør da, du hjelper folk å spare penger gjennom å spare sprøyten. Ja. Basically. Ja, og det er sånn, ok, det skjønner jeg. Det skjønner jeg, ja. Helt fantastisk år i 2022. Det blir enda bedre i 2023. Og det er vel... Hvor mye vil du skylle på da disse strømprisene våre?

Jeg vil skylde at det det har gjort er at det har akselerert et mindshift. Selv om strømpriserne nå er lavere, så ser folk at strømpriserne fremover kommer til å være mer volatile, det kommer til å gå opp og ned, og det har tvingt bransje og folk til å være i forkant.

Og det står seg over tid, selv om strømprisene er lavere. Nå har man faktisk vært gjennom denne erfaringen, så nå er det innprent, er det ikke det? Yes, jeg vil si det. Så det har jo gulpet utrolig mye. Det er litt sånn som vår foreldreorganisasjon og disse høye bankrentene på 80-tallet, 80-90-tallet, som er 18-20%.

De har vært veldig opptatt av rente på lån. At den kan gå veldig høyt opp, mens vi har bare vært vant til et lavt rentenivå. Men kanskje etter hvor mye hoven havner opp i 18-20% igjen. Men det er noe med den der sjelsettende opplevelsen av noe som endrer mindsetet ditt. Og det er rart hvordan det er, for en sier jo så mye om at en skal lære av andre sine feil, men det er ikke før du kjenner det på kroppen at du virkelig forstår det.

Helt enig, det må til. Så der har det timing-messig vært bra. Og mange sier jo at timing er alt. Og så er det jo, ikke sant, det er grunneselskapet må holde ut til timingen er på deres side. Ja, virkelig. Og det er kanskje det syngstavet til. Ikke sant. Ja.

Erik Stokkland, vi har snakket veldig lenge, men det har vært utrolig interessant å snakke med deg om reisen til Future Home. Jeg tror jo veldig på at det kommer til å funke kjempebra. Det er jo lett å si nå, som dere gjør det veldig bra. Men som vi nettopp snakket om, så er fremtiden der på deres side. Så jeg ønsker dere bare masse lykke til videre. Tusen takk for det, og tusen takk for invitasjonen. Skulle du bare mangle, så håper jeg at du kanskje kommer tilbake en gang i fremtiden. Det gjør jeg gjerne.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere?

Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte.

Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.