Det er ikke lett å gi en magic bullet på hvordan du skal hente penger, som er alt annet enn å bygge selskap. Det handler om å tilpasse seg og lære, men det begynner med å ta det på det alvorlige du fortjener. Velkommen til en ny episode i Skiftets podcast. Mitt navn er Per Iver Nikolaisen, og i dag har vi med oss Kjartan Slette. Korrekt.
Du jobber i Unakast. Korrekt. Men for å høre mer om Unakast, så skal vi ha litt fra sponsoren vår. Denne gangen er det våre venner i E24. De har laget en helt ny nyhetsapp der du kan holde deg oppdatert om det som rører seg i nasjonal og internasjonal økonomi i de aller fleste timene i døgnet. Så gå inn på App Store eller Play Store og sjekk ut Min E24.
For nye lyttere, du har vært her i podcasten vår tidligere. Ja, en gang. Kan du fortelle meg hva, og disse nye lytterne, hva er Unacast kort fortalt? Unacast er et selskap som prøver å ta en ledende posisjon innenfor et spesifikt område. Det er å være plattformen hvor all fysisk data finnes. Det er det korte her.
Hvorfor er det interessant? Hvis du ser på mange av tekselskapene ute i verden, og gjerne de aller største, så er de
basert på tilgang til et gitt datasett. Facebook har den sosiale grafen, LinkedIn har jobbgrafen, Google har søkegrafen, og så videre og så videre. Du kan gå så langt som Spotify med musikkgrafen, Tinder med datinggrafen. Og det gjør at disse selskapene ikke er avhengig av hvor suksessfull frontenden er, eller hvor suksessfull det spesifikke produktet de har til enhver tid til enhver marked, men de er fundert i forståelsen av menneskelig
menneskelig opptreden på forskjellige dimensjoner. Men ingen av disse selskapene er basert på forståelse av den fysiske verden. Så Unicast jobber for å bli det selskapet som samler den fysiske datan og dermed tilbyr det gjennom hva vi kaller det real world graph til andre selskaper og andre produkter slik at de kan bygge sine tjenester på toppen av oss.
Som for eksempel hva da? For eksempel innenfor finance, Quant Hedge Funds jobber vi med, hvor de bruker forståelsen av kundebevegelser til å predikere børsfall eller børsstigning før kvartalsresultater. Slik at når de plasserer sine billion dollar bets eller shorts, så har de en forståelse, en følelse av hvor disse kjedene beveger seg før man offisielt vet hvordan
Det kan være innenfor... Vi jobber med en del AI-selskaper som bruker det til å trene algoritmene sine. Vi jobber med forskjellige research og insight-selskaper som bruker det til å lage rapporter som de selger til sine kunder igjen. Også innenfor markedsføring, som er industrien vi startet i, brukes dette til enten klassisk retargeting eller attribution, som handler om å forstå hvor mange kom tilbake til en butikk etter å ha sett en reklame.
Og så videre og så videre. Og Junak har tidlig tatt en posisjon på å ikke selv bygge produkter og spesialisere seg innenfor vertikale industrier, men bygge en ting og en ting bare, og det er selve datalaget, plattformen.
Men sånn som på å predikere et børsfall, er det da at folk begynner å løpe ut av senga siden at de har lest morgenen og bort på jobb? Ja, det er også, men mer konkret er at man ser, la oss ta et eksempel her hjemmefra da. Når
Rema gjorde en del valger med noen apper og bestevenner, eller uvenner. Så det tok ganske lang tid før man forstod hva som skjedde med trafikken til Rema, fordi man måtte se et tal som kommer etterskuddsvis.
Jeg forstår at disse kundebevegelsene på store kjeder som Target og så videre i USA sier noe om de forventete resultatene som de kjedene kommer til å levere i neste kvartalsrapport. Det er jo lenge å vente to måneder til å få de offisielle tallene, men hvis man klarer å se at en kjede faller mot en annen, for eksempel nå som Amazon har gått inn i fysisk retail med Whole Foods, så er det veldig spennende å se hvordan det påvirker kundeflyten til Whole Foods versus konkurrentene, for eksempel. Det gir jo en innsikt i
de resultatene som de har kommet til å presentere økonomisk senere. Så det er et mer konkret eksempel. Det handler om å være nærmere enn precis forståelse av verden enn andre. Så Hedge Funds gjorde jo tidlig bevegelser hvor de flyttet seg ved datacenteret nesten siden av børsen for å ha skjevet av millisekundene når de gjorde transaksjonene. Og dette kan jo ses i samme
i samme optikk, at de nå ønsker en fordel innenfor data for å ta bedre beslutninger enn sine konkurrenter innenfor finansverden. Du kan ikke si konkret hvilken bevegelse til en eller annen aksjemegler eller analytiker som gjør at det slår ut? Vårt produkt er å levere det mest precise og
gjennomsiktige, transparent blikke på fysiske bevegelser. Og så går ikke vi selv inn og tar beslutninger basert på de dataene. Det er det kundene våre som gjør. Og grunnen til at vi har gjort det er fordi vi har en tese om at den dagen vi begynner å bli spesialisert innenfor en industri, så er vi også fanget av den industrien på godt og vondt. Da begynner du å
hente penger som er basert på å bli større innenfor hedge funds, for eksempel. Du begynner å ansette for det, du får et styre som er orientert mot det, og så blir det veldig vanskelig å steppe ut igjen senere. Så det betyr at vi som selskap sier nei til en del kortsiktige inntekter,
for å nå vårt langsiktige mål, som er å være den ene globale plattformen som har denne innsikten. La oss ta LinkedIn som eksempel. Selv om du og jeg her nå skulle lage en frontend som er bedre enn LinkedIn sin, og det er jo ikke kjempevanskelig, så er det veldig vanskelig å kopiere den innsikten vi har i forhold til hvordan vi er koblet sammen jobbmessig. Og derfor kan disse selskapene, Facebook og Google og så videre, beholde sin innoverende posisjon. Vi tror det samme vil skje innenfor fysisk data. Det selskapet som har mest forståelse av
vil akkumulere mest innsikt på de dataene, og dermed få mer forståelse, og kan ha bedre avgjørelser enn sine konkurrenter, og få bli størst. Og det er hvordan jeg flytter meg fra A til B, i byrommet for eksempel. For eksempel. Eller du som gruppe, ikke deg som person, ja.
Den markedsføringsbiten som dere hittil har vært mest kjent for, i og med at du var der og begynte det. Første gang jeg hørte det, tenkte jeg, oi, det er storbror. Nå skal storbror se meg, og skal han plassere reklam tilbake til meg igjen. Jeg tenkte, sånn vil jeg egentlig ikke ha det. Men vil du ha det sånn? Er det noen deler av det produktet, eller den tjeneste dere lager, som du personlig har?
synes er litt vanskelig? Nei, for vi tok de konklusjonene først. Det er helt umulig å starte et selskap og lykkes med et selskap som man selv og sine ansatte mener beveger seg på kanten av enten loven eller moralen. Så de avgjørelsen og beslutningene og definisjonene tok vi veldig tidlig. Og det er et par dimensjoner du bare må være god på når du jobber med data.
En av dem er at dette handler om hva man tror på. Man må tro på at det at man blir smartere innenfor data, fører til bedre produkter.
Og jeg tror veldig mange nå ser vanskelig for seg å ta LinkedIn, Google og Facebook ut av livet sitt, som har blitt gode på å forstå digital data. Og det samme vil skje innenfor den fysiske verden. Det vil føles veldig gammeldags for deg på et eller annet tidspunkt å vise frem hvem du er før du skal bo i et fly eller sjekke inn på et hotell, fordi all den dataen finnes i snittet mellom dine fysiske bevegelser og din digitale profil. Så alt dette kan gjøres og løses i bakgrunnen.
Så man må tro på den iboende forbedringen i produktene. Men det er ikke nok om man også har vært på moralsk rettsside og lovlig rettsside. Lovlig er jo for så vidt vanskelig, men også ganske lett. Det handler om å følge loven. Og den er heldigvis sterkere i Europa og Norge hvor vi kommer fra enn det er i USA. Så vi har kommet inn med kjempefordel i det amerikanske markedet i og med at vi kommer fra et privacy-first-territoriet.
Så måtte vi jobbe med innsamlingdata, og vår syvende ansatte var en chief privacy officer. Hvordan vi jobber med interne guidelines på dette, og alt dette er milevis over hva amerikanske selskaper allerede gjør, og det er fordi vi kommer herfra, og fordi vi skal opp med Europa snart. Men så er det en del moralske ting som går utenfor loven, som går lenger enn loven. Og der har også vi gått langt helt fra dag igjen. For eksempel, jeg nevnte jo chief privacy officer, og det første jeg
Han gjorde var å lage våre interne guidelines som styrer hvordan vi selv kan jobbe med dataen. For eksempel, helt fra helt konkrete ting til at vi ikke kan selge eller gi eller vise data til myndigheter uten at det er en court order. Litt sånne ting som styrer hvordan dataen brukes, hvor ansatte kan aksesere dataen og så videre. Så du må liksom...
Litt som et stykke ord. Men du må... Det er et norsk ord. Vent litt. Du må treffe, når det gjelder data og privacy, så må du treffe på en del dimensjoner samtidig. Og det jobber veldig hardt for å gjøre hele tiden. Så er det jo slik at privacy er jo et fokus i endring. Og selv om jeg ikke tror at under Donald Trump så kommer det til å bli innstramning i USA, veldig lite tyder på det,
Men så ser man jo da over dammen en klar retning i Europa som kommer til å presse mot enda bedre tjenester innenfor data. Så vi blir steinert hver dag for å være i forkant av utviklingen, for vår tese er at den endringen innenfor GDPR og det som kommer etter GDPR kommer til å presse mer useriøse aktører ut av markedet og dermed gi mer plass til de seriøse. Så vi er vi er
ekstremt pro-innstramning på privatrettssiden. Er det noen dere ikke jobber med? Noen du ikke vil gi ditt verktøy til i dag? Ja, mange. Har dere noen retningslinjer på det? Ja, det er en del selskaper i verden som jeg tror du kan finne frem til med hjelp av PC og Google, som kanskje er litt for nærme en ugennomsiktig
tilkobling til myndighetsoppførsel. Men la oss snakke litt mer om teknologien først. Jeg føler at det er en liten secret sauce i midten der, som kanskje ikke er så hemmelig, men som i alle fall ikke har fått høres mye om til nå.
Hvor mye kan du si om den teknologien som dere utvikler? Hvor unik er den i forhold til eventuelle konkurrenter som er der ute? Først må jeg definere unik. Vi har helt fra starten ikke fokusert på patenterbar teknologi. Men samtidig så finnes det ikke hyllevareløsninger for det vi gjør. Så det ligger et sted imellom. Veldig, veldig tidlig så tok vi noen fundamentale tekniske valg. Selvfølgelig at
Teknologien er for å understøtte det kommersielle mulighetsrommet og ikke omvendt. Det høres banalt ut, men det er mange selskaper som velger motsatt retning. Blant annet alle blockchain-selskaper som ikke enda har funnet ut hva de skal bruke det til. Vi gikk jo tidlig inn all in med Google Cloud.
Før Spotify. Og jobber jo også tett med Google. Og Google har også brukt oss, eller bruker oss som use case for den teknologien. Så hvis du søker på Google Audio Unicast, så finner du den use case. Men det vi har bygget for er evnen til å prosessere milliarder av milliarder av milliarder av rader. Du må tenke deg selv hvor mye
Data som samles inn hver dag fra fysiske bevegelser globalt. Behandle den dataen i så nær samtid som mulig. Og da med behandle mener jeg fra vi får det inn til vi har det hos partneren. Mens vi sørger for validering.
kvalitet og sammenkobling av den dataen. Man kan se på det som et puslespill, hvor det er veldig mye jobb i å finne bitene, veldig mye jobb å finne ut hvem som har disse bitene, det kommersielle og tekniske jobbet med å finne ut hvilke databiter man skal samle inn, for det er motsatt disse digitale tjenestene jeg nevnte innledningsvis.
så finnes det ikke ett sted hvor fysisk data ligger. Det er blant tusenvis av selskaper og titalls av teknologier. Så det er starten på bursdagsbildet. Det er en stor jobb. Og så er det selvfølgelig å få ut disse dataene i
i brukbar form til forskjellige partene i forskjellige industrier som har forskjellige krav. Men det aller viktigste skjer i denne sammenkoblingen av puslespilsbiten i midten. Fordi dette er puslespilsbiter som ikke passer sammen, men som skal bli et bilde. Og det er utfordrende. Så hvis det er noen secret sauce i Unicast, som dog ikke skal patenteres, så er det evnen til å koble sammen
Det vi kaller bumps, som er enkeltstående interaksjoner fra den fysiske verdenen. Det kan være en latitude-longitude fra en GPS, det kan være en beacon-ping fra en butikkbesøk, det kan være en NFC, det kan være WiFi, det kan være transaksjonsdata og så videre.
koble sammen de individuelle bømpene til vår currency, som er en visit. En visit er en definert avstand i tid og rom som forteller om et besøk til et sted. Og det kan være hundre av disse bømpene i en visit, eller det kan være en, eller det kan være ti. Fordi disse bømpene er samlet inn av mange forskjellige partnere med mange forskjellige teknologier, og det er ingen formening om hvordan disse hører sammen til en enhet. Men
Men når er det utviklerne i Unicast svetter? Når er det det brenner oss her? Svettingen er volym. Det er enorme. Mange selskaper sier de jobber med big data, men vi jobber med big data. Vi lever i big data. Og det er også derfor vi valgte tidlig å gå med Google, fordi
Google Cloud Platform er et byprodukt, det er vel litt slemt, men det er basert på deres læring i forhold til å indeksere nettet og gi deg søkeresultater kjapt, basert på en fullindeksering. Og den fullindekseringen er noe vi bruker fra Google BigQuery.
i vår tilnærming til våre dataset også, slik at vi kan ha den enorme mengden data og fullindeksere og spørre de dataene i tilnærmet samtid for å gi da det vi kaller visits. Krasjer det ofte? Vi har bygget en plattform som ikke krasjer. Eller det vil si, for å modifisere meg litt, vi har bygget en plattform som tåler at den krasjer. Og det er jo det som skiller veldig mange startups fra etablerte corporates, er jo at
Man bygger ikke denne monolitten av et system som egentlig ingen forstår til slutt hva gjør eller ikke gjør. Man sender noe inn, og så kommer det noe annet ut. Så hele vår plattform er bygget opp av microservices, hvor små komponenter er skrevet i masse forskjellige språk, og snakker sammen via interfacer mellom de. Så at noe går ned påvirker ikke vår evne til å sende ut. Vi har aldri ikke sendt ut data. Vi har aldri ikke...
levert til kundene. Men gå tilbake til disse vissthetene, for det er der, og det begynner vi først å se verdiene av nå i selskapet, men kommer til å
vokse eksponensielt i verdi fremover. Det er tilbake til denne grafen som jeg beskrev med Facebook og LinkedIn og så videre. Disse nodene, hvis sitt sammen, sier noe om menneskelig adferd. For eksempel hvis to individer har lignende visits over tid på fredager, og det er en viss type restaurant som kanskje er mer mot det romantiske slaget, så kan vi begynne å estimere forhold
eller familierelasjoner. Vi kan også begynne å predikere oppførsel basert på et subsett av grupper som tidligere besøker nye restauranter enn andre, for eksempel.
Se da hvor de beveger seg gjennom restauranglandskapet, og da predikere at, fordi vi har sett tidligere at de har vært ledestjerner, at trafikk vil komme til denne restauranten om to måneder basert på et subsett av våre brukere som vi definerer som innovatører. Dette har vi ikke hentet ut veldig mye i verdien enda, men det er jo klart her, det er her grafen ligger, og det er her
den enorme verdien til Google og Facebook ligger. Det er ikke i dataene der i seg selv, det er ikke i frontenden, men det er i de forskjellige produktene de kan lage ut av forståelsen av sine kunder. Prediker rekteskapet sånn da? I teorien, ja. Vil du det da? Ja.
Våre kunder velger det. Det kan jo høres for meg ut som om dere egentlig er litt få til den store jobben som dere gjør. Opplever du det? Jeg opplever det ikke her og nå, men jeg opplever det veldig i forhold til det selskapet vi er i ferd med å bli. Det har preget selskapet oss helt siden starten. Det er to ting.
Som jeg og Thomas har konkludert er våre hovedoppgaver. Thomas er da min co-founder. Thomas Valde. Korrekt. Det er tilgang på kapital. Sørge for at selskapet aldri er i en posisjon hvor de ikke har nok vekstkapital. Det har vært et eksempel her i Norge nylig på å bomme på det. Brødboksen. Eller feil kapital kanskje, er vel konklusjonen. Det er det ene. Og det andre er ansettelser.
aldri ikke ansette. Aldri ikke hente penger, aldri ikke ansette. Så vi har vært veldig bevisst på viktigheten av å ansette helt siden starten. Så vi lanserte jo en dedikert ansettelseside som vi da kalte det 20, som var de første 20 ansettelsene som
Jeg tror ingen start-ups hadde gjort før, og jeg har ikke sett så mange siden heller. Og nå, her om dagen, lanserte vi vår neste ansettelseside, fordi vi vet at vi skal ansette hundrevis. Og hvis du ser på Stockholm, som vi bruker som en sånn krystallkule på, som skal skje i Oslo, tre-fire år inn i fremtiden, så har det blitt et talentskvis basert på veksten til de store tekstilskapene, Spotify, Klarna og så videre. Og den talentskvisen,
kommer til Norge. Akkurat nå er det fryd og gammel. Alle har nok ressurser, alle får til det de vil få til. Men det kommer til å komme en ressurskvis.
Og Junakass og jeg og Thomas har vært meget bevisst på hele tiden starten at vi skal være fremkant av den ressurskrisen. For det selskapet vi håper at skal bli, så kommer vi til å ha tusen utviklere i Oslo. Og da må vi være den foretrukne arbeidsgiveren for de tusen beste. Så jeg er ikke nervøs. PT på vår evne til å levere. Vi er cirka 40 i dag.
Men jeg er hver dag nervøs for om vi klarer å opprettholde den rekrutteringstakten som vi trenger. Og det er jo det som er så vanskelig i en startup, eller et vekstselskap, er farten. Fordi man kan ikke gjøre det for sakte, og man kan heller ikke gjøre det for fort. Fordi hvis man går tom for bensin på reisen, så er alt for jeves. Da strander man i veikanten, kapitalmessig da. Så det er en ekstremt vanskelig øvelse, og noe som vi bruker masse energi på, som jeg skulle ønske...
at flere norske startups tenker mer på. For det er litt lykke å fremme både på ansettelser og kapital og det er livsfarlig. Med tanke på kompetanse og den biten, hva kunne egentlig du og Thomas om dette området her før dere begynte? Dere hadde vært i Wimp Tidal, men altså den mer tekniske biten av Unicast. Det er jo et veldig betymelig spørsmål. En av de tingene som investorer typisk leter etter tidligere
i en startup er, har du relevant erfaring fra den industrien? Fordi da har du en edge, da vet du hvordan du skal orientere deg, eller i hvert fall en følelse av hvordan du skal orientere deg. Og jeg og Thomas hadde jo erfaring fra musikk, jo rettighetsavtaleverk, og vi sa til oss selv når JC kjøpte Tidal at
Vi sa to ting. En er at nå er det rett tid for oss å starte selskap, og nummer to er at vi aldri skal jobbe med rettigheter igjen. Fordi uansett hvor god du blir, så ender du opp med å betale 80-90% av inntektene til rettighetseieren. Det ser vi jo fortsatt i Spotify sine problemer med å komme til en overskuddssituasjon. Dette her er symptomatisk for Thomas og meg og hvordan vi jobber.
Da satt vi oss ned og sa, ok, vi skal starte et selskap. Hva slags selskap skal vi starte i hvilken industri? Så da så vi rett og slett på flere industrier, og gjorde en innledende kvalitativ og kvantitativ analyse av de industrien med ingen forkunnskap til den industrien. Så det har jo vært en av ulømpene våre, som vi har måttet overkompensere for i storytelling og på andre ting, og derfor har vi sikkert blitt opplevd
som et litt irriterende selskap i norsk sammenheng. Men det er jo rett og slett en måte å overkompensere for sine svakheter. Og det er det jeg sier til grønnerne jeg møter dem i, og det er nesten ukentlig at jeg har en eller annen samtale, så sier jeg at du må ikke fokusere på å være det selskapet som passer en eller annen valg. Du må fokusere på å være det selskapet som du kan være, og det du er sterk i, og så må du satse på det, og ikke satse på det du er svak på, åpenbart.
Så vi startet da selskapet meg og Thomas, men vi hadde jo med en CTO fra starten. Vi var tre som startet Unicast. Dessverre, eller heldigvis, personene ser det, så ble denne personen lokket tilbake til corporate. Og denne personen fant ut at appetitten for risiko var ikke helt der. Så da sto vi der da, to kommersielle, som ikke bare hadde sagt at vi skulle starte tekstselskap til oss selv, men fortalt hele verden.
Så det tok litt tid før vi klarte å rebalansere den starten. Så vi var så heldige å få inn CTO-en i en tidligere norsk startup som heter FITFM, som var med i den aller første 0,5-bølgen. Martin Salén, som da CTO, Head of Engineering, en måned eller to før vi hentet sidrunden vår. Men sidrunden vår på 13 millioner var hentet inn uten tech. Hvordan får du til det?
Vi får det til med overkompensering. Og ikke sånn tullball overkompensering. Vi var gode på det kommersielle, så vi gikk ut og lukket et vanvittig høyt antall kontrakter med partnere på datasiden og på kjøpsiden. Så vi hadde rammeverket av et selskap med kontraktuelle forpliktelser. Vi hadde selvfølgelig evnen til å flytte data fra ATB.
Men vi hadde ikke tech som du kunne gå og selge inn et selskap på. Det var ganske basic. Men det har vist seg at det har vært en helt fantastisk gave å bygge et selskap som er like mye, eller i hvert fall til stor del orientert mot historiefortelling for partnere, for investorer, for ansatte, for nye rekrutteringer.
Så jeg er veldig glad for at det var noe vi fikk inn med morsmelken. Men hvorfor tror du at det er noen som oppfatter dere som et litt irriterende selskap? Fordi at Norge er jo ikke et land av entreprenører, det er et land av oppfinnere. Det er i ferd med å endre seg, men vi er fortsatt mest glad i den litt gærne professoren i en kjeller som har laget en mutter til en oljeplattform. Noe som føles ...
føles som et godt stykke arbeid da. Litt sånn redordfelgen. Men vi har jo ikke hatt noen kultur for selskapsbyggere på sånn måte. Folk som rett og slett går inn for å bygge et selskap hvor teknologien og også til og med markedet i visse tilfeller er underordnet. Det handler om å bygge, se et hull, se et behov, fylle det og så bygge et robust selskap rundt det. Og der er
har vi nok litt for lite erfaring i det norske markedet. Vi er veldig gode på deep tech, vi er veldig gode på forskning, vi er veldig gode på problemløsning på en mindre skala, men som kan ha enorm verdi, det er ikke det jeg sier. Men vi har ikke hatt en kultur, og dermed heller ikke en dyrking av selskapsbyggeren på samme måte.
Men blir folk irritert på dere fordi dere klarer å hente penger uten å ha teknologi i bunnen? Nei, det håper jeg ikke. Men i starten så fikk vi en del sleispark her og der. Men for oss var det bare gøy. Vi visste at vi ble lagt merke til. Men det var nok noen som syntes at vi var veldig høylyttet i forhold til hva de opplevde at vi hadde eller ikke hadde. Men når du tenker tilbake på det selv, er du litt enig med det?
At du var litt høy litt? Jeg er. Ja, er høy litt? Ja, jeg er med. Hvorfor er du det? Av to grunner. En er at jeg tror på historiefordeling og en del av selskapsbruk. Hvorfor skal noen ønske å investere, jobbe eller være partner med deg, hvis du ikke selv øvner å kommunisere hvem du er og hvorfor det er viktig?
Det tror jeg på. Og jeg tror også at det å kunne fortelle en historie med en begynnelse midt og en slutt, er en underutviklet egenskap, både i norsk skolevesen, men også da i startups. Altså evnen til å sette det man gjør i en større kontekst. Fordi det holder ikke å ha noe genialt, hvis ingen vet om det eller ønsker å bruke det. Og vi lærte jo det den hare veien i Tidal, hvor vi var på samme sted, cirka samme tid, med cirka samme produkt som Spotify.
Men vi tappte på alle andre viktige framtider. Vi hentet ikke nok penger, eller like mye penger. Vi hentet ikke nok kompetanse, og vi evnet ikke å fortelle verden hvem vi var i forhold til Spotify. Og det førte til at man ble hele tiden et annet rang selskap enn konkurransen. Og noe som ser da veldig likt ut i starten, for de har samme grunnteknologi, blir veldig stor forskjell over tid. Sånn ti år senere så har
Spotify 70 millioner paying, og Tidal på en god dag er sikkert tre eller fire. Så det er ikke samme idrett engang. Men tenker du noen ganger på, ved at du er så høy litt, at du er litt redd noen ganger for at nå skaper jeg en veldig stor fallhøy der? Aldri. Aldri? Fordi, og det er det andre poenget, jeg mener at den første generasjonen, eller...
kanskje i en generasjon, den første bølgen av norske tekstselskaper har sviktet i å dele kunnskap. Så vi hadde jo en bølge av spennende norske tekstselskaper, med opera og tam, kanskje kan putte til noen ord i skips til den gjengen også, hvis det er på en god dag. Og flere med i fast, ikke sant? Veldig spennende selskaper, veldig spennende teknologi, veldig gode selskapsbyggere, men totalt svikt i å få med seg resten.
Veldig lite historiefortelling om hvordan og hvilke feil du gjør og hva du gjør bra. Så jeg mener personlig, og Thomas også, at vi har et enormt ansvar vi nå, i denne generasjon 1, hvis jeg kan være litt kokker, i å fortelle om alt du driver med.
Godt og dårlig. Og derfor ble jeg så ekstremt glad når dere hadde podcasten her på Mesh sammen med Arnulf fra Brødboksen og fortalte om hvordan den prosessen var. For det er akkurat sånne historier vi trenger. De gode og de mindre gode. Og det betyr at denne brøtingen som det kan klassifiseres som er også en slags dokumentering av det vi gjør.
Og jeg mener personlig det er viktig. Men har du gjort noen feil? Masse. Hva er det største feilen du har gjort? Det nevnte jeg akkurat, starte et tech-selskap uten tech. Ja, du har klart det så langt. Ja, men det handler jo om at et godt selskap defineres ikke av feilene du gjør, det defineres av hvordan du korrigerer for de feilslagene.
Men nå har dere gjort noe riktig. Vi har gjort mest riktig. I dag, eller i høst, gjorde dere noe riktig, for dere har jo hentet en ganske stor sum penger. 140 millioner, er det? Ja, 140 millioner. Det er mye penger. Det er mye penger, men det viktigste med denne runden er ikke pengene i seg selv, selv om det selvfølgelig er mer bensin på tanken,
Eller mer strøm i elbilen. Mer politisk korrekt bilder. Ikke diesel i hvert fall. Ikke diesel i hvert fall. Det viktigste er at dette ikke er norske familiefond eller statlige investeringer eller annen type dødkapital. Det er kompetanser i kapital fra New York, London, Paris, Tokyo-baserte VCR-fond.
som gjør at vi får den type kompetansen inn i styrrommet. Blant annet så går jo White Star Capital som lederrunden, går jo inn med en tidligere leder i både Facebook og Google, inn i styret vårt. Det er der store forskjellen ligger. For jeg tror det er mulig å hente 140 millioner i Norge, men jeg tror ikke det er mulig å hente 140 gode millioner i Norge. Og det er en stor forskjell. Hva er det de kan tilføre dere?
Det er på flere dimensjoner. Det første og viktigste er kompetanse i styrrommet. De har sett lignende selskaper før. De ser lignende selskaper hver dag, for de sitter i mange slike styrer, og de kan course correct løpende sammen med oss. Det er det ene. Det andre er nettverket.
Det som er så utrolig irriterende, men også en fantastisk gave med VC-kapital når du først krysser portene og kommer inn, er at det sitter en relativt liten gjeng og sammenligner dealer og gir intro til hverandre. Disse investorene har videre nettverk uten mange, mange, mange andre investorer som vil være viktige for oss i fremtidige runder når vi skal hente disse 300-500 millionene til neste omgang. Så er det tilstedeværelse.
på ansattesiden og på partnersiden. Det er klart at folk som har hatt høye stillinger i Facebook og Google, kommer jo ut derfra med et ganske stort nettverk på både kandidat- og partnersiden. Så det gir jo et helt annet... Hvis vi trenger å snakke med et selskap innenfor... Ja, la oss ta hedgefond som vi snakket om tidligere. Så har vi nå plutselig et styre som kjenner disse folkene eller ledelsen i de selskapene. Ja, men det kan jeg fikse for deg.
I stedet for at hun må gå den lange veien og begynne nederst og banke på dører. Så det blir litt lettere for hver gang. Og slik er det også med å hente penger. Det er alltid vanskelig å hente penger, men det blir litt lettere for hver gang. Men to riktig nok, i hvert fall en brevtene kar fra Norge. Hvordan får man det til?
Du og Thomas? Han er ikke så brevten da. Han? Det er bare fordi han er i New York, så du ser det ikke. Ok, to brevtene karer fra Norge. Hvordan henter du penger fra et sånt selskap? Det er en av de læringene jeg håper å kunne gi mye av nå til norske startups det neste året. Fordi det er også en egen vitenskap.
Som jeg sa tidligere, det er to ting jeg mener en god brytseledelse skal gjøre, eller i hvert fall en start-up-ledelse. Det er ansettelser og det er pengenehenting. Så det er nummer en, man må hente penger hele tiden. Og da mener jeg ikke at man hele tiden skal sitte i VSE-møter, men jeg mener at man hele tiden skal opprettholde dialogen med VSE. Og så er det at som alt annet man ønsker opp med et selskap, så må man jobbe metodisk. Det betyr at man må tilnærme seg pengenehenting, akkurat slik man i en god organisasjon tilnærmer seg salg.
Vi jobber med funneler, jobber med CRM-verktøy, jobber med å flytte folk frem og tilbake mellom kolonner fra not interested, interested, med alle notater fra alle møter, slik at du hele tiden har en god deal flow for å bruke en salgsparallell. Og så er det å forstå hvem du snakker med. Vi gjorde feilen, vi spurte om feil tidligere, vi gjorde feilen i starten at når vi begynte å snakke investorer, så begynte vi på A, B og C. Men alle investorer er veldig forskjellige. Så når du begynner å få denne
oversikten over hvor i dialogen du er med de forskjellige, så må du også begynne å ta inn over deg dimensjonen av hva slags type vertikale industrier er du interessert i. Hvis du investerer kun i blockchain eller AI, så er det ikke vits å bruke tid på de selskapene. Men det gjorde vi litt i starten. Og så er det fase. Hvis du typisk investerer i D-runder og ikke går inn i mindre enn
50 millioner dollar, så er det veldig dumt å bruke tid på de investorene. Eller hvis du går inn i sidrunder og aldri går inn med mer enn 200 000 dollar. Så de tingene må du bare forklare til. Og over tid så begynner du å forstå hvordan dette landskapet henger sammen. Og så er det å være ganske dedikert og bestemt i forhold til hvem du skal snakke med når. Så vår tese er at du skal snakke med to sette partnere samtidig. Du skal snakke med neste runde.
for å forberede dem på investeringen eller muligheten som kommer om 18 måneder. Så for oss nå blir det å snakke med dem som skal gå inn i C-runden, begynne nå å varme dem opp, nå har vi en tapirrunde, om 18 måneder så kommer vi til D-runden, da skal vi hente X og Y. Og så er det å snakke med dem som er aktuelle for denne runden, i forhold til konkrete investeringer. Og så flytter du den stekken hele tiden, så når du har hentet
Hentet C-runden, så flytter du opp så du begynner å snakke med D-runden. Og så videre og så videre. Så det betyr at du alltid har et vindu på to år i forhold til investeringer som du snakker direkte med, men du tilpasser budskapet basert på hvor nærme du er å faktisk presentere en investering.
Men hvordan kommer du første gangen i kontakt med akkurat det selskapet? Ja, jeg kommer tilbake til det. Jeg må bare legge til en annen dimensjon her. Og så i tillegg til denne her mer spissende kommunikasjonen, så skal vi snakke med absolutt alle hver eneste måned. Så det vi gjorde, og det har vi gjort helt siden starten, er å sende et månedlig nyhetsbrev til alle investorer vi noen gang har møtt.
Det er flere hundre på denne listen da. Så hver måned, og det har vi gjort nå i tre år, sender vi en oppdatering på nøkkelkopier. Det kan være ansetter, det kan være inntekter, det kan være
kunder, partnerskap og så videre, men hele tiden hver eneste måned viser vekst. Fordi, og det er vår erfaring, hvis du ikke er Slack eller Snapchat som har en eksploderende brukervekst, som du bare får kaste penger etter, du har disse selskapene her, men de aller fleste selskaper må jobbe metodisk og hardt hver dag. Det er en parallell jeg liker å bruke. Du kan bli rik av å kjøpe en lottobilett, men det er veldig usannsynlig. For å bli rik så må du jobbe hardt.
Det er det samme for å få selskapet til å lykkes. Du må jobbe hardt. Du kan ikke vente på en lottople. Du kan ikke dra på websummit, ha en stand og håpe at noen skal komme inn og kaste penger etter deg. Det skjer ikke. Det skjer en gang når du leser om det, men det skjer ikke i praksis.
Så du må kommunisere, og det har vi gjort, med hver eneste av disse investorene hver eneste måned, slik at du viser over tid at du evner å levere og gjøre det du sier du skal gjøre. Og da skaper du tillit. Og hvis du ser på investeringene våre nå, det er jo tre runder. Siderunden på 1,6 dollar, A-runden på 5 millioner, og så B-runden på 17,5 millioner av deg.
Hvis du ser på de investorene i runden, så ser du også en økende grafisk footprint. Første runden var engler fra Norge, Sverige og litt fra UK, men veldig nært oss. A-runden var ledet av finsk Open Ocean Capital, det begynte å bevege seg litt mer ut i Norden Europa. Og da B-runden av tredje sirkelen er ledet av New York-basert VSEA.
Jeg tror at den sirkelen ikke er tilfeldig, men at den korrelerer med mengden tid vi har brukt sammen med disse selskapene, fordi du bygger opp tillit. Så White Star Capital møtte vi første gang rett etter vi var flyttet til New York, fordi vi møter VCR hele tiden, og noen forkaster vi, noen fortsetter vi, men alle setter vi inn i et system og forstår. Da møtte vi de i New York, og jeg husker veldig godt det møtet. Da sa de «very interesting guys».
Det er jo mange som tolker en slik feedback som nei. Amerikanere er jo litt sånn. De sier jo ikke nei, de sier very interesting. Men det gjorde vi. Vi fortsatte å sende disse månedlige oppdateringene til de som alle andre investorer. Vi møtte de fysisk en gang var sjette måned, Thomas da i New York. Og så når vi kom til de med B-rundene, så sa de...
This is the right timing for us. Nå slo du bordet. Nå slo jeg bordet. Og det er sånn man henter penger. Man jobber målrettet, metodisk, og bruker mye tid på det. For disse resultatene og disse pengene kommer ikke flyvende gjennom luften gratis. Og det er også en annen dimensjon til at det er så viktig å tenke på dette metodisk, fordi kapitalenhenning er ikke penger kun. Det er også kompetanse, og det er også...
dilusjon og det er bored og det er så utrolig mange dimensjoner som er en følgefeil for mange av investeringen og hvis du da tidlig er litt sånn i halsvimen når du henter penger av
hvis jeg henter fra 19 individer eller tre eller hvem, de er ikke så viktig for deg, det er så tidlig. Jo, disse tingene blir ved et selskap for alltid. Hvis du ikke klarer å kjøpe det en gang på vei, det er en sølet og dyr affære. Så du kommer til å ha DNA fra den første investeringen med deg på hele reisen. Så du må tenke bevisst helt fra første kroning i selskapet. Hvem investerer? Hvor mange er de? Hvordan ser captaplinen ut? Hvordan setter dette meg i posisjon til å hente neste runde? Fordi det er få ting en investor hater mer enn å komme inn
eller ønsker å komme inn i en scenerønne og se en cap table som er på tre sider, hvor det er en fisker oppe i lovfoten som er i 3,5 prosent, som du aldri kunne få tak i. Det er en komplisert måte å bygge et selskap. Så det er ikke lett å gi en magic bullet på hvordan du skal hente penger, som er alt annet enn å bygge et selskap. Det handler om å tilpasse seg og lære, men det begynner med å ta det på det alvor det fortjener.
Men er det sånn at den jevne norske grunner er fornøyd med at han får inn de pengene, og så pusser han rett av ut? Når man ser på mine møter med norske grunner, som har blitt mange etterhvert, sikkert over 100, så er det dessverre slik. Det er et litt lemfeldig forhold til pengenenting i norske selskaper. Og det skjønner jeg jo, for det er jo nytt, og det er mye som skal læres, og kanskje jeg, Thomas,
Du spørte tidligere, hadde vi med oss noe inn her som gjorde at vi skulle lykkes i denne bransjen? Som forståelig er det vanskelig i en bransje som ikke finnes, så den må du jo faktisk skape selv. Men det vi hadde med oss var erfaring fra å bygge kompliserte avtaleverk og jobbe med kompliserte kapitalstrukturer fra global business tidligere. Så det gjorde at det føltes litt mindre skummelt. For jeg skjønner jo det at det er
At det kan være en viss ærefrykt at man går inn i disse møtene og det snakker om mye penger og at man kanskje mister litt kontrollen og i disse prosessene ikke tenker nok på det for det føles så langt unna hva man er god på. Og man er litt sånn heldig å få de pengene selv om de på andre siden er heldige. Ja, ikke sånn ta det som kommer. Jeg skjønner alle de impulsene.
Jeg bare ber instendig de selskapene jeg snakker med om å være mer målrettet og mer fremsynt på disse handlingene. En sånn stor aktør som det er, selv om det er få mennesker. En stor aktør som det er. Hva er det de graver i? Hva er det de spør dere om? Hva er det de var mest opptatt av i det møtene dere hadde?
Når det kommer til vårt nivå, så er det gradvis flyttet seg fra side A til B, så er det jo inntekter. Når det kommer til vårt nivå, så kommer du ikke vekk fra at det er først og fremst din evne til å selge et produkt i markedet som er metricen. Så vi fokuserte masse på å bygge sterke inntektsstrømmer og en sterk salgsavdeling gjennom 2017 for å komme til en god posisjon for å hente penger.
og vi forventer nå å nå en 100 millioner pluss i 2018 så vi kan generere bra om penger allerede og det er bare år to av inntekt så det er det første, men så er det jo selvfølgelig en kompatt av forskjellige ting team
er dette teamet godt skrudd sammen for å løse de utfordringene som dette selskapet skal løse. Da går det på en kombinasjon av grunnerne og det lederskapsteamet du har klart å bygge rundt deg. Fordi de ser etter evnen til å tiltrekke seg kompetanse. De må vite at dette selskapet kan ansette de de ikke har fremover. Så er det selvfølgelig kostnadssiden. Alle kan komme opp i 20 millioner inntekter
hvis de bruker 100 eller lettere men de ser jo selvfølgelig til en skalerbar businessmodell hvor det er høye marginer som jeg gjerne ønsker i SaaS software selskaper og så er det jo litt det som kanskje overskes men som er veldig viktig og det er fitt mellom investoren og selskapet jeg nevnte jo disse her
mer high level fittende på vertikal og industri og fase, selvfølgelig de må være der, men også mellom personene, fordi dette er personer som skal jobbe veldig tett med i de neste to årene i en styresammenheng. Mye sosiale sammenhenger, mye kompliserte diskusjoner, og det er viktig å ha et dært forhold til disse.
Og det er igjen noe som da utvikles over tid. Så på White Star har vi brukt to år på å bygge opp dette tillitsforholdet med dem. Har dere bondet på individnivå? Akkurat med White Star så var det science fiction. Ok. Da får ikke vi ha de som investerer i hvert fall.
Det er litt mer komplisert enn det, men det skal jeg ta over en helg. Nå er vi bonda. Dere er bonda, bra. Men så har dere også fått med dere Telia, og drar med dere også Investi Nord videre. Og Open Ocean. Så alle investorerne fra A-runden øker sin investering i B-runden. Det er jo et veldig sunt tegn. Også noe som sender et veldig sterkt signal til nyinvestorer, at eksisterende som kjenneselskapet best,
vil ha mer og ikke komme seg ut. Og der, vi kommer tilbake til Telia, men der har jo de eksisterende innestorene vært helt fantastiske å jobbe med. Og derfor sier jeg at det er så viktig å jobbe med hvem som investerer i alle faser, fordi de som investerer til A-runden er jo på mange måter premissgiverne for B-runden. Det er jo de som er referansesjekkene for at noen nye skal kunne gå inn.
Når de snakker med deg og sier «Dette er helt kickass, jeg skal inn med mer penger hvis jeg kan», så gir du et enormt tillit til de andre som vil inn. Ikke bare det, men spesielt Investinor her i Norge, som jeg mener er et, og jeg håper det enda vil endre seg over de neste årene, men jeg tror ikke folk forstår hvor jævlig gode de er, og hvor fremoverlente de er. Investinor var en
meget sterk bidragshyter i kapitalavhengningen i B-runden. Det er jo staten. Det er staten som bidrar med penger, men det er drevet som en vese. Så Jon Øivind Eriksen som sitter i vårt styre, fantastisk kapasitet, både i styresamling, men også taktisk.
Så Innestin Nord og vi la sammen slagplanen for hvordan vi skulle hente B-runden, hvor da de eksisterende investorene gikk inn og komittet til å være med å øke investeringen, så gikk vi sammen med de ut til det større kapitalmarkedet i utlandet og sa, vi skal ikke ha penger, eksisterende investorer er allerede med, har du lyst? Det er noe helt annet. Semantisk så handler det om å lukke en runde i stedet for å åpne en runde, og det er en ganske stor forskjell, ikke sant?
For investorer er jo som alle andre flokter, og har lettere for å gå inn i noe som noen andre har validert. Sånn er jo vi mennesker. Så jeg har en personlig mål om å fremsnakke investerende ord så mye som mulig neste år, for de har virkelig vært en viktig bidragshytte for oss. Det virker som de trenger det. Ja, nå har de gjort noen veldig spennende investeringer med Swarm64 nylig, som hentet 12 millioner tror jeg.
Så gikk jo nylig, er det Bergen Bio det heter? Biotekstelskapet som gikk på børs har jo hatt en fantastisk verdistigning. Så jeg blir ikke overrasket hvis Nisten Nord kommer ut av 2018 med en helt annen standing enn de hadde i 2017. Og så er det jo Telia, og det er veldig spennende. Fordi Telia, dette er ikke så mange som vet, men Telia har jo bygget opp de siste par årene
en dataavdeling som selger dataprodukter. Det var Tela som tok kontakt med oss, og vi kjente ikke til Tela ytterligere enn at vi bruker dem som leverandører av abonnement. Så jeg kjenner ikke til Tela som selskap noe særlig utover det. Vi har snakket litt med dem i tideldagene, hvor de berømt gikk veldig tett sammen med Spotify.
Så vi kjente ikke særlig tillit, men de tok kontakt, og så dro vi jeg og Thomas til Stockholm for å møte dem. Og ble da veldig, veldig fascinert av den kommersielle avdelingen de hadde bygget opp rundt data. Og jobber egentlig på mange måter veldig likt som oss med data, i forhold til å forstå lokasjon. Og kommer da inn i Unicast som en industriell aktør da.
som selvfølgelig går inn med mye penger, men som også går inn med mye kompetanse i forhold til å bygge disse dataproduktene sammen med Telco-år globalt. Så en av de datakjeltene vi jobber mye med nå er jo da nettopp Telco-data, og skal jobbe tett sammen med Telia på å se hvordan vi kan lage produkter sammen med Telco-år, ikke bare Telia, men også Telco-år globalt, til å lage nye data- og innsiktsprodukter, for eksempel innenfor
crowd movement som jeg snakket om tidligere, som Telia har blitt kjempegod på. Du, det gleder jeg meg til å høre mer om. Du kommer jo selvfølgelig hit en tredje gang, om ikke alt for lenge, håper jeg. Et siste spørsmål til slutt. Jeg vet at du kanskje ikke kan si så mye om det, men hva er det store målet ditt med Unacast? Store målet mitt med Unacast kan jeg ikke si mye om, men jeg kan si to ting. Det ene er å bygge et varig teknologiselskap som har
teknologisk base i Norge. Med andre ord, disse tusen arbeidsplassene som Spotify har i Stockholm. Det er det ene, det er på selvkøpsnivå. Og da, som en konsekvens av det, eller som en direkte årsak til at det kan skje, så er vi da ledende innenfor fysisk data i verden. Vi tror dette er en winner takes it most-spill.
Så det er jo selskapsmålet. Personlig, som også er knyttet til selskapet, er å kunne være et av de selskapene som tidlig i Norge viser at det går an å bygge globale teknologiselskaper ut fra Norge og lykkes med det. På en eller annen dimensjon av å lykkes, som er vanskelig å kvantifisere, men som kan være noen som kan bidra til kompetansedeling og historiefortelling inn i det norske økosystemet.
Du, jeg regner med at vi får høre mer brevting fra deg om ikke lenge. Takk for at du kom. Takk for at jeg fikk komme.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.