Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er velkjent for de fleste. Han ble kanskje spesielt bestkjent da han tok over Norwegian rett før covid-pandemien. Før det har han blant annet bakgrunnen fra McKinsey, og han hadde en sentral rolle i å transformere Statoils bensinstasjoner til det globale brandet Circle K.
Dette omfatter blant annet en rebranding av 3000 statorstasjoner med 25 000 ansatte. I 2017 skrev han boken «Essencen av business», som er en veldig god business-håndbok. Nå jobber han som konsulent. Han sitter i en rekke styrer, deriblandt hos Oslo Business Forum, Mølle Mobility og SEPSA, som er et spansk energiselskap. Han investerer også i selskaper og holder foredrag. Jeg har gledet meg skikkelig til å få en prat med deg, Jakob Skram. Velkommen. Tusen takk.
Hvordan er det å ikke være CEO? I starten så går man rundt med masse adrenalin i kroppen og føler at jeg har en periode til i meg. Og litt sånn sparker i singlene og er litt småfrustrert. Det har vel tatt meg, tror jeg, halvandet år å få CEO-en ut av kroppen. Men jeg må si, den tiden jeg har nå, det nye kapittelet jeg har begynt da,
synes jeg er utrolig deilig, og kanskje det jeg trives mest med, det er mer fleksibilitet, og det jeg liker aller best, det er at når jeg kommer hjem for dagen, da kan jeg egentlig gjøre hva jeg vil, da har jeg ikke en bunk av papirer jeg skal lese gjennom, eller digitale ting, da har jeg fritid, for å si det sånn. Det føles det er godt. Ja, men er det sånn at du har en CEO til i kofferten? Nei, jeg tror ikke det nå. Nå
Har jeg på en måte startet et nytt kapittel, som sagt. Jeg finner veldig interesse av det. Jeg synes det er gøy å være med og ta beslutninger fremdeles. Det er også deilig å slippe det dag-til-dag-ansvaret. Men jeg elsker å være med der det skjer og påvirke. Men kanskje mer i større grad nå påvirke gjennom andre. Du var jo toppsjef i Norwegian fra du ble ansatt i...
i januar 2020. Og to måneder senere så låser hele verden alt. Altså med pandemien. Altså beskriv situasjonen i forkant og hvordan det var å måtte bare stenge alt ned.
Det var helt surrealistisk egentlig, men jeg startet da i en bransje som jeg egentlig hadde jobbet veldig lite med. Jeg hadde vært litt innom det i McKinsey med noen prosjekter der, men kunne ikke veldig mye om flybransjen i utgangspunktet. Men jeg vant til å jobbe på mange bransjer, så jeg satt meg fort inn i det. Norwegian var jo store økonomiske problemer. Visste alle det stod i media, det var ikke noe hemmelighet. Så vi hadde en kjempe
jobb foran oss for å se om vi, og jeg undersøker for å se om vi kunne klare å redde selskapet. Og så
Tre måneder etterpå, eller to og en halv måned etterpå, så da kommer jo da covid som du sier. Og i starten da, så er det egentlig akkurat som du ser på en sånn der krisefilm, hvor jorden er i feil med å gå under, og det er sånn langt bordet alle sitter og stresser. Sånn var det inne på kontoret i Norwegian. Et langt bord med mange mennesker og mye kaos, fordi vi hadde 140 fly.
Det første du må gjøre, det er å få alt ned på bakken. Det er å få folka hjem. Det er å hjelpe til med å få nordmenn hjem, fordi vi så det ene landet etter det andre lukka. Og så er det å hjelpe staten med å få tak i utstyr og andre ting. Så det var liksom førstefasen av det.
Og så er det akkurat sånn, en orkan har aldri vært en orkan, men vi vet jo at den går først gjennom, og så er det helt stille, før det blir helt galmat i oss igjen. Og i den der helt stille, når flyene var på bakken, så var det helt stille, akkurat som støvet bare la seg. Og da var det det handlet om å si, nå må vi skape en ny Norwegian. Og så kom jo liksom utfordringen igjen etterpå, men det var en utrolig spesiell tid altså.
Det endte jo med at du sluttet til slutt. Kunne man gjort noe annerledes i en situasjon?
Nå er jeg litt usikker på hva du mener. Det er et stort spørsmål. Det var veldig turbulent i forkant. Du kom egentlig inn for å rydde, og så må du korrigere meg, men sett fra hvordan jeg så det, så kommer du inn for å få orden på selskapet igjen. Så det er en utfordring i selskapet, og så kommer covid-19.
og så er det jo da ingen som flyr. Og så husker jeg at du jobbet veldig med å skaffe finansiering til selskapet. Det var et skikkelig maraton, i hvert fall sett fra mine øyne. Og
Det stoppet aldri. Det var bare veldig, veldig krevende hele veien. Og til slutt så går det jo av. Men i den perioden, hva kunne man... Jeg lurer på, kunne man gjort noe annerledes? Nei, i forhold til å redde selskapet kunne man ikke det. Jeg mener at alle de som jobbet i selskapet, og da mener jeg alle på hver sin...
tue, for å si det sånn, gjorde en maksimal uinnsats av å redde det selskapet, og det var helt og vanvittig bra. For det første så, når vi ikke fikk låne mer penger, og det er en ganske viktig undersøk, vi har aldri fått penger av staten, vi har lånt penger av staten. Vi fikk det i første omgang, og så andre omgang sa de nei, og da sa vi da må vi gå i konkursbeskyttelse. Chapter 11. Og det...
Fikk vi det å få til den prosessen og få den konkursbeskyttelsen er ganske vanskelig, for du skal ha en plan på å si at alle de som du skylder penger til er sannsynligvis villige til å ette i det meste av den gjelden, og så skal du sannsynliggjøre at du kan skaffe nye penger til å starte opp igjen.
Men det klarte vi, og vi hadde jo utrolig bra folk, både på finanssiden, på det juridiske, folk som vi hjalp innenfra og utenifra for å få til det.
Og det var komplisert. Men så hadde du hele det operative med at for å overleve på kort sikt, fordi vi hadde jo ikke cash i det hele tatt, vi hadde 86 milliarder i el, så vi måtte jo når dette inntra, for vi gikk i fitting inntekter, så måtte vi jo slå masse selskap i konkurs. Det var en kjempetøff jobb. Vi måtte permittere
80-90% av arbeidsstokken. Det som imponerte meg, og som har imponert meg enda mer i etterkant, det er den dugnadsånden alle sammen hadde, altså selv om masse, de aller fleste fikk en dårlig beskjed
om at dette påvirker deg også, men de sto på sidelinjen og heia, og selv om folk mistet jobben permanent, ikke bare med permisjon, så sto de fortsatt og heia på Norwegian. Og det tror jeg vi fikk til med å få det der fellesskapet med Red Nose Warriors og alle de grenene der sånn, og all den jobben som ble gjort av de som ble igjen, for de måtte jo nesten gjøre tre personers arbeid, også superimponerende. Så
konklusjonen er at man klarer aldri å gjøre sånt alene. Det handler om å ha et vanvittig team tett på seg, men også alle de andre som har holdt hjulen i gang. Nå har vi møtt folk i etterkant, og de er jo utrolig glad, og de flyvende som flyr ut på flyene er jo kjempeglade for at det til slutt gikk bra. Hvordan er det å komme... Jeg tviler på at du har vært i et så kritisk øyeblikk
tidligere i sin karriere. Altså i en ledeposisjon i så kritisk øyeblikk, i kritisk selskap. Det vet jeg ikke, det må du gjerne få rømme deg på, men det å altså, vanligvis så tenker man jo vekst, ikke sant? Om man skal bygge, om man ser fremover og ser, ikke sant? Versus det å
slukke i brand og håndtere krise. Den delen, det er en ledelsesbit det også. Det er en del av en, altså, men hvordan var det å møte den delen av ledelse? Det var noe nytt, det er ingen tvil om det. Jeg har aldri vært i en virksomhet som har vært så tett på konkurs, og konkurs er jo samme som å slukke lyset. Så det var nytt. Men på en annen side så
Jeg gikk ikke rundt og tenkte hele linen ut hele tiden om hvor lang tid vi hadde, og så videre. Det ble nesten fokus fra du sto opp til du gikk og la deg.
på hva skal vi gjøre nå, hva er neste oppgave, og så videre. Og det er litt det samme som hvis det er en stor krisesituasjon, altså hvis du opplever et eller annet drama, og så videre, så er det klart at de som, man har jo forsket på dette og sett at de som har den største sjansen for å overleve, det er faktisk de som klarer å overleve.
bli rolig i det stressende øyeblikket, altså at virksomheten holder seg rolig, og tar ett steg om gangen i stedet for å hyle og skrike eller bli helt lamma. Det er liksom de to utepunktene, enten hyler og skriker du, eller så blir du helt lamma, eller så klarer du å sette fokus og bli ganske rasjonell. Og jeg tror hele den gjengen jeg hadde med meg, og folkene som var i selskapet, var utrolig rasjonelle og tok steg for steg. Men
Det tror jeg er helt avgjørende for å kunne overleve noe sånt. Sov du godt på natta i denne perioden?
Det likte ikke deg? Nei, altså det er rart å si det, men jeg gjorde faktisk det. Men jeg tror også det hadde noe med at man kanskje var sliten, at man brukte så fryktelig mye tankeenergi, og det var en rar situasjon også, fordi vi var jo ikke på kontoret så mye, vi satt jo
jo i våre egne stuer, ikke sant? Det var jo Teams alt sammen. Så jeg husker jeg hadde alltid et Teams-møte om morgenen og et Teams-møte om kvelden med hele teamet og liksom rundt bordet hvordan går tingene, og så var det å ringe rundt og snakke med folk hele tiden og bare vite hvordan går det, er det noe jeg kan støtte meg, er det noe jeg kan hjelpe meg med?
bare forstå at de var på riktig vei. Ok, der er det kontroll, da kan jeg steppe bak der. Så går jeg en der og sier ok, der trenger vi kanskje litt støtte. Bruker jeg tid på det, og så trekker jeg meg tilbake. Du blir som en radar som sveiper over hele tiden. Når du ser at oi, der var det et eller annet, så dykker du ned så langt som det er behov for. Og så er det viktig som leder å trekke seg ut igjen og la folk få jobbe. Det handler veldig mye i sånne situasjoner, ikke å bli
helt mikromanager, men du må ha tillit til folk. Basert på boka di, så er det jo dette også det metodikken du kiserer for ledere, eller som du tror på da. Det å være...
Du kaller det en sånn T-leder. Du kan bevege deg bredt på toppen, og så kan du dykke ned. Jeg vet ikke om det er riktig bruk av den betegnelsen, men for meg beskrives det slik. Ja, det er helt riktig. En sånn T-profil, som jeg kaller det. Det er ofte det jeg så etter når jeg skulle ha folk i en eksektutime. At de har den evnen til å skanne hele tiden.
forstå det hele perspektivet, men også ha evne til å kunne gå ned i detaljer og problemløse sammen med folk. Så du brukte samme metodikk som du ville brukt på...
kallet vekst, til å håndtere en krise. Ja, egentlig som jeg bruker hver dag jeg er i en ledelsesituasjon. Men det er ikke sånn bevisst at jeg sier til meg selv, nå skal jeg bruke den metodikken. Det er bare en del av DNA mitt. Ja, men hvordan kom du fram til den metodikken? Er det noe du lærte på Copenhagen Business School? Eller er det noe du har reflektert rundt underveis gjennom erfaringer?
Jeg tror jeg lærte det mest når jeg var i McKinsey. Fordi når du skulle problemløse McKinsey var det veldig viktig at du forstod helheten, og du brukte mye tid på å sette deg inn i helheten og forstå den, og så gå virkelig i dybden der du trodde problemene lå nødvendig.
McKinsey jobber jo veldig mye med hypoteser, så vi hadde en del fakta selvfølgelig, basert på de faktaene, basert på gode diskusjoner, kom vi frem til å si at hypotesene vi tror er riktige for løsningen er 1, 2, 3, 4, 5, og så gikk egentlig alt arbeidet ut på å enten bekrefte eller avkrefte de hypotesene. Så du blir veldig spissa, men da må du også forstå helheten, og så må du av og til ha back-up
bakover og si hvor var det egentlig kom fra. Og det tror jeg er svært viktig hvis du skal lede mange mennesker, at du har evnen til av og til å løfte deg opp i helikopterperspektivet før du går liksom ned i skogen. Det uttrykket at du ser ikke skogen forba i trær er et fantastisk godt uttrykk. Det betyr egentlig bare at du er så dypt ned i operationen at du kanskje går glipp av noen viktige veivalg fordi du ikke ser skogen ovenifra. Hvor mange ansatte var det i Norwegian?
Det har jeg nesten glemt. Men vi snakker mange tusen. Du var jo kallet Europasjef i Circle K. Du står at du er CEO, og så står det også at du er
altså president? Hva er forskjellen på ditt og president? Nei, det er i prinsippet ikke noe forskjell, men forskjellen var at når vi ble skilt ut fra Statoil som eget selskap, da var vi et separat ASA-selskap notert på børsen. Da var jeg CEO. Det var det selskapet som ble kjøpt av kanaderne, som hadde en CEO, og de kan ikke ha to CEOer. Så det var akkurat samme jobben jeg hadde, men da ble jeg det de kaller Group President Europe. Men det, når det er mange tusen ansatte, altså
Hvordan klarer du å opprettholde en connection med den enkelte der ute? Du klarer ikke det, naturlig nok når det er mange tusen, men du bruker en del mekanikker. Det viktigste for meg når jeg er leder er at jeg jobber med tre lag. Tre lag under deg selv. Fordi jeg vet at hvis jeg får med meg tre lag, da kan du omtrent flytte fjell i virksomheten.
Og tre lag i Circle K betød cirka en
par hundre ledere. De lederne må du kjenne godt, og du må involvere deg i dem, og du må forstå hvem de er. En ting jeg faktisk gjorde, det var at jeg hadde individuelle samtaler med hver av de 200. Halvannen til to timer, hver enkelt, hvor vi snakket alt annet enn business. Jeg var interessert i hvor kom de fra, hvilken barndom hadde de, hva hadde de gjort, hva var de stolte av, den type ting.
for å få litt mer farge på karakteren. Det har gitt meg helt fantastisk mye i etterkant, for da på en måte blir du en større familie. De lærer altså deg å kjenne. Det kan du ikke gjøre ofte selvfølgelig, men det var en sånn engangskreie jeg virkelig investerte i. Og så er
er det da viktig med dette jeg kaller liksom governance-modellen altså, hvilke møter skal du ha hvor ofte skal du ha dem hvem skal delta på de møtene og hva skal du snakke om i forhold til de tre lagene og da delte jeg det inn i den modellen jeg tror på hvilke møter er strategimøter hvilke møter er typisk gjennomføringsmøter execution, og hvilke møter er ting som bare handler om folk motivasjon, skap engasjement, den type ting
Det var sånn jeg bygde min kalender. Og så er jeg alltid fryktelig mye ute i felten. Så da jeg fikk Norwegian-jobben, det første jeg gjorde før jeg snakket med folk på hovedkontoret, det var å dra ut på alle basene, det var å fly sammen med pilotene, crewet og så videre, for å forstå kundeinteraksjonen. Hvor viktig er det for å forstå kundeinteraksjonen versus viktigheten av å vise at du er der?
Det er sånn viktige deler, er det ikke? At du kommer til dem? Jo, det er riktig. Du kommer til dem på deres premisser. Men jeg vil si, du kan ikke være leder i en virksomhet og ikke forstå hva du selger. Det er for meg helt utopi. Jeg må forstå det produktet vi har, og hva kundene setter pris på den interaksjonen. Tror du mange norske selskaper synder på det?
Jeg har ikke noe faktagrunnlag på å si det. Så det har jeg ikke lyst til å mene noe om. Jeg vil heller si det på den måten at det er helt uvurderlig viktig. Og det er ikke bare CEO som bør gjøre det. Jeg ser for mange eksempler fra steder jeg jobber nå også, hvor folk har en mellomledere, folk som er ansvarlige for ting som skal skje der hvor produktene selges.
De sitter inne på servicekontoret eller hovedkontoret og forstår ikke problemstillingene. Jeg bare fatter ikke hvordan det kan skje. Da må de komme seg ut. Så det viktigste er at du må skjønne businessen din, hvem kunden din er og hvorfor de velger deg? Ja, helt riktig.
Det heter riktig. Ja, det er bra. Du har jo en modell. Kan ikke du kort forklare din ... Vil du kalle det en ledelsesmodell? Eller en businessmodell? Ja, en ledelsesmodell. Ja.
Og det er ikke noe sånn ny filosofisk greie, den er ganske praktisk. Den er bygd på hva som har fungert i de årene jeg har jobbet, på godt og vondt. Så det er jo erfaringer av alle mulige kalibre her, men veldig enkelt sagt så handler det om at jeg tror ledelse handler om fire ting. Ledelse handler om å lede resultater, det handler om å lede strategi,
Det handler om å lede gjennomføring, og det handler om å lede folk. De fire kapittelene, det henger sammen. Og hvis du er gode på de tre siste, så får du resultater automatisk.
Å lede sånn overordnet, hva betyr det å lede? For meg så betyr det evnen til å forenkle og kommunisere. Fordi i alt du gjør på resultater, strategi, gjennomføring og folk, så er det din jobb som leder å forenkle budskapene så alle forstår det. Når du har mange tusen medarbeidere, så må alle forstå det. Og så må du ha evnen til å kommunisere det på forskjellig språk.
Og forskjellig språk, da mener jeg emnen til å kunne fortelle historiene inne i styrerommet, som er et helt annet språk enn på allmøter, eller i fabrikshallene, eller på bensinstasjonen, eller hva nå du holder på med. Du må kunne snakke alle språkene i forhold til det publikum du har foran deg. Men dra det i samme retning. Måten de fire modulene henger sammen på, er for meg det jeg kaller business-logikk-modul.
Hvis vi begynner med lederesultater, det handler i stor grad om å forstå
gjennom analyse, gjennom fakta og så videre, forstå hvor ligger problemet på resultatsiden. Vi kommer ikke utenom at alle virksomheter lever av resultater. De lever i utgangspunktet ikke etter å gjøre ærene mest rike, som de kanskje egentlig gjør, men det handler om å skape resultater slik at folk er interessert i å reinvestere. Og da handler det om at du kan forstå hvor ligger mulighetene,
fra et sånn resultatperspektiv? Eller hvor ligger problemene? Fordi noen ganger er det jo bare problemer. Er det et salgsproblem? Er det et marginproblem? Er det et kostnadsproblem? Eller er det en multiple greie av det? Altså er poenget hvorfor tjener vi ikke mer?
For eksempel ja, eller hvorfor har vi dette problemet på at vi tjener mye, men vi har alt for lite cash, vi sliter med hele cash-situasjonen, eller hvorfor klarer vi ikke å finansiere disse prosjektene. Vi selger bra, vi er bra brutto og morgin, men vi trenger mer finansiering, så det er et mangehodet dyrt. Det handler om penger. Ja, det handler om penger. Ja.
Så det er resultater. Og så handler det om strategi. Det handler for meg om å ta valg.
Ta valg og ha en plan for å komme fra A til B. Er det ikke litt om å velge bort ting du har veldig lyst til å gjøre? Jo, det er helt riktig. Veldig enkelt sagt er når du har tusenvis av mennesker, så pek ut en retning hvor vi skal løpe. For hvis du får tusenvis av mennesker til å løpe i samme retning, så er det en kraft som konkurrenten ikke har sjans til å følge. Så velg retning.
Og så lag en plan fra der du står nå til dit du skal. Det er strategi, enkelt sagt. Så er det gjennomføring. Gjennomføring for meg handler om å drive fart inn i organisasjonen. Altså få de tingene du har sagt i strategien til faktisk å skje. Og enten vi liker det eller nei, organisasjoner er kanskje den største bremsen for å få ting til å skje.
Hvis det er dårlig satt opp, hvis det er manglende den governance-modellen jeg sa, det er feil møter, det er feil folk som deltar, vi diskuterer ikke de riktige tingene, det er alt for ofte vi har møtene, eller alt for sjelden, og så videre. Alt det greiene der må settes opp riktig, for da får du en enorm fart i organisasjonen. Og har du en stor intern fart, får du stor ekstern fart. Og alt handler om at du har en større fart enn konkurrentene. Og
Og så har du det siste, som er folk. Ledefolk. I min verden handler det om å skape engasjement og utvikling. Det er de to faktorene som gjør at folk velger å bli en virksomhet. Og i dagens samfunn, for å bygge på de to tingene, så tror jeg det som er viktigst når det gjelder å bygge gode ledere, det er å skape motstandsdyktighet. Det slitter engelske ord i resilience. Men altså motstandsdyktighet. Og
Og
Og, å nå glapp det, en god feedback-kultur. Fordi dessverre, mange ganger i næringslivet, er vi dårlige til å gi feedback. Jeg vil trekke frem faktisk forsvaret i dag, dagens forsvar. Er det mye å lære av? De er veldig flinke til å gi ærlig feedback, ha systemet for dem de gir feedback,
og feedback som også er empatisk. Ikke nødvendigvis bare en sånn brølapet, men at du kan forstå hvor folk kommer fra, men også at du er dønn ærlig. Ja, men feedback handler egentlig om utvikling. Ja, det er nettopp det det gjør. Ja, ikke sant? Så det handler jo om å gi en feedback som fører til utvikling. Korrekt. Ikke sant? Så det å bare si noe uten å ha tenkt gjennom, altså du må gjøre det på en måte sånn at mottakeren tar det til seg og vil jobbe videre med det. Nettopp skal være motiverende. Ja, motiverende. Ja.
Har du noen tips på det? Hvordan gir du god feedback? For det første så tror jeg det er utrolig viktig at feedback ikke bare blir en sånn en gang i året greie. At medarbeiderne går, eller de som du skal gi feedback til, går i et sånt mørke og gjetter seg fram og lurer på. Og så kommer denne fryktelige medarbeidersamtalen, og så får du alt på bordet, ikke sant? Og så går du ut enten som et nerverak eller det helt motsatte.
Feedback er for meg kontinuerlig. Når du kommer til en sånn samtale, så skal det ikke være noe overraskende. Det beste feedbacken du kan gi, det er for eksempel direkte ettermøter. Hvis du har observasjoner og sier, du var ufattelig bra der, på det området der kan du utvikle deg litt mer. Hadde du stilt det spørsmålet litt annerledes, så tror jeg du hadde fått større gehør. Og så må man tenke på det er kulturforskjeller. Nå når jeg jobber i Spanien for eksempel, hvis du
som på den måten vi gjør i Skandinavia med å finne fem feil, så har du mistet spanjolene lenge før du har startet. Der må du jo alltid rose og gi masse kredd, slik at du kommer på innsiden, og de føler at du må trekke frem de gode tingene. Og så kan du bygge videre på det og si kanskje vi kan gjøre de og de tingene. Ja, for det er et sentralt poeng her at man må
må føle at den som gir deg feedback vil deg vel. Ja, det er et veldig sentralt poeng. Og det må du ville. Og det er derfor jeg sier at ledere må like mennesker. Du kan ikke være leder hvis du ikke trives og får energi av å være sammen med mennesker. Og jeg har respekt for de som kanskje ikke får det, og som har mer lyst til å jobbe litt alene, er annerledes. Men de skal heller ikke da være ledere. Men sier du da at
introverte folk ikke passer til å være ledere? Nei, det sier jeg ikke. Fordi det er mange introverte folk som kan være veldig bra, og det er mange introverte folk som kan lære seg også teknikker på å være god ledere. Mange ganger blir ekstroverte folk for mye. De faktisk må lære å begrense seg. Så introvert og ekstrovert har ingenting med saken å gjøre, til min mening. Men du må selv få energi å være sammen med folk, gi dem feedback,
Være team, oppnå ting sammen, og så videre. Vil du si at du er ekstravert? Eller mitt menn, Lume? Jeg er nok ekstravert, ja. Det er jeg. Men jeg har også en introvert side i meg. Jeg har en genert side i meg. Så jeg er nok litt av begge deler, ja. Ok, så hvis vi begynner med resultater. Du nevnte det så vidt. Det handler jo om penger. Man må tjene penger, hvis ikke det er noen business.
enkelt og greit, og gjerne nok til at man kan videreutvikle businessen. Men hva, altså du har den modellen, altså ROCE? Ja, Return on Account Employed, det er bare en del av hele det økonomiske bildet som man ser etter. Hvis man skal trekke ut et hovedpoeng fra dette med resultater, hva skal det være?
Jeg kommer jo fra en verden hvor vi lever av mange kunder. Retail handler jo om kunder, kunder hele tiden. Og så har jeg respekt for at andre virksomheter, der er det få færre kunder, men store kunder. Industrivirksomheter, sånn at bildet er forskjellig. Men utenfor den verden jeg kommer fra, B2C-verdenen, så vil jeg si salg.
Jeg synes alt starter med salg. Hvis produktet ditt er dårlig, hvis salgsopplevelsen din er dårlig, så er det bare et spørsmål om tid før alt blir svart.
Og så kan du dra det ut, og noen sparer seg til fant også, det er ganske interessant. De bygger opp en kjempebra business, og så begynner de å effektivisere, og så effektiviserer de for mye, og så effektiviserer de på områder som er ekstremt viktige for kunden, og så tar de bort opplevelsen, og etter hvert så skjønner de ikke hvorfor fankeren går å salge ned.
Så jeg mener, alt starter med at du må ha et bra salg, du må lykkes med kunden, og så må du bygge deg bakover derfra og bygge et system som kan levere den opplevelsen og det produktet til kunden på en sånn måte at det er effektivt å tjene penger. Så når du sier salg, så hører jeg altså produkt, altså
Ja, en kombinasjon. Produkt og opplevelse. Du må ha et godt produkt som folk faktisk vil ha, og så må du evne å få det over i hendene på grunnen. Og så må du ikke minst evne å utvikle det produktet hele tiden, og spesielt i den verden vi lever i i dag, hvor ting går så fort. Det er mange som ikke gjør det. Ja, og jeg tror ikke de overløper på sikt heller. Nei.
De får et blaff, og så skjønner de ikke hva som traff dem på et eller annet tidspunkt. Altså, i Circle K var det ganske tidlig ute med elbilladding. Ja, det var vi, og det var helt bevisst, og det var helt sjokk når vi begynte å snakke om det internt. Da nesten delte organisasjonen seg. Noen syntes vi var helt idioter.
fordi vi kan ikke ta liv av driftsoppsalget. Det er jo det vi nesten lever av. Folk tror jo at vi tjener mest på butikken, men det er faktisk driftsoppsalget man tjener mest på. Men jeg husker, jeg var veldig på barrikaden der, og sa at hvis ikke vi
omfavner lading, så blir vi det neste nok. Da kommer vi før eller siden bare til å forsvinne. Det var ikke så vanskelig å overbevise Skandinavia, den europeiske organisasjonen, og veldig fort at vi jobbet med dette, også fordi vi satt i Norge, og så, Norge var jo det mest utviklet elbillene i verden, så vi fikk jo fort beviser for det vi gjorde, og
Og de grepene gjorde at Circle K ble en desidert markedsleder på elbilladding. Det som var vanskelig, det var å overbevise amerikanerne om dette her. For de hadde absolutt ikke troet på det. De trodde jo at dette her først begynner å bli et problem i 2050, kanskje.
Og der var det en del interne konflikter på det. Men jeg tror det steget Sølkei tok, når jeg var der og har tatt etterpå, viser bare at hele organisasjonen der står fullt og helt bak elbilladding. Men var det at dere var flinke til å overvise, eller var det amerikanerne som hadde åpnet sin og hørt på dere? Ja, det...
Og for et spørsmål vi videre er da, har i sånn situasjon hvor du er kallet amerikaneren, hvor noen sier det så, hvor åpent sinn har du da? Jeg tror personlig at jeg har et ganske åpent sinn. Og det tror jeg også kommer igjen tilbake fra McKinsey. Du måtte ha det. Men
Og så er jeg en nysgjerrig person. Sånn at jeg trigges av nye ting, det er kanskje det som noen gang kan være ting jeg må jobbe med, det er at ikke starte for mange ting. Sånn sett. Du har ikke noen grunder? Ja, men jeg har nok en grunn til å spire i meg. Men tilbake til spørsmålet ditt. Jeg opplevde at vi måtte nesten bruke vold og makt for amerikanerne for å få dem til å forstå alvoret.
Men jeg må også si at det hjalp veldig å ha
proof of the pudding, altså å ha beviset i Norge. For det var jo et reelt land hvor vi kunne se hva som skjedde. Så det hjalp mye. Og så hjalp det jo selvfølgelig mye at organisasjonen var så ufattelig god på å gjennomføre det vi hadde planlagt. Ja, altså, for det ligger jo en slags ironi i det å være veldig god på å gjennomføre ting. Du blir jo blind for ting som handler om å gjøre ting på en annen måte. Altså, man er jo vant til å bli dritgod på å bare levere og levere.
Og da er det veldig vanskelig å gjøre noe annet. Fordi vi tjener jo penger på dette her. Ja.
Og den der må man kanskje utfordre seg selv litt på, helt i den. Det må man. Du har et uttrykk som heter kill your darlings. Og det er litt sant. Jeg pleier å sammenligne med sånne S-kurver. Når vi gikk på skolen så lærte vi at du har en vekstfase, eller en utviklingsfase, en vekstfase, og så har du den fasen hvor du tipper over og langsomt dør.
Alle produkter går gjennom sånne sykluser, noen er lange, noen er korte, og så videre.
Jeg tror det aller viktigste å huske akkurat det, hvis vi betegner det som en S-kurve, er at noen ganger, og oftere og oftere i den tiden vi lever i nå, så er det ikke snakk om hvor du er på S-kurven, det er snakk om at det kommer en ny S-kurve. Så det handler om å hoppe til en ny S-kurve. Trikset, og spesielt her er det viktig at ledere er våkne, trikset er å ikke være for tidlig,
For det brenner du vanvittig mye penger på, og samtidig ikke være for sein. For da er markedsandelen... Timing is everything. Timing is everything. Det skriver jeg også mye i boka mitt. Timing er ekstremt viktig i business.
Og der ligger mye av trikset, altså. Og det er derfor du må tørre å være nysgjerrig, for du må gå på noen smeller, du må gjøre eksperimenter som er kontrollerbare, og så smelle til når du virkelig tror det. Men hvordan vet du at timingen er riktig, ja? Det vet du ikke før du... Du kan teste deg frem ved å feile, feile, feile, feile, og så har du suksess, og så har du apparatet bak som trøkker til når du merker at nå kommer suksessen. Men hva betyr å feile? Det vil si...
Hvor mye skal man, altså mange snakker om testing, og for meg så er det ofte sånn at du ikke satser hardt nok når du tester. Du gjør det bare litt sånn med venstre handa, og så funker det ikke, og så ja, vi testet det, det funket ikke. Versus å gå all in, og faktisk, jeg vet ikke, skjønner du, jeg vil frem til, altså distinsjonen, hvis du på en måte har troen på noe, i hvilken grad skal du gå all in og få det til å funke? Eller hvordan kan du teste det, uansett om det blir en sånn tulletest?
Du må alltid gå all in når du tester. Forskjellen på å teste og rulle ut, det er at når du tester så har du begrenset mikromarked du tester i. Jeg vil påstå at retailere generelt er ekstremt gode på dette her. Fordi eksempelvis når vi utviklet et nytt kaffekonsept, så
hadde vi forskjellige maskiner som vi testet, forskjellige kaffebønner, forskjellige måter vi lagde teatere, vi kalte det teater, teatere rundt hele kaffeopplevelsen, bakeriene, produkter, og
Og så går du all in, det er nye produkter, og så spiser ikke kundene med en gang fordi dette er for nytt for dem. Så ender du opp med å kaste masse. Å gå all in da, det er at du faktisk holder og fortsetter å kaste en god del, inntil du når et punkt hvor du sier at nei, jeg tror faktisk ikke de liker det.
Men det retailere går til, det er å teste og se at dette her virker. Så tar de tingene inn igjen, fikser og skru på det, og så ut igjen, fikser og skru på det, ut igjen. Inntil de ser. Og så følger de salget, transaksjonene og kjøpet hele tiden, og snakker med kunder og måler og alt mulig frem og tilbake. Og så finner de at nå er det bra nok. Men det er også en klu. Fordi du skal ikke gå etter 110% løsning, for da kommer du
aldri i gang, sånn at du må bestemme deg selv for når er det nok i forhold til å rulle ut. Og ofte er 80% bra nok, da har du de svarene du trenger til å kjøre en massiv utrulling. Det er noe jeg har opplevd mange ganger i startup-miljøet, det er den der vanskelige balansen mellom en gründer som forelsker seg i produkt
ta for eksempel et IT-produkt, fortsetter å utvikle og utvikle og utvikle og utvikle og får det aldri ut på markedet. Vi skal bare få til den tingen her, bare få til den tingen her. Og til slutt så kommer det et annet startup som har en mye mer genial idé, og så ligger det på gulvet. Ja, det er egentlig bare å få det. Er det ikke litt sånn build, measure, learn? Jo. Enkelt og greit? Ja. Ok, du, vi snakket litt om resultater. Strategi.
Ja, strategi, som jeg sa tidligere, strategi handler om å velge retning. Fortell meg hvilken vei jeg skal løpe på. I særlig store virksomheter så er det fryktelig viktig, fordi vi liker å bli ledet. Vi liker å vite hvor vi skal.
Og vi vet jo all det fra det eksperimentet om at du har seks mennesker som står og drar i et tab, og hvis alle drar i samme retning så står du helt stille. Eller i forskjellige retninger står du helt stille, drar man i samme retning så er det ikke noe problem i hele tatt. Veldig enkel metafor, men det er sånn det fungerer i virksomheter. Og så når du har pekt ut en retning, da har du et mål. Men hvordan vet du hva retningen er? Hvordan peker du ut retningen? Det er en veldig viktig spørsmål.
Det gjør du jo veldig ved å forstå de problemene som var på resultatsiden. Når du forstår de problemene, så vil du også vite hvilke knapper du skal trykke på og hva vi bør gjøre. Og så setter du sammen det til en strategi. En strategi betyr at du kanskje har 6-7 forskjellige store ting som skal gjennomføres for å komme fra A til Å. Og så sier du
så skal vi nå den fjelltoppen. Og for å komme til den fjelltoppen, sammenligner vi en strategi da med vi velger hvilken fjelltopp vi skal gå på, og så hvor mange basecamps skal vi ha oppover. Basecampene, det er liksom de strategiske bjelkene på veien oppover. Og det er
Og det er kanskje fire-fem store ting. Jeg husker i Norwegian, når vi utviklet Nynowegian, så var det kanskje en seks sånne store strategiske pilarer hvor alt av aktiviteter samles under. Men litt om typ...
Men det finnes jo mange fjelltopper. Og du må ta et valg. Det er en sånn grunnleggende valg før man kan ta flere valg. Det er jo mange valgpunkter her. Først må du hvilket fjell skal bestige, og så er det hvilke basecamps du må klare for å nå toppen på det fjellet. Så for en startup, hvordan finner du fjellet? Altså det ene fjellet. Og ikke et annet fjell.
Det står kanskje mellom tre fjell da. Ja, altså hvis jeg tar det ut fra store virksomheter som jeg har jobbet i da, så handler det veldig an på hva slags type problem eller mulighet har du innen første fasen. Hvis det viser seg at vi er for dårlige på salg, ja, så velger du det fjellet som heter salg. Hvis
Vi skal bli vanvittig mye bedre på salg, og vi skal særlig bli bedre på salg i de to markedene kontra de tre markedene. Allerede da har du begynt å ta valg. Og så er det bare et spørsmål, ok, hvordan skal vi bli bedre på salg?
Og så sitter man og jobber med det, og så finner du kanskje ut 6-7 forskjellige ting, store ting vi skal gjøre. Jo, vi skal etablere, vi skal skape en helt ny kundeserviceorganisasjon, hvor vi kommer dybden på kundene og virkelig forstår dem. Det kan være en greie. Da er det et strategisk element.
alle de aktivitetene du må gjøre for å få opp den kundeserviceorganisasjonen, det er aktiviteter. Ja, men er det sånn at de, altså er det sånn at det, at det, altså la oss si du har funnet, ok, det skulle bli bedre på salg, er det sånn at det er lett å utlede disse tiltakene, kaller det, eller delmålene, eller del, altså basecampene, når du har hovedfjellet, er det lett? Eller er det sånn,
Det står mellom mange som vi må ta noen valg for å få det ned til tre eller få det ned til fire. Ja, det siste. Det er det klassiske dilemmaen når du lager strategier. Det er at du står ofte mellom mange dilemmaer om å koke det ned til hva som er viktigst. Ja, og da, hvordan gjør man det? Er det en øvelse som hele organisasjonen gjør? Eller er det noe som topplederne gjør? Eller er det noe som, hvem bestemmer det?
Jeg vil si, sånn som jeg har jobbet, så startet det med den ledergruppa, altså konsernledelsen som typisk, at du diskuterer det der, du gjør noen øvelser der, du kommer med det du tror er hypotesene på det du skal løse, men så er det viktig å ikke stå på der, så drar du inn kanskje neste lag, som er de neste 50, og så drar du inn et lag til, og så hører du på hva de har å si, hvor du sier...
Vi tror dette, hva tror dere? Er det en prosess hvor du får input hele veien? Så det går opp og ned hele tiden? Det kan gå opp og ned hele tiden. Du skal i hvert fall involvere flere enn bare din egen lille gruppe. Er det et prosess som tar veldig lang tid da? Jeg jobbet på den måten, eller vi jobbet på den måten at to ganger i året så hadde vi det vi kalte strategiske gjennomganger, eller reviews. Da begynte vi som ledergruppe å ha det
noen hadde forberedt og samlet hva har endret seg i forhold til for et halvt år siden, på konkurrenter med myndigheter, med markeder, med kunder, alt mulig. Og så så vi på det, og så sier vi, ok, her er det skjedd virkelig ting, det må vi justere i forhold til det vi har her. Og så diskuterte vi det, og så sa vi, ok, hva betyr dette? Skal vi tilføre et nytt strategisk element? Skal vi ta bort noe? Og så videre. Og så hadde vi det vi trodde
trodde var bra, så diskuterte vi med det vi kalte topp 50, som var liksom neste lag, og hadde en prosess på det, og så bestemte vi oss egentlig da, og så...
Og presenterte vi det med mulighet for å ha input også til det vi kalte topp 150. Men derfra skal det ikke gå så mye videre i å ha meninger. Fordi på et eller annet tidspunkt må du bestemme deg. Og derfra ut handler alt om å selge det inn. Og forklare hvorfor gjør vi dette? Hvorfor blir denne kampanjen så viktig? Og få folk til å forstå
mer enn å gi input. Ja, og det er jo altså det å lage et mål, ofte så kan det være, det kan være noen kjipemål, vi skal tjene litt mer penger, eller vi skal bli større, hvor viktig er det å gjøre målet til noe man har lyst til å være med på og levere på? Det er helt avgjørende. Ja,
Det er helt avhengig. Og så må vi huske på at nå snakket vi om resultater bare av penger. Det er jo mange mål i virksomheten som ikke nødvendigvis bare er penger også. Det kan være mål du har innenfor trivsel. At du skal ha liksom, vi skal være det beste stedet for folk
og jobbe, vi skal ha en virksomhet som folk virkelig har lyst til å søke seg til. Det kan være... Det er vel en slags delmål, er det ikke det? Det er ikke hovedmålet med selskapet? Nei. Det skal jo lede til at selskapet blir bedre så man kan nå de finansielle målene. Det er helt riktig. Og det er det som er poenget med strategi.
hvis du har et hovedmål om at vi må oppnå så mye bedre resultater, ok, hvordan får vi det? Og da kommer det vi snakket om nå nettopp, kanskje som et delmål, en strategi for å komme dit. Ja, ikke sant? Men det må være noe emosjonelt, det må ikke være noe impact-aktig over det store målet. Jo, det er det, og det er klart at
jeg tror de som er gode til å fortelle historier, altså ikke røverhistorier, men pakke dette inn i et landskap, en historie som gjør at du sier, fy fader, dette har jeg lyst til å være med på. Dette blir steintøft, det blir vanskelig, det er ikke sikkert vi klarer det, men
Fy fader, og hvis jeg får være med på dette og ender opp med å stå på den toppen og kan snu meg og se på den utsikten og heie sammen med de folk jeg har vært på reisen sammen med,
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
det er det som driver det. Ja, altså, er det så enkelt at du gjør noe som man kan være stolt av? Ja, det er nettopp det. Noe man kan fortelle barnebarnet at man er vann på? Ja, eller seg selv, eller de man er mest glad i, eller venner og bekjente. Altså, vi er, mennesker er følelser. Ja, for du begynner, husker, i boka så snakker du med han sjef, altså husker ikke hva han heter, eller? Alain Bouchard. Alain Bouchard. Ja.
som egentlig ville bare, han ville bygge et stort selskap som tjente penger. Basically da. Ikke sant? Og det ble på en måte gjort om til å bli verdens ledende på koninens, altså liksom det er litt kulere enn at han har
Har du tjent penger? Ja. Hans utgangspunkt var, hans veldig enkle utgangspunkt var at hans far var en stor forretningsmann i Kanada. Og så gikk han dundrende konkurs, og de måtte selge huset hjem, og Alain Bouchard måtte bo i en campingvogn sammen med moren og søsteren, mens faren jobbet langt vekk for å tjene penger til dem. Det var en så traumatisk opplevelse for han.
at han sa, jeg har også lyst til å bygge et stort selskap, men skal være et stort og solidt selskap. Ikke gå kunk. Det var hans mål her i livet. Problemet noen ganger er at hvordan skal du få tusenvis av mennesker til å synes at ja, det er kult, det har jeg lyst til å være med på. Det er lyst til å bygge selskapet hans. Så du må liksom, du må omarbeide det til noe som folk synes er morsomt å være med på. Ja, altså det er morsomt å være med på å lage den beste convenience-
opplevelsen. Det er jo morsomt å være med på det. Det er det. Det er ikke noe gøy å sikte mot nummer tre i Europa. Nei, og så tror jeg det har veldig mye an på hvordan man forteller det. Jeg tror på å bruke event
i ledelsesammenheng. Jeg tror på å riste folk sammen. At vi er der alle sammen og ser, fy faen, hva for en kraft. Det kan bli supergøy. At du har en morro sammen underveis. Ja, for vi er jo mennesker, ikke sant? Det er akkurat det. Vi er flokdyr, og vi har alltid vært det. Ja, altså du har så, du har vennet med bilder hvor du har, du
Du var dresset opp som James Bond, og det var prosjekt Skyfall, var det? Ja, stemmer det. Hva var det for noe? Skyfall var når vi som Statoil Fuel & Retail, eget selskap, ble da kjøpt opp av disse kanaderne som heter Kors Tard. Så var vi i starten ganske deprimert, fordi vi var da nettopp sluppet ut av Mors Favn, som var Statoil energiselskapet.
og stod nå på egne ben. Og så gikk det to og et halvt år, og så ble vi slukt opp av disse, og da skulle vi inn i en ny selskapsstruktur igjen. Så viser det seg at Alain Bouchard startet i 1980 med én kiosk, som i utgangspunktet ikke var bensinstasjon. Og vel om å være utrolig dyktig på det, så bygde han seg mange, og så kjøpte han om 20-25 virksomheter.
Når vi kom inn i denne folden som det første europeiske selskapet, så var det 20 andre brands der. Dette selskapet het Elementation Kors Tard. Ingen kunde klart å uttale det så mye. Og det var alle mulige brands. Og så husker jeg, så gikk jeg på en strand i Danmark, litt sånn smådeprimert over at vi var kjøpt opp. Og så tenkte jeg, dette kan jo bli jævla bra. De er supergode på butikk.
Vi har 150 års historie med å drive bensinstasjoner, bilvasker og alt mulig. Hvis vi får dette til å bli en familie, og vi ikke er bare fetter og kusiner, da kan dette bli sinnssykt bra. Så gikk jeg med å tegne og lage en plan på det, og presenterte det for Alain, og sa vi må finne et brand
bli globale, og virkelig bygge et selskap, fordi du har størrelsen til å kunne gjøre dette her, og så gode som dere er til å kjøpe opp og integrere, og så videre. Altså, det som jeg synes er litt kult med denne historien her, er at du tar noe som du synes er kjipt, på en måte, jeg vet ikke om du synes det, men som du forklarer det, og så tenker du, hvordan snur jeg at dette blir dritkult? Noe som jeg har lyst til å være med på selv. Ja, og det skjer. På størrelsen
På styremøtet fikk jeg beskjed om fra Bygge Magnus, som var styreførmann, at nå sitter Elementation Kostal og forhandler med Statoil. Og hvis de blir enige, så blir sikkert de andre 5000 aksjonærer enige, og da blir vi ikke børsensett lenger, og da blir vi en del av dem. Når jeg gikk ut fra det størremøtet og satt meg i bilen på parkeringsplassen,
så var jeg centimeter unna å trykke på mobiltelefonen til de første headhunterne og si at nå er det ikke lenge før jeg er ledig på markedet. Og så ventet jeg meg å gjøre det akkurat på parkeringsplassen, kjørte hjem, og så begynte jeg å tenke, og så sa jeg til meg selv, Jakob, nå er du ekstremt emosjonell. Nå venter du ett år, og så ser du om det er bra eller dårlig, og så kan du ta de telefonene. Det er det beste jeg har gjort noen gang.
Fordi jeg ble der da i seks år til, og fikk med meg noen helt utrolige opplevelser, blant annet dette Skyfall. Ja, og dette ble jo litt av det som har definert deg litt også, ikke sant? Dette var ditt opus, ikke sant? Å klare å skape et globalt brand ut av mange brands. Men jeg synes det er imponerende at du likevel snur noe som er negativt til, altså du tar stedet
Dette er selvledelse. Du tar et ansvar for å gjøre situasjonen til noe positivt. Man må jo ta det ansvaret selv. Enten så tar man ansvaret, og man har ansvaret for at man er på rett plass. Enten så er jeg her og gjør det beste ut av det, eller så gjør jeg noe annet. Er det ikke litt sånn? Det å gjøre det, og snu det til noe som blir definerende for deg, det er jo litt kult. Ja, det er veldig...
Det ble fantastisk moro, det gjorde det. På begge sider, både amerikanerne og kanadene og europærene synes jo at dette her var kjempegøy. Og vi eide det sammen. Det ble ikke viktig hvem som egentlig fikk den første ideen og så videre, det ble et produkt som vi eide sammen, og vi ble virkelig en familie på det greien der. Men her, dette er jo en slags grunnreise, du tar jo en idé og skaper noe konkret ut av det.
Det ble helt definerende for det selskapet i dag. Ja, jeg tror det. Det er ikke noe tvil om det da. Super tro på Brands. Men han virker som en ganske fascinerende person. Veldig.
Han startet med en sjåsk i 1980, og jeg vet ikke om det er verdens største konvinens edde. Nei, det er det ikke, men de har over 20 000 bensinstasjoner, og i Europa nå så kjøpte de nettopp opp total i Tyskland og Benelux-landene, og dobla størrelsen sin i Europa. Så mitt spørsmål til deg er, hva har du lært av han?
Mye, egentlig. Elaine var ekstremt god på dette, og har respekt for produkt og kunde. Det vi egentlig startet denne podcasten med å snakke om. De dro alltid på det som heter market tours, som vi innførte vi også etterhvert, men i læring fra dem. At vi...
flere ganger per kvartal. Så toppledelsen i selskapet, og vi snakker her 20 000 bensinstasjoner, ganske mange mennesker, kommer ut til et område, snakker med ledelsen inne på kontoret der i 1-2 timer, får liksom en viktigste update. Resten av dagen drar de og besøker bensinstasjoner. Typisk mellom 7 og 10 stasjoner per dag.
Møter folk, er der kanskje en halvannen time på hvert eneste besøk, og så spiser de middag med ledelsen om kvelden til langt på midnatt, og så drar de hjem og sover noen timer, og så flyr de videre til neste sted. Det var Elaine helt ekspert på. Han var helt rå til å skape stolthet
Du nevnte at de får også en følelse av at du kommer til dem. Skape stolthet blant de ansatte der ute, at de føler seg viktige, samtidig som han forstod businessen. Ja, men det gjorde vi der, hvorfor gjør vi ikke det der? Så det var mye lettere for han å drive ledelse etterpå, for han kunne stille alle de kritiske spørsmålene og vite at det var der ute. Ja, men er dette fordi han er gründer, tror du? Ja, jeg tror gründere har en egen evne til det.
Og så er Elaine i utgangspunktet, selv om hun er en beinhard forretningsmann,
så var han i utgangspunktet også en veldig fin person, en ydmyk person. Han hadde respekt for mennesker, uavhengig om du stod bak kassa, eller om du hadde et stort ansvar for et land, eller et eller annet sånt. Super respekt for den jobben du gjorde, altså sånn genuint, ikke bare sånn høflig. Og så var han raus.
Raus i form av å ha det hyggelig sammen, ha det morsomt sammen, skape team og få folk til å bonde sammen, det synes jeg også han var særlig god på. Er du Raus? Jeg tror det.
Jeg føler det. Jeg føler at raus er en viktig egenskap. Ja, det tror jeg også er en veldig viktig egenskap. Og så er det kanskje det viktigste å klare å være raus i situasjoner hvor du er litt irritert, grettesviktig,
sur på noe og så videre, det er jo da du egentlig blir satt på å prøve. Klarer du det? Ikke alltid. Nei. Det gjør jeg ikke. Der er jeg bare menneske. Ok, så hvis jeg på en måte skal prøve å trekke ut essensen av strategi, så er det liksom fra A til B og hvordan vi skal komme oss dit. Det handler, og grunnen til det er for å gå fra en situasjon hvor alle går i ulik retning til at du får en sånn
en sterk punch i en retning. Det er alignment. Det er et virkemiddel for å få alignment. Og da går vi over på gjennomføring. Du må jo få folk til å gå fremover. Nå vet du hvor de skal. Hva legger du i execution?
Direkte oversatt, få ting til å skje. Få strategien til å skje i virkeligheten. Strategien er ikke hvert papir det står på hvis det ikke skjer i virkeligheten. Dette er svært vanskelig.
Dette er kanskje det vanskeligste steppet å være leder, for det er mange smarte hoder, det er mange dyktige ledere, det er mange dyktige ledergrupper som er lynende gode på strategi. Og så er den ultimative testen om de får omsatt det til faktisk handling. Og jo større virksomhet, jo vanskeligere, vil jeg nesten påstå.
fordi det er så mange ledd. Jeg har erfart at execution for meg handler om å bygge større fart internt,
enn konkurrentene. Fordi har du fart internt, så betyr det at du eksternt kjører fortere enn konkurrent. Hvordan definerer du fart? Fart er evnen til å få ting til å skje hurtig. Så fra du tar en beslutning til det faktisk skjer ute i markedet og omfor kunden, det er for meg fart. Ja, nettopp. Fra idé til handling. Korrekt. Og det kan ta en oceaner av tid noen ganger, fordi man sitter og surrer bort tida på å diskutere internt. Uenigvis.
Ofte fordi man ikke er alignet, at man ikke har hatt en god strategiprosess, og da får du paybacken. Hvis du ikke har en god strategiprosess, så får du bare masse hindringer i execution-prosessen. Som jeg har inntrykk av, at de etablerte store selskapene, så tar det veldig lang tid. Det er så mange stakeholders, og så er det mange småhøvdinger, som er... Jeg vet ikke. Det er så mye...
Det er så mye som forstyrrer det. Noen må virkelig ville det. Det må villes fra toppen at ting skal gå kjapt. Det må villes fra toppen, og derfor på execution-siden så blir for meg kanskje de to viktigste verktøyene for å få ting i det til handling fort, det er organisasjon. Altså hvordan du setter opp organisasjonen. Vi har jo alle sett organisasjonskart. Du må alltid tilpasse...
kartet etter lende, ikke sant? Sånn at hvis du har utviklet nye ting i strategien, så følger du veldig ofte med endringer i organisasjonen. Og så er det ikke alltid man tørrer det, fordi det er ubehagelig, personkonflikter og så videre. Da er man på fryktelig farlig battleground. Jeg pleide å si til min organisasjon, organisasjon er ikke sement, det er plastelina. Vi må kontinuerlig tilpasse plastelinaen i forhold til det vi skal få til.
Så organisasjon er en ting, det hierarkiske, strukturmessige, og så har du, det jeg startet også med å si når vi startet podkassen, governance-modell, altså hvilke møter, hvem skal delta, hvor ofte, hva skal vi snakke om. Det er blodet i organisasjonen. Så organisasjonen i seg selv, det er liksom skelettet.
Og så har du folka som innehar hver eneste posisjon, det er musklene. Du må ha gode folk, og du må ha folk som er collaborators, altså folk som
ønsker å samarbeide. Det er helt utrolig hvor mye en person kan ødelegge farten i en virksomhet. Fordi, hold deg unna mitt område, liksom. Jeg er ikke interessert i å samarbeide med deg. Det er musklene, og så har du blodet. Blodet transporterer jo oksygenet. Det er governance-modellen. Ok, nå, jeg vil bare merke at du ikke nevner ordet kultur.
Ja, men dette her til sammen blir kultur. Ja, nettopp. Og det er det som er viktig. Men kultur ligger også veldig mye i den siste biten, altså people-biten. Men jeg vil jo kanskje si at disse tre bitene her er struktur. Og så har du folk som sier «Jeg trives i kaos, og jeg kan ikke jobbe i så strukturerte virksomheter».
Det tror jeg ikke noe på. Fordi de menneskene som trives i kaos, det de forsøker å få til, det er alltid strukturer. Mennesker er innrettet på en slik måte at vi alltid ønsker å løse problemer. Ja.
og det betyr at vi alltid ser etter løsninger, vi ser etter strukturer og så videre. Så om du er en kaospilot, eller du er en strukturforskist, det er viktig å definere hvor skal vi løpe. Så jeg pleier å si til lederne mine at vi skal bygge mot
motorveier gjennom virksomheten. Vi skal ikke bygge sånne landeveier, tofelt kjøreveier. Vi skal bygge firefelt motorveier gjennom virksomheten. For da når de 20 000 kommer bak oss, så har vi altså den farten. Hvis vi er for dårlige til å bygge motorveier, så går det for trengt. Så fjerne fiksjon. Ja. Få til å gå for kjapt. Ja. Men du nevnte at folk må kunne samarbeide.
Og det er jo et kulturelt trekk da, ved en organisasjon. Altså at det er en samarbeid, altså det er en kultur for å samarbeide. Hvordan var det i Circle K? Vi fikk til veldig mye der, unike ting. Nå var jeg der i 22 år, så jeg har jo opplevd perioder hvor det ikke har vært bra også.
veldig viktig å si det når man har vært igjennom. Det er veldig viktig å si det er normalt å ha problemer på en arbeidsplass. Jeg må ikke fremstille meg som jeg aldri har hatt problemer og bare hatt suksess. Jeg har hatt masse motgang, jeg har hatt masse nedturer, jeg har hatt masse fiasker. Og det er kun det du lærer av. Så jeg har også vært igjennom problemer med kjempe organisatoriske problemer og dårlig veibygging og alt dette her. Jeg har vært
gjennom perioder hvor det har vært så dårlig at jeg har måttet reise ned sammen med noen av lederne mine, fjerne hele ledelsen fra en business unit og sette inn en ny ledelse. Fordi de var ikke interessert i å jobbe sammen med Europa, de var bare interessert i å være seg selv. Og det går ikke hvis du skal være et team. Og det betyr at det
Du må ta noen upopulære beslutninger. Du kommer ikke unna at det er personkonflikter, men du må løse dem på så god måte. Så må du alltid tenke forretningen først. Hva er riktig for forretningen? Når du har gjort det, så må du snurre om, og så må du bli et menneske og håndtere de menneskene som da blir påvirket av dette på en menneskelig måte. Ja, for uten forretning så er det ingen mennesker. Nei, det er ikke riktig. Så, ja.
Du behandler folk med respekt, og man skal også ha respekt for at folk kan passe inn i faser. Det kan komme en tid hvor man ikke passer inn i forhold til en utvikling som det skal være, og da kanskje man, alle har tjent med at man søker seg til en annen virksomhet. Ja, så du nevner struktur og governance-
som sikrer, og det å fjerne friksjon, skaper motorveier. Et mål er hvor kjapt du kan komme fra idé til handling. Ja, og la være å ha stillinger i virksomheten som er opprettet bare for å ta vare på folk. Du må være beinhard på å si at er dette en stilling som skaper verdier like i forhold til den strategien vi har. Så rett struktur, riktige stillinger, og riktig governance.
Da får du fart. Ja. Og så måtte farten er det du måtte, det er metriken for å se om du har bra gjennomføring eller ikke. Ja, det er klart fordi det handler jo også om kvalitet. Ikke sant? Men hvis du har de riktige folka, du har en god strategi, så henger det ofte sammen. Ok, så vi har vært gjennom resultater, vi har vært gjennom strategi,
execution og da er det siste er folk ja
Du sa at man må være glad i folk, man må like mennesker. Ja, og jeg tror hvis man vil skape en spesiell virksomhet, hvis man vil skille seg ut som en virksomhet, hvis man vil skape varig konkurransefordeler, så er det spesielt det siste elementet her som gjør den store forskjellen. Ja, på hvilken måte da? Det at det er lett å kopiere det å bli god på og finne ut hva som skal til for å skape gode resultater. Det er lett i
i utgangspunktet å lage gode strategier eller kopiere strategier. Det er lett å bygge strukturer og sette opp riktig organisasjon og riktig overensmodell. Alt dette lar seg kopiere. Men det som er fryktelig vanskelig å kopiere, det er folk av, hvis du har unike folk som brenner, som har vanvittig engasjement for jobben sin, for kollegaene og for det vi skal oppnå,
det kan ta år å skaffe deg den fordelen for andre virksomheter. Men kan ikke da andre virksomheter bare kjøpe de folka? Jo, i utgangspunktet, og det skjer jo det, at det er folk som blir lokket over på grunn av mye høyere lønning og så videre, så du må jo sørge for å være konkurransedyktig. Det betyr ikke at du må være best. Jeg har mange ganger sett det også med statistikk,
Lønn er ikke det viktigste kriteriet. Det viktigste kriteriet for at folk blir, er at folk føler at jeg blir sett, og at jeg i denne virksomheten utvikler meg. Jeg får oppgaver som gjør at jeg kan vokse. Jeg skulle i utgangspunktet, jeg begynte i Statoil, jeg var helt overbevist. Jeg starter her, spennende utfordring, men jeg kommer makst å være her i tre år.
Det var liksom mitt bilde. Jeg ble i 22. Og grunnen til at jeg ble i 22 var at jeg fikk hele tiden utvikle meg, nye spennende oppgaver, folk som trodde på meg.
Det bare ble sånn. Ja, men la oss si du etter ti år da, så hadde du gått over til Shell. Ja. Da har jo Statoil investert mye i deg. Så hva var det som gjorde at du ble i Statoil? Du sa utviklingsmuligheter, etc. Men jeg antar at du fikk noen sånne jobbtilbud underveis, som var spennende og som du nesten takket ja til. Ja.
Ja, absolutt, og jeg sa også til mine ledere, dere kommer helt sikkert til å bli ringt av Headhunter, det ble jeg også mange ganger, og jeg hadde et prinsipp at jeg aldri sa nei til å høre om en stilling. Så jeg var i mange intervjuer og snakket med folk og så videre, men det å gjøre det er faktisk også litt viktig bare for å finne ut hvor bra har du det. Ja.
Og noen ganger fant du ut at, fa, det er ting som bør rettes opp der jeg er nå også, så brukte du det i en dialog med din leder. Men samme gang så fant du ut at, det er ikke så mye bedre. Skal jeg virkelig ta det skiftet her for å få det lille jeg gjør der? Og jeg har opplevd mange som slutta i, eksempelvis datafullet Retailer Circle K, som absolutt ikke var fornøyde dit de kom, og som hadde veldig lyst til å komme tilbake igjen. Ja.
Men sånn er det alltid i alle virksomheter. Men hadde du hatt en dårlig sjef, så hadde du sluttet? Ja, jeg tror det viktigste rådet jeg kan gi folk når de skal søke jobber og søke ledelseskarriere, det er kanskje viktigere å velge hvem som er din sjef enn hvilket selskap. Jeg tenker, hvis noen slutter, så er det lederen som har gjort en...
Er det ledere som ikke har gjort en god nok jobb? Jeg sier ikke at det kan være ulike grunner til ting, men jeg tenker det bør ikke være en leders jobb å sørge for at flinke folk blir.
Jo, jeg kan fortelle en interessant statistikk som vi hadde fra et av de selskapene som jobbet sammen med oss i Circle K, som målte engasjement. Vi slutta faktisk å måle hvor fornøyd er du på jobben, fordi du kan være fornøyd, men ikke veldig produktiv og effektiv medarbeider. Men å måle engasjement er ganske annerledes. Det er et godt poeng, ja. Og
De gjorde jo dette for mange europeiske virksomheter, så de hadde en ganske stor database. Og det de fortalte oss, det var fire ut av ti mennesker er engasjert når de går på jobb. Og det var helt shocking. Fire ut av ti er engasjert.
hovedårsaken til at de 6 ut av 10 ikke er engasjert er dårlig relasjon til sjefen. Tilbake til spørsmålet. Så hovedårsaken til dårlig engasjement er faktisk at de ikke trives med sjefen. Så det kanskje liksom strategien over alle strategier er å jobbe med folk. Hvis du får folk til å trives, så kan du få til hva som helst.
Det tror jeg er min grunnsfilosofi. Så hvis det er en ting du skal jobbe med, så er det det? Ja. Det er steg 1, det er å jobbe med folket. Ja. Inne her så kommer det jo rekruttering. Hvordan rekrutterer man? Hvordan finner man flinke folk? Hva er et bra menneske? Ikke et bra menneske er et stort filosofisk oppførsmål, men hva er en god ansatt?
Jeg tror hvis du stepper et steg tilbake først, og så sier du hvordan finner du gode folk, det viktigste er at man tenker på virksomheten som et brand, på samme måte som man tenker på produktet sitt som et brand. Med andre ord, du har et consumer brand, som er liksom det du selger, men du har også et employer brand, som er din virksomhet. Målet er at det employer brandet blir så attraktivt, populært, kjent, omfattelig,
at det suger til seg. Det blir en magnet. Det blir en magnet til riktige folk. Og mange ganger sier man at vi vil tiltrekke oss de beste og de dyktigste. Jeg er ikke alltid enig i det. Du vil tiltrekke deg de riktige folka i forhold til den virksomheten du er. For alle virksomheter har et eget DNA. Hvilket DNA trenger du i virksomheten din? Det er det det handler om. Ja, det handler ikke om de beste, men om de rette. Ja, det er helt riktig. Ja.
Og hvordan bygger du da et employer brand på en god måte? Altså nå var Statoil og Sørg, det var jo kjente brands. Men var det noe spesielt dere gjorde som gjorde at folk ville jobbe der?
Ja, altså for det første så handler det, jeg tror det aller viktigste biten der, det er tilbake igjen til at det blir kjent for folk at i denne virksomheten her så satser man på utvikling. Ja, og hvordan blir det kjent? Hvordan får man, altså hvordan, da må du først satse på utvikling da kanskje? Da må du først satse på utvikling. Når jeg sier utvikling nå så mener jeg ikke nødvendigvis produktutvikling. Nei. Jeg mener utvikling av medarbeidere. Ja.
At du blir sett, at du har et system på å følge opp medarbeidere. Det er jo mange virksomheter som ikke har det en gang. Hvor det er tilfeldig, om du har medarbeidscentraler eller ikke.
og medarbeidersamtaler er liksom alt fra til måneden, men at du har et system på det, at de vet hvordan du evalueres. Du evalueres kanskje på leveranser, men du evalueres også på din adferd. Virksomheten har masse god opplæring. Etter hvert som du kommer gjennom systemet, så blir du eksponert for det, og når du kommer på det nivået, så får du de kursene, den type ting, sånn at
Det er på en måte en skole i jobben. Det er viktig å få frem. Og det er klart at her er jo HR som typisk holder fast til dette i dag. De er jo også en markedsføringsenhet. Det handler ikke bare om å markedsføre produktene gjennom alle de kanalene man markedsfører. HR må også markedsføres. Og de gode virksomhetene, de er flinke på å gjøre det. Har du noen eksempler på noen som er flinke på det? Sørgel K.
Jo da, de er det. Jeg tror det er mange som er dyktige på å utvikle mennesker i Norge. Jeg vil ikke trekke frem noen enkelte her, for jeg har ikke dypt nok innsikt. Men det er definitivt mange som har gjort
mye her, men jeg tror også det er mye å hente. Jeg tror du skriver i boka at det er CEO som skal være menneskeleder, altså
Du diskuterer rundt dette med HR. Ja, du kan ikke... Du kan ikke outsource det. Nei, du kan ikke liksom... Det er helt riktig, du kan ikke outsource det. Nei, du kan ikke liksom fraskrive ansvaret og si at det er HR-leder som ansvarer for folk, og jeg er som CEO ansvarlig for resultater. Det er feil. Hvis ikke du liksom føler ansvar for folk, da bør du ikke være CEO. Nei.
Det ultimative ansvarlige for alt med folk er CEO.
Tenker du at hele modellen her er beregnet på store virksomheter, etablerte virksomheter, eller kan den også fungere på mindre start-ups, oppstartselskaper? Min erfaring er at den kan brukes på hele spektret. Absolutt hele spektret. Hvis vi bare kjapt går gjennom de punktene, hvordan ser du... En startup har jo behov for strategi, ikke sant? Den har behov for å få
få noen resultater, om det ikke er nødvendigvis penger i første fase, men å vise at man har et produkt som folk vil ha. Man har jo behov for å kunne gjennomføre kjapt. Der har man kanskje en fordel. Ja, og noen ganger, som jeg tror jeg var inne på tidligere, at noen ganger er det kanskje noen startups som ruger litt for lenge på produktet. Får du ut teste, ta tilbake
få til mekanismer, stakeholder management, altså hvordan du snakker med investorer, hvordan du snakker med markedsfolk, hvordan du snakker med kunder, hvordan du snakker med mange forskjellige grupper, er også en del av hele execution-biten. Ja, og startups trenger ledelse, og dette er en utfordring for startups. Det er at grunnere ikke blir grunnere for å være ledere.
Du går fra å være en produktorientert person, eller en businessorientert person, til at du faktisk skal lede en virksomhet gjennom andre. En gründer er en dual, ofte. I starten må man kunne gjøre alt. Og så skal du klare å trekke deg tilbake. Når du eier selskapet. Det er riktig. Og så har du jo mange eksempler på gründere som klarer å vokse med virksomheten. Men
Jeg tror kanskje det vanskelige for en grunner er å vite når er... Det er egentlig vanskelig for alle CEOs, uansett fase, er å vite når er virksomheten bedre tjent med at det kommer en annen leder inn. Og det siste til å se det er som regel deg selv.
bør man tenke på det hele tiden? Eller sånn jevnlig i hvert fall? Ja, det bør man. Og hvilke spørsmål stiller man seg da? Altså hvordan selvreflekterer man rundt dette? Jeg tror kanskje et av de aller viktigste spørsmålene, vi bruker sånn fotball, ikke metafor, men sammenligning. Der snakker man mye om disse fotballmanagerne, om de har guidroben eller har mistet guidroben.
Den synes jeg er veldig analog til næringslivet. Har du, Gaidroben, har du din ledergruppe?
Tror de på deg? Backer de deg? Har du klart å skape en garderobe som vil hverandre vel, som har masse energi og så videre? Det tror jeg er helt avhørende. Hvis du føler at du begynner å miste garderoben rundt deg, så er det nok noen som handler i panikk og begynner å øke skytet uten enhet eller den andre. Men der blir det jo viktig med et styre. Har du opplevd å miste garderoben?
Nei, det har jeg ikke. Jeg har ikke opplevd å miste garderoben, det har jeg ikke. Jeg har opplevd definitivt at man har hatt personer som man har funnet ut av bør til en annen garderobe, eller ikke bidrar i garderoben mer, og så har vi hatt vanskelige samtaler om det. Men veldig ofte så havner det også bra. Det har jeg ikke opplevd. Nei.
Det ble mye garderobeprat, men hva er din garderobstrategi? Hvorfor er du flink i garderoben? Hva tror du det skyldes? Jeg tror det handler om å være folkelig. Jeg tror det er viktig at du ikke forelsker deg i posisjonen, at du blir helt alfa, omega for deg, og tviholder på å si opposisjonen, at du
mellom posisjon og person. For det er klart at som CEO ubevisst, så ser jo folk opp til deg. Når du reiser rundt, så blir ting trettlagt veldig for deg. Du får mye omtale, folk skryter og så videre. Og hvis du hører blindt på alt og tror på alt,
så kan du lett få en personlighet som gjør at du tror du er fantastisk. Det er meg som er virkelig den som skaper dette her. Og hvis du gjør det for mye den dagen, for det er bare tidsspørsmål før du mister den posisjonen, har du gjort det for mye, så faller du knallhardt. Og da er det vanskelig å reise seg opp igjen. Du nevnte et styre før jeg avbrøt deg, men hvor viktig er styret? Styret er ekstremt viktig. Det er
Og jeg må jo si at jeg ser jo at det settes mer og mer fokus på det. Du begynner å få selskaper nå som kommer inn med egne styreutdannelser. Vi er i en fase hvor dette med å ha profesjonelle styrer blir viktigere og viktigere. Og det blir lagt mye vekk på det, fordi styret skal jo hele tiden sørge for at
at CEO og ledergruppen er på tåhev. De skal være djevelens advokat, de skal stille de vanskelige spørsmålene, fordi det er svært viktig å få debatt. Det farligste du kan ha, også i en ledergruppe, det er at alle er enige og bare ja-mennesker. Som CEO er det helt...
Det er avgjørende at du har folk som tør å motsi deg. Men det kommer et tidspunkt hvor når du har tatt en beslutning, da må du slutte å diskutere. Da skal det ikke være en motsigelse. Da handler alt om energi og forhold til å skje. Et styre skal stille de dilemmaene, de vanskelige, debattere det, og så være med å treffe beslutninger. Så styret er med å sikre at ikke ledelsen går seg vild da.
Ja, så det er vel svaret på et ministerspørsmål da, hva kjennetegner et godt styre? Det kjennetegnes ved at de tør å utfordre, at de tør å debattere, og at de tør å ta beslutninger, men at de også skjønner forskjellen på hvor de skal slippe.
Fordi de skal ikke bli en arbeidende styreformann. Man må ha tillit til at ledelsen leder den daglige driften, men spesielt når du har strategi og folk, er det ekstremt viktig at styret er en del av prosessen.
Ledelsen må ikke komme til styret og si her er den ferdige strategien og bli super frustrert hvis styret begynner å stille kritiske spørsmål. Det har jeg opplevd flere ganger. Ok, fortell. Jo, at materialet er så ferdigtygd av ledelsen, så når det kommer til styret, så er det liksom ikke rom for å mene noe. Nei. For da faller hele korthuset liksom. Ja. Da ser du ledelsen bli helt sånn matte.
matte i øya og sier «du kan ikke mene det», dette er jo så gjennomarbeidet. Det som er bra ledelse, er at ledelsen legger opp de diskusjonspunkter, ønsker å høre ut styret, ønsker å få kompetansen fra styret, så de kan ta det med seg i prosessen. Kanskje komme tilbake til styret en gang og diskutere, og være i tvil noen ganger og si «her er vi litt i tvil, hva mener styret?»
og så komme tilbake en siste gang hvor man da blir enig. Ja, fordi det er jo viktig å ha med seg styret hvis du skal gjennomføre noe stort. Ja, det er helt avgjørende. Ja, og styret kan jo, altså, ja, så det handler jo om involvering og forankring. Ja, det gjør det. Og så er det jo enda en konstellasjon da, som er eiere. Ja.
Mange ganger er jo eierne representert i styret, men mange ganger så jobber også styret på vegne av eierne. Er det ikke det som er styrets jobb da, å vareta eiernes interesser? Jo, i høyeste grad. Det er derfor de er der. Så jeg tror det er svært viktig for en tilbake til en CEO da, at en CEO forstår hva eierne vil gjøre.
og hvordan styret jobber, og få en tett dialog med styret, men ikke så tett at han skal be om alt mulig. Han må jo ha handlefrihet til å gjøre de daglige tingene, men at man har god relasjon CEO og styreleder imellom, og at man forstår å utnytte kompetansene i styret, og at man skjønner hva er det som driver agendaen til eierne som står bak der. Hvis du skjønner det som CEO, så er det lettere for deg
i all den jobben som skal gjøres, og så må du i tillegg til det skjønne dine egne og få de med deg på den reisen. Da kan du faktisk spille på motivasjoner blant eierne. Helt riktig. Det er kanskje noe av det vanskelige med å være CEO, men også litt av det mer utfordrende og spennende med å være CEO. Men er CEO-rollen ensom? Den kan være det.
Men det er jo her tilbake til garderoben da. Hvis du føler deg som en del av garderoben, da er det ikke ensomt. Men det er klart det er ensomt på den måten at det er jo ikke noe kollektiv beslutningsarena. Jeg pleier alltid å si det til folkene mine at vi har en ledelse. La oss definere hva er en ledelse. Jo, en ledelse betyr ikke at vi rekker opp hånden og stemmer kollektivt og demokratisk. Det er ikke konsensus. Nei, det er ikke det.
ledelse er der for å gjøre deg som CEO god til å treffe de riktige beslutningene. Derfor må du faen meg høre på dem hvis du har en ledelse. Du må ønske å få feedback, du må ønske å bli utfordret. Hvis du ikke blir det, så er det livsfarlig. Jeg har mange ganger, når vi har lest meg opp før et ledemøte og skal gå inn og ta en beslutning, tenkt at dette er soligflart, det går til venstre.
Ved å sitte og lytte på diskusjonen, høre på argumenter og så videre, så har vi faktisk endt ut med å gå til høyre. Og da er det viktig at du ikke forelsker deg i løsningen dine. Du må være pragmatisk, slik at det ikke blir vanskelig, at det ikke blir malt opp et hjørne som CEO, at nå mistet jeg hele stoltheten min ved at jeg måtte gå til høyre. Ja.
Har du vært i situasjoner hvor du faktisk har forelsket deg i det din og kjempet for det, og innsett etterpå det at det var feil? Jeg er jo en passionate type, så ja, definitivt. Jeg har fighta for mange ting. Jeg har opplevd at jeg har sagt at det som kommer nå, det er mer fornuftig. Definitivt. Flere ganger har jeg endt opp hvor jeg
var til venstre, men endte uten å gå til høyre. Men jeg har også opplevd at jeg har sagt, jeg hører hva dere sier, men jeg velger likevel å gå til venstre. Fordi jeg mener det er riktig av den og den grunnen. Og det må du ikke være redd for heller, som sier jo, fordi til syvende og sist så er det du som står med å ansvare. Men mener du altså at det er en egenskap ved de lederne som sitter i gruppa, at de må ha evne til å også ikke...
forelske deg ideen sin, men å være med på å diskutere de gode, altså se fordeler og ulemper ved alle ideer, og kunne endre seg noe. Ja, og jeg mener det er den store forskjellen å gå fra å være manager til å bli eksekutiv. Det er at når du kommer opp i eksekutiv, altså i en typisk konsernledelse, eller rundt S-level,
Da må du ha emnen til å sette deg inn i hele forretningen, og være med å diskutere, fordi du skal være en sparringspartner. Du skal ikke bare være ekspert på ditt område, det er helt useless å ha ni stykker som bare er eksperter på sitt område. Da får du, altså du må ha et element av, altså jeg vil komme tilbake til den T-profilen da. Du må ha et element av det å reach out, for å si det på norsk. Fordi, altså det er en helt, altså det
Det er helhetstankingen som er styrende for beslutningene. Det er ikke ditt område. En toppleders jobb er å sørge for at businessen skal lykkes. Jeg må si at de virkelig modne C-level executives er de som evner å ta på seg C-O-hatten og late som de er C-O og argumenterer fra det synspunktet. Det er ofte også de som ender opp som C-O på et tidspunkt. Fordi de viser den pragmatismen og helhetsforståelsen.
Selv ofte i en atmosfære eller i et miljø der hvor ofte kan det være silor og alle kjemper for sitt. Det er det å klare å heve seg over det når alle andre kjemper for sitt. Det er det som er utfordringen. Hvis alle hadde vært helhetssenkende, så er det mye lettere å være helhetssenkende. Men det er krevende hvis alle tenker på seg selv. Ja, og så er det klart du er jo
veldig passionate også for det du driver med, så du må ikke være sånn vingrepetter heller, hvis du har holdt på samme time ditt og jobbet uten løsning, så må du jo ha troa på det du driver med. Det er derfor det er viktig med prosesser underveis, altså ledemøter til slutten hvor beslutningen skal tas, er jo bare enden på en lang prosess. Eller begynnelsen på en prosess. Og her er det viktig at leder forstår
at de to avdelingene her snakker ikke så mye sammen, de må snakke mer sammen og evner å sette dem sammen og koble dem sammen slik at det blir en bra prosess. Prosessen er ofte jeg vil si nesten alltid viktigere enn beslutningen. Det høres ut som du har en eller to sier over innabors. Det hadde vært litt gøy da.
Ja, man skal jo aldri si aldri. Det har jeg også lært meg næringslig. Best eksempel på det er faktisk når jeg var i McDonalds i et par år på 90-tallet. Og McDonalds var jo rasende god på å lage hamburgere, og på min intro, når jeg begynte i Statue Fuller Retail,
Da sto jeg og holdt en tale på hvor jeg kom fra, hva jeg hadde tenkt, og så videre. Så sa jeg, det eneste jeg er helt sikker på, det er at Statoil skal aldri begynne å lage hamburger. For det kan de ikke, for det er bare McDonalds og Burger King og disse som kan. Jeg tok jo sånn vanvittig feil. Så jeg må aldri si aldri. Nei.
Jakob, det har vært en sann glede å kunne snakke med deg nå i halvannen time nesten. Jeg vil bare takke deg for først en boka, i anfall av å lese en boka. Det er en fantastisk kombinasjon av opplevd erfaring og teoretisk rammeverk. Du spiller jo på ting fra du har lært i McKinsey og andre. Du nevner en McKinsey-konsulent som du jobbet sammen med i Danmark, som hjelper deg litt.
Jeg husker ikke navnet på han. Du har jo vært langt nede og høyt oppe. Jeg husker vi snakket om det en gang for lenge siden, og da sa du at du hadde fått veldig respekt for cashflow. Er du enig i at det kunne kanskje flere CEO-er i etablerte selskaper ha?
Nei, jeg vil si på den måten at den dagen cashflow er viktig, så blir du veldig fort utlært på det. Det gjør du. Også må du alltid ha fokus på det som er viktig for den virksomheten du er i. Men for meg var det virkelig et crashkurs når vi var i Novigel, så noen måtte finne ut hvilke regninger vi kan betale og hvilke vi ikke kan betale, fordi vi ikke hadde nok cash. Det er...
Det som er farlig med IKNO Cash, det er at da stopper alt. Da bryter du det som heter Covenants og de tingene der, og da er det kun dialog med banker og finansielle institusjoner, og alt stopper opp da, naturlig nok. Så jeg har blitt mye mer oppmerksom på det nå enn jeg var før. Ja.
Men som sagt, tusen takk for praten Jakob, og lykke til videre. Tusen takk, veldig hyggelig å være her. Takk skal du ha. Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den, og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no, og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.