4/22/2020

Entrepedia med Heidi Frost Eriksen: Slik får du fart på salget

Denne episoden av Shifter-podcasten fokuserer på salg i oppstartsbedrifter, med Heidi Frost Eriksen fra Greps som gjest. De diskuterer utfordringer med å selge uferdige produkter, verdien av å få kunder med på reisen og viktigheten av å være ærlig om produktstatus. De fremhever også betydningen av å tenke globalt fra starten, å ha en tydelig salgsmodell og å finne riktig nisje for å vokse raskt. De deler tips om å håndtere nei, bygge relasjoner, og få kunder til å bli ambassadører. De understreker at founders må være villige til å selge selv i starten og at det å ha en dedikert selger bør vurderes når man har fått en viss volum av kunder.

00:01

I denne episoden diskuteres hvordan startups kan lykkes med salg og skaffe sine første kunder, med tips fra B2B-ekspert Heidi Frost Eriksen.

13:03

Salg innebærer å håndtere mange nei for å finne et ja, og strategier må tilpasses forskjellige globale markeder.

16:46

Finn ut hvilken nisje du skal fokusere på i salg og husk viktigheten av å ta betalt for å bevise kundeverdi.

Transkript

Velkommen til en ny episode i Skifters podcast, denne gangen i et samarbeid med start-up-tjenesten Entrypedia. Sammen skal vi se på ulike sider av dette med å bygge et selskap, og i dag skal det handle om salg og hvordan man får sin første kunde.

Mitt navn er Per Ivar Nikolaisen, jeg har med meg CEO Heidi Frost Eriksen i Greps. Heidi er kanskje et av landets skarpeste oder innen såkalt B2B-salg. Med erfaring fra selskaper som Hødli, Tannberg og en rekke andre, har hun flere tips å dele om dette med å få fart på salget i en start-up.

Og min rolle har alltid vært på kommersiell side. Salg, enten det er direkte, indirekte, salg av hardware, software, licenser, as a service. Og jeg elsker jo å selge. Så dette er jeg litt skaplig opptatt av. Kan du gi noen eksempler på det du elsker med salg? Det jeg elsker med salg, det er å få fornøyde kunder. Det er når min løsning, eller vårt løsning, vårt produkt, faktisk har gitt verdi.

Man tror ofte at det er når du closer dealen, at det er det store øyeblikket i salg, men det er ikke det. Det er når kunden sier, dette gjorde livet mitt lettere. Dette gjorde at jeg tjener mer penger. Eller i Greps sitt tilfelle, som vi akkurat fikk høre til deg i dag, ved hjelp av Greps sine løsninger, så har vi kunnet ansette toppnotch juniorutviklere, folk som er rett fra skolen, og de har levert etter en uke.

Kan du si litt om hva Greps egentlig er for noe? Det kan jeg. Greps er et selskap som måler og benchmarker programmeringsferdighet hos utviklere. Så vi hjelper selskap både som ønsker å rekruttere utviklere eller bruke konsulenter, men like viktig, vi hjelper enkeltutviklere med en form for self-assessment, hvor står jeg, og også det å kunne dokumentere faktiske ferdigheter.

Når man selger et sånt produkt, et verktøy som produktet blir utviklet, så blir det jo bedre og bedre. Men som startup må du jo selge noe ganske tidlig, og kanskje til og med at det ikke er ferdig det hele tatt. Ja, absolutt. Og jeg tror det er noe som er superviktig for startups. Det er å faktisk gå med litt uferdig produkt. Det er som jeg sier til utviklerne hos oss, det skal være så flaut når vi slipper det produktet. Da er det viktig timing.

Det er lett å tenke at vi må lage bare litt til, bare en feature til, en feature til. Men all min erfaring, og spesielt fra start-up-verden, er at du må fort, fort, fort få validert om du faktisk skaper verdi for kundene dine. Og den eneste måten å gjøre det på er at kundene må få teste det, og helst også betale penger for det.

Men du som selger da, i den situasjonen, kommer du der og sier at nei, se her for et flott uferdig produkt jeg har. Vil dere være med å teste det, og vil dere til og med være med å betale for det? Jeg tror det er veldig forskjell om du selger, jobber i et stort enterprise, og et startup. Min erfaring, nå har jeg jo jobbet med salg fire år i to forskjellige startups, så min erfaring er at du kan selge på en litt annen måte, og det er faktisk en mer takknemlig måte å selge på. For du kan få kunden på lag.

Du må være veldig tydelig på hvor produktet står i dag, og ofte er jo det veldig, veldig smalt. Mye smalere enn det kunden ønsker. Og så må du tegne det store bildet, hvor skal dette produktet gå? Men vær helt tydelig og ærlig på hva er det i dag, hva løser det for deg akkurat i dag? Og en fin ting med å være et startup i salg, er at du kan jo få kunden på lag.

Jeg har jo et favorittsetning som jeg alltid spør kunden om, og det er at du må fortelle meg hva du elsker med produktet vårt, men også hva du hater. Så du legger litt opp til at det kommer kanskje til å bøgse litt, det er noen greier her, og så må du få kunden din med på reisen. Akkurat som du gjør med investorer. Det er også en reise for kunden, og veldig mange kunder synes det er kjempekult å være en early adapter, og få lov å faktisk komme i den kategorien.

Men hvor langt må det ha kommet for å begynne å selge? Egentlig veldig, veldig kort. Du kan jo egentlig gå ut nesten på PowerPoint-stadiet og validere. Nei, du kan ikke levere et produkt, men du kan starte mye, mye tydeligere enn folk tror, og teste ideer. Det er vanskelig å fakturere penger før det er faktisk noe samting, samting, men det kan være veldig uferdig når du går ut. Hva er det mest uferdige du noen gang har solgt?

Det må kanskje være når vi har jobbet i Hudley, hvor vi lanserte vårt Global Pre-Launch Program. Så dette var altså da pre-lanseringsproduktet. Det var ekstremt viktig å få kundefidback. Da solgte vi 100 kameraer, og det var følelsen nesten av at vi skrudde de sammen selv på bakrommet, ut til kunder i 15 land, veldig inn på den kundereisen, og der var det, de kameraene var ikke perfekte.

Vi visste at det var ting som var uferdig, både i hardware og software. Og vi var tydelige på det. Men det ga likevel en helt fantastisk boom. For det ga oss for eksempel kundehistorier. Det ga oss ambassadører i 15 land lenge før vi hadde lansert. Vi fikk ekstremt verdifull feedback. Om det vi spurte om forteller oss hva som ikke funker. Det er så viktig med din feedback gjør at kunden blir viktig på en annen måte.

Vi opplevde at kunder ringte oss og sa at de bare må skynde seg og fortelle at kameraet ikke fungerer etter den siste software-releasen. Normalt hadde det vært utrolig krise, mens her var det en slags «Vi er på lag, vi hjelper dere, så derfor skal jeg skynde meg slik at dere kan rette dette».

Men det gikk altså litt sånn halvuferdige kameraer ut, men læringen var fantastisk, og ambassadørene ble veldig sterke, for de fikk bli med på reisen vår. De var en av de utvalgte, og vi hadde venteliste. Hvordan kom du i kontakt med de sånn til å begynne med?

Ofte i tidlig fase er det man nødt til å gå litt i nettverket, for du har ofte et veldig svagt brand. Nettverket ditt kan være mye større enn du tror. Man må bare tørre å spørre. Du må være helt shameless. Du må spørre folk som kjenner noen i det selskapet du ønsker å komme inn, Norge og utlandet. Hvordan gjør man det på en riktig måte?

Bare helt praktisk, du kan se på LinkedIn. Du vet jo hvilken bedrift eller person du ønsker å komme i kontakt med. Hvem kjenner noen der? Folk er veldig, veldig motiverte til å hjelpe startups mye mer enn man tror. Du må spørre om hjelp. Men for deg da, har du en sånn icebreaker i de situasjonene der? Det å ha en varm introduksjon er viktig.

Alfa og Omega. Det er det når vi skal hente penger hos investorer, og det er det samme hos kunder. Det er mye enklere å komme inn hvis noen andre som kunden kjenner sier hei, jeg tenker at du bør snakke med disse. Det er en mulighet du kan spille videre på. Bare den felles kontakten er en enkel referansepunkt når du kanskje ikke kjenner hverandre fra før. Det å snakke om den som introduserte deg. Men for deg som selger da, og

fortelle om disse tingene ved produktet som kanskje ikke er så bra da er ikke det en vanskelig greie du har lyst til å få gjennom det salget

Du har lyst til å få det igjennom, men det er jo noe med det å tørre å være ærlig. Også det å tørre å si nei. Det er veldig lett for start-ups å bli spurt, og særlig store enterprise, om kan du ikke bare lage den funksjonaliteten, vi ønsker oss den featuren, og så begynner du å customise. Så det å faktisk tørre å stå inne for det produktet du har, og være tydelig på hva det produktet gir av kundeverdi. For det er jo hele kluet i salg. Altså hvis du er en need to have,

Hvis ikke du er best i verden på det du gjør, da har du et seriøst problem. Men du vet jo at dette produktet er unikt, det er annerledes. Vi gjør ting på en helt ny måte. Og så må du klare å formidle den kundeverdien som akkurat dette gjør. Og så kan du tegne en kundereise. Vi kan sammen vokse og bli større, men vi må starte på noe som er konkret. Det er den største feilen mange startups gjør, at man baller seg inn i alt for store prosjekter, låser opp utviklerne sine i noe som kanskje bare passer til den ene kunden,

Og det er jo vanskelig med salg, fordi hvis du ikke får den kontrakten inn igjen, så har du kanskje brent av fryktelig mye ressurser og tid på noe som ikke kan dupliseres og selges akkurat det samme til veldig, veldig mange andre kunder. Har du noen eksempler på dette her fra Hødley eller Greps? At dere har hatt litt sånne blinde veier på det? Nei, og det er fordi vi er helt notorisk opptatt av selgehyllevare, selgehyllevare, selge i hver av de du har.

ikke lage masse custom i tidlig fase. Du kan godt bruke en kunde som referanse hvis du lager noe som du vet dette trenger markedet. Det er en helt annen greie. Det er supert. Men å lage noe som kanskje bare passer for kunde A eller kunde B, som ikke du kan selge i stort volum etterpå, det er fort et blindspor. Så nei, vi har faktisk ikke noen eksempler for de, fordi vi nettopp har vært så opptatt av å kunne, du må skape en repetitivitet

et repeterbar salgsprosess og et produkt som kan selges igjen og igjen og igjen og igjen på samme måte. Men hvordan jobber du internt da med disse ingeniørene som kanskje har litt sånn motstand i seg mot å selge noe som er uferdig da? Altså en ting er at jeg tar rollen ut i kundemøtet med bra nok. Det er jo noe med at vi ofte er en tredeling når det gjelder utvikling.

En ting er det du kan kalle kundestyrt utvikling. Der er det jo viktig at ingeniørene hører hva er det markedet egentlig spør om. En annen del er jo litt den kjedelige delen, og det er jo bugs, ting som egentlig ikke funker sånn som vi hadde tenkt. Og den tredje delen er jo det som utviklerne kanskje synes er morsomt å jobbe med. Vår egen innovasjon, det som kunden ikke engang har tenkt at vi trenger. Så det handler jo litt om å klare å holde den tredelingen også mot eget team. At alle tre delene er faktisk like viktige og nødvendige.

Men i den jobben du gjør da, er du mye ute og møter folk, eller er det mye telefoner? Det er en kombinasjon, men når du driver med B2B-salg, så handler det om relasjoner. Og det er jo noe med, du kan bygge relasjoner på mange måter, men det sterkeste er alltid at folk kjøper av folk, og det skjer jo ofte over møtebordet.

Eller video som kanskje er second best. Når du skal selge globalt og du er liten, så kan du ikke reise rundt og ta kundemøter over hele verden. Da må du basere deg på video. Så er det selvfølgelig å følge opp med telefon. Jeg har kundene mine på alle mulige chat-plattformer, helt avhengig av hva de prefererer. Det har jeg med Investor nå. Snakk med kundene der du treffer dem.

Mail har jo en tendens til å komme det som sist blir lest, og du må purre og purre og purre. Alt for ofte glemmer folk at det å plukke på en telefon kan virkelig spare deg mye tid. Har du noen tips til hvordan man skal skape en god relasjon? Jeg tror det handler mye om å tenke at folk kjøper av folk, som man må møtes på det menneskelige planet og skape kjemi.

Da kan det være greit å for eksempel ha gjort litt research på de jeg skal møte. Vet jeg noe som helst mer enn bare navnet og titelen? Vet jeg noe om hva som er viktig for deg personlig eller for selskapet ditt? Har du vært i media akkurat? Er du ansvarlig for noen spennende prosjekter? Det handler jo om å skape den der gode samtalen, kanskje.

Når man snakker om icebreaking og smalltalken, så er vi nordmenn fryktelig gode til å snakke om været, men det er ofte ikke noe som binder relasjonen. Så det å gjøre litt research og kanskje ha noen knagger, det kan være en fin måte å starte på. Har du et eksempel på en hack som du har brukt for å skape en god relasjon tidlig? Jeg har en historie som er litt småflau, men jeg tar den likevel.

Jeg hadde gjort research på en potensiell kunde, og jeg hadde funnet ut at vedkommende var linskapelig opptatt av Star Wars. Så i det kundemøtet stilte jeg i Star Wars-tersjorta mi, og det gjorde sussen på småltaket, for å si det sånn. Og den kunden signerte vi.

Men disse første henvendelsene du har til en kunde, enten det er på LinkedIn, eller det er på mail, eller det er på telefon, det kan jo være litt sånn ubehagelig, kan det ikke det? Å bare kontakte noen du aldri har møtt før. Ja, ja. Det er griseubehagelig. Altså, salg er jo ikke en sånn...

koselige ting. Du er pushy, du ringer og plager folk ofte. Du ringer dem igjen og igjen og igjen, sender dem mail igjen og igjen, og du maser. Det er jo faktisk en del av salgsjobben, i hvert fall i B2B-salg,

Det handler om at folk er busy, kunden er busy, så du må komme øverst i prioriteringsbunken, og det gjør du bare ved å plassere deg der. Det handler om at du må være litt på. Er man founder, så må du ofte gjøre det selv, helt uavhengig om du har et salgsbakgrunn eller ikke, og det er bare noe man må gjøre for å lykkes. Ja.

Ja, for du får jo også mange nei underveis. Salg handler jo ikke om at kanskje mitt produkt passer til alle, så du må tåle å få 99 nei, men hvis du får ja på den ene, så er det kanskje det som skal til. Hvordan håndterer du et nei for å komme deg videre til å jakte et ja da? Jeg har et eget mantra, og det er ingenting som heter nei. Nei i mine ører, det betyr bare nei.

Nei, ikke nå, men litt senere. Med tanke på om du skal selge lokalt eller globalt, hvilke strategier skal man ha der? Her er det mange som er uenige med meg, og det er greit. Men jeg mener at hvis du selv mener at jeg har et produkt som skal på de globale markedene, så må du tenke globalt fra dag 1. Jeg hører noen ganger at man må vinne hjemmemarkedet først, du må bygge sten på sten. Men hvis du bygger sten på sten i Norge, så blir det innmarismått.

Skal du selge til store konsern i Norge, det tar like lang tid som å selge til Google. Det er bare at effekten blir enormt mye større. I Graps er vi ganske nye på markedet enda, men vår reise har het norske kunder i Q2 i år, nordiske kunder i Q3 og nå også indiske kunder i Q4.

Hvordan kom man i kontakt med en indisk kunde? I dette tilfellet var det via kunden. For fornøyde kunder er også et fantastisk vei videre til neste kunde. Så den indiske kunden var en leverandør til en av våre danske kunder.

Så det gikk rett og slett via kundevergen. Det er også en fantastisk måte å utvide salgsradiusen din på. Programmering og testing av utviklere er jo en global sak, men det er jo forskjell på markeder også. Det er jo ikke sikkert produktet ditt passer helt inn i de ulike markedene. Hvordan håndterer du det?

For Greps er det helt viktig. I Norge hører vi om utviklertørke, det er ingen som søker på jobbene. I det indiske markedet hører vi om at det er så mange, hundre og gjerne tusen, som søker på enhver stilling, så det er helt forskjellige problemstillinger.

Så der må vi tilpasse produkter, ja. Men det handler igjen om ikke å gjøre masse ting per kunde. Det handler om å gjøre geografiske tilpassninger. Situasjonen vi har i India har vi i hele Sør-Øst-Asia og i Kina og i Østeuropa. Det er stort nok for at da kan vi ha en variant av produkter. Men igjen for oss, veldig, veldig, veldig små, veldig liten skruing i produkt.

som gjør at vi kan serve forskjellige typer kunder med hyllevare. Hvor mye kan man skru? Det er jo, spør du en utvikler, så kan man vel skru herfra og til månen og tilbake. Så det handler jo mer om å finne balansen om hvor lite trenger vi å skru for at dette er noe vi kan selge i stort volym til så mange som mulig, akkurat det samme.

Dette med størrelsen på kunden, er det best å få litt små kunder først, og så bygge seg opp til store? Det er selvfølgelig litt produktspesifikt. Noen kunder retter seg jo veldig mot volumsalg og små enheter, andre retter seg jo helt klart for store enterprise. Så det her vil jo være en forskjell fra produkt til produkt.

Det vi gjør i Greps nå er at vi åpner både for selge til og med start-ups, for å øve oss på å få automatisert både salgsprosess og produkter, men også de største enterprise-ene. For det er noe med å finne veien din, hvor er det du passer. Så det er egentlig ikke et fasitsvar her, men jeg tror igjen det viktige, akkurat som du eksperimenterer med produkt og UX og

og på teknologisiden, så er det det samme på salg også. Finn ut hvor er det du skal gå, hvor er det du passer best, men gjør det smalt nok. Fordi at i salg blir du god på en nisje, blir du bra på noe, så kan for eksempel selge bare til bank, så finnes det ekstremt mange banker i verden. Så det er noe med å finne ut av noe hvor du kan bli fryktelig god i tidlig fase, så du kan selge mye fort.

Men for å komme dit må det ofte, må man gjerne eksperimentere litt, og her også handler det om volym. Det kan være veldig farlig å legge alle eggene på én kunde, som de jobber med i 6-12 måneder. Hvis det salget ikke blir noe av, så er du fort i dipshit.

Men hvordan finner man de rette folka i et selskap som for eksempel Google, eller for den saks skyld hei meg, IF er jo også et ganske stort selskap. Du må spørre. Det er jo ikke alltid at du har rett kontakt inn på første forsøk, men du må ta det møtet, og så må du spørre. Så må du skape ambassadører underveis. Det finnes jo ikke en bedre inngang på en kunde enn at en kollega av kunden sier «hei, du bør ta en prat med Greps».

Men igjen, det handler om at du må tørre å spørre. Hvorfor er det så viktig at de skal betale for produktet til deg? Betaling er jo den sterkeste måten å få et bevis på om dette faktisk skaper verdi på kunden. Det er veldig lett å si ja til alt som er gratis og trials, hvor jeg ikke kommitterer noe, hverken tid eller penger.

Putter du penger på bordet, så er det i salg kanskje det sterkeste kommittet du kan få fra en kunde på at dette er faktisk need to have, ikke bare nice to have. Så derfor synes jeg at man skal være veldig opps på, kan vi fakturere? Du kan ha feil prismodell, du kan ha feil prispunkt, du kan ha feil paketering i starten, det er helt ok. Men klarer vi å ta betalt, så er det et signal på at dette skaper verdi.

kule her, det er at dette her kan du være helt åpen om med kunden. Du kan jo bare si det, vi er et startup. Vi trenger å se at dette faktisk skaper verdi for deg. Og den beste måten å gjøre det på er at du faktisk betaler, og det er ingen kunde som er uenig med deg i dette. Men må tørre å spørre om det. Det er kjempelett å gi bort gratis.

og kalle alt for trial. Og det er kjempelett å ta imot, men in the end of the day så får du ikke testet need to have-faktoren. Hva er det faktisk kundeverdi? Hvor skal den grensen ligge? Der er det jo veldig spredning i hvordan er produktet ditt. Noe har jo noe som selges i veldig, veldig små deal size, i veldig stort volym. Her har du jo alt av self-serve, og alt er 100% automatisert, og veldig sterk marketing bak.

Andre selges kanskje på store, altså det er millionordre, lengre prosesser, men da mye, mye færre kunder. Så det vil nok variere veldig avhengig fra selskap til selskap. Det er vel noen som mener at man må ta seg så mye at det faktisk blir husket av kunden. Hvis det er for billig, så vil kunden bare glemme det nærmest, og churnen blir høyere. Det kommer helt an på å se på hvordan Dropbox bygger det opp, eller Slack.

Det handlet om å treffe individer i selskap, og så bygge nedenifra. Det var ikke veldig store order size når du selger til 1 og 1 og 1 og 1. For der handler det jo om volumeffekten. Så jeg tenker at her er det mange veier til mål, og man må finne sin vei. Det er masse råd om salg, men du må finne ut hva som passer for mitt startup. Hva slags salgsmodell skal vi ha? Og så må du ansette de riktige folkene for å drive den prosessen. For det er veldig forskjell på å drive...

100% automatisert, no human hands, versus B2B high-touch salg, hvor du trenger kanskje tunge slugger, seniorsellere. Og det er det samme på produktsiden også, det vil være forskjellige krav til funksjonalitet. Du har jo vært salgschef i Tannberg, og du har vært salgshandsvalg i ulike start-ups, særlig å nå Greps.

Hva er den største forskjellen mellom å jobbe som selger i en startup og en corporate? Den helt åpenbare forskjellen er jo selvfølgelig at i et stort corporate miljø så har du så mye støtteressurser. Du har kanskje en legal avdeling som hjelper deg med alle kontraktene. Du har kanskje en customer success manager som du kan bare slippe

salget til med en gang du har closet. Du har en support-avdeling som hjelper deg. Du har masse, masse folk rundt deg. I tillegg så har du et sterkt brand ofte. Du har noe du kan lene deg på. Du har masse kundereferanser. Og du har også en trygghet rundt selskapet om at hvis du er en stor corporate, så går jo ikke du konkurs neste år. Som startup så mangler du alt dette. Du må

Du må eie mye mer av prosessen selv. Du må være mye mer leveransansvarlig. Du har ofte ikke samme hjelp på legal, eller en CFO, eller en salgsjef som kan hjelpe deg. Så du må gjøre mye mer selv. Men det største, og kanskje vanskeligste, er at du har zero branding. Du er en complete nobody med null trust. Ingen tillit rundt deg. Det er en stor og annerledes måte å selge på.

Derfor tenker jeg at når man selger som startup, så er det kjempeviktig å få kundene dine med på reisen din. De må bli ambassadørene, de må elske å være en early adapter. Og så er det jo noen enkle triks man kan gjøre. For eksempel for oss, en av våre første kunder i det norske markedet var IF Forsikring, som var veldig fornøyd med løsningen vår. De var veldig tidlig på å

De sa seg villige til å bli intervjuet av oss. Da lagde vi en liten film hvor de fortalte om løsningen vår. Det at vi har et slags bevis som andre kunder kan se på, er jo kjempenyttig i tidlig fase. Noen store og kule, som har massevis av utviklere, som IFAR i Norden, sier at dette startupet her er verdt å ta en titt på.

Så det er jo også noe med å få den type validering av kundene dine tidlig, for å nettopp bygge tillit til at vi er her også i morgen. Dette er solidt, det er verdt å betale for løsningene våre. Du høres ut som du har gjort mye riktig innsalg. Har du gjort noe skikkelig tabber noe med? Ja, selvfølgelig. Jeg har brent så mye leads. Jeg har rommet meg ut så mange ganger, og det er i start-ups og corporate og all over.

En enkel ting man bommer på er at folk kjøper av folk. At du ikke har gjort researchen din. Du sier ting som kundene er helt uenige, og så synes kundene at du er skikkelig dust. Da er det ikke mulig å selge. En annen ting er at hos B2B-selskap er det ofte forskjellige typer roller du må snakke med før du closer salget ditt.

For oss kan det være både HR, men det er også typisk CTO, VP Engineer, teknisk teamleder, og ofte har du veldig forskjellig argumentasjon på hvorfor de skal signere makrater. Der har vi også dummet oss ut selvfølgelig, og at vi kanskje har brukt samme argumentasjonsrekke på forskjellige roller, og så appellerer du overhovedet ikke.

Og så faller bare hele casen din sammen fordi du ikke har gjort hjemmeleksen din, eller ikke har vært god nok og tydelig nok på hva er den forskjellige verdien, de forskjellige grupperne hos kunden din kan ha. En tredje ting er at du glemmer helt sånne åpenbare ting som at du har kanskje fått ja hos den som eier problemet hos kunden din.

Men bak vedkommende står kanskje en helt annen person som eier budsjettet. Og kanskje en helt tredje person eller en avdeling som faktisk kan beslutte. Og kanskje også en legal avdeling. Så det å glemme at salget ikke er i closet selv om problemeier sier ja, der har jeg snublet mange ganger og undervurdert at her burde jeg gjort en mye bedre jobb med å jobbe mot alle rollene mye tidligere i prosessen.

Har du eksempler på noe man ikke bør ta på et møte som kan skape en dårlig kjemi? Ja, absolutt. En ordentlig tabbe er å begynne å snakke for tidlig om funksjonalitet du enda ikke har lagd. Klassiker som kommer gjerne fra teknisk side om alt det vi har tenkt å lage.

Veldig ofte er det eneste kunden husker, det er det ene tingen du ikke har, i stedet for alt det du faktisk kan selge i dag. Så det å faktisk selge bæra du har i dag er kjempeviktig for startups. Så det er på teknologisiden, det er lett, og man er så glad i produktet, og dette er så spennende å reise med alt det vi skal gjøre, men du kan jo faktisk ikke selge det i dag. Og det kan jo da forsynke hele salget ditt med kanskje tre måneder, seks måneder, ett år, til kanskje at det aldri skjedde. Vær så god å fokusere på noe som løser et problem i dag.

På den personlige, eller kjemidelen, så er det jo alltid greit å holde seg unna temaer hvor man kan være potensielt veldig uenig som individ. For eksempel politikk, religion, alt fra hva er min holdning til bruk av alkohol eller narkotika, eller alle sånne temaer.

Som kan være fint å diskutere på fest eller i private sammenhenger, hvor man godt kan være uenig. Det er ikke sikkert at du har lyst til å ha akkurat den over bordet. Så det er greit å styre unna. Man kan småtalke, men småtalke om ting som ikke kan være politisk betent, hvor det kan gjøre at kunden tenker «Jeg er skikkelig uenig, og jeg er kanskje fundamentalt uenig, derfor liker jeg ikke deg. Ergo, jeg kommer aldri til å kjøpe av deg».

Når bør en startup få en dedikert selger? Det er et vanskelig spørsmål å si akkurat når. I starten for alle startups, så må founders selge helt uavhengig av bakgrunnen. Ferdig. Du må ha closet noen kunder gjerne før du begynner å sette på en head of sales-

for at det skal lønne seg. Så det er dessverre litt sånn den brutale faktoren at du som founder må gjøre mye av salget selv ganske lenge. For det å sette på selgere for tidlig før du for eksempel vet hvem er det vi skal selge til, hva skal det koste, hvilke markeder skal vi gå i først, og vi ordentlig har forstått hvor vi skal være, det kan fort bli feil ansettelser hvis du får feil folk på for tidlig, kanskje i feil markeder eller med feil bakgrunn.

Men akkurat å si hvor lang tid er det, er det ett år, er det to år, er det tre måneder, det er nok litt avhengig av selskapet, hvor raskt du selv klarer å se den veksten. Et siste tips til slutt. Mange grunner liker jo ikke å selge. De hater jo kanskje å selge, og tenker på selgere som støvsugselgere som stikker foten inn døra og sånn.

Du har trent mange junior-selgere. Hvordan tar man seg over den terskelen? En liten oppskrift som jeg bruker å følge, for å nettopp komme over denne litt vonde, vanskelige greia med det å selge. Helt konkret. Start med å lage en liste sammen på hvem vi skal ringe. Type target kunder eller personer. Ha en ringedag.

For eksempel onsdag fra 8 til 11, så skal vi sitte sammen. Vi trenger ikke å sitte i samme rom, men da skal alle bare gjøre en ting, og det er for eksempel å ringe og boke møter. Gå sammen i møtene i starten, for da kan du lære litt av hverandre. Og da er det en veldig kul ting man kan gjøre, nemlig etterkant, og det er i dette møtet tre ting som vi synes gikk bra, tre ting som bør forbedres.

Og da må alle være ærlige og alle må si sine tre ting. Dette synes jeg var bra. Dette var tre ting vi kan forbedre, sånn at du lærer hele veien. Sett mål. Lag gjerne litt konkurranse ut av det. Så blir dette en litt sånn kul ting, og noe vi gjør liksom sånn sammen og teamet og en kul greie. Salg kan være litt ensomt som selger. Så det å sitte kanskje flere sammen, da kan det bli en greie ut av det. I tillegg, track alt. Det finnes så mye nesten gratis CRM-system og CRM-light-system

Alt inn i CRM-systemet. Sett opp casene dine som du hele tiden følger og tracker. Ha ukentlige salgsmøter hvor du er, altså rett og slett ser på pipeline. For det er så lett å gjøre andre ting enn å nettopp følge opp og ta den der telefonen kanskje etter første møte.

Hva skjer nå? Hadde du et actionpunkt? Skulle de teste løsningen? Skulle jeg sende et tilbud? Og så har de ikke svart meg. Så pass på at du hele tiden tracker, men også setter opp en enkel forecast og pipeline, og holder hverandre ansvarlig. Hvis du skal gi en one-liner til de som vil bli en god selger, hva er det nå til slutt? Hvis jeg skal gi en one-liner, så må det være «be freaking shameless».

Du må bare legge fra alle hindringer du har, bare gå ut der, bare gjør det. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Nævnt i episoden

Shifter

Podcasten der episoden er fra.

Entrypedia

En start-up-tjeneste som samarbeider med podcasten.

Greps

Et selskap som bruker kunstig intelligens til å teste evnene til programmere, ledet av Heidi Frost Eriksen.

Huddly

Et selskap Heidi har erfaring fra, og hvor de lanserte et pre-lanseringsprodukt.

Tannberg

Et selskap Heidi har erfaring fra.

Star Wars

Et tema Heidi brukte til å skape en god relasjon med en potensiell kunde.

En plattform Heidi nevner for å finne folk som kan introdusere til potensielle kunder.

Et stort selskap i Norge som var en tidlig kunde av Greps.

Google

Et stort selskap som nevnes i sammenheng med å selge til store konsern.

Dropbox

Et selskap som nevnes som eksempel på en selskapsmodell som fokuserer på volumeffekten.

Slack

Et selskap som nevnes som eksempel på en selskapsmodell som fokuserer på volumeffekten.

Cefalo

En sponsor som er et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på seniorutviklere i Bangladesh.

Bangladesh

Et land Cefalo rekrutterer utviklere fra.

CRM

Et system som nevnes for å spore salgsprosesser og kunder.

CEO

En lederrolle som nevnes i sammenheng med å finne utviklere.

CTO

En lederrolle som nevnes i sammenheng med å finne utviklere.

En avdeling som ofte er involvert i salgsprosesser.

VP Engineer

En lederrolle som ofte er involvert i salgsprosesser.

legal

En avdeling som ofte er involvert i salgsprosesser.

CFO

En lederrolle som ofte er involvert i salgsprosesser.

Head of Sales

En lederrolle som nevnes i sammenheng med å ansette selgere.

IF Forsikring

En tidlig kunde av Greps som var villig til å bli intervjuet.

IFAR

Et stort selskap i Norden som var en tidlig kunde av Greps.

CRM-light-system

Et system for å spore salgsprosesser.

Deltagere

Host

Per Ivar Nikolaisen

Guest

Heidi Frost Eriksen

Sponsorer

Cefalo

Lignende

5/15/2024

Shifter

Tapte 90 prosent av omsetningen. Slik snudde de skuta til lønnsomhet. Med Jakon Palmers fra Graphiq.

Jakob Palmers fra Graphiq har opplevd både ekstrem vekst og et ekstremt fall i omsetningen, før de til slutt tok noen viktige strategiske beslutninger, som har ført til en lønnsom-økonomi.Tema:Effektivisering av prosjektfremdrift og kundebriefingOvergangen fra vekstfokus til lønnsomhetMåling av kundetilfredshet og skaleringsstrategiProsjektregnskap og inntektspotensialKonverteringsrater og prospekteringsarbeidFeedback og iterativ forbedringTrening, restitusjon, og jobbingFavorittpodcast og kontrære meninger.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

6/27/2017

Shifter

B2B-salg: Slik skaffer Daniel Butler i Socius store bedriftskunder.

Å bygge et selskap er noe annet enn å bygge et produkt, men du må beherske begge deler hvis du vil gjøre suksess som gründer. Daniel Butler, daglig leder i Socius, har det siste året landet store amerikanske kunder som Dow Jones, Peske Media (som står bak Variety magazone blant annet), fra tidligere av har de hatt avtaler med tyske Axel Springer og den globale mediekjempen Conde Nast. Det ligger mye arbeid bak å lande en stor bedriftskunde. I denne episoden vil du blant annet lære: 1. Hvordan ta kontakt med en stor bedrift? 2. Viktigheten av å kommunisere forskjellig til de ulike rollene 3. Hvordan og hvor ofte skal du følge opp? 4. Hvordan avslutte et møte? 5. Viktigheten av å bygge relasjoner I tillegg vil du lære mye mer, Programleder er Lucas Weldeghebriel, journalist i Shifter. Kjære lytter. Gi oss tilbakemelding på denne episoden. Enten til [email protected], eller skriv en anmeldelse på iTunes 😊 Det hjelper oss å nå ut til flere. OBS!! Episoden er på engelsk! (hjelp!) Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

9/2/2018

Shifter

Tapad-gründer er Are Traasdahl tilbake!

Den tidligere Tapad-gründeren setter av en kvart million kroner til å investere i norske tech-selskaper.I podcasten forteller han om hva han ser etter hos selskapene og menneskene bak.Dessuten får vi høre om hans første investering, og hvorfor akkurat dette oppstartsselskapet er valgt ut.Selv er han i gang med en ny tech-startup, som han er overbevist vil løse et kjempeproblem. Der tar han dessuten i bruk noen uvanlige metoder i arbeidshverdagen.På Gardermoen:Are Traasdahl, gründer av Tapad og investor i Spring CapitalPer-Ivar Nikolaisen, redaktør og gründer av Shifter Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

10/31/2018

Shifter

The Shift: How to grow your B2B hardware business

Hugo Pereira direktør for marketing og vekst i hardware -selskapet EVBox, og han er en av hovedtalerne under The Shift, 14. november.Tema vi diskuterer:Hvordan drive B2B hardware-businessHva er product/market-fit, og hvorfor må den konstant utfordres?Hvordan vedlikeholdssjekker du din product/market-fit?Viktigheten av å identifisere riktig vekstvei for ditt produkt++mye merI studio:Hugo Pereira, direktør for marketing og vekst i EVBOXLucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

4/1/2020

Shifter

Entrepedia med Geir Førre og Øyvind Janbu: Å starte opp

Geir Førre og Øyvind Janbu startet Energy Micro. I denne episoden av Shifter og Entrepedias podcast forteller de om hva som er det viktigste å tenke på i den første tiden av et selskap.* Hvordan finne sin medgründer?* Hvordan fordele eierandeler?* Hvordan bygge en god kultur fra start?* Med mer. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

3/16/2022

Shifter

Askeladdens metode: Fra 0 til 20 selskaper på seks år

I ukens episode forteller gründer og daglig leder Martin Schütt om selskapsfabrikken Askeladden. De står blant annet bak selskaper som Dr. Dropin, Squeeze, Verd osv..De har omlag 20 ulike brands, og kommer stadig med nye selskaper som skal utfordre i markeder som er på minst en milliard kroner.Tema:Hvordan velger de ut et marked?Viktigheten av lønnsomhetRekrutteringLedelseHva sier de nei til?+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

5/17/2023

Shifter

Chris Moen: Solgte tre selskaper før han ble 30 år. Hva har han lært?

Ukens gjest er Chris Moen. Han har vært omtalt en rekke ganger i Shifter. Han var medgründer av Nabobil, som senere ble solgt til GetAround. Han var deretter medgründer i marketingbyrået Fullstakk, som også ble solgt. Og ikke minst var han medgründer i Teston, som også ble solgt. Og alt dette skjedde før han var 30 år. Nå er han i gang med sitt nye prosjekt. Breyta.Hva har han lært om selskapsbygging?Programleder: Lucas Weldeghebriel, journlist og gründer i Shifter.Støtt Shifter og bli abonnent her, slik at vi fortsatt kan holde denne podcasten gratis. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

3/6/2024

Shifter

Solgte første selskap. Nå opplever 28-åringen ekstremvekst med selskapet Secundo. Med Eirik Broms

Eirik Broms var medgründer av Privatundervisningen AS, som ble solgt til Gyldendal. Nå selger han brukte møbler gjennom markedsplassen Secundo, og opplever dobling i inntekter, år for år. Det en sentral pivotering ga ekstra fart. 0:02:42 Fra konsumenter til bedrifter0:09:23 Enhetsøkonomi og skalering: Nøkkelen til vekst0:22:19 Organisk vekst og markedsplass-utvikling0:29:33 Livsendringer og søken etter mening0:36:36 Oppstart av privatundervisning og ny karriere0:43:57 Motivasjon og inspirasjon0:51:02 Kulturelle holdninger og risikotaking0:52:37 Partnerskap og ekspansjon0:53:09 Supply-Side-strategi og markedsplasseffektivitet0:57:11 Finansiering og investorer1:02:21 Praktisk anvendelse av AI1:04:53 Vektlegging av sunn økonomiProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

Loader