‹ Tilbage til podcasts ‹ Shifter

4/10/2024

Tibbers elleville vekst fra 0 til 10 milliarder i omsetning. Dette har Edgeir Aksnes lært på veien.

Edgar Aksnes, gründer og daglig leder i Tibber, snakker om selskapets vekst fra en liten nisje til et stort internasjonalt selskap med 10 milliarder i omsetning. Han forklarer hvordan Tibber fokuserer på å gi kundene bedre kontroll over strømforbruket og hvorfor de valgte å utvide til Tyskland og Nederland. Aksnes diskuterer også utfordringene med forhåndsfakturering, som de måtte innføre under den høye strømprisperioden i 2022, og hvordan de skal håndtere AI-utviklingen i fremtiden.

01:46

Tibber retter seg mot husstander som ønsker betydelige strømbesparelser, med fokus på effektivitet og digital kontroll over energiforbruk.

32:45

Taler om utfordringer med kapitalbehov, prising og vekststrategier i energibransjen, samt viktigheten av langsiktig planlegging.

35:48

Lærdommene fra strømpriskrisen viser viktigheten av langsiktig planlegging og bedre scenarioanalyser for fremtidige beslutninger.

44:02

Podcast-segmentet diskuterer prisøkninger og kostnader knyttet til strømleveranser i Norge, samt viktigheten av kommunikasjon og erfaring i prisingstrategier.

54:32

Taleren diskuterer behovet for strukturelle endringer for å redusere strømforbruket og hvordan politiske valg kan fremme innovasjon.

Transkript

Nævnt i episoden

Tibber

Et strømselskap som bruker teknologi for å gi kundene bedre kontroll over strømforbruket.

Edgar Aksnes

Gründer og daglig leder i Tibber.

Daniel

Medgründer av Tibber sammen med Edgar Aksnes.

SolarSet

Tibbers tidligere navn, et selskap som skulle selge batteri og solceller.

Founders Fund

Et venturekapitalfond i Silicon Valley som ga Tibber innsikt i vekststrategier.

Uber

Et transportselskap som Founders Fund var investert i, og som Tibber lærte av.

Airbnb

Et overnattingsstedsselskap som Founders Fund var investert i, og som Tibber lærte av.

Silicon Valley

Et område i California kjent for teknologiselskaper og venturekapital.

PG&E

Et strømselskap i California som Tibber neppe vil få konkurranse fra pga monopolet i California.

Texas

En stat i USA med deregulert strømmarked, og potensielt kilde for konkurrenter til Tibber.

New York

En stat i USA med deregulert strømmarked, og potensielt kilde for konkurrenter til Tibber.

Berlin

By i Tyskland der Tibber har et kontor, kjent for tech-miljøet.

Cefalo

En sponsor av podcasten, et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer seniorutviklere i Bangladesh.

Bangladesh

Et land i Sør-Asia der Cefalo rekrutterer utviklere for norske kunder.

Easy

Et ladeselskap i Norge som ikke hadde eksistert uten den norske elbilpolitikken.

Zaptec

Et ladeselskap i Norge som ikke hadde eksistert uten den norske elbilpolitikken.

Amina

Et ladeselskap i Norge som ikke hadde eksistert uten den norske elbilpolitikken.

Marius Jones

En gjest på en tidligere episode av Skifter-podcasten.

Covid

En pandemi som skapte utfordringer for Tibber under sin hyperskaleringsfase.

AI

Kunstig intelligens som Tibber bruker i kundeservice og andre områder, og som vil endre selskapets organisering i fremtiden.

Sverige

Et land i Norden der Tibber er lønnsomt og har en stor kundebase.

Danmark

Et land i Norden der Tibber ikke er aktiv.

Tyskland

Et land i Europa der Tibber har en stor vekst og en voksende markedsandel.

Nederland

Et land i Europa der Tibber er aktiv og investerer i markedsandeler.

Norge

Et land i Norden der Tibber er lønnsomt og har en stor kundebase.

Statnett

En statlig bedrift som driver med strømnettet i Norge.

Elkjøp

En kjede med elektronikkforretninger i Norge.

Tesla

Et bilmerke som Tibber har integrasjoner med.

Skifter

Podkasten som Edgar Aksnes er gjest i.

Deltagere

Guest

Edgar Aksnes

Host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Loader

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er inntil mindre enn Edgar Aksnes, gründer og big boss i strømselskapet Tibber. Velkommen Edgar. Tusen takk. Vil du kalle Tibber for strømselskap, eller vil du kalle det noe annet? Jeg liker jo å omtale oss som teknologiselskap. Vi tjener jo ikke penger på strøm.

Vi tjener penger på teknologien vi leverer. Og det har vært prinsippet helt fra starten av. Så jeg ser på oss som tech-selskap. Men jeg er tidbykunstner. Veldig fornøyd. Og jeg har jo elbil. Jeg har et hus som bruker min energi, og jeg liker smart styring av det, og så videre. Så du er på å være tibber for de som ikke har disse tingene?

Du er jo midt i kjernevelgerne, hvis jeg hadde vært politiker, men kjernekunderne våre. Og så er det sånn at er du i den kjerne, da får du mest verdi ut av Tibber og tjenesten og så videre. Har du litt færre av de tingene, så får du litt mindre, men egentlig så er det sånn at det er de aller fleste som hopper over til Tibber,

har en viss fortjeneste utifra rett og slett det enkle prinsippet om at vi tjener ikke penger på strømprisene i seg selv, men så er det da hvis du legger til elbil og slike ting, så får du mer verdi av det. Så det er jo...

Dette er jo et bevisst valg vi har. Hvem er det vi henvender oss mest mot? Men vi har jo laget det sånn at alle skal få igjen en viss verdi av å kunne bruke Tibber. Men er det, la oss si jeg bor i en leilighet da, da er verdiforslaget ikke sterkt da? Nei, det er det ikke. Det vil si at hvis du bor i en leilighet og du bruker pannkjøkken

et par hundre eller 500 kroner i måneden på strøm. Så det er ikke så veldig masse du kan spare på det. Og vi er jo best på det som kan spare på det. Alle sammen sparer litt på å ikke betale overpris. Og det garanterer vi alle at du får den beste prisen som er mulig. Det er kostprisminsippet. Så det har liksom alle igjen.

Men hvor masse du faktisk kan spare i en leilighet av å optimere elbilen eller oppvarmingen eller andre ting. Hvis du har fjernvarme og det eneste du lader er mobiltelefonen din, da er det ikke så veldig masse vi kan gjøre i praksis med det. Men de aller fleste har faktisk masse å gå på i forhold til oppvarming og i forhold til

Den typen ting. Sånn at det er jo, dette varierer jo. Men tilbake til det du egentlig var inn på, kjernekundene er de med hus, rekkehus, gjerne ha en elbil, og så videre og så videre borteover. Så hvor stort er det markedet i Norge, hvis du på en måte fjerner alle de andre? Vi har, det segmentet vi henvender oss til, det er cirka en fjerdel av husholdningene. Nettopp. Og det er cirka en fjerdel av husholdningene vi også adresserer da i Sverige.

og i Tyskland og i Nederland. Vi fokuserer på et visst segment der. Og så har vi jo gjennom reisen så har vi utvidet de områdene. Så vi starter jo med en mye, mye mindre nisje. Og så har vi bygd oss gradvis utover. Så om noen år så skal vi prøve oss å nå 50-60% av markedet. Men jeg tviler på at vi kommer til å evne å nå 100% av markedet. Fordi

Er du der, så er det så generelt at klarer du å skille deg ut? Det tviler jeg litt på. Klarer du å skille deg ut hvis det er 50-60% da? Nei, det tror jeg. Du tror det? Nei, jeg tror det. Du har sagt det var det investereren ventet på i hvert fall. Hvis vi går tilbake til starten, hva var det det egentlig startet som? Da vi startet selskapet, eller da vi sa opp jobbene våre, jeg og Daniel,

etablerte vi et selskap. Det hette ikke Tidder, det hette SolarSet. Da skulle vi selge batteri og solcellerløsninger og prøve å koble buretslag og litt sånn større boliger av strømnettet i deler av tiden. Dette er jo åtte år siden, det var i 2016. Og da fant vi ut at det

To veker etterpå at vi hadde sagt opp jobbene våre, så begynte vi å kalkulere på detaljerne i business-casen, både for kundene, men også for oss selv. Da fant vi ut at dette er jo alt for tidlig. Det vil aldri fungere. Fordi teknologien er ikke moden nok, batteriet og solceller er ikke billige nok, arbeidsprosessene er for dyre. Så da fant vi ut at her må vi approache dette på en annen måte. Vi ønsker fremdeles å gi

De som forbruker strøm, altså vanlige folk, vi ønsker fremdeles å gi deg bedre tooling slik at det blir mindre avhengig av strømselskap og nettet og det store sentrale systemet. Vi ønsker å tilby en uavhengighet, en kontroll for kunden. Så den grunntanken bevarte seg, men hvor leisen vi angrep det hele, det endret seg 100%. Ja, hvordan angrep du det da? Neida...

Da begynte vi også å se på, ok, hva kan vi gjøre nå i løpet av de neste 2, 3, 4, 5 årene? Hva kan vi tilby de samme kunderne av kontroll? Og da gikk vi inn i oss selv, hva er det vi selv ønsker oss som en type kundegruppe oppi det her? Så det var en erkjennelse opp mot våre egne behov. Jo, vi ønsker, hvorfor finnes det ikke et digitalt

produkt som gir meg kontroll rundt strøm. Hvorfor finnes det ikke noe som gjør at det er allerede dingsende jeg kan kjøpe ute på Elkjøp eller når det går inn, kjøper meg en Tesla, og få knytte dette sammen med det som har med strøm og hus og strømforbruk og pris å gjøre.

Så det ble etter hvert Tibber og Tibber-appen. Så da satt vi i flere måneder med å analysere våre egne behov, linke det opp mot makrotrenderne, og jobbe egentlig utifra en sånn super kundeorientert akse. Men hva var det første produktet? Først lanserte vi appen. Men da hadde vi laget en roadmap om at vi skulle ha en app

Vi skulle gi innsikt og analyse. Ja, så du fikk kun innsikt og analyse, du fikk ikke noe strøm? Jo, vi hadde også strømavtale, for for å få tak i datene om strømforbruket ditt, så måtte vi ha en strømavtale. Så vi ville egentlig ikke ha denne her forbasket strømavtalen, for å si det sånn, men vi måtte ha den for å gi på en måte riktig informasjon og få riktig data.

Så da er det denne puls dere måtte utvikle for å få hentet denne datan, eller klarte man å hente den uten å ha den hardware? Nei, da fikk vi det gjennom nettopp i rollen som strømleverandør, da får vi forbruksdata om huset.

Så det var egentlig grunnen til at vi helt takt tilbudde strømavtale gjennom Tibber, og da skulle vi tilby dem på en sånn måte som vi ikke tjente penger på dem. Vi tjente 39 kroner eller 49 kroner i måneder på teknologien vi leverer, men på strømavtalen der skal ikke vi tjene penger, det er bare kostnaden med å drifte det. Så det har vi holdt på med for å få tak i data, og så har vi kommet med Tibber Puls

massevis av andre integrasjoner. Vi har vel en 40-50-tall, så hundrevis av ulike type både bilmodeller du kan knytte til tipper og varmepumpe og så videre og så videre. Så dette var et økosystem som vi begynte på da 1-2 år etter at vi hadde ute baseline, som var appen pluss strømavtalen pluss hele det apparatet. Vi lagde en plattform bak det her som bestod av en digitalisert

verdikjede rundt strøm, med analyser på toppen, med styring av devices på toppen av det igjen. Så lagde vi dette her innkapslet i en app. Hvis du husker tilbake, hvilke valg tok dere da, som egentlig var de rette valgene? Jeg husker to ulike veldig viktige ting vi gjorde her.

For det første så sa vi til oss selv at la oss gi oss selv 100 dager til å ha produkter ute i markedet. Og det var fart. Så det var veldig fokus på fart, og bare finne alle ulike måter som bare skapte fart. Da tar man masse shortcuts, det er ikke alt man gjør nøyaktig, men du får skikkelig fart. Og det man gjør da er å lære seg hva som fungerer og hva som ikke fungerer. Og så var det hvordan man

Så det var ene saken. Den andre saken vi lærte masse av, det var hvordan skal skaleringsmodellen vår være? Vi lagde ut forbruker. Vi hadde forbrukeren, vi hadde oss selv som kunder, som modeller inn etter dette, og tok inn en del andre data. Men så var vi ute og lanserte dette, og vi fikk masse forespørsler fra eksisterende strømselskap om vi kunne selge appen vår, lisensiere den,

Og det ene forslaget er mer lukrativt enn det andre.

Der vi forstod at her er det masse penger i å selge software som en software as a service, som en cloud-løsning. Og dette var en debatt vi hadde i lang tid. Skal vi gjøre det, eller skal vi ikke? Og det som skapte den debatten, det var nettopp det faktum at vi vokste ikke fort nok. Selv om vi var ute i markedet, og vi sikkert så litt mer suksessfulle enn det vi egentlig var,

så hadde vi i realiteten ikke høy nok vekst. Så vi drev og lurte på hvordan skal vi få dette til å skalere og fly videre? Skal vi ta inn en portefølje her på 10 000 kunder, 50 000 kunder, 100 000 kunder, kom det noen der? Det var strømselskap som så at dette var noe de hadde pratet om i årevis, dette burde de også gjøre.

Og så husker jeg Daniel litt småtørt etter vi hadde sikkert diskutert dette for 800 ganger. Han sa det at, du, ville vi egentlig satt der og diskutert det hvis vi nå vokste med 100 kunder om dagen? 100 kunder om dagen er jo ikke egentlig så fryktelig masse. Og svar på det? Nei, selvfølgelig ikke.

Så da fredet vi alle de samtalene. Vi fokuserte bare på å få til den ene tingen, og fem måneder etterpå så var vi der, og da økte det tallet opp hver eneste veke. Var det sånn at dere hadde et mål om 100 kroner om dagen? Satt dere det som skrevet på tavla?

ikke så konkret, men vi hadde en mental forestilling om hvor leisen suksessen skulle se ut. Det var rett og slett bare, vi tror på viral suksess, det var andre måltall vi satt oss, men vi drev oss og snakket om viralitet i produkten. Ok, dere vokste ikke, så

Nei, vi vokste, men det var ikke fort nok til å bli en suksess. Altså i forhold til sikkert etablert strømleverandører, så hadde det sikkert sett ut som en OK-vekst. Men i forhold til å klare å få til

vår, lage et produkt vi kunne skalere ut i mange land med, få til en konsumentmerkevare, det var ikke videre helt tatt. Det er sikkert mange selskaper som opplever det, at det ikke vokser fort nok. I en tidligfaset selskap skal det vokse fort. Det skal ikke vokse tregt. Så da er spørsmålet, hvordan kommer vi fra en situasjon hvor vi ikke vokser, til at vi vokser? Hva er det vi gjør da? Hva gjorde dere da? Det som...

En av de elementene som dro oss dit, og det var det som var poenget mitt i den historien, det var et beinhart fokus. Vi valgte å parkere den der B2B-tankegangen en gang for alltid.

Og så bare vi sa til, dette går nå, eller det går ikke det. Så det er et beinart fokus, masse eksperimentering, masse innsikt og på en måte studere ting som vi ikke hadde peiling på. Jeg hadde aldri jobbet med konsumentprodukt før. Det hadde ikke medgrunnen min heller, og ingen i teamet hadde gjort det. Her må vi bare lære oss masse greier. Men det eneste som

gjorde at vi kom dit var steinhardt fokus på det. Biter nøyaktig hva er det ting vi skal gjøre i dag, hva er det vi skal gjøre i morgen, men alt sammen går i en retning, det er ikke åtte ulike retninger der. Ok, fokus, den ser jeg, men så er det da det er ikke nok med fokus, du må jo gjøre noen ting. Du nevnte eksperimentering. Ja, vi gjorde eksperimentering. Vi tilknyttet oss masse personer, lærte av deg, lærte hva det andre selskap gjorde, og

Vi så på hva som trigget. Summen av det der var ikke en ting. Det var sannsynligvis 200 eller 400 ulike ting vi gjorde i løpet av de fem månedene der, som gjorde at vi kom dit og trigget det punktet. Så jeg husker noe av det som var med å bringe oss frem til en knekk-kurve. Det var når vi snakket med en del...

Det var veldig tidlig i samtalen vår med Founders Fund i Silicon Valley, som ga oss innsikt på hva er det beste vekstselskapet å gjøre, og hva slags type matrix de fulgte med på. Når vi fikk det, og så sammenlignet med våre, så var det, her så vi at det her var et stort gap. Hvorfor er det sånn? Og da kunne vi begynne å fokusere på det riktige problemet. Men det var liksom ikke en gylden, det var ingen silver bullet, det var ikke en løsning på dette her. Det var...

Det var det at vi ble veiledet til et område, vi hadde fokus på det, og vi bare var ekstremt disiplinerte til å følge det. Og ikke gi etterfølge, så ser du at i sidene der det banker kortsiktig i millioner. Var det disse metricsene fra Founders Fund som fikk dere til å innse at dere ikke vokste fort nok? Nei, det hadde vi innsett før. Og så fikk dere innsikt i, hva slags type metrics var det der da?

Jeg husker vi fikk innsikt i hva Uber gjorde i tidligere dager, og hva Airbnb gjorde i tidligere dager, for Fondens Fond var investert i begge de to selskapene, men det var egentlig en del nøkkeltall på

hva ulike brukere gjorde, hvem verva hvem, hvor stor andel av veksten bør komme fra ulike typer kilder, den type ting. Vi gravde oss heftig ned i det. Og det som førte til vekst var et resultat av mange små grep, som var et resultat av eksperimentering. Og da kom det til, totaliteten av det ble såpass stor at det begynte å bevege seg

beveget dere enda hurtigere fremover. Ja, og det ble det som vi kaller, jeg vet ikke hva det norske ord blir, men compounding, altså en sammenleggende effekt, slik at den ene tingen vi gjorde, passet vi på å forsterke den andre og validerte det, slik at hver ting vi gjorde forsterket det vi hadde gjort før. Og det brakte oss dit. Men det var liksom ikke en ting, det var bare

masse, masse, masse arbeid og veldig masse disiplin inn i det her. Og ikke minst også en god dose med staheit, for du må holde ut i... Dette var jo, mentalt sett, var jo dette masse motgang. Ja. Er det da...

Kjenner du da at du møter på sånn product market fit på et eller annet tidspunkt der? Ja, jeg husker veldig godt når vi passerte dette her 100 om dagen, og da det stoppet ikke det. Par måneder etterpå så var vi på 200, så var vi på 300, og så begynte vi å vokse opp i 1000 kunder om dagen. Og da

Da hadde vi et annet problem. Da hadde vi eskaleringsproblem. Men det er vel noe helt annet. Hvordan er det for en grunner å si at det peker såpass oppover?

Det er jo en slags rus, men samtidig så har du ikke tid til å nyte den all for lenge, fordi at, ok, hva er det neste problemet vi skal løse? Sånn at etter hvert så møtte vi jo dette her eskaleringsproblemet, så husker jeg en av de som var tidlig investerere, en amerikaner, han sa at det is like drinking water from a fire hose, altså drikke vann ifra en brannslange, og det var jo egentlig sånn det opplevdes. Ja, ok, du nyter jo ikke det. Nei.

Skjønner, ok. Men da, bare sånn for å sette i kontekst, hvor stort er Tiber i dag? Vi er 340-350 ansatte. Vi er i fire land. Vi har i dette året her, 24, så vi kommer sikkert til å omsette totalt, men det inkluderer strøm for rundt 10 milliarder.

Vi passerte en million brukere, nei ikke brukere, husholdninger som er tilknyttet av appen vår på slutten av fjoråret.

Teamleder-oppnødning, hvor mye av det er strøm? Og hvor mye er det, kaller det den businessen dere egentlig driver med? Ja, det aller meste er jo strøm. Mens den underliggende businessen, vi har ikke gått rundt og splitt opp i de tallene, så vi får se om vi gjør det noe senere når årstallene blir ferdige. Men

Men vi har jo hatt en veldig voksende base på underliggende inntekter, og det er jo det vi lever av. Ja, men er det lønnsomme på det underliggende? Ja, det vil si lønnsomhet for et vekselskap som ikke har for eksempel egenrømme som investeringskilde, men i markedsandelen som investeringskilde, så kan vi si at i Norden så er vi definitivt lønnsomme.

Og så ser vi utenfor Norden, Tyskland, Nederland, der investerer vi, og det vi investerer i da, det er Markets andeler.

Sånn at det som definerer om vi lønnsommer eller ikke, det er rett og slett veksttakten vår. Så av og til så står det i oppslag at nå tappte Tibber x antall millioner. Ja, egentlig ikke helt riktig. Underliggende så var driften positiv, men så har vi investert så og så masse i markedsføring og kanaler og partnerer og produkt for ny marked. Det er litt som å si at hvis en privatperson putter 10 millioner i et fond, så tappte det rett og slett 10 millioner. Ja, det blir litt sånn.

Ok, skjønner. Ok, så Norge, Sverige, Danmark? Nei, ikke Danmark. Ikke Danmark. Norsk land enn det da. Ja, ok. Så Norge og Sverige, så er det lønnsomme? Ja.

Tyskland og Nederland, så er det fortsatt investeringsstatus på kabler og markedsandeler? Ja, så intern har vi et tall som vi kaller EBITDA-kakk, det vil si driftsresultat for markedsinvesteringer, og der er vi positive i alle markeder. Hvor stor andel er Tyskland og Nederland?

I dag er det vel en tredjedel. Tyskland og Nederland totalt er en tredjedel. Sverige er en tredjedel, og Norge er en tredjedel. Norge er på nivå med Tyskland og Nederland.

Tilsammen, ja. Men vi har kjempevekst i Tyskland. Ja, det var min neste spørsmål. Ser dere den samme veksttakten nå i Tyskland? I fjoråret så hadde vi en åttedobling av markedsandelen vår i det tyske markedet, og den kurva den fortsette oppover. Ja, det var grunn til det, tror du?

Det er flere ting. Vi har jo et produkt som skiller seg kraftig ut fra resten i markedet. Og det skjer jo samtidig som to viktige timing ting. Den ene har vi kalkulert, og den andre har vi hatt litt flaks med. Den ene tingen vi...

Vi hadde kalkulert med at det ble en veldig stor elbilpenetrasjon i Tyskland. Den har slått til. Den traff vi helt bullseie på. Så vi startet egentlig to år for tidlig i markedet, men nettopp for å være i posisjon som vi opplevde nå i fjor. Men den andre som vi hadde flaks på, det er jo en tragisk årsak bak. Det har jo med krigen, det vil si at Russland gikk inn i Ukraina,

Det er mer først at Tyskland gjorde masse, masse lovendringer. Blant annet så har de nå innført smarte strømmålere. Og det er masse utrullere. For de ser at de må ha prissignal til forbrukere for at det tyske markedet skal klare å ta unna produksjon og forbruk. Sånn at det skjer nå. Nå ruller det ut det samme som det gjorde i Norge for mange år siden. I

mellom 2015 og 2020, så flyller den nok ut. Og det er en viktig del for deg. Det er en veldig viktig del. Ok, så dere har jo traff på de to trendene. Dere er først i markedet med den type løsningene dere har, eller har dere noen konkurrenter i Tyskland som gjør det? Det finnes masse, diverse copycats, men vi er per i dag lederne på dette. Ja, dere har jo sikkert flest integrasjoner mot, ja, nettopp. Flest integrasjoner, mest tunet på en måte, highlights opplevelse. Så kult da. Det er veldig gøy. Ja.

Det er jo veldig kult at vi er, altså hvor stor er markedsandelene i Tyskland nå? Vi snakker fremdeles om en siffra tall. Jeg tror vi ligger på sånn 3-4% markedsandel nå. Men den er bokse, ja. Men hvis den oppdobles år for år? Ja, nå er det jeg snakker om en sånn løpende markedsandel nå når det er svart på det siste. Men vi har gått på vei til å

doble og vel så det kunde basen i år, og det er jo allerede basert på et veldig stort tal. Så det har jo vært en veldig lang oppløpsside før vi nå begynner å se gevinsten i det tyske markedet. Det har vært en massiv jobb, og den undervurderer vi også kraftig i stedet. Det er jo litt interessant, og det å gå inn i et nytt marked, det er jo ikke bare en oppskrift på det, og så er

så er det så enkelt. Det er forskjell på tysker og svensker.

Ja, det er forskjell på nordmenn og svensk også. Ikke minst. Hvordan går dere inn i et nytt marked? Har dere en sånn playbook? Vi har en playbook. Den er vi jo utviklet. Hvis jeg skulle skrive den i dag, så ville jeg skrevet den helt annerledes enn da jeg hadde skrevet den for tre år siden. Og det har jo litt med læringene vi gjør i hvert marked. Sånn at den playbooken har vi lagt til og gjort endringer på hele tiden. Men som...

Så oppdager vi jo nye ting. Altså vi har jo gått først fra Norge, så til Sverige, så til Tyskland og så til Nederland. I hvert marked så har vi lært nye ting. I hvert marked så har vi sagt at det er ok, la oss ikke repetere feilene fra forrige gang. Og det har vi stort sett klart å holde oss til. Men vi har gjort nye feil og oppdaget nye ting. Men er det feil eller er det nye ting som er unike for det markedet?

Det nye ting som er unike for det markedet. Hvordan er det en feil da? Det er veldig bra du sier det. I Norge så har vi vel en kultur og kan jeg si at dette var en feil når vi gjorde det. Men det var jo en læring, og så lenge vi lærer, så har ikke det vært en feil. Det er akkurat det. Men er det noen prinsipper som er universelle med tanke på å gå ut til nye markeder?

Ja, vi må jo treffe et marked som har kjernekundene våre. Vi var jo inne på at du representerer jo en kjernekunde. Slik at det er jo

Så det er ene saken, og det andre må jo være at det er et såkalt deregulert strømmarked. Og det betyr at en strømkunde kan velge mellom leverandører. I gode gamle dager her i Norge så kunne ikke du velge mellom leverandører. Så kan noen påstå at det var en bedre verden, men i hvert fall sånn var det. Sånn at det må være et deregulert marked, og det betyr også at da

Kan en kunde velge leverandør, og da er det også data tilgjengelig i markedet. Slik at det går vidt i USA, så har bare 13 av USA sine 50 stater et såkalt deregulert strømmarked. Resten er rent monopol. Går du til Kalifornien,

så kan ikke du velge, da er du kunde hos PG&E. That's it. Og det gjør jo at sannsynligvis vil vi ikke få konkurrenter som kommer fra Kalifornien. Hvis det kommer fra Amerika i det hele tatt, så vil det komme fra Texas eller New York. Men Europa har et

mer utviklet energimarked enn Amerika, eksempelvis her. Ja, men ok, så nå pekte du på kanskje noen makro ting som må være rette for at man skal gå inn i det helt. Ja, jeg tok den ene utviklingen, makro-tingen der, da har vi kundesegmentet og finner det rette konkrete kunderne, og så finnes det noen element imellom. Ja, men bare det å starte i et nytt sted, altså et nytt land, ja,

Altså, det er så mange ting, det er så mange dimensjoner. Pakker du kofferten, og så reiser du ned og bosetter deg? Eller hvordan setter opp et kontor i Tyskland? Hva er det som...

Ved det første så må vi velge at vi skal til Tyskland. Så det gjør vi masse studier. Og så engasjerer vi noen til å rekruttere hvem som skal lede det markedet. Og da er det riktig, da flyr jeg typisk frem og tilbake masse for å finne den rette. Når den rette kommer på plass, så

vedkommende å bygge team rundt seg. Så det er jo ganske naturlige steg hva en skal gjennom. Så da...

Det som er viktig er å finne den rette personen til å lede dette og bygge dette. Da er masse gjort. Er det lett å finne den rette? Nei, det er det ikke. Hverken i dette eller andre ting i livet er det lett å finne den rette. Nå graver vi oss ned til essensen her. Hva skal til for å finne den rette? Hva har du lært som gjør at både hvordan man finner den og hva er kjennetegnet av den rette personen? Den rette personen der og da

Jeg kjører nærmest den rette tre år senere, så det er en erkjennelse. Og det andre er at vi må den kulturelle, altså en del erfaring skal du ha med deg. Alle skal ha en viss erfaringsprofil du skal hjelpe med. I vårt tilfelle jobber vi med jobbmarked som orientert helskonsument, altså en del sånne type ting. Men

De kulturelle bitene har vi vært veldig nøyne på, at vi passer på til, er dette en person som adderer naturlig inn til den kulturen vi har i selskapet, og som går ihop med den, har de samme verdiene og syn på en del grunnleggende ting. For der har vi merket at enkelte personer har vi følt at dette er noe som er feil, og så har vi klart å funne ut etterpå hva som var feil. Det er typisk ting som

Du kan spotte det umiddelbart, men du klarer å sette ord på det litt etterpå. Er du transatt? Nei, vi har jo gjort feilansettelse for all del. Men akkurat når det gjelder nøkkelpersoner, nye personer, så er det enda mer kritisk. På samme måte som i resten av selskapet har vi prøvd å utvikle

Vi har jo på en måte eksperimentert oss fram til hva er riktig måte, men det har vi også gjort på ansettelser. Hva er riktig måte å ansette på? Hvem bør være med for å vette dette her? Det som er i hvert fall en erkjennelse er at hvis jeg sitter og vurderer det alene, så blir det nok mye

mye større sjanse for feil ansettelse enn om jeg har med meg flere som er med. Ok, så det er en policy om at flere må innom? Ja, flere må innom. Knights around the round table prinsipp, det vil si at alle har sin seying, og alle har en sånn vetorett. Hvis det finnes en veto i dette panelet på fire eller fem stykker, så gjør det ikke vi den ansettelsen. Du nevnte at det er med verdier og kultur. Kan du bare bli litt dypere på det, så jeg forstår det bedre.

Verdi og kultur. Vi ser jo på verden på en viss måte. Vi har vårt verdisyn, våre ting vi setter pris på. Blant annet så bygger vi veldig mye tillit opp rundt folk. People first. Det betyr vi legger masse ansvar på folk. Folk får masse muligheter.

Alle tilsette kan egentlig delta på alle mulige nivåer i selskapet, selvfølgelig innenfor en del rammer.

Mens i en del kulturer går vi utenfor Norge, så er dette med en flat struktur og det å engasjere og jobbe med folk, det er helt annerledes. Det finnes masse kulturer i dag som fremdeles har et kontrollregime, noen som har ekstremt overdrevne performance-drevne. Du har kulturer der...

du ikke hadde særlig grunnleggende tilliten til det mellommenneskelige. Så det er masse der å kunne gripe på. Men finnes det, det kallet, flinke folk med nordiske verdier i Tyskland? Ja da, det finnes det. Det var ikke sånn at nei. Det finnes det. Ja.

Det finnes det overalt. Ja, nettopp så det handler om å finne de flere, for det er ikke så mange av de.

Det har ikke jeg gjort noen studier på, hvor mange som finnes der. Nei, men jeg regner med at kultur er kultur, ikke sant? Du har nasjonalkultur, og der har du like karakteristikker, men når du bygger et selskap, så skal du ha en selskapskultur. Hva er det som er ok, ikke ok, innenfor det selskapet? Ja, men jeg tenker generell tysk bedriftskultur er nok mer hierarkisk enn generell norsk bedriftskultur. Ja, det er

I store grove linjer. Bare i Sverige er det også mer hierarkisk. Og jo lenge sør du kommer, så er det også det. Bare innad i Tyskland, så er det på en måte fire land. Vi har jo valgt å basere oss i Berlin, som er mye mer enn Høbb og Smeltedigel for mange ulike disipliner og

Så det er jo en tech-hub. Du nevnte tillit. Nå skal vi gå over på en tematikk som kanskje ikke er like gøy, men det er den jeg kaller forhåndsfaktureringens gate. Dere hadde jo en... Det ble en stor sak på slutten av 2022. Da var jo strømprisene astronomiske. Og dere måtte se dere nødt til å forhåndsfakturere. Fordi det var dyrt å betale...

Skal vi bare kort forklare hva var det som skjedde? Hva var saken, og hva er det dere gjorde? Jo, når vi selger strøm, så kjøper vi jo den inn dag for dag, og så får vi inn pengene fra kunder når vi har fakturert, det skjer noen måneder over, og så

får vi inn pengene 20 dager etter det igjen. Så vi er på en måte en slags bank i mellom der. Det er jo alle leverandørene i markedet, det er en slags bank. Og vi er det i snitt i 30-45 dager, alt dette. Og det vi gjorde da, det var at vi kutta ned på den tida. Det betyr at da sendte vi ut

på en måte en faktura med null dagers forsvars. Men da måtte de sendes med en viss sånn faktura forhåndsberegnet beløp. Det kunne være riktig eller uriktig, det forhåndsberegnet beløpet. Men det ble jo en veldig stor omdreining, for vi hadde hatt det som vi kaller etterskuddfakturering,

Bare for å presisere det, dette gjør vi ikke lenger. Det skal vi aldri gjøre heller igjen, bare for å slå den død. Men dette måtte vi gjøre der og da. Hvorfor gjorde vi det? Jo, vi stod i det valget.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Dette var jo høsten 2022. Da hadde vi frem til sommeren bygd opp alt vi trengte av strukturer, trodde vi, for den kommende vinteren. Og vi hadde mange dobla kundebasen vår.

Så da vi kom til sommeren så hadde vi beregnet at vi trenger en plass mellom 4 og 6 milliarder i denne kapitalen for å finansiere dette her. Rundt 4 milliarder. Så økte det til 6 milliarder. Så ble det sommerferie og vi jobbet med å få på plass alt dette her. Og så kom vi til augustmåned. Og strømprisene ikke bare for augustmåned for det var ikke deg som var problemet. Problemet var februar som lå der fremme.

Men i løpet av den tiden så dobla og tredobla februarprisene som lå der fremme. Februarprisene blir ikke satt før i februar, men dette var estimatet på det man trodde det var. Så da gikk vi fra en verden der vi trodde vi hadde behov for 4-6 milliarder til at behovet var en plass mellom 10-15 milliarder. Hvordan får du tak i det i et marked som da var preget av det var krig, høye strømpriser, masse usikkerhet,

Og alle bankene holdt jo på å berge alle strømprodusentene, for de trengte masse såkalt sikringsmidler. Så vi satt og hadde en del strukturer der som ble mer og mer utfordrende. Og problemet var at det var ikke nødvendig å få tak i kapitalen, men kapitalen var fryktelig dyr. Slik at hvis vi skulle fulgt opp prinsippet vårt,

Og prinsippet vårt er at vi tjener ikke penger på strøm, men vi taper ikke penger på det heller. Så vi fakturerer det den koster. Så vi fant ut at dette kom til å koste veldig masse. Mange, mange, mange, mange øre på toppen. Så vi måtte finne andre løsninger. Så klarte vi å løse Sverige. Vi hadde løst Nederland og Tyskland.

men vi hadde ikke løst Norge. Altså når du klarte å løse Sverige, hvordan løste du Sverige? Ja, da inngikk vi andre avtaler med, vi handlet direkte hos, i stedet for å handle via denne strømbørsen, så handlet vi direkte hos produsentene, og så fikk vi kredit hos dem, og så betalte vi dem samtidig som kundene betalte oss. Den løsningen hadde ikke vi overalt i Norge, så vi brukte bank, og fikk ikke på plass løsningene fort nok.

Da ble valget hva vi gjør nå. Skal vi ta dyre banklån, og så må kunderne betale mer, eller skal vi be om mye kortere forfallstid, eller det som ble forhåndsfaktureringen. For da blir det billigere for kunden. Så var vi ute og spurte kunderne om det. 80% sa at de ville velge det som ble billigst, og det var det vi gjorde.

Men det ble jo en veldig høy regning for kunden, fordi at regningen for kunden så dyr ut akkurat der og da, selv om totalen etterpå ble lavere. Dette ble umulig å kommunisere, umulig å implementere på en god måte, og den grunnleggende årsaken var at vi ikke hadde sett disse scenariene i god nok tid i forkant.

for vi hadde den nivåen vi så av strømpriser det har jo aldri eksistert tidligere og så var det siste ting som skjedde det var at når vi innførte det her så gikk det tåle eller greit første vekene og så gikk vi fra november til desember, da skjedde det et prisopp på fire ganger i strømpris og vi sier at vi da forhåndsfaktorerte basert på en forhåndspris

Og dette kom midt i julestria, så ble det fullstendig krise. Da hadde vi alle løsningene på plass, men vi kunne ikke sette det aktiv før i januar-februar. Men sånn er livet av og til. Dere hadde løsninger på plass? Hvilke løsninger da? For å kunne gå tilbake til etterskuddsfakturering. Men vi kunne ikke aktivere det før i januar-februar. Når du sier løsninger, var det tilsvarende løsninger som det hadde vært i Sverige? Ja. Så det var uansett for en midlertidig periode? Ja. Ok.

Jeg var en av de kundene som meldte meg ut av Sibir. Vi måtte holde på med det der i cirka fire måneder, og det var de fire månedene vi trengte for å få det på plass. Men du sa at du skulle ønske du hadde gjort det. Men det var jo det som var billigst for kundene. Det var det. Men det ble ikke opplevd sånn. Pluss at for meg som kunde, så fikk jeg plutselig en mye høyere stømregning

akkurat i desember, når det var andre utgifter. Og det var problemet. Men når du sier at du skulle ønske at du ikke gjorde det, så må du ha et alternativ som du kunne gjort. Hva ville det vært? En mye høyere sluttregning for kunden. Og det var da vi var ute og spurte kunderne, det vil jo det aller fleste ikke ha. Det var jo 80% som ikke ville ha det. Sånn at dette var jo et... Dette er interessant. Dette var et veldig tøft valg, og

Det siste elementet i det, det var jo at vi har alltid behandlet alle kunder likt. For en historikken til dette her var jo at strømbransjen hadde historisk sett operert med masse ulike kampanjetilbud, og så når kampanjen går ut, så blir det satt over på en dyr avtale. Vi har holdt prinsippet vårt likt hele tiden. Vi skal alltid gi kun beste mulig pris hele tiden. Ikke bare første dagen, men også etter ti år teoretisk sett. Altså bare holde

alle kundene på det samme. Og det prinsippet tok vi med oss, og det er jo noe vi har sett på i ettertid, at her skulle vi kanskje ha differensiert det, gitt kunden et alternativ.

At man kunne velge? Ja. For det hadde vært mulig å få til? Det hadde vært mulig. Og så vet kunden hva de svarer? Nei, det er jo også et godt spørsmål. Det er jo ikke alle svar når man er ute og spør at man får den riktige type svaret. Svaret får du av og til bare i form av handling av hva man gjør etterpå. Så det er jo også...

Det er jo noe vi har sett i alle mulige eksperimenteringer når vi har testet andre ting. Vi kan spørre brukerne om noe, men det kan hende at det gjør noe helt annet. Så der fikk vi det sikkert en del falske positive når vi var ute og gjorde en forhåndsundersøkelse på det her. Men det som vi lærte av det der, det er at

Vi må planlegge lengre frem. Vi må se for oss hele tre av ulike scenarier. For det vi hadde optimert før, det var lavest mulig kostnad, lavest mulig pris til en kvartid. Men da eksponerte vi en liten flanke her, og den så ikke vi komme. Så det å se, hvis du spiller sjakk, så det å se en del sjakk-trekk fremover,

ble egentlig det vi måtte trene oss på mye mer av. Og ikke bare se på det neste trekket og det neste trekket og ha en best mulig stilling her og nå, men se på det flere ulike trekk fremover. Og det høres jo banalt enkelt ut, men det er jo det ikke, fordi at i sjakk så er det jo sånn at matematisk sett så er det et enormt tre av ulike valgalternativer, men det er også å bli god å se på hva er de hovedlinjene vi må titte på her. Det var noe av det vi så at vi var for svake på.

Og vi får sjake på det i form av vår erfaring og struktur i selskapet, så det er jo noe vi nå har jobbet masse med å få på plass. Ja, så du tror du at dere vil unngå den tilsvarende situasjonen i dag? Ja. Du tror det? Ja. Ok, tilsvarende...

Vil dere unngå til en tidsformel institusjon uten å oppleve institusjonen tidligere? Det er vanskelig å svare på. Det blir veldig hypotetisk, men det er noe med prosesser på plass nå som sikrer at dere tar de tankene. Det er fryktelig enkelt i business-samling og alle andre samlinger å være etterpå klok. Å, vi skulle gjort det sånn. Men det vi har lært er egentlig hvordan ser vi fremover?

Fordi at der og da så tror jeg vi kan poengtere det at vi gjorde de riktige beslutningene basert på de datene og kunnskapen vi hadde derifra. Men det vi har gjort nå, det er at vi har tilknyttet oss andre folk som har andre perspektiv med seg.

andre dimensjoner, og vi stiller oss også en del andre spørsmål rundt scenarier fremover. Det er ikke så mye siden dere økte prisene. Nei, selvfølgelig. Hvordan har det gått? Det gikk veldig bra. Ja, fordi er det brukt, appellisert det dere har lært på å øke prisene? Ja, og så gjorde vi litt praktiske tester. Og så visste vi også at

Vi var egentlig tenkte å gjøre det på et annet tidspunkt, men så sa vi at ok, la oss gjøre det først i Tyskland, så gjør vi det i Nederland, så gjør vi det i Sverige, så tar vi Norge til slutt. Så det gikk egentlig veldig bra. Hvorfor Tyskland først? Der hadde vi en veldig sterk voksende andel av kunder. Vi fant ut at hvis det går der,

så er det egentlig nye kunder som ser dette der fra første dag av, da kan vi oppleve det på rest. Altså, vi gjorde en matematisk study der, pluss at vi ville da teste reaksjonene. Så gjorde vi det i Nederland, der er jo veldig...

opptatt av prising og så gjør vi i Sverige der vi har, ja vi er cirka like stor kundemasse der som i Norge sånn at da gjorde vi en del validering på den måten der

Nå tar jeg meg journalist-hatten, og så tar jeg på meg tibberkund-hatten. Fordi dere økte fra 39 til 49 kroner i måneden. For første gang på åtte år. Ja, så det er ikke noe topp. Da øker du med prisen på 25 prosent. Men dere skal jo ikke tjene penger på strømmen. Er det blitt 25 prosent dyrere å levere

Altså, er det noen som tilsier at det blir 25% dyrere for deg å levere en strøm til mitt hus? Det er 39 kroner i måneden. Det vi tar betalt for det, det er jo appen, alle analysene, verktøyet. Det er det det går til.

Det kan vi trygt se til. I løpet av åtte år har det blitt mer enn 25 prosent dyrere, men vi har klart å holde det ganske lavt fordi veksten vår vokser ut mye mer enn inflasjonen. Men vi ser også at vi har den andre egnetskosta, det drar det opp. Men 25 prosent over åtte år, det tror du skal lete lenge etter noen som har holdt det bedre enn det. Men nå blir det åtte år til å stemme, eller?

Ja, kanskje det. Men dere økte også påslaget på strømmen fra 2-3 øre. Og det har direkte sammenheng. Og det er en 50%-økning. Ja, det er riktig. Og hvis du sammenligner med rentene på huset ditt, så har det også øket ca. med 50%. Så det påslaget der på strømmen, det har direkte sammenheng med hva er kostnadene på å handle strømmen. Fordi at det er

Strømprisen er ikke bare Nordpolprisen. Du har også kreditkostnader, ulike typer kostnader inntil statnett, ulike typer kostnader, altså handelsavgifter. Det er en del slike ting som kommer til deg. Men vi har jo gått ifra en verden der den

Den kreditten, altså disse her, alle milliardene jeg snakker om som er i mellom her, det er gått ifra å kaste nesten ingenting til at nå det koster ganske masse. Og i uken fra i fjor til nå, den er cirka 50%. Og parallellen er egentlig huslånet ditt. Det er cirka likt med det. Ja, ok. Nå tar jeg på meg journalistaten igjen. Hva kan startups lære av deg rundt dette med prising? Altså hvordan går man frem for å øke prisen? Hva er viktig å tenke på?

Oi! Jeg vet ikke om dere kan lære noe av meg, for å være helt ærlig. Vi har gjort sikkert alle feil i boka, og funnet en del lærdommer som veldig mange andre har gjort også. Det jeg tror vi har gjort riktig, det er å ansette en del erfarne folk som

som har gjort dette her før, og som vet hvor løsende du går fram i et konsumentmarked, hvor løsende bør vi tenke på dette her i utgangspunktet. Og vi er sikkert ikke ferdige med å titte på hvor løsende vi skal prise tjenestene. Jeg tror det er masse greier der, men i forhold til lærdommer så er det

en må sørge for å ha med seg erfaringene rundt det. Sånn at, ser jeg tilbake på det, så skulle jeg hatt med meg enda mer erfarne folk inn i dette her from the get-go. For hverken jeg, eller de min medgrunner, har gjort erfaring med konsumenttjeneste, det gjelder også prising. Og hvordan vi tenker på

Hvordan skal kostnader og priser og strategier på dette her henge ihop? Ja, og jeg tenker ikke minst kommunikasjon. Ikke minst kommunikasjon? Så vil jeg anta at først må du bestemme, det kommer til et punkt hvor man tenker, skal man øke prisen eller ikke? Hva skal være grunnen til at man øker en pris?

Er det for å tjene mer penger? Er det for å unngå å tape mer penger? Det er noe rundt det. Og så er det at man har bestemt seg for det. Hvordan kommuniserer en prisendring på den smarteste mulige måten? Det som noen har lært om dette, det var at vi hadde priser tilbelikt på tvers av alle fire marker. Det var jo helt feil. Fordi at kostnadsbasen var ikke lik

på alle marked, sånn at det her måtte vi gjøre en anajustering der. Og så går det på, ja, hva gjør du når? Det er liksom timing, og hvordan man paketerer det, har jo veldig masse med seg. Dere har jo noe som mange ikke har, dere har en slags transparans i forhold til kost og pris, altså

Dere skal ikke tjene penger på strømprisen. Vi skal tjene penger på det andre, men ikke på strømprisen. Ja, nettopp. Du skal ikke tjene penger på strømprisen, og da er det jo noe sånn

det setter noen rammer automatisk for hvordan du skal tenke rundt pris. Ja. Altså, ideelt sett burde du egentlig gått opp og ned da, sånn sett. Ja, og det har vi gjort mye mer før. Det gjør vi faktisk i de andre markene. I Norge så har det blitt veldig rigid på hvordan reglene på dette her er. Sånn at her har man måttet tilpasse det sånn at nå gjør vi det sjeldnere. Men går vi tilbake, så gjør vi det hver måned i Norge. Hmm.

Det jeg helst skulle ha sagt, for vi må rapportere priser, og det må gjøres på et spesielt format, og vi må gjøre varsling om prisendring og så videre. Men det jeg skulle ønske var at jeg kunne bare sagt, jeg har lyst til å vise kostbasen min hver neste måned, så tilpasser vi det deretter. Så kan vi være 100% transparente. Men det har jeg ikke lov til å gjøre. Hva har du klart det?

Nei, da må jeg operere med et sånt påslag som er veldig stort, og så kan jeg gjøre det, men da ser tibber veldig dårlig ut som alternativ i forhold til andre. Reguleringen har masse gått med seg, men det er også noen nedsider med seg i dette tilfellet. Apropos det, strømmarkedet i Norge, du har tidligere kritisert hvordan ting fungerer og reguleringen av det. Hvordan ser det ut nå?

Jeg synes det har vært masse bra utvikling totalt sett, selv om det er masse skepsis og kritikk. Det som er egentlig de to siste årene har jo vært preget av ekstremt høye priser. Og da er det jo de som sender strømregninger som får skylda for det. Altså en tibber eller klassiske strømleverandører for den delen som får skylda for det.

Men de har jo ingen skyld i det. Vi tjener null på det her. Om prisen er ett øre, eller tusen øre per kilo hver time, vi tjener null på det. Noen tjener noen få øre på dette, 5, 6, 7, 8 øre på toppen. Men

det som har vært utfordring nå siste året er jo nettopp forståelsen blant mange har vært at det er jo strømleverandørene sin feil, mens de som setter prisen, produsentene, og ikke minst politikerne bak, som legger rammevilkåret for det, de går jo klar for det her. Sånn at de har jo vært veldig dyktige, vil jeg si, og så peiket andre plasser. Så der er jo det...

Jeg synes på at strømmarkedet har begynt å fungere bedre. Det er kommet mer fokus på kunden. Det rydder opp i masse greier. Så nå har utfordringene flyttet seg. Så det blir jo interessant å se i de neste fem årene om vi har klart å løse opp i de problemene. Hva tenker du er det viktigste å løse i de neste fem årene?

Nå er det veldig masse bekymringer rundt, har vi nok kapasitet i strømnettet i Norge? Import versus eksport? Hele det politiske landskapet prøver å snakke om produksjon. Det er ingen som snakker om forbruk. Der er det et stort gap. Vi trenger ledende politikere og ledende, de som setter rammevilkårene, og også titte på forbruket.

Nå snakker du om din banedel, vil jeg tro. Ja, men sånn at det er den ene saken. Ja, altså hvordan vi kan redusere forbruket gjennom for eksempel tiber. Ja, men også ved hjelp av helt andre typer ting. Svenskene har, så å si, 80-90% av alle enige boliger i Sverige har vannbåndvarme, bergvarme. Det har vi også.

Det er bra, men da tilhører du 60-70-80 000 i Norge. Så det er veldig få som har det i Norge. Det er en veldig liten andel. Så vi bruker ekstremt masse strøm i Norge.

i både boliger og i næring, sammenlignet med tilsvarende naboer rundt omkring, som har hatt en helt annen type policy. Men de bruker vel litt sikkert like mye strøm, bare at det er fra mer fornybare kilder? Nei, så en gjennomsnittlig enebolig i Norge bruker 24 000 kilo hver time. En

ene bolig i Sverige med bergvarme som også har varmt vannet sitt ifra det bruker i snitt 12-13 000 så store forskjellen så det er veldig stor forskjell i effektiviteten så hvis norske boliger hadde gjort det samme som svenske, da hadde ikke man pratet om at det var et problem med import, eksport strømoverskudd eller underskudd så hvordan får man til det da?

Nå har jo politikerne vært ekstremt ivrige å bruke 30-40 milliarder kroner på å sponse strømforbruk gjennom strømstøtte. Hva om de tittet på alternativ bruk av den typen investeringer fremover, og gjør energieffektivitet tilgjengelig for folk flest?

Jeg er jo helt enig med deg. Hvorfor skal du gi penger for å bruke strøm, altså gjennom strømstøtte? Hvorfor ikke heller insentivere at man gjør strukturelle endringer som man bruker mindre strøm? Og gjøre at det blir tilgjengelig for alle. Jeg skjønner hvorfor de gjør det, fordi det er en kortsiktig politisk vinst i det. Og politikere er jo avhengig av det. Og blir gjenvalgt. Nettopp, ikke sant?

Men det er ikke det beste for landet. Det er heller ikke det beste for planeten, at vi gjør det på den måten. Så hvordan får vi skift av det? Det er ikke sånn at det er enten eller, man kan gjøre begge deler. Det kan man, absolutt. Men hvordan jobber man, og hvordan får man dette til å skje?

En del av dette går jo på å opplyse alle stakeholder. Men til syvende og sist så må jo noen ta noen bold bets, som det heter i startup-verdenen. Altså, man må ta noen modige valg. Og det er jo det det krever jo at en del ledende personer tar de valgene. Da må du se bildet.

Så det er jo mange som må bidra med til, og vi er jo en av de som må bidra til oss å danne det bildet. Men så til syvende og siste så må jo den ta noen skikkelig gebet. Vi i Norge, altså Norge tok et veldig bevisst valg i forhold til elbiler.

Der har vi fått til en ekstrem penetrasjon av elbiler, og virkelig vist hvordan det kan gjøres. Vi har ikke gjort det tilsvarende på boliger. Apropos elbiler, er det en feil påstand å komme med og si at Tibber hadde ikke eksistert, hadde ikke vært for det elbilpolitikken i Norge? Egentlig.

Du er nok på langt veg på rett spo der. Vi hadde... Vi startet jo lenge før vi egentlig fikk til det med elbiler, men vi så på elbiler som en miks. Men jeg må vel også si at i ettertid så...

Man innrømmer at elbiler ble en mye større oppside og en mye viktigere del enn det vi trodde. Så det er jo en av de tingene som har endret seg undervegs. Jeg bruker også elbileksemplet som et eksempel på hvor staten gjør de rette valgene, som legger til rette for at man kan bygge nye industrier, som sørger for at du får nye start-ups, eller som kan bygge tjenester på toppen av det.

Altså du har jo, vi hadde ikke hatt Easy, eller Zaptec, Amina, altså alle disse ladeseltene, vi hadde ikke hatt en del av den infrastrukturen hvor vi egentlig er i verden, og ikke minst Tibber, hvor vi er verdensledende, hadde ikke vært for den politikken. Det er riktig. Som egentlig er

egentlig er en bra ting for verden, tror jeg da. Ja, og så er det et av de områdene der vi som samfunn har skapt oss noen konkurransefordeler som vi kan ta ut i verden. Ja, og hvorfor tenker vi ikke mer sånn med tanke på industriutviklingen i Norge?

Altså med de fordelene vi har, og legge til rette for at det kan vokse opp nye selskaper som bygger sine første produkter på det markedet hvor disse fordelene har fått utvikle markedet. Hvorfor gjør vi ikke det, Edgar? Du, veldig godt spørsmål. Jeg tror jeg nesten kunne stilt deg det. Du sitter jo og intervjuer såpass mange folk her. Nei, beats me.

Ok, men vi deler jo ut masse penger da til start-ups. Det gjør vi. I startfasen. I startfasen. Det er ikke nettopp. Ok, du, nå skal vi snart avrunde, men til slutt så er jeg veldig nysgjerrig på den veksten som dere har til. Det er 340 ansatte nå. Det er jo ikke så enkelt å gå fra 2 til 340 ansatte. Det er riktig. Hva vil du si du har lært i den vekstreisen?

Altså en av de tingene som vi har hatt på en podcast tidligere med en som heter Marius Jones, er jo at man må liksom, gründere som er ledere i selskapet gjennom hele en sånn vekstperiode, de kan liksom ikke bare basere seg på det de kunne tidligere. De må endre seg med rollen. Det som funket for det, funker ikke for det nye. Jeg vil anta at det er noe, kanskje der, men la meg høre, hva har du? Jo, men det har du helt rett i. Altså det som

Det som var jobben første året, ble en litt annen jobb andre året. Og så endret seg faktisk nesten mer og mer for hvert år som har gått. Så på en måte så må man omdefinere rollen sin som gründer eller daglig leder på årlig basis, minst på årlig basis. En periode så gjorde jeg det to ganger i år. Jeg hadde en sånn tradisjon at jeg gjorde det i juleferien og jeg gjorde det midt på sommeren.

Men så det er den ene saken, og den andre er på en måte du skal skalere med folk også vi har jo opplevd en såkalt hyperskaleringsfase der vi dobler antallet ansatte i selskap typisk hver hver åttende måned eller noe sånt, og det skjedde i en del omganger og når du er i en sånn type fase så er det veldig masse som begynner å knake og dette skjedde jo opp og til

i en fase som heter covid. Så veldig mye rart skjedde da. Og da opplever jeg at for hvert nytt problem som oppstod i selskapet, så prøvde vi å løse det ved å ansette en ekstra person. Det skalerte ganske dårlig. Så til slutt så måtte vi ta og gjøre masse, masse ulike typer justeringer og sørge for at det var

ledelse ble oppgradert på riktig måte, mellomledere fikk det de trengte, og det ble etablert. Så veldig masse ulike faser. Og nå er jo erkjennelsen at vi må bare embrace dette der for hver eneste...

hver eneste semester, hvert eneste halvår. Og det som er en av de utfordringene vi ser nå, er at jeg hadde en diskusjon med min medgrunn der. Hvis vi ville startet selskapet i dag, hvordan ville det da ha sett ut? Hvordan ville vi da lagt premissene? Så en av kjennelsene vi kom til da, er at måten vi organiserer selskapet på,

På grunn av AI så vil vi se helt annerledes ut om to år enn det vi gjør i dag. Jeg vet ikke hva resultatet er, men vi kommer til å se annerledes ut. Og det er en teknologisk sak og en helt annen type ting som foregår der. Værst å spørre resultatet av at vi har vokst i antallet av personer. Jeg skulle følge opp med AI. Hvordan vil det se annerledes ut? Og hva er det dere gjør med tanke på AI?

I eksempelvis i sommer som var, så måtte vi gå til det skritt og si opp en del folk, dessverre. En del av de kjære kollegaene vi hadde, de gikk ut døra for siste gang.

Og det var en ganske tøff sak. Men den bakerforliggende grunnen til det var jo det at vi så at her kom utviklingen til å skje helt annerledes. Antallet ansatte som jobber med kundeservice skalerte jo linjert med antallet kunder. Men så begynte vi å ta i bruk mer og mer AI i chat og i kundeservice.

Og i dag så er jo de 50 personene erstatt av automatiske måter å besvare kunder på. Og det er bare ett eksempel. Altså alle sammen? Nei, det var ikke hele kundeserviceavdelingen, men det var nesten der omkring. 30-40-50 stykker som jobber med kundeservice og kunderelaterte ting. Og så var det en del litt andre typer feilslåte prosjekt, men det er en helt annen story. Men

antallet personer som jobber på ulike typer områder endrer seg, og det har endret seg ekstremt fort. Fordi i år så hadde jeg beregnet at vi skulle ha rundt en par hundre ansatte som jobber i den kunderelaterte aksen. Det tallet har vi nedjustert kraftig, men vi ser at vi må oppjustere det på andre områder for å skalere på en annen måte. Hva slags områder da?

design, software og folk som jobber med forståelse av data. Fordi man kan ikke AI også løse det? Jo, og det er derfor jeg sier at jeg tror vi må endre hele, hvordan hele selskapet er organisert vil vi se helt annerledes på om noen år. Marketing eksempelvis, måten vi forstår interne data på. Jeg føler meg selv som en

en nybegynner igjen i forståelsene av en digital verden. Og så, jeg vil på ingen måte hype kapabiliteten til AI i dag, for man prater om det i alt for mye tullete ordelag, men samtidig så er det noe i kjerna der som gjør at vi skal ta det seriøst. Det vil endre måten vi arbeider på, fordi at det kan gjøre arbeidet mitt mer effektivt, mer presist, mer produktivt.

Ja, og ikke minst det kan gjøre det mer presist og produktivt for konkurrenter og så videre. Så det er jo noe som man må forholde seg til, tenker jeg. Og det var interessant det du sa da, hvis du skulle starte tiber i dag, hvordan ville du sett ut da? Har du et svar på det? Nei, jeg har ikke noe eksakt svar på det. Jeg vet bare at approachen hadde vært helt annerledes. Så vi prøvde å spole igjennom.

hvordan vil vi ha gjort dette, hvordan vil vi ha gjort dette. Jo, da vil vi ha prøvd disse tingene her, og vi vil ha brukt disse verktøyene her, og vi vil ha kanskje ikke brukt disse partnerene her, men vi vil ha gjort ting på den måten, og vi vil ha ansatt andre typer profiler. Så den tankeøvelsen var

Både skremmende og veldig nyttig på en og samme tid. Hvordan lander dere på en organisering for fremtiden, når fremtiden er i så konstant endring? Ja, men vi prøver å lande en organisering for de neste ni månedene. Ja, men er ikke det slitsomt for organisasjonen å hele tiden måtte endre på ting? Eller så blir det sånn? Ja, ja.

Vi har jo hele tiden måttet endre oss. Så den dagen vi tror at nå har vi laget en veldig god tiårsplan, da skal ikke jeg sitte i den stolen her lenger. Helt til slutt, hvordan står det på kapitalfronten? Har dere nok penger i banken? Vi har jo akkurat hentet massive mengder, så vi klarer oss i mange år. Mange år. Og er målet nå at dere aldri skal hente mer penger? Nei, vi skal hente mer. Fordi

Vi ser at vekstmulighetene er fremdeles der. Vi har stort sett klart å følge alle lovene vi har gitt investorer. Og det betyr at da bruker vi de pengene på det vi skal bruke det på, og vi får de resultatene vi skal ha igjen for det. Og det er

Ja, bankbordet klarer vi det også nå i dette året her, så er det ikke umulig at vi ser på nytt og kunne gjøre noe før vi går på børs. Ja, ok. Det var to ting her da. En ting er hvilken ny marked du skal være inne i nå? Er det en ny norsk marked? Nei, det har ikke vi landet på. Fordi Tyskland er så stort, det er jo 20 ganger Norge. Så vi har på en måte 20 land å ta av der. Ok, og når skal du på børs?

Ikke i år. Mest sannsynligvis ikke neste år. Så begynner det å bli sannsynlig. Hvorfor er det viktig å komme på børs? Det er ikke viktig i seg selv å være på børs, men vi bygde et selskap basert på at vi har tatt inn masse investorpenger, og de vil ha sin exit. Hvordan ønsker vi da å ha en exit? Da er det nok en av de mer naturlige måtene vi er på.

Edgar, det har vært utrolig hyggelig å ha deg på besøk, og ikke minst veldig hyggelig å hilse på deg endelig. Vi har bare snakket sammen på telefon og på video, må på si. Og ja, jeg er jo Tiber kunde og følger med fra Tiber kunde også. Men ellers så ønsker jeg deg masse lykke til i reisen videre. Nå er det jo da du skal vokse med 19-dangeren i Tyskland. Er det ikke sant? Ja. Så masse lykke til videre, Tiber. Spennende selskap, og yes. Tusen takk for at jeg fikk komme.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.