‹ Tilbage til podcasts ‹ Shifter

4/26/2023

Lars Johan Bjørkevoll om å bygge ScalupXQ fra 0 til 60-70 milllioner i omsetning

Lars-Johan Bjørkvold, gründer og sjef i ScaleUpXQ, snakker om selskapets modell for å bygge skalerbare salgsorganisasjoner for andre bedrifter. De spesialiserer seg på "go-to-market"-fasen, og hjelper bedrifter med å systematisere salgsprosessene sine for å sikre vekst og effektivitet. Bjørkvold understreker viktigheten av å ha et strukturert salgssystem, og å fokusere på å finne den ideelle kunden i stedet for å forsøke å selge til alle. Han mener at salg handler om å skape en match mellom produktet og kunden, og at det er avgjørende å ha et stort antall potensielle kunder i prosessen for å sikre kvalitet. Bjørkvold deler også sine tanker om rekruttering og kulturbygging, og understreker at det er avgjørende å ha et team med dyktige og motiverte mennesker som jobber sammen.

02:08

Fokuset på systematisering er avgjørende for å oppnå vekst og skaleringspenger i selskaper i tidlig fase.

12:55

Salen diskuterer viktigheten av strukturert salg for vekstselskaper og hvordan læring fra markedet er essensiell for suksess.

26:03

Evnen til å se informasjon i kontekst og holde en god dialog er avgjørende for vellykket kommunikasjon og rekruttering.

35:25

Fokuser på å si nei til muligheter som gir tvil, og prioritere kvalitet i rekruttering gjennom kvantitative tilnærminger.

38:30

Konsentrer deg om kvantitet først for å finne kvaliteten i rekruttering og salg, ifølge suksessfulle gründere.

Hei og velkommen

Transkript

Hei og velkommen til Shifters podcast. Ukens gjest har vært gjest et par ganger tidligere. Det er nemlig Lars-Johan Bjørkvold, tidligere Chief Growth og Chief Commercial Officer i Seneta. Han var med å bygge opp Medieplanet og hadde en sentral rolle i å skalere den reisen der.

Nå er du sjef i ScaleUpXQ, som du grunnet i 2018 sammen med Bjarne Melby, Rune Larsen og Markus Devold Socknes. Velkommen, Lars-Johan. Takk for det. Du sitter jo også i skiftet styre. Du er så flink at du fikk en plass der. Det var veldig fint å være derfor jeg fikk en sånn plass. Jeg vil bare informere om det. Hva er ScaleUpXQ? ScaleUpXQ er et selskap som bygger ...

andre selskaper sine skalerbare salgsorganisasjoner, mens vi gjør salg for dem i parallell. Så vi både... Så du hjelper selskapene med å selge? Ja, vi hjelper selskapene med å selge, men det aller viktigste er at vi også ruster dem til å bli selvstendige, slik at de ikke skal være avhengige av for eksempel sånne som oss eller andre ansvarspartnere. Så vi bygger opp hele grunnfundamentet for skalerbarhet, mens vi gjør salgsjobben for dem, slik at vi er ute i markedet og bygger...

skalere bare fundamentet hvordan man organiserer seg og så videre, basert på reelle markedserfaringer, ikke på hypoteser og tankespinn. Så dere er en slags coach som gjør jobben i starten til at de klarer det selv, og så er dere ute av bildet? Ja, på en måte så kan du si det, altså en annen måte å si det på er at det er som egentlig å

å få noen inn i organisasjonen eller ansette egentlig en chief commercial officer eller chief revenue officer som kommer med et fullt team som bare plugger seg på fra dag en og gjør alle tingene i en

prioritert rekkefølge som vi mener er en god rekkefølge, og da får du en helt insane effekt med en gang, i stedet for at du skal sitte og vente og sløsse på masse tid. Dette høres jo ut som en bra annonse. Det er jo kanskje du burde ta betalt for det her. Ja, det burde jeg faktisk. Men vi skal forhåpentlig snakke om mange forskjellige ting. Men det har gått ganske bra med dere. Ja, det vil jeg si. Hvordan har det gått? Du har vært offentlig med noen tall, har du ikke?

Vi har vel hatt 75-80% vekst hvert eneste år de siste fire årene, og år i år ser jeg også veldig bra ut enn så lenge. Så vi har en ganske god vekst, og så har vi hatt med oss et marginbilde som er veldig positivt også.

Så hva betyr det konkret? Hvor mye vil du omstå til for i år? I år, hvis vi lykkes med målsetningen i år, så vil vi ligge et eller annet sted mellom 65 og 75 mil. Litt av alberom har jeg lyst til å ha. Og så var vi vel på 34 i fjor, så da er det en 100% økning vi sikner på i år. Ja, nydelig. Og hvor mange ansatte er dere?

Nå begynner vi å bytte, skal vi si, vi driver å ansette akkurat nå, så jeg er litt usikker på akkurat hva ansettelses, men 35-36 stykker. Hvordan er det å drive et selskap med 35 stykker versus at det er tre gründere, eller fire gründere som vet hva som skal gjøres? Det er en ganske stor forskjell. Nå er det jo sånn at jeg har jo vært igjennom denne reisende pagangen før, og

Det er klart det at jeg føler at jeg kom ganske mye mer forberedt denne gangen her enn det jeg har gjort tidligere. Vi prøver å holde det ganske tight, så det vil si at jeg ønsker ikke å bygge et stort selskap her i Norge med 500 ansatte. Jeg har fått den opplevelsen av å bygge mindre enheter som jobber mye tighter sammen,

Så det vi har hatt veldig mye fokus på siden starten er faktisk å prøve å ivareta denne kjappe pøkker, lav takhøyde, veldig uproblematiske beslutningsruter og så videre. Og jeg synes vi har klart det egentlig ganske bra, så jeg er ikke helt sikker på om det oppleves så forskjellig fra de som har kommet inn i selskapet de siste årene.

Men det er klart at det er litt forskjell for oss i det at du får flere strengere spill på, mer folk å lene deg på. Du må vise kanskje tillit på en helt annen måte enn det du måtte gjøre tidligere når du måtte bære alt selv, slippe opp kontrollen. Det er ganske mange ting som skjer. Og så er det jo kanskje den erkjennelsen med at det å bygge et selskap som da er i vekst,

og som ansetter fortløpende, det er jo en konstant omstillingsprosess. Den stopper jo aldri. Du kommer egentlig aldri i mål. Det omstilles hele veien, og det å prøve å ha gode prosesser for det, og prøve å se menneske også i det, slik at det ikke blir

Bare struktur og ingen mennesker, heller. Mennesker og akkurat passende struktur. Ingen struktur. Ingen struktur, det går ikke så bra. La oss ta det tilbake til starten. Hvordan kom du på ideen på å starte dette her? Det er ikke sånn at det ikke finnes folk som kan selge og lære opp selskapet i å selge. Hvorfor tenkte du at dette var en mulighet?

Det finnes veldig mye gode selgere, og det finnes også veldig mye gode salgsledere, og det finnes også veldig mye bra outsourcing-miljøer. Men det er helt klart at den fasen som vi spesialiserer oss på, det er den fasen som gjerne refereres til som go-to-market-fasen, og det er typisk

I hvert fall i Norge og Norden er det typisk sånn side-til-serie-a-funding-fasen. Du får penger egentlig for å systematisere det du holder på med. Så når du sier du får penger, du synes at man får en investering? Ja, enten det, eller får en investering, eller får budsjetter hvis du er et etabelt selskap. Fordi du skal skalere. Det er skaleringspenger. Det er egentlig første slumpen av penger for skalering, men egentlig så er det

penger som du får for å gå, jeg vil kalle det akseleringspenger. Du får penger for å gå ifra noe som er usystematisert til noe som blir mye mer repeterbart og mye mer forutsigbart, og det er når du ser den repeterbarheten og forutsigbarheten du gjerne får skaleringspengene.

Og hvis du bruker skaleringspenger, som kanskje er den større slumpenger, før du egentlig har gode repeterebare arbeidsprosesser og en mer forutsigbar output av det, så er det ofte sånn at du sløser på pengene. Så det handler om å systematisere først? Veldig mye systematisering. Ja, ikke sant? Og når det er på plass, så skaleringspengene? Da kommer skaleringspengene, og da er det bare.

Er det da typisk serie B? Typisk serie B, og i Norge kan det også være serie A, for vi er litt andre rigget her. For de som ikke er vant med begrepene, så er det pre-seed først, og da er det typisk du har ikke noe produkt. Du går og spør venner og bekjente om å få en sjompenker for å lage et selskap. Riktig. Veldig eksperimentelt, ikke sant? Veldig eksperimentelt. Og så har du seed. Hva har du for noe da?

Altså å si det, da har du jo typisk i hvert fall noen NBT ut i markedet, og du har noe som er minimum viable product, du har et produkt ut i markedet kanskje, men det varierer jo i stor grad det også selvfølgelig, men ser du på det rent sånn klassisk, så kan du egentlig dele opp de to, så ser du at du kan snakke om tidlig fase investering og litt senere fase investering.

Og tidlig faseinvestering her oppe hos oss i Norden, Norge-Norden, er typisk alt frem til en sånn typisk serie A. Mens en tidlig faseinvestering i andre markeder kan kanskje vare litt lenger da. Men

Det er først litt, men i seed-fasen hos oss så er det typisk go-to-market penger. Og det er da du skal egentlig ut og teste produktet ditt ordentlig og få akselerasjon på kundesiden. Du skal få mest mulig verifikasjonspunkt på at dette er skalerbart. Hva er den typiske summen man henter av?

Det er veldig stor variasjon på. Det er veldig vanskelig å si, for i Norge så er vi også sånn at vi har en tradisjon for å hente litt lite penger kanskje i den fasen, så vi får ikke prøvet ut ordentlig. Stikker du til USA så kan du få fryktelig mye penger i den fasen. Hva vil du si er normalt i Norge da? Normalt i Norge? Mellom 5 og 10 millioner? Jeg vil jo helst si at alle som ikke er siden i Norge burde hente 10 til 20 til 30 millioner i siden sin, men det er jo ikke reelt, så kanskje mellom

mellom 5 og 15 er typisk i Norge da. Ok, og da er det fortsatt ikke dere inne? Nei, som oftest ikke. Vi kan gjerne komme inn i akkurat det man er ute og gjør denne fasen ferdig. Da må du bevise såkalt product-market-fit.

Du skal i hvert fall bevise at det er en viss traksjon som kan skapes, altså diskusjoner rundt hva som er en product market fit og ikke. Det kan vi sitte og snakke om lenge, tror jeg. Men jeg er nok ikke helt oppvist om at du er en product market fit før du er virkelig skaleret ut i markedet. Så vi kan heller kalle det for en traksjon market fit. Du skal bevise at du faktisk klarer å få akselerert opp bruk og salg av produktet ditt.

For å gjøre det, så bør du bruke den fasen samtidig til å bygge opp den organiseringen, systematisere deg, slik at når du da får suksess og får mer penger til å gønne på, så kan du gjøre det uten at du trenger å stoppe opp og restrukturere hele selskapet ditt. Så du kan si at ...

ideen i utgangspunktet, hvis vi kan gå tilbake til det. Gjennom Media Planet-reisen egentlig, den var jo...

veldig sånn krapp. Det gikk jo fra noen få mennesker til flere hundre mennesker i ganske mange land på noen få år, og en av de styrkene som var i det selskapet var eventuelt å systematisere seg, slik at du kunne egentlig kopiere mye av den samme setupen igjen og igjen og igjen, og da ble det veldig repeterbart, det ble veldig skalerbart, og

dette har jeg liksom vært ute og jobbet med i mange år også da i andre typer virksomheter, og også noe som jeg tok med meg inn i Seneta. Og Seneta var egentlig en sånn type, for meg så ble det en sånn test for å se om

Min bakgrunn er fra medieindustrien, og stort sett jobbet med medievirksomheter. Og så Seneta er jo i logistikk. Hva er Seneta? Seneta er en indekseringsplattform for prising av

logistikkjenester og da spesielt for de større firmaene, altså det å sende en container eller 10 000 containerer fra en hånd til en annen. Og pristransparans egentlig. Det er som en børs egentlig. De får alle som henter priser for å sende en container til et eller annet til å sende inn hva de måtte betale av pris. Så skaper du en transparans så alle får se da hva som ligger. Så da kan du måtte forhandle da.

Ja, det er nok blitt mer enn det i dag. Det var det som var som et utgangspunkt, men nå ligger det masse tjenester og masse ting på toppen her, så jeg tenker det er best å snakke med sin etafolk om hva det har blitt til i dag. Men det handler egentlig om å... Det er et dataprodukt. Et innsiktsprodukt i stor grad. Ja.

Men uansett så var det en industri som jeg hadde aldri jobbet i, og mitt forhold til salgsfaget har alltid vært at salg er en profesjon som egentlig er viktig å rendyrke, og som er helt uavhengig av industrikompetanse i den industrien som du skal jobbe i. Er du veldig heldig...

Ja, det er en måte å arbeide på som handler veldig mye om hvordan du skaper relasjoner, hvordan du beveger en prosess fremover. Hvis du er ingeniør i en eller annen industri, eller hvis du er noen som er veldig glad i logistikk, så er det ikke sikkert at du er så fryktelig god på akkurat det å bevege de type prosessene fremover. Du er veldig god på faget ditt.

Og så synes jeg det har vært veldig mye, jeg husker at dette har vært en av de kjepphestene som jeg hadde også gjennom Seneta-perioden, at det var veldig mye fokus på at alle som skal være dyktige i salg i en litt mer kompleks industri, de må komme ifra industrien, hvilket jeg har ment er helt feil.

Derfor kjørte vi på i Seneta og bygget opp et team som ikke hadde industrikompetanse, som gjorde det helt fantastisk godt. Jeg vet også at det samme gjelder i dag. De kjører jo mange av de som er innenfor det kommersielle uten industrikompetanse. Hva er systemet? Det er hvordan de jobber som selgere. I Seneta fikk vi et rykte på at vi hadde gjort noe som var veldig bra, og da kom også den grunde boomen her i Oslo spesielt.

Og da begynte det å bli fryktelig mye kaffekopper og banken på dørene og folk som ville ha tips og triks og ville ha hjelp. Og da begynte jeg å tenke, ok, med alle de selskapene som kommer nå, så kommer vi til å ha et kjempeproblem. For det finnes jo alt for få mennesker som har

vært igjennom denne go-to-market-fasen og den systematiseringsfasen, og det å skrunde sammen disse apparatene i akkurat det strekket. De aller fleste sitter i veldig etablerte virksomheter og er gode managerer. De er kjempeflinke på salg.

Men noen andre har bygget opp for det. For det er en forskning på å bygge og drifte salg. Det er to litt forskjellige verdener. Og ikke minst også det å jobbe med eksperimentelt salg. Så du kan si at du har tre sånne store bolker. Den første boken som er mer eksperimentel. Du går ut og jobber i nettverket ditt. Du prøver å finne ut om noen har lyst til å være med på noen piloter og sånn. Og det kan grunnerne selv gjøre. Og så er det den fasen der du skal etablere repeterbarhet og system.

Og det er en fase som er fryktelig fokusert. Den varer i sånn 12-16-24 måneder, avhengig av hvilket marked du går i. Men du skal få til veldig mye i en veldig kort tid. Og så har du veldig lite penger til å klare deg på, egentlig.

Og så er det den neste fasen som er mye mer den skalerbarheten eller driftheten i det, som er en helt annen fase igjen. Selvfølgelig, du kan si at det kanskje finnes en fase til også som handler bare om ren driftoftimalisering, men det er stor forskjell på å drifte noe og det å bygge opp noe. Det er sånn natt og dag. Og spesielt også på taktskifte og arbeidsmengde og

Du kan liksom ikke lene deg på noe som finnes i det hele tatt, for du må etablere alle rammeverkene dine samtidig som du gjør salg. Det er kjempetrykkig. Så du mente at det manglet en form for kompetanse og erfaring med å bygge opp salgsorganisasjoner til vekstselskaper? Ja, og den kompetansen ...

Og de menneskene som har den kompetansen, de er det ikke så veldig mange av, spesielt ikke i Norge. Og de som har gjort den reisen en gang, de har som regel smertelig kjent hvor tungt det er, som de har som regel ikke lyst til å gå tilbake igjen. Derfor finner du de gjerne enten som investorer, eller at de har fått seg en toppjobb et annet sted,

Og så er det ikke like mange som er like gøy som oss som har lyst til å gjøre det igjen og igjen og igjen og igjen. Så det du egentlig gjør er å strukturere en kompetanse i en struktur, måtte jeg. Ja, du gjør jo det. Du tar egentlig et slag for salgsfaget. La oss si at salg er syv ting, basically da. Ja, ja, men jeg skjønner hva du mener. Det er helt viktig. Det er det, det, det, det og det.

ok, vi har en prosess på det og det. Hver person, altså vi må ha en person, eller en person må bli god på den biten. Vi tror ikke på at den personen kan være god på alt. Hvis du fokuserer på den ene biten, så kan du ta en person som ikke har erfaring med området, og bli veldig god på det, og som da sender du videre til neste person, og så videre, og så videre. Og så til en closer, da. Ja, du kan si at det er en, salgsprosessen har en verdikjede, og en av de tingene som er mest, som er mest på en måte likt ved

internasjonale organisasjoner som har klart seg veldig bra og vokst veldig bra, nå snakker vi da spesielt B2B, det er kanskje verdt å nevne det også, det er at de ser på salg som en verdikjede, der det er som en stafettpinne som bare gis fra en aktør til en annen,

Og grunnen til det er at de ulike delene av verdikjeden og de ulike strekkene på den stafetten, de har så stor forskjell i arbeidsmodus at hvis ikke du skiller det ut, så er det veldig, veldig vanskelig å få skalerbarhet i det. Og i tillegg da, så er det jo, så du kan gjerne si at det er

Det er mange ting som man kan se på og vri på, og dette har jo vi, vi har jobbet liksom, nå er det tror jeg 120 virksomheter de siste årene, og det er jo hundre tusenvis av salgsprosesser vi har vært igjennom. Det er klart når du sitter og ser på alt dette, så er det veldig så overføringsverdig og veldig mye læring da, som du kan ta ut av det. Og det er veldig mange ting du kan skru på. Men i all hovedsak så er det også sånn at det er egentlig noen borkevis egentlig, bare sånn

tre områder du trenger å ha fokus på. Det ene er hvordan du kommuniserer produktet ditt, så det handler mye om posisjonering av produktet ditt, hvordan snakker du om produktet ditt til rett type beslutningstakere, hvordan strukturerer du salgsprosessen din, slik at du holder orden på alle de kommunikasjonene som du har med disse beslutningstakerne,

og hvordan er det du strukturerer arbeidshverdagen din, slik at du passer på at du klarer å holde et konstant godt aktivitetsnivå i denne prosessen imot nok beslutningstakere. Hvis du får satt skudd på plasskomponenten innenfor det, så får du et maskineri som gjør at det blir ekstremt arbeidsavlastende å være selger, og at du kan bry deg

bruke deg selv på å skape relasjoner og ikke drive og holde åren på ting. Men funker dette for alle, helt ærlig? For alle? Jeg kan si sånn at hvis du strukturerer og organiserer deg på denne måten,

så fungerer det for absolutt alle virksomheter som har et produkt som noen vil ha. Men det er jo ikke sikkert at folk der ute vil ha produktet ditt. Det er en helt annen diskusjon. Men hvis de vil ha produktet ditt, kan du ikke bare selge det på en gammel måte? Må du strukturere styrene dine?

Ja, dum spørsmål selvfølgelig. Ja, det kan tenkes sånn at du kan... Er det ikke bare det innkommende da? Hvis folk bare vil ha produktet? Hvis folk vil ha produktet ditt, så må du fortsatt... Er det ikke bare med customer success fokus da? Ja, du kan si det at hvis du jobber med det som er en refererelse til product led growth, og det er jo et kjempefin mekanisme det, noen produkter skal bygges på bakgrunnen av det.

Alle produkter skal ikke jobbe med utgående B2B-salg. Nei, for det er ganske dyrt. Det er ganske dyrt, og du bør også ha en viss størrelse på salgene for at det skal lønne seg i lengden. Hva er den størrelsen? Jeg tenker i Norge kan man gå på kompromis i en startfase hvis man er veldig bevisst på at man skal ta en investeringskostnad i det.

Men gjerne så bør en kunde legge inn 50-100 000 kroner i året, for at det skal være lønnsomt over tid å jobbe med utgående salg. Men en ting som kanskje er verdt å nevne, og som vi glemmer å snakke om, det er det ...

at det er ikke sikkert at utgående salg lønner seg over tid. Men det er et annet element med det som er veldig viktig, og det er at hvis du strukturerer utgående salg på riktig måte, hvis du går ut i markedet på en god og fokusert måte,

at feedback-loopen din i forhold til den læringen du får i markedet, den er så mye kortere og så mye raskere enn det du får gjennom å bruke andre typer virkemidler. Så du kan gjerne si at det er ikke sikkert at du tjener inn i en innsats med en gang, men du lærer så mye slik at du kan bygge et mye mer presist marketingmaskineri for eksempel,

Ikke minst at du også kan skru customer-sukkessmaskineriet ditt basert på læringen ifra markedet. Så verdien av salg er mye mer enn salget? Mye, mye mer enn salget. Du vil si at det er større verdi på læring enn det er på selve salget? I en startfase handler det nesten kun om læring. Du kan si at når vi går ut og starter samarbeid med en kunde hos oss,

Så kaller vi den første fasen for akseleringsfasen. Det handler stort sett om en ting, og det er å få opp mest mulig datamengde så fort som mulig. Og det betyr ...

snakke med flest mulig potensielle kjøpere, slik at du klarer å utkrystallisere det som kalles en ideal customer profile, altså noen som er en ideell kjøper. Og det mener vi at det gjør man gjennom å prate med folk, ikke gjennom å lage en hypotese i forkant som ikke du vet noe om. Nei, så det må være en strukturert måte da. Veldig strukturert. Å snakke med folk på, hvor du faktisk nesten spør om adferden deres.

Ja, du dokumenterer adferden egentlig, og så leter du i mye større grad etter kunder som er

klare for å kjøpe det du har nå, i stedet for å forsøke å selge produktet ditt til alle kundene som du har lyst på. Og når du gjør det, så mapper du ut alle de også som ikke på en måte er klare for deg. Og her kommer jo denne systematiseringen inn. Det handler egentlig ikke om salg, det handler om å finne produktforslaget. Ja, i stor grad så handler det i hvert fall om å lande produktforslaget, men salg er jo også et resultat av bare kommunikasjon og relasjon. Ja.

Så det å fokusere på å prøve å selge, det er som regel veldig destruktivt. Så fokus er på om det er en match eller ikke. Og hvis det er nok av folk som er redde til like som har en match, så ser du at dette er en ideal customer approach. Du skaper mønsterne mens du er ute i markedet. Så du kan si at det

Vi søker etter mønstergjenkjenningen, og dette er også en ting som jeg tenker at folk, flest av selskapet, flest burde være flinkere på. Hvis du har CRM-systemet din satt opp på en god måte, hvis du mapper alle type datapunkter som er viktige for deg, så vil du begynne å se mønstergjenkjenning ganske fort, mye fortere enn det du tror. Da kan du begynne å vri fokuset ditt til å følge det som er positivt for virksomheten din.

Men det er jo ikke det man ofte gjør. Man holder for lenge ut i det som er negativt. Det er jo lean startup, egentlig. Dette er veldig lean. På salg, da. Men hvor du bruker salg for å få data, for å bygge et verdiforslag mot riktig person.

Og når du sitter og ser på... Lean Sail Up? Når Lean Startup-boka kom, så tenkte veldig mange sammen med meg at dette er det vi har gjort hele tiden. Her er det bare noen som har prøvd å beskrive noe som man naturlig gjør når du bygger en hurtigvoksende selskap om å ta beslutninger fort.

Men når du skal gjøre dette innenfor salg, så er du nødt til å strukturere deg ganske så godt. Men også, jeg tror det er viktig å si da, til de som eventuelt lytter og skal ut og bygge salg for første gang, dette er ikke noen overengineering-bit. Det er ikke sånn at du skal ut og kjøpe deg en full-fledd Salesforce-oppsett og bruke hundre tusenvis på, eller millioner på å få skuddet sammen, liksom.

det skal ikke så mye til for å begynne å fange det som er viktig. Men når du begynner å fange det som er viktig, så kan du begynne faktisk å sitte og se på disse tingene hver dag eller flere ganger i uken, og du får et veldig godt grunnlag for å gjøre beslutninger. Så vi snur oss rundt på en femmering når vi jobber med våre kunder, hvis vi ser at her er det noe som fungerer bedre enn annet, så dropper vi det som ikke fungerer så bra, og så følger vi det som fungerer veldig bra, og så mater vi det, og det må du kunne gjøre på en femmering.

Kan du putte hvilken som helst noldus inn i en struktur, og det vil funke ganske bra? Eller må personene ha en viss cleverness? Mennesket for oss er veldig viktig. Vi bruker å si at vi er human power tech enabled, og det står vi for. Vi bruker teknologi.

for å styrke mennesket, i stedet for å prøve å erstatte mennesket. Men skal vi styrke mennesket, så må vi jo være veldig opps på hva slags type mennesker vi jobber med. Når vi jobber med å utvikle selgere, så handler det mye mer om mennesketypen enn det handler om kompetanse og bakgrunn.

Så vi har jo folk hos oss som har alltid fra, altså ingen uttalelse, folk som kommer med bakgrunnen fra å være kokk, og folk som kommer med bakgrunnen fra å ha master i business og så videre. Og jeg vil si at alle disse performer helt ekssepsjonelt innenfor sine felter. Og

Det er ikke noe sånn at har du gått på den og den skolen, så er du bedre stilt til å gjøre salg på den og den måten og så videre, for det er en sånn type relasjonell kompetanse som er en helt annen. Hva vil du si er grunnegenskapene til disse menneskene?

De har evnet å tenke kontekstuelt, stort sett alle sammen av de, og se informasjon i et bredere perspektiv, og koble sammen to og to biter av informasjon, og gjøre en beslutning og snakke om det. Gi et eksempel på det.

I en samtale du og jeg snakker sammen, så plukker jeg opp veldig mye av det som sies, og så kan jeg sette sammen den informasjonen, og så kan jeg fortelle den tilbake til deg på en måte, som gjør at jeg kan gjøre det relevant i forhold til produktet som jeg har å selge til deg. Du har evnen til å

Ikke bare følge en kommunikasjonsstreng, eller at noen må gi deg en oppskrift på hvordan du skal snakke, men da evnen til å holde en god dialog. Mønstergjenkjenning? Det går ofte på mønstergjenkjenning. Evnen til å ta til deg informasjon, se informasjonen i den konteksten du er i,

og emnen til å kommunisere det tilbake, slik at det er forståelig for den som er på andre siden. Hvordan finner du folk som er gode på det? Du snakker med mange mennesker, og så... Hva slags spørsmål stiller du dem for å... Hva er intervjuespørsmålet? Dette er en ting som også er ganske interessant. Jeg har jo ikke noe... Jeg tror ikke på tradisjonelle intervjuer for å jobbe med intervjueselere.

Og derfor så har jeg jo holdt veldig mange intervjuer over tid, altså mange hundre, og jeg gjør nok de intervjuene på en litt annen måte enn mange andre, og for meg så handler de intervjuene om rett og slett å prate sammen. Så når vi sitter og har et intervju, ja, så har vi også en del av det som er strukturelt, der vi gjør noen case studies og vi spør litt spørsmål og sånn.

Men en stor del av det intervjuet handler om å rett og slett bare prate sammen og se hvordan et andre menneske egentlig klarer å holde en samtale sammen med deg. Og hvis jeg da, som har såpass mye erfaring fra den intervjuprosessen, og så har jeg noen andre hos meg som også begynner å bli veldig erfarne,

Vi blir nesten temperaturmålere på om dette føler vi oss komfortable, hvordan er det den personen snakker, hvordan er det framtoningen er, og så videre. Det er mer en subjektiv sak. Hva skal dere gjøre til da?

Ja, for oss gjør du det. Blir ikke du da en propp i rekrutteringsprosessen? Jo, men jeg er ikke en del av alle rekrutteringsprosesser nå. Og så skal vi jo teste litt nå da. Vi har jo vært veldig aktive, og dette er jo en del av vårt verdiforslag, det er jo at det selskapene vi jobber med, de skal egentlig bli uavhengige av oss så fort som mulig.

Og vi hjelper gjerne også til å støtte rekrutteringsprosessen og så videre, bare for å ombordre de som blir rekruttert. Men tilbake til, sorry at jeg har blitt av, for det høres ikke så skaleringsvennlig ut at det sitter en person med erfaring og subjektivt vurderer potensielle kandidater. Så hvordan strukturerer det på en måte? Jo, men det er jo, når vi jobber med mennesker, så er det jo slik at det,

Det er jo den måten som vi må jobbe med mennesker på. Jeg mener jo også det at personlighetstester for eksempel, de er ikke så godt egnet til å finne ut hvem som er gode selgere eller ikke. Nå skal ikke jeg røpe så veldig mye om fremtiden, men vi jobber veldig mye med å mappe ut disse tingene selv, slik at vi ønsker å finne en måte som er litt mer skalerbar på

Men enn så lenge så er det beste alternativet. Det er å bruke mennesker som indikator i kombinasjon med andre ting. Ser du til den følelsen vil jeg ha kjøpt av ham eller henne? Nei.

Klarlighet skaper tillit i en diskusjon. Altså i en... Klarlighet skaper en tillit i en trygg samtale som gjør at jeg måtte... Er det sånne ting? Du var litt inne på det, eventuelt holde en samtale. Jeg ser nok mye mer på hvordan du holder en samtale, og

når vi snakker sammen, hvordan klarer du å fortsette å snakke om tematikken vi snakker om, selv om vi snakker bare om noe som er helt utenfor denne jobbsituasjonen. Hvordan er det du er endt å ta den kommunikasjonen videre, spille på det som jeg har sagt, slik at jeg blir involvert i dialogen og har lyst til å spille tilbake til deg, og på den måten så vokser samtalen. Fordi dette er en refleksjon av møte mellom selger og kunde. Du kan gjerne si det. Jeg bruker å si at det er

det er eventuelt å skape en personkjemisk connection. For hvis ikke du klarer det, så kommer du ikke til å klare det i en salgssituasjon heller. Nei, og det finner du ikke i vittnemålene til folk. Nei, du gjør ikke det, og du finner det heller ikke i noen særlig grad dessverre i alle disse personlighetstester som finnes der ute. Så derfor så er det ikke så mye bekjent da. Og derfor så bruker vi mye tid på det.

Og dette er jo en ting som de som har jobbet mye med sag og rekrutteringssag og oppbygging av sagorganisasjoner, jeg tror de aller fleste kan skrive ned på at det er å få rett folk, og så gi de folkene den beste forutsetningen til å lykkes, altså det vil si gode forutsetninger for å gjøre jobben sin. Men rekruttering er kanskje viktigere i salg enn i veldig, veldig, veldig mange andre yrker, der man kan

måle faglig dyktighet på en bedre måte enn det man kan gjøre i salg. Det er interessant, og jeg lurer på dette med å skalere, hvordan skalere dette her til å, for det er veldig menneskesentrert, og det er som du sier, det er jo mennesker som, er ikke det sånn, mennesker kjøper av mennesker,

Ja, men mennesker kjøper veldig, i hvert fall oftest i den situasjonen vi er i da, ikke sant? Så gjør de jo det. Nå kjøper jo mennesker veldig ofte også bare utenom å gå via mennesker, men enn så lenge, i hvert fall i B2B, så ser vi det at det er en tendens at folk vil kjøpe av mennesker, og

Det som er interessant også, og dette er jo, vi har snakket med en del peers i andre land over tid, og spesielt etter den nye trenden nå som kommer med hele det AI-res og sånne ting, så blir jo folk enda mer skeptisk til å få henvendelser som er automatiserte, og de vet ikke hvem som er på andre siden, så nå

begynner å dukke opp krav at det faktisk, hvis ikke jeg får se deg og se at du finnes, så er det ikke sikkert vi har lyst til å kjøpe av deg. Jeg tenkte på det mens vi var her. Vi får en motreaksjon der faktisk. Det er ikke vanskelig å gjøre om det til en stemme. Det er mange som sitter og filer på det. Men det som skjer da er

Jeg sier ikke at det kommer til å skje for alltid, men akkurat nå så skaper det enda mer usikkerhet i kjøpsituasjonen. Slik at det vi i hvert fall synes vi ser tendensen til, og det andre også i området vårt ser tendensen til, er at effekten av å gjøre tradisjonelt arbeid fungerer enda bedre. Så det å jobbe med

med å få en kobling og få mennesker til å møtes på en online video så du ser at du finner det selv om også det kan fekes selvfølgelig. Det er litt fysisk gjennomgjør det kanskje? Fysisk har vi ikke sett en så stor bølge på enda. Det er fortsatt veldig mye vi henger fortsatt inn i den

etter dødningen av covid, der det er veldig stor aksept for digitale møter. Folk har fått erfart hvor mye tidsbesparing det er i det, og så videre. Jeg mener ikke, det skalerer jo ikke like mye da, med fysiske møter, men det har jo en verdi hvis du møter noen et sted og snakker, og

hyggelig fyr, interessant produkt, du har den første connection der, betyr jo noe, det er liksom ikke iskaldt salg hvis du skal prøve å selge en gang. Det varme, menneskelige, empatiske er jo vanskelig for en datamaskin å replisere. Ja, det er jeg helt enig. Jo, jo, det er jeg helt enig. Det relasjonelle, den relasjonelle biten, den ...

tror jeg kommer til å bli veldig vanskelig å replisere i en god stund til, i hvert fall. Men du, har du, altså du snakker mye om ansettelser, har du jo ansett feil noen gang? Ja, ja, ja. Jeg vil jo si at å ansette feil er liksom en sånn, ja, svaret er ja, jeg har gjort det. Men så vil jeg også si det at det er jo stort sett ikke nødvendigvis en feil ansettelse, eller? Det er rett og slett at begge parter har gjort en ganske dårlig vurdering. Og

Og så må man kanskje revurdere litt. Hva lærer du av det? Hva er en typisk eksempel på at du har ansett feil? Hva kan være en læring av det? Typisk eksempel på å ansette feil er nok i mitt fagområde. Det skjer oftest når jeg fraviker litt fra mine egne prinsipper.

Og hvis jeg begynner å lene meg litt for mye på andres sine vurderinger, og så gjør jeg det likevel, selv om jeg kjenner at det egentlig kanskje ikke bør gjøre det. Jeg har blitt veldig mye flinkere til det over tid, så jeg har egentlig en tommefingerregel som jeg følger, og det er at hvis det er et lite flugg av tvil, så sier jeg alltid nei. Fordi nedsiden, hvis det skulle være feil, den er så på stor. Og så kan det hende at man går glipp av en oppside nå og da,

Men det kanskje er verdt å ta det nei. Men det er jo det som ofte har også... Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

CEFALO's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom CEFALO skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil CEFALO gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Det viser at det er den riktige tingen. Magefølelse er jo...

summen egentlig, all informasjonen du kanskje har, det er jo din egen lille AI, ikke sant? Absolutt. Og da spør jeg jo, da tenker jeg at det spørs det også på hva den magefølelsen er bygget på. Og det er en grunn til at den sier ifra. Det er en grunn til at den sier ifra. Men jeg tenker også, vi bør spørre oss liksom,

hva er det som gir det signalet? For hvis du er veldig uerfaren med å rekruttere, så kan det magefølelsen din ikke, den er ikke tunet i det hele tatt, så da kan det enda si at det er veldig mange du burde si at til fordi du blir blenda av folk. Mens etter hvert så blir man kanskje mer og mer filtrert. Kan man bruke tommelfingerregelen «If it's not a hell yes, it's a hell no»?

Ja, det er jo den, ja. Det sier jo egentlig det samme som det jeg sier. Men hvis det er et lite funktionalt tilvil, så er det bedre å si nei. Og det vil jo si, hvis ikke det er et helt yes, da er det et lite funktionalt tilvil, og da burde man kanskje si nei. Ofte så er det jo sånn at oppstartselskaper har liksom ikke de fleste å velge mellom i en prosess. Det er liksom en eller to, og så er det den beste av de to, men det er fortsatt ikke sånn innertid. Hva gjør man da? Ja, det er et veldig godt spørsmål. Jeg tenker...

Hvis det er det beste av to under, så er det kanskje... Jeg tenker at man som oppstartselskap, så tror jeg man har mulighet til å faktisk få flere på blokka enn det man tror. Jeg tror det handler akkurat som om på salg. Det handler om innsats man putter inn. Og jeg tror kanskje at de aller fleste som rekrutterer, også innenfor salg til start-ups,

De legger ut en annonse, og så venter de på at folk skal svare. Og det er ikke sånn det funker. Du må bare gå på LinkedIn eller et eller annet sted, så må du bare begynne å plukke ut og lage deg en liste, og så må du bare kontakte alle sammen. Og så må du selge til dem i starten. Og det er jo veldig mye vanskelig i starten, når selskapet ditt kanskje har litt usikkerhet rundt deg, og det ikke er strukturerte forhold kanskje, og kanskje heller ikke lønnsbedingelsene er så gode. Men det er...

Det er kvantitet da. Snakk med flere liksom. Hvis jeg hadde vært i situasjonen i dag når jeg skulle starte et selskap, og jeg hadde kommet til en situasjon der jeg hadde to kandidater på blokka, og det var det eneste jeg hadde, og begge to var sånn, da tror jeg at jeg ville ha stikk i fingeren i jorda og tatt meg sammen, og så ville jeg prøvd å gå på LinkedIn, og så ville jeg kontaktet 50 andre, og så ville jeg sett hva som skjedde, før jeg tok den beslutningen i hvert fall. Ja.

Det er fornuftig. Og jeg tror mange grunnere, det er jo sånn de rekrutterer. Altså de som lykkes. Det vil si de er gode på, altså en stillingsannonse kan gjøre noe noen ganger, men det å kun lene seg på det er litt skummelt kanskje. Hvis du med ekstra innsats kan få flere kandidater.

Ja, så er det, og så tenker jeg, alle sammen har jo også folk de kjenner, og dette er en ting som jeg har gjort over tid, og jeg har også gjort det i Skellep XQ, og jeg har gjort det også i Suneta, jeg har gjort det også i Media Planet og de andre selskapene. Det er de første ti ansatte, eller ansettelsene,

Kanskje 15 også. Så det første jeg gjør før jeg begynner å gå ut og gå ut offentlig, så er det sånn at vi trommer sammen en melding av alle vi som er i selskapet. Og så går alle sammen, og så går vi på LinkedIn, og så plukker vi ut alle de vi kjenner som er på nett, og så sender vi direkte meldinger til alle og spør om de kan hjelpe oss. Har du noen du kjenner som du vet er en bra person, og i tillegg er litt sånn påskrudd, som kunne tenke seg å komme i en samtale med oss. Og

Det er overraskende hvor mye feedback man får fra det i en start. Og det kan være nok til å bygge en god liste med mennesker, og hvis også de menneskene kommer fra noen som du kjenner, så er det på en måte kanskje allerede et lite stempel om at det ikke er en helt dusj, liksom, som ødelegger selskapet ditt. Men

Det er det samme igjen. Det er kvantitet. Kvantitet, kvantitet. Samme som i salg. Kvantitet. Ja, altså kan man si at kvantitet i seg selv er jo ikke noe verdi. Det må jo føre til en kvalitet. Men du øker sannsynlig for kvalitet med høyere kvantitet. Ja, så tenker jeg at kvantitet i seg selv er

Det er det samme som kvalitet i seg selv. Ingenting av de tingene bærer seg alene. Hvis du har en kundeprosess som er veldig kvalitativ, og som du skal følge opp i all evighet, og så går du konkurs på veien, så er det like ille som å prøve å snakke med 10 000 og pushe ting ned i ansiktet på det. Men jeg vil jo si det at... Så må vi gjennomføre en balanse mellom de to? Ja, du må ha en balanse over tid mellom de to, men når du ikke har kvaliteten,

så vil jeg si at den raskeste veien til å finne kvaliteten er nok en gang å snakke med flest mulig mennesker, og være kanskje mer åpen og utforskende, i stedet for å prøve å pushe på et produkt eller pushe på en jobb, og gjennom det så finner du kvaliteten din. Så i stedet for tre ganger kvantitet, så er det kvantitet, kvantitet, kvalitet? Ja, det kan jeg gjerne slutte av litt. Det er bra. Men jeg tror nok det er der det skorter mest. Vi har jo snakket om det her før, og Lukas, at det er

Hadde selskaper flest klart å komme til det taktskiftet, der det ofte når vi kommer inn i et selskap, så ser vi at det burde kanskje ligget på 4-500% mer på input, det vil si aktivitet og kvantitet, så tror jeg at man hadde kommet frem til den kvaliteten mye raskere, og jeg tror også at man hadde kommet frem til salg mye mer raskere.

Det å ha for få mulige salg i prosess,

gjør at du klamrer deg til ting som egentlig kanskje ikke du burde klamre deg til, og så følger du prosesser som egentlig ikke det blir noe av, og da blir salgsyklenesene veldig, veldig lange, og sjansen for å få lukket salget blir veldig lav. Så du må ha flere alternativer? Mange, mange flere alternativer, og det er det samme som rekruttering. Hvis du kun har et par mennesker du skal rekruttere i pipen din,

så er det klart at da klamrer du deg etter de du har. Men da blir det ofte en dårlig beslutning. Du må ha flere alternativer, og da må du ha mer aktivitet. Du jobber jo tett med mange selskaper, og du har vært og skalert selskaper selv. Hva er de største utfordringene du ser på skaleringen? Nå har vi snakket om salg, men andre elementer. Hva er de største utfordringene du ser på skaleringen hos selskapene? Hva er det som gjør feil i skaleringen?

Det er veldig mye som selskaper gjør. Det er veldig store variasjoner på hva som har blitt gjort feil. Er det noe som går igjen? Det er noen ting som går igjen. De som har vært flinke til å få til, det handler jo ofte om

å få med seg mennesker som har andre kvaliteter enn deg, og som er bedre enn deg til det som du ønsker å sette ut. Og så er det også, tror jeg, jeg bare tenker litt at det er noe som fellesnevner at de selskapene som har fått det til godt, det er når grunderne eller lederne også har klart å ta seg en av alle de 10 000 hattene de har på seg hele tiden, og så gi

en av dem til en annen person, slik at de andre personene ikke blir poteter med 10 000 hatter de også. Så å gå ifra en potetorganisasjon der alle gjør alt, til en organisasjon der kanskje du som gründer, eller du som gründerteam eller leder, kanskje du må være potet en periode, men sørg for at de andre får lov å fokusere på det de er gode på, og bygge opp den organiseringen rundt det de er gode på,

da har det en tendens til å gå litt fortere enn hvis de ikke gjør det på den måten. Så det er dyktige folk som du kan gi en hatt til? Dyktige folk, de dyktigste du kan finne, som du kan gi en hatt til. Og det er det jo ikke igjen, det er jo de som bygger selskaper er jo mennesker. Så jeg mener jo at mye av det

Sånn som jeg har sett når jeg er ute hos de selskapene, det handler om ufordelaktig organisering. Det kan hende at det faktisk er skikkelig flinke folk også som jobber i selskapene, men de får liksom ikke rett alburom eller rett grobund til å lykkes. Og ufordelaktig organisering er

til det steget du er i nå. Kanskje man er i et tidlig steg og så overorganiserer man, sånn som om man skulle vært en skikkelig stor virksomhet. Eller at man er i et litt senere steg, men så har man en underorganisering. Hvordan vet man hva som er riktig organisering, ja?

Da tenker jeg at det aller aller beste er, hvis ikke du har en god finger på pulsen på det selv, og har den erfaringen selv, er nok kanskje å få hjelp, for å være tærlig. Prøve å få med deg et kanskje litt erfart styre til den fasen du er som kan hjelpe deg, eller faktisk leie inn rådgivere. Og det har jeg gjort både i ScalePXQ,

og i Seneta, og i andre selskaper som har vært igjennom, har det med organisasjonsrådgivere. Er det da rådgivere som har vært igjennom det? Jeg ser for meg at du vil plukke personer som faktisk har gjort det selv før.

Ja, ikke nødvendigvis, men som har vært i hvert fall gjennom disse prosessene med andre selskaper før. Som en rådgiver er det ikke nødvendigvis slik at du har vært inn og vært gründer. Du har vært med i skalering før. Du har vært med i den fasen. Det må være relevant til fasen. Og det finnes det noen av. Er det dyrt?

Nei, det er det faktisk ikke. Det er ikke så... Jeg vil si at kostnaden oppimot verdien er veldig lav, og det trenger ikke koste så mye heller. Det er timepriser som er veldig fornuftige. Hvordan ser det ut da? Ja,

I min prosess har det ofte handlet om at de først tar en ordentlig prat med meg som leder og gründer, og prøver å forstå hva det er jeg vil med selskapet. Hvor er vi her nå? Hvilken fase er vi? Så de prøver å sette seg ordentlig inn i selskapets situasjon der vi er nå. Også i menneskegalleriet, basert på det som jeg sier da,

Så starter det egentlig med det å hjelpe til å få en struktur på det, hjelpe å få satt opp kanskje en ledegruppe, hjelpe å få satt opp ordentlig strukturering på gjennomføring av oppfølging av resten av teamet ditt.

Og, sakte men sikkert, så tar man også for seg andre personer i selskapet som man innlemmer de inn i på en måte opplegget hvis man ønsker det. Og på den måten så får man hjelp til å samkjøre disse prosessene bedre. Men det varierer litt i omfang fra... Det er masse forskjellige måter å gjøre det på. Men hvordan har det hjulpet deg? Med meg har det hjulpet...

Det har gjort veldig mye med å bli trygg på egne beslutninger. Det har jo vært veldig viktig. Og ikke minst kanskje mer pragmatisk i forhold til å være en leder og hvordan drive ledelseprosesser med et lederteam.

hvordan jeg skal stokke kortene mine riktig. Det er jo et system dette også, og et system som noen andre vet bedre enn meg, og på samme måte som folk leier meg inn til å lage system på sak, så kanskje jeg kan lære noe av å leie en andre på systemer som ikke jeg kan. Ja, for det er interessant på deg da, med ledelse versus operating skills. Ja.

Du er en skopplekt menneske, du er en komplikeret man. Altså, hvordan vil du beskrive deg selv? Er du mer en sånn operator som fikser og ser, eller er du en leder som egentlig ikke skal gjøre så mye annet enn å ha overblikket og delegere? Fordi det er jo på en måte det dilemma da, hos en fagperson, når du vet hvordan du blir en leder. At man

noen andre skal gjøre jobben, du skal være god gjennom andre, ledelse er jo å være god gjennom andre for å få til et resultat. Hvordan har den reisen vært for deg egentlig? Det er en reise i utvikling. Vi var inne på det helt i starten også. Jeg føler jo at alt dette her med å bygge et selskap, nå er jo ikke vi så veldig mange, vi er jo noen 30 og bytter vel opp imot 40 om ikke så lenge, men

Det er ikke den mest komplekse organisasjonen, men likevel er det en konstant omorganisering. Det er bare en omorganisering som slutter aldri. Den er hele tiden der. Jeg har etablert noen egne ledelsesprinsipper basert på hva jeg har sett som har funket over alle de årene jeg har vært ute og jobbet. Jeg lener meg ganske mye på de. Det er en sånn type ...

lukke åpne eller kontrollfrihet mekanisme som går i faser. Men det som jeg har fått hjelp med og det som har vært en god reise for meg har jo vært å forberede meg for å kanskje bli et større selskap der jeg skal aktivere andre ledertalenter bedre. For jeg er helt klart en som både ser fremover og jeg trekker fremover.

Jeg gjør veldig mye av de operasjonelle oppgavene selv til jeg ser at det er på et visst nivå, slik at jeg kan slippe det. Jeg mener at det har vært mer fordele med det enn ulemper, fordi da kan jeg være med å trekke opp talenter til et nivå som jeg tenker de bør være med på for å være med på reisen videre. Men samtidig er det ekstremt arbeidsbelastende, for du må være der veldig mye, og være veldig mye til stede. Ja.

Men jeg synes jo det er jævlig gøy også. Men er det ikke da, man kan jo argumentere for at det er kanskje det du skal gjøre da, bare som en teoretisk diskusjon. Burde ikke du vært noen talentutvikler? Men det jeg tenker er jobben til enhver som bygger et selskap, ja. Hvis ikke du er både en talentutvikler, men også en talentspotter, så kanskje du, ja, så kanskje du, da må du i hvert fall få med deg noen som er det, som er interessent for deg.

Men jeg er veldig pro på det å utvikle talent gjennom, altså det er learning by doing. Skal du ha learning by doing-prinsipper, så må du gjøre det selv og vise hvordan det skal gjøres. Det er et håndverk som skal utføres her, og hvis ikke du viser selv gjennom, altså det er leading by example. Absolutt, men klarer du å gi slipp på akkurat den biten?

Jeg vet ikke om jeg bør gi slipp på akkurat den biten, fordi med en gang, altså nå begynner jeg å få en god ledegruppe med fryktelig dyktige mennesker, og jeg synes de er jævlig flinke i det de holder på med. Og det er helt klart at når den gruppen er satt sammen, og de får ansvar og myndighet knyttet til sine ting, så slipper jeg gradvis opp de områdene, slik at det blir mer og mer søstendig, og de kan kjøre mer av meg selv.

Men det betyr jo ikke at det ikke er andre ting som skal etableres. Så jeg er jo på neste ball, på en måte. Og da går vi inn i det området og fordyper meg i det og tar tak i det og bygger det videre. Hvordan er det å være på, for det er ganske ulike nivåer, altså abstraksjonsnivåer, fra det konkrete til det veldig abstrakte, som kanskje blir noe om tre år, ikke sant? Hvordan er det å jobbe opp og ned på den skadene?

Jeg tenker at det er en av de tingene som kanskje er en av mine største styrker, at jeg har en evne til å kunne gå opp og ned i disse nivåene veldig, veldig lett. Så dette å switche kontekst for meg, det går veldig, veldig fort. Det har egentlig vært sånn så lenge jeg kan huske, men jeg har blitt minnet på det av

noen nye mennesker i ledegruppen i løpet av de siste månedene at det er ikke alle som klarer å følge med, for det går litt fort opp og ned. Men jeg synes jo det er det morsomste. Både se fremover, se de som

bildene på hva dette kan bli av, hvilken retning det går fremover, og så bare rett ned i taktikkeriet og oppundringen for å sørge for at vi begynner å bevege i den retningen. Og så opp igjen og se, er vi her på retningen? Og så ned igjen og så videre. Tenker du at det er en modell som vil funke i all evighet? Nei, jeg tror ikke. Det kan... Jo større vi blir, jo flere vi blir, jo flere...

Jo mer trenger jeg å lene meg på andre mennesker, og det blir jo helt umulig. Det blir jo et monsterorganisasjon etter hvert. Men det betyr ikke at det ikke finnes områder som dette kan appliceres på, men som organisasjon, som helhet. Nei, det tror jeg ikke. Kultur, hva betyr det for deg? Hva betyr kultur? Kultur er noe man får.

Ikke noe man klarer til å lage. Nei, du mener det? Ja, jeg mener det. Det er kontroversielt. Jeg mener at kultur er noe du får-

gjennom at du samler en viss type mennesker og etablerer en viss type måte å jobbe på, og så trettelegger du. Etablere en viss type måte å jobbe på er jo skapende. Ja, men da skaper du et arbeidsdomen, eller hvis vi jobber sammen på salg, sånn som det vi gjør for eksempel, så den måten å systematisere oss på å jobbe på, så kommer det et mindset ut av det etter hvert. Det å prøve å etablere et mindset,

kontra det å la folk få lov å jobbe på en viss måte, og så får de et mindset. Men da vil jeg si at du faktisk mener at man kan skape kultur ved å etablere den måten man jobber på. Du kan facilitere for det, vil jeg si. Men det jeg mener med at kultur er noe du får, det er, jeg ser nok litt for ofte

at man ønsker å planlegge folk kultur. Og utifra at man sier at i vårt firma så er vi sånn og sånn og gjør sånn og sånn. Det begynner ikke med kultur, det begynner med struktur. Ja, du kan gjerne si det sånn, det begynner liksom ikke med å, det er jo liksom som å lage en yoghurt liksom. Du må først liksom tilsette noen melkesyrebakterier liksom, og så begynner dette her å gåse til etter hvert av seg selv, og så får du yoghurt. Og det er liksom sånn dråpevis tilsetning av

nye mennesker, nye kompetanser, og så har du noen ting selvfølgelig som er samlende, og så betyr det ikke at vi ikke tilrettelegger for, det er jo rammer, hos oss har vi jo

Vi har all hands hver måned, så alle sammen skal få innsikt i hvordan selskapet vårt går. For vi ønsker å ha en åpen dialog rundt ting og være transparante. Det er jo en billig politikk som blir til en kultur. Det påvirker kulturen, ja. Men det er ikke gjort for å si at hvis ikke du er åpen, så får du ikke lov til å jobbe i selskapet vårt. Det er mer å fostre frem, da. Derfor er det sånn at kultur er noe...

Derfor mener jeg at kultur er et resultat av å gjøre mange, mange ting, og skru på mange, mange forskjellige typer brytere, og ikke noe som nødvendigvis du kan planlegge for som et design. Nei, ok. Så du tenker at det er en bottom-up, men at kultur er et resultat av de aktiviteter man gjør? Ja, kultur er et resultat av det du putter inn i det. Ja, og det kan være bra eller dårlig kultur. Ja.

Avhengig av hva du gjør. Masse ukultur og masse giftig kultur. Så du har påvirkning på kultur, men du lager ikke en kultur ved å si at vi skal være fremoverlente, vi skal være smart. Det er ikke sånn kultur bygges, det er bare et kulturdokument. Så du mener at man kan faktisk påvirke kultur. Men likevel er det noe du får. Så du har kontroll på inputten.

Du har veldig lite kontroll på outputen. Hvor bevisst er dere på kultur og byggekultur? Eller er det mer? Nei, der kommer jeg tilbake til svaret. Vi er veldig bevisst på hvilken type menneske vi slipper inn i virksomheten vår. Og vi er veldig bevisst på hvordan vi ønsker å behandle menneskene i virksomheten vår. Vi er veldig bevisst på hvordan vi ønsker å dele informasjon. Vi har veldig mange områder der vi har stor bevissthet.

Og alle de områdene som legges sammen, det blir jo resultat av det, blir en kultur. Men

Jeg vil si at vi gjør ikke alle disse tingene fordi vi sier at vi skal ha en sånn og sånn type kultur. Da tror jeg at vi hadde fått en helt annen type kultur. Vil du si at det er god eller dårlig kultur? Jeg tenker at det kan man jo både spørre de som jobber hos oss, og de som er kunder og det ene med det andre. Jeg tror at vi har en veldig sunn og god kultur. Jeg tror at folk føler seg hjemme på jobb.

Og kanskje det aller viktigste er for meg som leder, at når vi møter

andre som vi har jobbet med, eller andre mennesker, så får vi alltid tilbakemelding, og det er veldig, veldig sjeldent jeg har fått noen annen tilbakemelding om at de menneskene som jobber hos oss, de er fryktelig inkluderende, fryktelig koselige, det er alltid så morsomt å møte de utenfor jobb, på jobb, fordi at de er rausefine folk. Det styrer jo litt mot den generelle oppfatningen av selgere, altså salgskultur, spissealber, prestasjonsbasert. Det er helt riktig, og jeg tror ikke på...

Den type salgskultur tror jeg er farget av menneskene som jobber i det, og jeg tror ikke det er den bærekraftige måten å bygge en god salgsorganisasjon på over tid. Hvordan ser en god salgsorganisasjon ut over tid? Altså folk som er på skuddet, vi snakket jo litt om det, du har hørt å kommunisere og så videre,

Men så er salg i veldig stor grad et teamarbeid. Det handler om å hjelpe hverandre. Det er veldig mye teamarbeid. Derfor så må du

være et menneske som har i hvert fall like stor interesse for andre suksess som din egen. Så det å gi bonuser og insentivere enkle personer, mener du er feil? Nei, det mener jeg ikke. Men jeg mener at det å insentivere enkle personer og

belønne enkeltpersoner. Du trenger ikke nødvendigvis gå på bekostning av hvordan du er som person. Jeg er fryktelig glad i personlig, så jeg har alltid vært veldig glad i kommisjons- og provisjonsmodeller. Men jeg tror nok at de aller fleste oppfatter meg som en relativt ordentlig person likevel. Og jeg er nok ikke den typiske salgspersonen. Men jeg er likevel veldig god på salg. Og det vi ser hos oss også, det er de som er veldig gode på salg.

de er ikke de typiske salgspersonlighetene. Det er folk som er, det er fine folk som får andre folk til å føle seg bra. De har en evne til å skape gode relasjoner mye lettere, og da får du også salg lettere.

Og da får du jo kommisjonen din. Ja, for det avhenger litt av hva slags produkt du selger. Hvis du selger mobilabonnement, så er det en ting. Det er mest sannsynlig en engangsrelasjon, og det er veldig pris. Altså, ja, 100 kroner biler i måneden, greit det er å kjøre på. Det er bare et regnestykke. Mens i større salg, så må du ha mye større buy-in hos

kunden, fordi det innebærer kanskje organisasjonelle strukturendringer for å bruke produktet ditt, etc. Altså det er folk med onboard, altså det er en svær prosess. Er det da slik, ikke sant? Der er du inne på noe fint, og der har du liksom, jeg vil si at du har på en måte

Du kan klassifisere dette på flere måter, men det du peker på der er det som vi gjerne kaller for transaksjonelle salg, som er korte salgsykluser, og det er veldig få touchpunkter, og du skal egentlig bare få salget klå seg så svårt som mulig. Og så har det gjerne også en lav verdi salgsmessig.

Og så har du andre beskrivelser rundt dette, som kalles for kontobasert salg, account-based salg, solution salg, educational sales, altså den salg som inneholder mye større grad av å lede en potensiell kjøper gjennom en prosess,

Det er mye mer likhet faktisk med marketing. Det handler mye mer om å trekke kunden gjennom en prosess, mens du gjør det. Kundereisen. Kundereisen, ja. Og skal du gjøre det, så må du være en helt annen person enn hvis du jobber med transaksjonelle salg. Eller kanskje flere personer. Ja, det er topp. Vi skal avslutte nå. Vi holder på over en time. Hva vil du si er, vi skal gi noen tips til gründere som nå skal begynne å

etablere salg i selskapet sitt skal skalere. Og de skal ikke ansette deg. Hva er ditt tips til dem? Hvordan får de fart på salget? Jeg tenker, gründere som skal få fart på salget, få deg et enkelt seherentsystem, og snakk med ti ganger flere potensielle kunder enn det du trodde var nødvendig, og gjør det så fort du kan.

Og husk at hvis du jobber i Norge, så er det cirka syv forsøk på å komme gjennom til beslutningstaker, en kombinasjon av e-post og telefonsamtaler, som kreves for å heltatt få tak i noen, hvis du får tak i dem. Det er liksom snittet. Så det vil si, du må holde ut ditt lengre enn det du tror. Og så må du tilpasse tilnærmingen din til markedet du jobber i. Så hvis du jobber i Norge,

så er det veldig mye telefon. I Sverige også, veldig mye telefon. Skal du i andre land, så er det en kombinasjon med mye mer e-poster og så videre, men i Norge og Sverige spesielt, veldig mye telefon. Jeg får sånn alarm hver gang, altså jeg får ikke fysisk alarm, men jeg får i kroppen min hver gang en seller ringer. Så hva er en smart måte å

å liksom bryte gjennom uten å... En smart måte er faktisk å sende en e-post først. Ja, men det er også... Hvordan utformer du det på en smart måte? Åh, nå begynner du å gå inn i veldig mye teknikaliteter, men jeg vil jo heller si sånn kort og sweet da. Det er ikke en selgende e-post. De selgende e-posten, de funker jo ikke. Det er jo en e-post som spør om et som egentlig er «Hei, jeg har dette». Prøver egentlig å finne ut om du er interessert i det, eller om du er personen som vi skulle snakke om dette.

ydmyk salg, det er det det går på. Utforskende salg. Og det samme er på telefonen. Det er ikke en salgstelefon. Det er en telefon som sier noe som at du har ringet fordi jeg har sendt deg nedpost. Jeg vil bare følge opp, og

lurer på om du har tid til å snakke noen minutter om det kan være en potensiell match mellom det du gjør og det jeg gjør. Jeg tror nemlig at jeg kan ha noe her som er interessant for deg. Jeg kan fortelle deg veldig kort, så kan du kanskje fortelle deg selv. Det er en mye mer åpen dialog enn det det er å prøve å selge noe. Prøver du å selge noe, så pusher du jo. Så du kan heller si at alt sammen handler om å skape en tiltrekning

Bør man gjøre litt research før man tar kontakt? Det er tilstede mot kvantitetsprinsippet. Hvis du skal ta kontakt med 700, så kan du ikke gjøre research på alle. Jo, du kan det. Det er tidskrevende å gjøre research på alle. Det er veldig tidskrevende å gjøre research på alle, men vi har jo fått fryktelig mye verktøy som er tilgjengelig for oss i dag. Det er ikke verktøy som nødvendigvis er tilgjengelig for alle, men vi utvikler også våre egne verktøy.

Men det finnes verktøy som er tilgjengelig i dag, som gjør at du kan gå ut og gå inn på alle nettsider til alle potensielle kundene dine, trekke ut hva disse kundene gjør. Du kan gjennom å matche det med beslutningstakerne på LinkedIn, se på om det er en korrelering mellom ditt verdiforslag og potensielle kundens verdiforslag. Og så kan du få en yay or nay-sjekkliste på det, og det kan du gjøre på fem minutter hvis du vet hvordan du skal sette det opp. Hvordan setter du det opp?

Jeg kan jo ikke si det for det første, det er det ikke jeg som gjør det hos oss, vi har jo tekniske mennesker som gjør det. Du får ikke kjøpt dette out of the box enda, det er en kombinasjon av flere løsninger som kan brukes. Hva med fattigmaniferasjonen da? Gjør du manuelt?

Fattigmannspersonen, som vi har gjort i mange, mange år og som fungerer veldig fint, det er å gjøre det manuelt. Og i Norge og Sverige er det ikke noe problem, for vi har så mye datakildene våre er veldig åpne. Skal du ut i andre land, så er det litt større utfordring. Bruker du mye tid på å lage lista først?

Vi bruker en del tid på å lage lista først og øvrig, fordi du skal ha nok kontaktmaterie til å gå ut imot. Så jeg vil jo si at du burde nok, nesten uansett når du starter, så burde du nok ha til en liste med hvertfall 100 selskaper og to beslutningstaker i hvert selskap, hvis du skal ut i volym, da vil jeg merke. Hvis du bare har fem kunder, så skjønner jeg at du ikke skal gjøre det, men du må få nok antall. Ja, og da er det sånn type selskaper som omsetter over dette her innenfor disse bransjene, for eksempel? Ja.

Typisk, ja. Litt annerledes enn hva slags type bransje. Det kan du kjøpe, kan du ikke? Eller du finner det nesten overalt. Finn på Proof. Det koster deg veldig lite. Og så er det hvilke personer, må du gjøre litt research. Og da er det smart å være litt kjapp og enkelt tydelig. Hva er det de tilbyr? Er det en match? To minutter, maks. For å finne ut om det er match eller ikke. Eller er det noen andre du vil snakke med?

Eller noen andre du bør snakke med. Og det du får ut av dette her, hvis du får en samtale, så får du enten vite hva du kan enten vite om det er relevant å selge til en person eller ikke. Hvis det er relevant, og det er mange nok av dem, så kan du danne en profil, og så kan du begynne å skalere enda bedre. For da vet du hvem du skal ta kontakt med i hvert selskap.

Og så er det et stikkord som jeg tenker er greit å ha med seg, og det er go for a no. Det er bedre å få et nei enn et tja, og det er bedre å få mange nei, for det er et vei videre til et ja. Så jobben din egentlig når du skal ut og rulle ut et nytt verdiforslag eller verktøy i starten, det er go for a no, og vær restriktiv med hvem du slipper inn i salesprosessen din, for det du egentlig ringer for å sjekke ut er

jeg har dette. Er det nok for deg i din situasjon som kjøper i dag til at du kunne ha interessert deg å kjøpe det? Det er en veldig utforskende samtale, og du prøver å finne de som er klare for deg. Ikke selge til de som du tror bør ha verktøyet ditt. Finner du alle de som er klare for deg, så er det mye mer detektiv arbeid, og

Det er kanskje 1-2-3% av den totale beslutningstaker og selskaper i markedet der ute som er klare for deg nå.

Så da må du snakke med mange flere. Det er veldig enkelt. Før man begynner med salg, da er det egentlig produkt da. Men produkt og salg henger veldig sammen. Men nå egentlig bare be om samtaler for å få input. Ikke selge det helt tatt. For å forstå den bransjen, for å forstå den rollen. Ja, det er mange som gjør det. Men de svarene du får, de kommer til å være noe helt andre enn hvis du sier at det er helt annet svar.

Ja, de sier vel ja, selvfølgelig at det er bra. Det blir kjempeinteressant å komme tilbake når du har dette på plass og de tre featuren her, så hvis du kommer tilbake da, så sier de sånn, ja, nei, nei, jeg er ikke interessert likevel. Det beste er å bare prøve å selge det, så ser du hva som skjer. Kan man si at alle personer man ringer til har noe de vil kjøpe? Så hvis du kommer med det riktige produktet, kaller det, så får du samtalen.

Ja, du kan egentlig si det da. Alle personene er jo på utsikt etter bedre løsninger. Men du vet ikke hva de er på utsikt etter. Så du må snakke med dem. Så hvis du må være så spiss og tydelig på det så tidlig som mulig. Fordi det er bare sånn, ja, faen, dette trenger jeg. Eller så er det sånn der 99% av sannsynlighet kommer med å si nei, men hvis det er sånn. Selv jeg har ting jeg gladelig kjøper nå. Hvis de ringer og sier de rette ordene. Ja.

Yes, det ser du. Så plutselig så kommer du til å ta telefonen du også. Så dette var en oppfordring til alle der ute. Hvis jeg er ukjent nummer, så tar jeg ikke telefonen folkens. Det er mange som ringer, men da sender jeg en tekstmelding. Og det er også noe som fungerer veldig bra faktisk, hva som jeg sa. Vi har også begynt å bruke mye tekstmelding og andre ting inn i kommunikasjonen. Det fungerer supert.

Ok, Lars-Johan, tusen takk for denne samtalen. Som alltid veldig hyggelig. Du er jo en innsiktsfull person. Og så ønsker jeg deg bare videre. Du trenger ikke lykke til videre med Skellup. Jo, tusen takk. Det går bra så å si. Men lykke til i hvert fall. Så regner jeg med at det sikkert er noen som tar kontakt nå. Ok, ha det fint. Ha det fint.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Hei og velkommen til Shifters podcast. Ukens gjest har vært gjest et par ganger tidligere. Det er nemlig Lars-Johan Bjørkvold, tidligere Chief Growth og Chief Commercial Officer i Seneta. Han var med å bygge opp Medieplanet og hadde en sentral rolle i å skalere den reisen der.

35.560 s

00:00:01

Nå er du sjef i ScaleUpXQ, som du grunnet i 2018 sammen med Bjarne Melby, Rune Larsen og Markus Devold Socknes. Velkommen, Lars-Johan. Takk for det. Du sitter jo også i skiftet styre. Du er så flink at du fikk en plass der. Det var veldig fint å være derfor jeg fikk en sånn plass. Jeg vil bare informere om det. Hva er ScaleUpXQ? ScaleUpXQ er et selskap som bygger ...

29.360 s

00:00:37

andre selskaper sine skalerbare salgsorganisasjoner, mens vi gjør salg for dem i parallell. Så vi både... Så du hjelper selskapene med å selge? Ja, vi hjelper selskapene med å selge, men det aller viktigste er at vi også ruster dem til å bli selvstendige, slik at de ikke skal være avhengige av for eksempel sånne som oss eller andre ansvarspartnere. Så vi bygger opp hele grunnfundamentet for skalerbarhet, mens vi gjør salgsjobben for dem, slik at vi er ute i markedet og bygger...

27.760 s

00:01:07

skalere bare fundamentet hvordan man organiserer seg og så videre, basert på reelle markedserfaringer, ikke på hypoteser og tankespinn. Så dere er en slags coach som gjør jobben i starten til at de klarer det selv, og så er dere ute av bildet? Ja, på en måte så kan du si det, altså en annen måte å si det på er at det er som egentlig å

19.780 s

00:01:35

å få noen inn i organisasjonen eller ansette egentlig en chief commercial officer eller chief revenue officer som kommer med et fullt team som bare plugger seg på fra dag en og gjør alle tingene i en

12.600 s

00:01:55

prioritert rekkefølge som vi mener er en god rekkefølge, og da får du en helt insane effekt med en gang, i stedet for at du skal sitte og vente og sløsse på masse tid. Dette høres jo ut som en bra annonse. Det er jo kanskje du burde ta betalt for det her. Ja, det burde jeg faktisk. Men vi skal forhåpentlig snakke om mange forskjellige ting. Men det har gått ganske bra med dere. Ja, det vil jeg si. Hvordan har det gått? Du har vært offentlig med noen tall, har du ikke?

26.280 s

00:02:08

Vi har vel hatt 75-80% vekst hvert eneste år de siste fire årene, og år i år ser jeg også veldig bra ut enn så lenge. Så vi har en ganske god vekst, og så har vi hatt med oss et marginbilde som er veldig positivt også.

16.660 s

00:02:35

Så hva betyr det konkret? Hvor mye vil du omstå til for i år? I år, hvis vi lykkes med målsetningen i år, så vil vi ligge et eller annet sted mellom 65 og 75 mil. Litt av alberom har jeg lyst til å ha. Og så var vi vel på 34 i fjor, så da er det en 100% økning vi sikner på i år. Ja, nydelig. Og hvor mange ansatte er dere?

20.640 s

00:02:52

Nå begynner vi å bytte, skal vi si, vi driver å ansette akkurat nå, så jeg er litt usikker på akkurat hva ansettelses, men 35-36 stykker. Hvordan er det å drive et selskap med 35 stykker versus at det er tre gründere, eller fire gründere som vet hva som skal gjøres? Det er en ganske stor forskjell. Nå er det jo sånn at jeg har jo vært igjennom denne reisende pagangen før, og

27.460 s

00:03:13

Det er klart det at jeg føler at jeg kom ganske mye mer forberedt denne gangen her enn det jeg har gjort tidligere. Vi prøver å holde det ganske tight, så det vil si at jeg ønsker ikke å bygge et stort selskap her i Norge med 500 ansatte. Jeg har fått den opplevelsen av å bygge mindre enheter som jobber mye tighter sammen,

28.900 s

00:03:41

Så det vi har hatt veldig mye fokus på siden starten er faktisk å prøve å ivareta denne kjappe pøkker, lav takhøyde, veldig uproblematiske beslutningsruter og så videre. Og jeg synes vi har klart det egentlig ganske bra, så jeg er ikke helt sikker på om det oppleves så forskjellig fra de som har kommet inn i selskapet de siste årene.

24.140 s

00:04:10

Men det er klart at det er litt forskjell for oss i det at du får flere strengere spill på, mer folk å lene deg på. Du må vise kanskje tillit på en helt annen måte enn det du måtte gjøre tidligere når du måtte bære alt selv, slippe opp kontrollen. Det er ganske mange ting som skjer. Og så er det jo kanskje den erkjennelsen med at det å bygge et selskap som da er i vekst,

29.000 s

00:04:35

og som ansetter fortløpende, det er jo en konstant omstillingsprosess. Den stopper jo aldri. Du kommer egentlig aldri i mål. Det omstilles hele veien, og det å prøve å ha gode prosesser for det, og prøve å se menneske også i det, slik at det ikke blir

15.640 s

00:05:04

Bare struktur og ingen mennesker, heller. Mennesker og akkurat passende struktur. Ingen struktur. Ingen struktur, det går ikke så bra. La oss ta det tilbake til starten. Hvordan kom du på ideen på å starte dette her? Det er ikke sånn at det ikke finnes folk som kan selge og lære opp selskapet i å selge. Hvorfor tenkte du at dette var en mulighet?

24.440 s

00:05:20

Det finnes veldig mye gode selgere, og det finnes også veldig mye gode salgsledere, og det finnes også veldig mye bra outsourcing-miljøer. Men det er helt klart at den fasen som vi spesialiserer oss på, det er den fasen som gjerne refereres til som go-to-market-fasen, og det er typisk

21.020 s

00:05:45

I hvert fall i Norge og Norden er det typisk sånn side-til-serie-a-funding-fasen. Du får penger egentlig for å systematisere det du holder på med. Så når du sier du får penger, du synes at man får en investering? Ja, enten det, eller får en investering, eller får budsjetter hvis du er et etabelt selskap. Fordi du skal skalere. Det er skaleringspenger. Det er egentlig første slumpen av penger for skalering, men egentlig så er det

24.240 s

00:06:06

penger som du får for å gå, jeg vil kalle det akseleringspenger. Du får penger for å gå ifra noe som er usystematisert til noe som blir mye mer repeterbart og mye mer forutsigbart, og det er når du ser den repeterbarheten og forutsigbarheten du gjerne får skaleringspengene.

15.500 s

00:06:31

Og hvis du bruker skaleringspenger, som kanskje er den større slumpenger, før du egentlig har gode repeterebare arbeidsprosesser og en mer forutsigbar output av det, så er det ofte sånn at du sløser på pengene. Så det handler om å systematisere først? Veldig mye systematisering. Ja, ikke sant? Og når det er på plass, så skaleringspengene? Da kommer skaleringspengene, og da er det bare.

21.280 s

00:06:47

Er det da typisk serie B? Typisk serie B, og i Norge kan det også være serie A, for vi er litt andre rigget her. For de som ikke er vant med begrepene, så er det pre-seed først, og da er det typisk du har ikke noe produkt. Du går og spør venner og bekjente om å få en sjompenker for å lage et selskap. Riktig. Veldig eksperimentelt, ikke sant? Veldig eksperimentelt. Og så har du seed. Hva har du for noe da?

23.300 s

00:07:08

Nævnt i episoden

ScaleUpXQ

ScaleUpXQ er et selskap som hjelper andre selskaper med å bygge skalerbare salgsorganisasjoner.

Xeneta

Lars-Johan Bjørkvold var tidligere Chief Growth- og Chief Commercial Officer i Xeneta.

MediaPlanet

Bjørkvold var med å bygge opp MediaPlanet.

Bjarne Melbye

Bjørkvold grunnla ScaleUpXQ sammen med Bjarne Melbye, Rune Larsen og Markus Devold Socknes.

Rune Larsen

Bjørkvold grunnla ScaleUpXQ sammen med Bjarne Melbye, Rune Larsen og Markus Devold Socknes.

Markus Devold Socknes

Bjørkvold grunnla ScaleUpXQ sammen med Bjarne Melbye, Rune Larsen og Markus Devold Socknes.

Seneta

Bjørkvold jobbet i Seneta før han startet ScaleUpXQ.

go-to-market

Bjørkvold mener at den "go-to-market"-fasen er svært viktig for et selskaps vekst.

CRM

Bjørkvold anbefaler å bruke et CRM-system for å spore data og identifisere mønstre.

Salesforce

Bjørkvold nevner Salesforce som et eksempel på et CRM-system.

Lean Startup

Bjørkvold sammenligner sin tilnærming til salg med Lean Startup-prinsippene.

Lean Sail Up

Bjørkvold bruker begrepet "Lean Sail Up" for å beskrive sin tilnærming til salg.

AI

Bjørkvold diskuterer hvordan AI påvirker salg og kunders oppfatning av automatiserte henvendelser.

account-based salg

Bjørkvold forklarer forskjellen mellom transaksjonelle salg og kontobasert salg.

solution salg

Bjørkvold forklarer forskjellen mellom transaksjonelle salg og solution salg.

educational sales

Bjørkvold forklarer forskjellen mellom transaksjonelle salg og educational sales.

LinkedIn

Bjørkvold anbefaler å bruke LinkedIn for å finne potensielle kandidater til jobb.

Cefalo

Cefalo er en sponsor for episoden, og er et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer utviklere i Bangladesh.

Bangladesh

Cefalo rekrutterer utviklere i Bangladesh.

Proof

Bjørkvold nevner Proof som et verktøy for å finne potensielle kunder.

customer success

Bjørkvold diskuterer viktigheten av customer success i salg.

product led growth

Bjørkvold nevner product led growth som en strategi for å drive vekst.

B2B

Bjørkvold snakker om B2B-salg.

serie A

Bjørkvold diskuterer forskjellige investeringsrunder, inkludert serie A.

serie B

Bjørkvold diskuterer forskjellige investeringsrunder, inkludert serie B.

pre-seed

Bjørkvold diskuterer forskjellige investeringsrunder, inkludert pre-seed.

seed

Bjørkvold diskuterer forskjellige investeringsrunder, inkludert seed.

product-market-fit

Bjørkvold diskuterer viktigheten av product-market-fit.

ideal customer profile

Bjørkvold diskuterer hvordan å identifisere en ideal customer profile.

marketingmaskineri

Bjørkvold mener at salg kan bidra til å forbedre marketingmaskineriet.

customer-sukkessmaskineriet

Bjørkvold mener at salg kan bidra til å forbedre customer-sukkessmaskineriet.

Deltagere

guest

Lars-Johan Bjørkvold

host

Ukjent

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Loader