Velkommen til en ny episode i Skifters podcast topplederne. I dag har vi med oss Gunnar Hovland i Tine. Velkommen til deg. Takk skal du ha, Jan. Du er jo fortsatt ganske fersk i jobben din. Du begynte 2. januar, kom fra BN Bank. Stemmer det. Hvordan har de første dagene vært, eller ukene vært?
Nei, først og fremst er det veldig lærerikt kan du si å starte en ny jobb da, uansett. Så jeg har jo vært på sånn speed dating kurs med utrolig mange ansatte rundt forbi og meierier da, for vi har jo 31 meierier rundt omkring i Norge og vi har over 5000 ansatte, så jeg har lært veldig mye de første ukene. Hvor har du vært da? Nei, jeg har vært på meieriene våre vi har i Sørlandet på Rogaland, og jeg har vært oppe ved Gubrandstaden i de meieriene der, og det vi har i Oslo da som aktivitet.
Også har jeg vært ute hos mange kunder, de største kunderne våre, og snakket med dem om hva de ønsker å få ut av Tine fremover. Så vi har fått veldig tydelig tilbakemelding på det som vi gjør bra, og det vi må forbedre. Hva er inntrykket ditt, Sola? I grove tekst er jo Tine en veldrevet butikk, som har gjort veldig mye bra i mange år. Så det er jo veldig mange sett nært forhold til mange av merkevarene Tine produserer. Så hovedinntrykket er jo på en måte at dette er veldig mye som er på stell.
Og så kan vi nok bli enda bedre på, spesielt på samarbeid med kundene våre og med handelen, slik at vi utvikler ting som treffer enda bedre på de forbrukerbehovet som nå utvikler seg i markedet. Så vi har et potensial både på samarbeidsdelen med handelen og med kundene våre, og så har vi også, som alltid i industriselskaper, så har vi alltid et potensial på å forbedre virksomheten når det gjelder effektivitet og drifte på veldig mange forhold. Så...
Jeg sitter jo her med et inntrykk av et selskap som går bra på mange fronter, men som har sine ting som jeg må jobbe med, og som gjør det enda bedre naturligvis. Det er derfor jeg er ansatt også. Du jobbet jo tiden før, og så kommer du tilbake nå, og går fra BN Bank. Hvorfor begynner du her igjen nå?
Nei, altså jeg er jo, som du hører på dialekten, en vestlending som har vokst opp et melkeproduksjonsbruk. Og så jobbet jeg i Tine i 12 år frem til 2008 før jeg gikk til energi og bank da. Så når Tine spurte om at jeg hadde lyst til å gå på som konsernsjef igjen, så trigger det på en måte litt sterk hjerte og sjela min, liksom det å jobbe med noe som skaper verdier,
på melker som jeg har vært på produsert fra Marsben av, på en sånn måte at forbrukeren blir fornøyd, og at de eierne som vi har rundt om i hele Norge da, kan få tilbake et så stort overskudd som mulig, sånn at de også kan utvikle seg i de bygdene som de driver på. For Tine er jo et samverkeselskap som tar sitt overskudd og deler ut igjen til melkebøndene i hele Norge, og det er også noe jeg kjenner at motiverer meg, altså både å treffe som sagt forbrukebehov, jobbe med sånne merkevarene som jeg er veldig stolt av, og kjenner godt når jeg går inn i butikken at dette er noe som virkelig treffer kjela mi da.
Og det å snakke med kunder og være med å utvikle sånn at de også vekker og utvikler seg, det kjenner jeg at det trigger veldig. Det blir mye melk, men i alle fall i byene så drikker folk mindre og mindre melk. Ja, det stemmer. Hvordan skal du løse det?
Nei, vi må ikke sørge for at det tider til hvert i det relevante, for det er kun de som får brukertrendene som dukker opp. Vi ser jo ikke som eksempelvis nå på lanseringen som vi hadde nå i februar, så lanserer vi en serie med vegetarprodukter. Da lager vi eksempelvis kjøttboller med ganske stort innhold av ost i, så blir det en vegetarkjøttbolle.
uten kjøtt, og treffe på en måte den vegetartrenden og det som de ønsker der. Det er tilsvarende at de setter drikker også som er basert på det samme, sånn at vi foredler jo andre varer også inne i vår kjølte næringskedet som igjen møter de forbrukerbehovet her ute. Og vi er ganske stor på ljus, også jobber med det, sånn at vi jobber jo med andre drikker også, men hovedintensjonen vår som virksomhet er jo naturligvis å videreutvikle produkter basert på melk.
Og det drikkes jo mindre, men det spises mer. Både inn i pizza, inn i taco, inn i ulike andre varianter som matlaging. Og så spises det mer ost. Sånn at vi må være med der som forbrukeren går, og tenke at vi skal treffe de boene da. Men du klarer jo ikke å bruke de samme mengdene med melk inn i matprodukter som det du har på drikket.
Nei, det er riktig. Sånn at melkeforbruket i Norge har jo gått ned radikalt, kan du si, på de årene som har siden siste veien i tiden også. Så det er mange færre liter melk som drikkes og brukes i Norge i dag.
Men det blir som sagt erstatt av andre varianter. Hvis du tenker på de som levde i stedet, og tenker tilbake til 80- og 90-tallet, så var jo hylla på drikkevarer primært kanskje melk og kanskje noen enkelte ljuskartonger, og det var det som var der. Vann fantes kanskje ikke. Nå ser du et drikkeaspekt der ute som inkluderer masse energidrikker, masse melkevarianter, masse ljusvarianter, og det er smuris og det er...
smaksatte vannvarianter, sånn at det er en helt annen konkurransebilde, og det må vi bare leve med, sant, og det er jo forbrukeren som styrer dette her, og som er kongen på haugen, og som vi må treffe.
Men melk er jo en ting, at folk drikker mindre melk og at dere må løse denne utfordringen. Men hvilke andre utfordringer, for jeg antar at du liker utfordringer også når du taler med meg. Hvilke andre hovedutfordringer ser du at Tine har i dag? Tine er jo en verdikjede som startet med grasproduksjonen ut på et jorde fra Finnmark til Mandal i sør.
Og så fortsetter den verdikjeden inn med tankbiler til meierier som er plassert over hele landet og ute for brukere både i Norge og i 16-17 markeder utenfor. Så det er en ganske kompleks verdikjede vi har.
Og det er en veldig viktig jobb å sørge for at den verdikjeden til enhver tid er så optimal som mulig. Der ligger det jo ganske mange ting. Så for oss handler det veldig mye om å tiltrekke oss de beste talentene innenfor alt fra logistikk, vareflyt, produksjon, markedsføring, salg etc. Så det å tiltrekke seg og utvikle og beholde talenter, det er på en måte en veldig viktig del av virksomheten som vi konkurrerer med alle andre på naturligvis.
Så kompetansedelen er en ekstremt viktig del på en så kompleks verdikjede. Og tilsvarende teknologisk. Når vi ser på melkeprodusent i dag i forhold til for ti år siden, så over halvparten av norsk melke har produsert av robotfjøs. Det stiller helt andre krav til bonden, det stiller helt andre krav til rådgivende ute. Vi er den nasjonen i verden som har høyest andel robotprodusert melk, fordi arbeidskraftskostnader i Norge er så høy som man er.
Det stiller krav der, sant? Og så tilsvarende kommer vi til tankbiler med utstyr, og inne på meieriene så er robotiseringen inne på meieriene opp et helt annet nivå enn det var bare for ti år siden. Hvilket stiller også nye kompetansekrav til å håndtere teknologi, da. Og alltid på en måte faktisk sørge for at du bruker det fremste du har av teknologi for å løse de industrielle oppgavene vi står overfor. Og sånn kan du fortsette utover verdikjeden, sant? Alt som handler om byggdata og kundinformasjon, eller informasjon som vi har i vår verdikjede, da.
Så kjører vi opp et stort prosjekt nå blant annet som heter, vi kaller det for Mimiro, der vi bruker 100 år med husdyrdataserier om helse på våre kyrer. For våre kyrer er blant de friskeste kyrene i verden. Og det er fordi at den har avlappet helse i nesten 100 år. Og det er på en måte å samle de dataseriene på over 250 000 dyr hvert år.
Det ligger jo kjempeso dataserier som selskaper som Amazon og andre har stor interesse av å se på, fordi det er den største, lengste dataserien på helseinformasjon som finnes i verden. Vi har mer dokumentasjon på helsen til kuerne i Norge enn vi har på deg, antar på din far og din mor. For her måler vi jo ting daglig. Det er veldig få noen som gjør.
Men hva kan man potensielt bruke den dataen til? I dag blir dataen brukt til å forbedre effektiviteten på gårdsbruk og forbedre helse til dyra. Det er liksom bruken i dag. Det den gjør med mye råd er å samle dataserien sånn at vi kan kommersielt anvende de også inn mot eksempelvis legemiddelindustrien og de som jobber med den type ting. For du kan bruke dataen til å utforske nye muligheter innenfor helse for dyr generelt da.
Og så kan vi også ta dataseringen ut til folket og gå til andre nasjoner og selge dataseringer for å hjelpe dem å bli bedre på det og produsere maten med et lavere klimaavtrykk, slik at det blir mindre forurensing, du får friskere dyr og du får bedre kvalitet på produktene dine. Prima.
Men har norske kyr et lavere klimafotavtrykk per ku, holdt jeg på å si? Ja, norske kyr er jo i kombinasjonskurs, så de produserer både kjøtt og melk på, mens veldig mye av produksjonen ute i verden er spesialiserte dyr. Så den produserer med et lavere CO2-avtrykk enn norske kyr i dag. I tillegg så driver jo den avvilsvirksomheten vår, som vi jobber med i denne dataserien, på å ta ned klimaavtrykket ytterligere. For mellom kyr er det også stor variasjon.
Sånn at du plukker ut de kvinner som har lavest klimaavtrykk, og så avlader du videre på de for å senke klimaavtrykket da.
Så det er en veldig viktig del av jobben det. Og så jobber vi også med foringsdelen på kua, slik at vi kan fore kua for å igjen ytterligere redusere klimaavtrykket. Og for dette å bli målet vårt, det er jo på en måte å komme oss ned så vi blir så klimaneutrale som overhodet mulig. Samtidig med da metanutslippet som kommer ut bak. Ja, blant annet. Og det er forskjell på mellom de ulike kurene og hvordan de slipper ut. Ja, det er det.
Det kan en avle på, kan du si. Når vi har gjort denne jobben, så tar vi tillegg den møkka fra kua nå, så tar vi anleggene på sem nå, så vi setter den møkka inn i en biogasreaktor og får ut biogass som vi bruker til å kjøre lastebiler med. Det er også for å gjøre den operasjonen der de tar husholdningsavfall,
fra renovasjonsselskapet sammen med husdyrmøkk og lager biogass som vi bruker til å kjøre tankbiler med og distribusjonsbiler med. Og på den måten gjenbruker vi på en måte dette her og kommer ut med det som i Nova-sammenheng blir et 150%-kutt fordi at du bruker faktisk du kommer ut med en positiv effekt av klimagasseslippet. Men hvor mye av dette er deres ansvar og hvor mye av dette er bonden og myndighetene sitt ansvar?
Ansvaret her for å ta ned er jo noe vi alle sammen har. Enten det er industri, bonde eller myndigheter, så er det kollektivt ansvar på at vi må rett og slett kutte klima- og gassystemet så mye som overhodet mulig.
Så vi går inn i tersammen med våre eiere og prøver å finne løsninger som gjør at de kan på en måte få et så lavt klimaavtrykk som overhodet mulig, og at vi som industri gjør det tilsvarende. Så det er jo ikke noe som på en måte vi kan si at det anser for en del av verdikjeden der, men det vi gjør mot myndighetene på dette her, det er å prøve å skaffe så forutsigbare rammebetingelser som mulig.
Så vi kan gjøre investeringer i verdikjeden for å ta ned klimaavtrykket. Og så kan vi se på eksempelvis på lastebilene våre, eller meierianleger våre, så prøver vi på lastebilen å lage til at uavhengig om du kjører på el for eksempel, hydrogen eller biogass, alle sammen har jo et veldig lavt klimaavtrykk. Og da må vi på en måte lage et avgiftssystem som ikke får fordel noen av de, bare på grunn av at du kjører med el eller gass eller hydrogen da.
Så det er en del vi jobber mot myndighetene på for å få paritet, altså for likeverdig behandling avhengig av hvor mye utstepp du har på kjøretøya. Men ute på meieriene våre så bygger vi et nytt meieri nå i Bergen blant annet, som er klimaneutralt, som fyres med fjernvarme og som vi har solceller på taket på til energibruken, så det er et sånt null-anlegg.
Helt nytt meierianlegg. Anlegg som er bygd på jæren for eksempel, et ysteri der nede som er Norges største ysteri, det er bygd sammen med Norges største gartneri, som en annen partner har. Så kjører vi altså CO2-en fra det meieriet inn på gartneriet for å igjen produsere tomater og grønnsaker og den type ting, som bindes da i biomaterialet der, og som da går til menneskelig føde. Og på den måten så prøver vi å bygge som sagt hele verdikjeden vår klimaneutral og bærekraftig.
Så den største forskjellen i Tine fra når jeg var i Kista nå, det er at klima og bærekraft, det er ikke valgfag lenger. Det er pensum. Det er noe som vi må sørge for at det er på en måte hele verdikjeden vår på en måte har fokus på hver eneste dag. Og at vi gjør alt vi kan for å få ned utstippet at vi blir en så bærekraftig virksomhet som overhovedet mulig. Men hvordan, hva gjør dere for at bonden skal innovere i den retningen her da? Fordi
De er jo uavhengige aktører, men er likevel på en måte medlemmer og leverandører hos dere. Dere kan...
Kan dere tvinge bonden til å innovere i den retningen? Altså, bonden er jo, det er 10 000 melkeprodusenter cirka som er i Norge i dag, eller pluss minus cirka 10 000. Så hver enkelt av disse vil jo vanskelig kunne få til noe, og vil også være med liten effekt da, på samme måte som meg og deg som enkeltpersoner har liten effekt på om klimaet forandrer seg her eller der. Så det vi gjør er jo tiltak som er kollektive.
Og som går inn også veldig tydelig på å jobbe med hvilke typer fôr som du ser avtrykket, hvilke typer dyr er det sant, hvordan skal vi avle frem en best mulig genetisk materiale så du kan ta ned og forbruke så mye som mulig. Og naturligvis også det som skjer ute på jordene, at det blir gjort så økonomisk riktig som mulig, sånn at du får et lavest mulig klimaavtrykk i helvedikjen også ute på gårdsbruket. Så det er på en måte rådgivningsdel og forskningsdel som jobbes der på kollektivt på Vegna fellesskapet.
Men bonden er på en måte de siste årene, eller i hvert fall den siste tida, blitt utpekt som en klimaversting. Særlig dette med kyr og sånt. Ja.
Så jobben vår er jo ikke mulig å tenke seg at du kan produsere mat uten at du har et eneste fotavtrykk på dette. Enten det er grønnsaker eller det er... Selv en veganer som kjøper en avokado fra Chile har jo et betydelig klimaavslipp på det, og så transporterer den avokadon til Norge. Så det finnes jo knapt nok mat i Norge som ikke er produsert ved at en traktor har gjort en jobb eller en lastebil har kjørt en varen til et eller annet. Og så er jobben vår som sagt å gjøre dette her så godt som mulig da.
Det er jo det vi jobber med i dag, i regneste dag, det å redusere dette her. Og så tror jeg nok også at debatten har blitt veldig tabloida på hva som er realiteten her. Så jeg tror det er også når forskerne jobber seg ned i dette her, så ser de jo at det er mer nyansert enn det tabloide fremstillingene i media kanskje prøver å få til.
Dere har jo en annen konkurrent også, Q-meierinne. Det er en underdog fortsatt, selv om det har vært en del år på markedet. Hvordan ser du på konkurransen opp mot dem?
Nei, jeg synes det har gjort en veldig god jobb det altså. Det er en veldig dyktig aktør. Og det du sier til Q-mergen er jo en aktør. Vi har jo i praksis i dag et hundretals ysterier kan du si i Norge. Små gårdsysterier og mindre større ysterier som også er i konkurranse. Så det har blitt et mye bedre tilbud ut i butikken kan du si som følge av den konkurransen som har vært. Så jeg tror både for å holde innovasjonstakt mot forbrukere og for å holde kostnaden i industrien ned og sånne ting så er det bare synd med den type konkurranse som vi har i Norge i dag altså. Det tenker jeg.
Men vi som forbrukere, jeg drikker ganske mye melk, men jeg tenker ikke spesielt mye på om jeg plukker en kumeir i melk eller en tinemelk. Det er litt sånn, hvis det står en eller annen i veien foran tine, eller en i veien foran ku, så velger jeg tine eller omvendt. Hvordan i alle dager skal man kunne konkurrere på melk, hvis det ser så så likt ut? Ja.
Det er jo et godt spørsmål, ja. Men hvis vi ser på konkurransen ute i butikker i dag, så er det vel sånn at jeg tror veldig mange i din situasjon har et ganske generisk forhold til akkurat melkekartongen når det står Q eller Tine på den. Så det er nok realitet, tror jeg, at vi styrer ut ganske likt ut fra startstreken der. Og så jobber jo vi som Q med å videreutvikle den konkurransen
melka vårt slik at vi etter hvert får spissene inn mot kanskje nye segmenter eller med nytt innhold og den type ting. Sånn at senest nå når vi lanserte eksempelvis sjokomelk uten tilsatt sukker,
Altså at du får en kakaomelk uten tilsatt sukker, så er det en innovasjon i vårt system. Det er vi første i Europa som får til å lage til en god sjokermelk uten tilsatt sukker. Så ser du at det er på en måte ting som kan dra i vår retning igjen, og så kan andre finne på andre ting som drar i sin retning. Og det er jo det som skaper liv i en kategori da. At det er to konkrete prøver å finne på nye ting innenfor kategorien som videreutvikler den.
Det er jo en del debatt rundt dette her med landbrukssubsider, og noen tar til ord for å kutte dem, andre mener at vi må holde det på samme nivå i hvert fall, andre igjen mener at vi må øke de for å sikre produksjon der ute. Er det sånn at tiende som selskap er avhengig av at disse subsidiene opprettholdes?
Tidene som selskap har null i subsidier, så tidene som selskap er ikke avhengig av det. Men det subsidiet vi bruker til i dag er at melkeprodusentene kan være hvor som helst i hele Norge. Så produseres jo melk langs hele norske kysten, fra Tana i nord til Mandala i sør, til motsetning for Sverige som har besluttet å avvikle dette, slik at du har ingen befolkning eller melkeprodusjon stort sett utenfor de store landbrustutsiktene helt sør i Sverige da.
Så det er på en måte den politiske beslutningen som ligger at du ønsker å ha et levende bygd i Norge, og som er på en måte årsaken til at du har subsidier. Men Tine som bedrift er jo helt uten subsidier, så den akkurat selvvisseligheten må tenke ikke det, men melkeprodusentene våre...
har jo et subsidielement som fortsatt er etisere. Men er Tine avhengig av at det blir produsert melk i alle disse krokene og krikene, eller kunne man hatt melkproduksjon på Østlandet og på Jern, for eksempel? For Tine er det fullt mulig å få til det. For Tine henter jo melk der melket oppstår.
så akkurat for selskapet, men våre eiere er jo også de samme melkeprodusentene. Og de har også en sterk interesse naturligvis av å videreutvikle bygden i Norge. Så det ligger jo verdiset vårt og et sterkt politisk ønske vi på vår side også, at vi ønsker å ha et levende Norge, sånn at det er kruskip, har vi noe å komme inn og se på, turisme langs etter kysten, faktisk nå å besøke levende landskap
Det er en stor forskjell på Norge og veldig mange andre land at du har holdt liv i et landskap, kan du si, langs hele kysten, og at Norge er et beboet land. Så det ligger jo vårt i en av at vi har et sterkt ønske om at det skal videreføres. Det er ikke tilgang. Nett med 12 da?
Ostetollen for eksempel. Ostetollen, den som er, eller ikke bare ostetollen, men hele landbruksregimen både i Norge og veldig mange andre land er jo basert på at du prøver å beskytte, det har en viss nasjonalproduksjon av. Det er vel pluss minus cirka halvparten av det som spises i Norge blir produsert på norske ressurser. Og så har en grensevend rundt her som på en måte i praksis beskytter norsk produksjon og norske arbeidsbetingelser mot det som er i andre land.
Og den er jo utsatt for politisk diskusjon naturligvis etter hvert som regimen skifter. Men det er jo ganske brei politisk enighet om at det grensevernet som er på norsk landbruk i dag er sånn som det skal være. Og det ser den jo på skiftende regjeringer også at den er ganske breit enig om at det er riktig at vi har et grensevern som sørger for at vi har et levende landbruk over hele Norge.
Kunne man innovert seg og effektivisert seg vekk fra en situasjon dersom ostetålen for eksempel hadde forsvunnet?
Det er jo vanskelig å svare sånn veldig rett eller feil på det, tror jeg. Men en del kan du gjøre på innovasjon og effektivisering, men du får ikke effektivisert vekk at Norge er et langt land, og at det er langt til Fertana til Oslo. Det er vanskelig, kan du si. Sånn at vi på en måte, hvis vi har tenkt å ha et elevende landbruk over hele Norge, så må vi nok ha en eller annen form for mekanisme som sørger for at det faktisk er rambetikker som får. For da produseres jo mer melk i Danmark, som er bittelig, ikke på større enn Østfold fylke omtrent.
energieres i hele Norge. Og vi har som sagt spredt den produksjonen utover på en annen måte enn det de nabolandene våre har valgt å gjøre. Når det gjelder rett med kompetanse og innovasjon, så hører jo de to tingene sammen. Man har rett folka for å kunne innovere, men det handler også om merkevare for å lokke til seg disse klokodene og innovative hodene.
Og misforstående er rett, men det er kanskje et bilde av Tine som en litt stor sirumpa monopolist fortsatt. Hvordan skal dere klare å lokke til seg disse klokodene som dere er avhengig av i fremtiden? Men når det gjelder å spørre på litt om å tiltrekke seg i beste ordene, så tror jeg det handler veldig mye om måten vi selv framstår på i ulike sammenhenger, kan man si, og måten vi jobber på. For Tine trenger, som alle andre bedrifter, å være både innovativ og fremoverdent og få til ting frem i markedet der da.
Og for oss så handler det veldig mye, som du sa, om merkevaren vår også i kompetansemarkedet. Og der er vi nok på vei oppover ganske mye, fordi vi jobber jo nå veldig aktivt, kan man si, både mot de ulike miljøene vi kan rekruttere folk på. Og vi er jo, hvis vi ser på en vanlig lanseringsperiode i dagligvarene, så er vi blant de som lanserer veldig mange nyheter ute. Vi har jo et veldig sterkt innovativt miljø i Tine, som vi jobber med å utvikle produkter som treffer forbrukertrender da.
Så både innenfor det som går på teknologidelene, og det som går på markedsdelen og markedsdelen og den type ting, og forbrukerinnsikt, kundinnsikt, så har vi veldig sterke fagmiljøer som snakker veldig godt saken vår ut, og som tiltrekker seg veldig dyktige folk. Så hvis du går inn og møter på en måte den delen av organisasjonen i Tidningstaden, så vil du jo møte, sammen med vårt pekerinnstand, så har vi hatt en veldig godt tilfang av dyktige folk de årene jeg har vært med å samlesne og se på de som søker nå også. Så jeg vil nesten si at det er
Det er mulighet til å oppfatte det sånn ute, men i hvert fall når du går inn og analyserer på de som er ansatte og de som jobber her, så vil du nok få et helt annet konklusjon. Så det er ikke en utfordring?
Nei, ikke en utfordring på noen måte, det er som alle andre har kan du si, at rekruttering er alltid vanskelig, og det å finne rette personer til rett jobb og sånne ting er alltid vanskelig, men der jobbes det jo veldig godt i alle deler av verikjeden. Som sagt, hvis du går inn og ser etter nå på, enten du bjørner ut på gårdsbrukene igjen, eller du ser på det som skjer i industrien, eller det som skjer på marked og innovasjon, så sitter vi med en veldig kompetent gjeng som gjør en fantastisk jobb da.
Vi skaper vekst i kategoriene våre, og vi dreier å drifte butikken på en fornuftig måte. Vi er i sterk utvikling. Det er jo folkene som gjør det. Det er ikke noe annet. Det er kulturen av folkene som driver butikken fremover. En leder kan jo sitte på toppen og mene noe, men du må ha tak i de beste folkene for å få til noe. Hvis teknologene...
Det du forteller meg om hva som foregår i verdikjeden i Tine, det er jo forståelig når du sier det, men disse teknologene tenker vel ikke på Tine som en teknologibedrift?
Nei, men jeg tror igjen at dette er ganske nyansert. De som kjenner oss og de som jobber oss, de har jo også nettverk. Hvis du ser på eksempelvis inne på et meieri nå, og bare går inn på et standardmeieri hos oss, så vil du se at antall roboter nå på nesten alle meieriene våre er jo veldig høyt, som krever sine folk for å både programmere og drifte og velikeholde etter og borte. Sammenløst ute i fjøsa våre, så er over halvparten av fjøsa våre fullrobotisert med mikroboter.
Og dette er kanskje litt ukjent ute, for vi har kanskje ikke vært verdens beste markedsførte, muligens, i et brede samfunn. Men i alle fall er rapporten tilbake, når jeg har vært på denne runden og møtt folk ute, så møter jeg jo ekstremt mange kompetente folk som har lært seg inn i det selv, og som har skaffet seg nettverk inn i det. Vi har vært med på ulike kompetanseevne tiltak, og gjør det sånn at når vi spør etter nye folk, så har vi en veldig god rekrutteringsbase.
Da jeg sett på det, sånn som jeg senest var på 13. på Meri for eksempel, så var det en søkter i etterhånd som skulle drive, altså den vilikål på disse robotene som står oppe der, så de får en ganske 60-70 søkere på stillingen. Og da forteller de meg at vi er ganske attraktive i det markedet. Prøver å få likere og drive med veldig spennende ting. Men kulturmessig, hvordan vil du beskrive kulturen som har møtt deg i tiderne? Du vet jo litt om den fra tidligere, men det som har møtt deg i dag.
Det er en kultur som er veldig sulten på lykkes, veldig sulten på å få til ting. Så det er den ene delen som tenker det. Og så er det en kultur som er veldig ekte, ærlig og ordentlig. Sånn at det er noe som hellinger med andre gamle bedrifter. Tine er jo en bedrift som har eksistert i praksis siden 1856. Du kan ikke drive så lenge business hvis du ikke oppfører ordentlig mot alle rundt deg.
Og det ligger liksom helt i bånd av bedriften at du skal være ordentlig, ærlig og skikkelig i alt du driver med. Og den skikkelighetskulturen, det er jo på en måte noe som tror jeg kjennetegner veldig mange gamle bedrifter da. Og så er jo på en måte det en utfordring med dette også, å sørge for nok tempo naturligvis når alt du gjør skal være på en måte over 100% ordentlig. Men det er på en måte en veldig god grunnstammer, kanskje. Godt DNA da, for å ta videreutvikling på. Du kommer jo fra bank, og det er
Der sier du at bankene går fra å være finansforetak til å bli teknologibedrifter. Det er vel litt sånn i alle bedrifter kanskje, at det blir mer og mer teknologi i det. Den stammende ansatte som dere har i Tine nå, passer den med det dere skal være fremover?
Jeg tror det er både og. Erfaringen min for banken er at det er ikke bruk av ny teknologi. Det handler ikke om at det er så veldig vanskelig, det handler mer om vilje. Erfaringen jeg hadde i bank var at hvis du bare la til rette for at ansatte kunne være med å gå den trappa og trene på underjobbtrening på den nye teknologien og robotene vi satt i drift der, så fikk du ansatte i alle aldre og del av virksomheten til å være med på den reisen og utvikle seg.
Det er litt av det samme jeg tenker, Tina, at noen funksjoner må du naturligvis hente ekstremt som ikke er så lett utviklet på kort tid internt. Men veldig mange ting her handler om å legge til rette for at du skjønner hvorfor vi gjør det vi gjør det, får en klar intensjon på det, får trent på det, får til mestring på det. Og når du skjønner hvorfor du gjør det sant og får mestring på det og bruker ny teknologi, så kan du etter hvert også bli ganske autonom og få til å bli kjølet.
Og det er jo den måten du jobber på med bedriftesamfunn. For du kan ikke tenke at du skal bytte ut alt du har. Du må prøve å utvikle folkene dine sammen med den teknologien og kompetansen som er ute.
Det vil jo si at når du ser på veldig mange av de som jobber her, og all den som er godt voksen også, den reisen de har vært med på, kan du si, fra den gamle mekaniske industrien til dagens industri, og de har vært med å utvikle seg løpende med den hele veggen, det er ganske imponerende og artig å se på. Og de selv synes jo det. Og det vil jo ofte, jeg ser litt eldre arbeidstaker som er veldig modne og sultne og flinke til å utvikle seg på dette her, tenker jeg. Dette handler jo også om deg som leder, hvordan du skal få det til. Ja.
Hva slags leder vil du si at du er? Mitt utgangspunkt på ledelse har alltid vært å lede gjennom tillit og en tillitsbasert ledelsesfilosofi. Jeg er helt sikker på at skal du stole på, så skal jeg fungere. For hvis du leder, så må du ha tillit med deg som person. Så min adferd er basert på det utgangspunktet.
Og byggesteinene i tillitsbasert ledelse, det er det som jeg sa i Rista, at skal vi på en måte bli enige om forhold til noe så må vi være enige om intensjonen, hensikten eller målet med virksomheten og være veldig tydelig på det. Hva er det vi skal oppnå her? Og hva er ditt oppdrag i dette her? Etter du har vært som mellomleder eller som ansatt, at dette er faktisk det jeg skal lykkes på. Så det er liksom den viktigste delen, at alle skjønner hvorfor og hva vi skal få til og alt dette her.
Og det er jo det strategi handler veldig mye om. Og så handler det, det neste trinnet handler veldig mye om å få mestring i jobben som du har. Enten du sitter som teknologiperson inni dette, eller du sitter og jobber på en lastebil, eller med hva som helst av seg i industrien, eller du sitter på marked, innovasjon. Og det er å få mestring i jobben sin, sant? Det er noe du har med deg i forutdanning, og noe må du være lærer av etter hvert så ny teknologi kommer inn, sant? Og du har helt sikkert mestret jobben din da.
Og har du hensikten ombord og får mestring på noe sånn, så vil du etter hvert utvikle også en autonomi. Og da tror jeg at relasjonen mellom ledere og medarbeidere er den beste kan man si. For alle søker jobber fordi de har lyst til å lykkes på jobb. Og min jobb som leder er å legge til rette for at det skjer. Og at vi gir alt vi kan for at du skal lykkes med det oppdraget du har fått. Og det vi jobber med både i bankene og så betenker jeg også er veldig viktig for Tine å få til. At vi bygger tillit oss imellom. Og at min jobb er på en måte å legge til rette for at du skal lykkes som kollega på jobb.
Du har vært leder en stund. Er dette en måte du alltid har tenkt, eller er det noe som har kommet litt etter hvert? Jeg tror at jeg har vært leder veldig lenge siden jeg ble en voksen mann. Jeg tror at det jeg gjorde til å begynne med som leder, når jeg var rundt 30, så var jeg nok mye mer utrygg som leder. Og når du er utrygg som leder, så oppfører du litt annerledes. Da er du mye mer på kontroll og på å sjekke ut ting, og tror kanskje selv at du er flinkere til å gjøre ting da.
Og så lærer han seg etter hvert at det er jo ikke det som er temaet, det er å få ut potensialet til folk rundt seg, og få folk rundt seg til å trives på jobb. Og når du på en måte er som sagt veldig trygg på hva vi skal få til, du trives på jobb, og du kjenner selv at du har tillit til det her, så du får liksom løftet potensialet ditt, så ser han jo at folk blomstrer på en helt annen måte enn om jeg skal sitte og være en kontorlører.
Så det er på en måte den artigeste delen av lederjobben, å se at folk virkelig blomstrer og utvikler seg på jobb og får tatt ut sitt potensial. Men du må jo bestemme ting en gang iblant. Ja, det må man jo alltid si. Men jeg tror at den dagen du må bruke makten og si at det er fordi jeg er sjef, det har ikke vært god nok. Det er klart at iblant så må du dit, for at folk ikke skjønner deg, eller at vi er uenige om noe. Da må du ta en beslutning og skjære gjennom.
Men hovedjobben er jo på en måte å få folk til å skjønne hvorfor og hva vi skal få til. Og at når folk eier den hvorfor og hva vi skal få til, og vi kan eie den sammen, så handler det veldig mye om det å få gjort det. Og klarer ikke jeg å forklare hvorfor godt nok, så er jo det på en måte mitt problem også.
Disse grønne bedriftene som vi snakker med ofte, de har jo en del visjoner av både det ene og det andre slaget. Det er ofte noen veldig hårete greier også. Har du en hårete visjon for tida, og hvor det skal være om 10-20? Ja, det har jeg, vet du. Så jeg har jobbet mye med det faktisk de siste to månedene sammen med en gjeng med flinke folk i tida.
Så vi startet jo en sånn prosess med å plukke opp en del, jeg har sett 20-30-tallspersoner som har vært med på en sånn strategi, og på både å stille en diagnos på hvor vi er nå, og en målsetting på hvor vi skal være enda.
Og jeg tenker at ambisjonen som vi har lagt opp er at vi skal, vi har brukt det på godt norsk å kalle det for world class dairy. Og world class dairy, det betyr at vi ønsker at vi på en langt helve av verdier, fra graset oppstår ut på enga til vi har ferdige produkter og konsepter og merkevarer i butikk, så ønsker vi at bonden skal være verdens beste melkebonde.
Vi ønsker at inntransportchaufføren skal være verdens beste inntransportchauffør. Han skal drive av den transportvirksomheten sånn at du som møter våre biler på vegen tenker at det var en høflø, fin, ren bil som oppførte ordentlig trafikken. Sånn kan det fortsette gjennom hele vår verdikjede. Så jeg tenker at det inne på meiriene er tilsvarende at vi skal sikte på hva er den beste praksisen som finnes på å drifte av meiriene våre. Og når vi kommer ut i innovasjonsprosessen eller det som skjer på merkevarene våre ute i butikk,
Så skal kundene våre sitte og tenke at ja, Tine, de har de beste folka som er oppdrivet på å utvikle nye innovasjoner, få til merkevalg som fungerer i butikken, få til et butikkhylle som hjelper til å få kategori vekst og utvikling for kjøpmann og sånt, og et godt partnerskap med kjøpmennene våre. Så det er på en måte å sette opp et målbilde på hva er på en måte verdensklasse på en god innovatør i Tine, eller på en god merkevalgutvikling i Tine. Og så Bjørn altså jobber og trener for å komme seg opp dit, det er ambisjonen vår.
Og tilsvarende for meg som konsernsjef, at jeg må jo utvikle meg til å bli verdens beste konsernsjef for tider, innenfor Norges grenser naturligvis. Det er klart det vil være andre ute som tenker litt på samme måten. Men vi tror at det er fullt mulig da, for vi ser jo at igjen tilbake til ostene når vi vinner VM, så gir vi noe riktig. Når det er mulig på en måte for oss å vinne VM, så må vi kunne vinne VM også i det å ha et meriselskap som er det beste som er mulig å få til i Norge.
Har dere noen internasjonale ambisjoner utover der dere er i dag? Ja, vi er jo ute i dag og bygger merier både i Irland og i USA. Så vi har et nytt merier i Irland oppe og står nå etter høsten, og så har vi to merier i USA. Og så har vi selskaper også i USA og i England og i Sverige som vi eier. Og etter sted er det en tid til å lande markeder med produktene våre.
Så vi har jo ambisjoner om å få den internasjonale virksomheten vår til å bli en betydelig bidragsgjøter også inn til våre melkebønder og våre eier. Da får du ha takk for at du kom til vår podcast. Spennende å høre litt om hva dere har på gang, og så får vi håpe at vi så hård etter ambisjonen om å bli verdensmestre i både det og andre. Det får vi tro. Det er i hvert fall ambisjonen vår. Takk skal du ha.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.
Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.