‹ Tilbage til podcasts ‹ Shifter

6/15/2022

De tre viktigste hovedelementene for å lykkes med selskapsbygging

Magnus Valmoth, tidligere CEO i Ardoq, deler erfaringer fra selskapsbygging. Han er nå CEO i Plato, et selskap som leverer sensorer for fermenteringsprosesser, spesielt i bryggeriindustrien. Plato skiller seg ut med sin lettbruklige teknologi og SaaS-modell, noe som har ført til rask vekst med 100 B2B-kunder i 20 land. Valmoth fokuserer på tre viktige faktorer for selskapsbygging: infrastruktur, rekruttering og kultur. Han understreker viktigheten av å sette langsiktige mål, bygge et solid team og dyrke en kultur som fremmer eierskap og samarbeid. Valmoth mener at suksess ligger i å finne den rette balansen mellom å jobbe med det man er god på og å utvikle sine svakheter, og å være ydmyk nok til å vite når det er på tide å gå videre.

00:01

Magnus Valmoth diskuterer hvordan hans selskap Plato digitaliserer bryggeriindustrien med innovative sensorer for fermenteringsovervåkning.

18:32

Optimalisering av selskaper krever en vinn-vinn-situasjon mellom ansatte og virksomheten, sentrum for kultur og rekruttering.

24:11

Refleksjoner om langsiktige mål, strategisk planlegging og betydningen av godt samarbeid i organisasjonen for å oppnå suksess.

37:54

I denne episoden diskuteres strategisk retning, rekruttering og kulturbygging i vekstselskaper, samt viktigheten av å forstå egne verdier for å tiltrekke kunder og ansatte.

40:37

Sprekk 18 ansatte, rekruttering handler om eierskap, ydmykhet, kultur og læring ved å involvere nyansatte tidlig.

Transkript

Nævnt i episoden

Plato

Selskap som leverer sensorer for fermenteringsprosesser, spesielt i bryggeriindustrien, med fokus på lettbrukbar teknologi og SaaS-modell.

Ardoq

Et selskap hvor Magnus Valmoth tidligere var CEO, og som har opplevd betydelig vekst.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer seniorutviklere i Bangladesh, og som presenteres som en potensiell løsning for norske vekstselskaper som trenger flere utviklere.

Seasense

Et satsselskap som Magnus Valmoth var med i før Cognite, og som ga ham erfaring med forretningsmodeller og internasjonalt arbeid.

Ingebrigtsen, Paul

En av grunnleggerne av Plato, som hadde en visjon om å digitalisere bryggeriindustrien.

Konofsky, Michael

En av grunnleggerne av Plato, som hadde en visjon om å digitalisere bryggeriindustrien.

Erik Bakstad

En av grunnleggerne av Ardoq, som bygde en teknologiplattform for å håndtere kompleksitet.

Magnulf Pilskog

En av grunnleggerne av Ardoq, som bygde en teknologiplattform for å håndtere kompleksitet.

Marius Jones

En PhD som er en del av et program kalt 'Fra Gründer til Leder', og som mener at gründere må endre seg for å bli gode ledere.

Geir Førre

En styreleder i Ardoq, som er kjent for å sette langsiktige og hårete mål.

Ingebrigtsen Sten Jensen

En person som Geir Førre har lært mye av, og som er kjent for sine hårete mål.

Ona Fyrhet

En person som Geir Førre har lært mye av, og som er kjent for sine hårete mål.

Rikard Salvevik

VP of Sales i Plato, som er fokusert på å samle marketing, salg og customer-suksess for å skape en bedre kundereise.

John Doerr

Forfatteren av 'Measure What Matters', som introduserte OKR-modellen.

Hubspot

Et selskap som bruker 'flywheel'-modellen for å beskrive hvordan man skal skape vekst i en virksomhet.

Christina Votkes

En person som har en modell for OKRs, som Plato bruker for å følge opp initiativer.

Apple

Et eksempel på et selskap som har lykkes med å gå fra B2C til B2B-markedet, og som har et sterkt brand.

Gunnar Evensen

Styreleder i Plato, som gir sterk støtte til selskapet.

Precision fermentation

En teknologi som brukes for bærekraftig matproduksjon, og som Plato ser et stort potensial i.

Tasmania

Stedet hvor Platos første kunde var.

Antarktis

Et kontinent hvor Plato ikke har kunder, men som kan gi et bilde av den globale rekkevidden til selskapet.

Google

Et selskap som tilbyr skylagringstjenester som Plato bruker for å lagre OKRs.

Facebook

En sosial medieplattform som Plato bruker for markedsføring.

Google Ads

Et annonseverktøy som Plato bruker for markedsføring.

Instagram

En sosial medieplattform som Plato bruker for markedsføring.

LinkedIn

En plattform for profesjonelle nettverk som Plato bruker for rekruttering.

Frognerparken

En park i Oslo hvor en potensiell kandidat for Plato ble møtt.

SAS

En forkortelse for 'Software as a Service', en forretningsmodell som Plato bruker.

Monday Kickoff

Et ukentlig møte i Plato hvor team deler nøkkelparametere og ser på performance.

Friday Wins

Et ukentlig møte i Plato hvor team deler suksesser og utfordringer.

Deltagere

Guest

Magnus Valmoth

Host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Loader

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest har vært med å bygge vekst i Ardok som CEO. Nå er han i gang i et nytt selskap som skal bidra til, er det bedre øl, Magnus? Nei, digitalisering av bryggeriindustrien og egentlig alt av gjerne vesker. Så det er jo blant dem, øl. Ja, er det sånn at man har begynt med øl?

Eller har du mange forskjellige ting? Selskapet som Plato, som det heter, det startet av Paul Ingebrigtsen og Michael Konofsky, og de startet med sensorikk og overvåking for hjemmebryggere. Så startet det med øl, og det som er en...

veldig nisjepreget. Fermentering er jo en nisje, men det er jo sluttprodukter med verdi på over 1000 milliarder dollar i året, og veldig, veldig manuell overvåking, som er hver ideen. Hvordan kan du få prosesskontroll av en levende prosess, som er krevende og veldig spennende? Nettopp. Og det er da Magnus Valmoth jeg sitter her og snakker med nå. Ja.

Forklar det litt bedre. Eller, du forklarte, men så jeg forstår det. Dere skal sensurere fermentering. Riktig. Og fermentering er gjæring. Nettopp. Og det bruker man kun til produkter man konsumerer, eller er det til andre ting også?

Jeg kan jo ta kort det grunnleggende caset som vi jobber mest med nå, for selskapet har også gått den reisen hvor start i B2C har over 20 000 sensorer i 84 land, som er ganske kult. Så har man gått inn i proffsegmentet også, med ny forretningsmodell, kjører SaaS i bunnen sammen med hardwaren.

som er en litt sånn endring i måten man jobber og hvordan man selger. Det er jo litt av min bakgrunn også, for jeg kommer fra ren software og SaaS. Men det vi leverer nå er da en industrisensor, vi kaller det Plato Pro, originalt nok.

Og denne her setter du for å overvåke gjæringstankene, som er en av hovedprosessene i enhver bryggeriprosess. Så hva er det den sensoren gir deg informasjon om da? Den gir deg informasjon om vesketetthet. Og uten å skulle gå inn i alle detaljene, så endrer vesketettheten seg underveis i gjæringsprosessen.

og ved å ha kontroll på hvor mye av sukkeret konsumerer jern, omdanner det til etanol og CO2, så etter hvert som tettheten går ned, så vet du hvordan den prosessen fungerer.

drives fram da. Ok, så er det en bra eller dårlig gjøringsprosess på gangen nå? Riktig, og egentlig like mye bare hva skjer, hva forventet vi skulle skje, hvilket mønster er det vi ser etter, og det som har overrasket meg veldig da jeg kom i kontakt med selskapet for noe litt over halvandet år siden nå, var jo hvordan

hvor manuell denne prosessen gjøres i dag. Det er rundt 25 000 bryggerier i verden, med rundt en kvart million store gjæringstanker, fra et par hundre liter til et par hundre tusen liter.

og prosessovervåking foregår ved at de tar daglig manuelle avtappinger og bruker manuelle instrumenter for å overvåke hvordan går, hvordan endres vesketettheten og noen flere parametre dag for dag. Så du kan tenke deg alt prate om industri 4.0, automatikk, samtidsdata, og så kaster du alt det over skulderen, og så må du gjøre en manuell operasjon hver dag for å få et

Og da er det jo rent sånn intuitivt, så tenkte jo jeg og de andre som også ser på oss og kjenner oss godt, at det finnes bedre løsninger. Det er bare å se til smartteknologien du har i huset ditt. Hvis det er en vannleker i kjelleren, så vet du det samme øyeblikk. Så hvorfor går det mennesker bruker millioner av arbeidstimer i året på manuelle målinger, når dette kan løse smarte? Og det er det vi gir dem, samtidsinsikt på avstand.

Der fikk jeg lyst til å investere i selskapet. Bra pitch. Fordi det finnes ingen som gjør det i dag. Det finnes ingen konkurrenter som har den type sensor. Jeg kan ikke se for meg at svære ølprodusenter ikke har sensorer. Er det manuelt? Overraskende nok ja. Og så er svaret på det spørsmålet at det finnes masse sensorer.

Den teknologien vi også bruker, stemmegaffelprinsippet, har vært teknologi for på markedet i 20-25 år. Men veldig mye av denne sensorikken har vært bygget for petrokemisk industri, oljebransjen, med helt andre maginer og helt annet betalingsevne. Pakketteringen har også vært dyre sensorer som må settes opp av automasjonsingeniører og kobles til produksjonssystemer.

Og det blir en pakke som blir litt sånn uoppnåelig for hvertfall de minste, men faktisk også veldig mange av de største. De har ikke ønsket å gjøre dette her.

Så den endringen da, som Plato også bringer her, er jo lagen en lett å bruke, lett å installere, litt sånn menneskelig utgave hvor ting bare virker. Til rett pris, og liksom pakketere det. Det er innovasjon. Ja, men ikke sant, og dere skal da gå fra en sånn pris per enhet i et B2C-marked, til en abonnementsmodell i et B2B-marked. Ja.

Har du noen B2B-kunder i dag? Vi er rett på hundre nå. B2B-kunder? Ja, og de er i, jeg tror det siste jeg sjekket med, 20 forskjellige land og 23 amerikanske stater. Så det vi har fått validert på, det som er veldig viktig også da vi satt oss ned og designet forretningsmodellen og strategien vår, da så vi etter hva er bevispunktene.

som vi må gå etter, hva må vi skjønne mer om? Og det ene var jo, ok, kan vi selge sensorikken vår sammen med en subscription? For vi har jo en løpende hostingkostnad, det er sånn vi ønsker å bygge kundeforholdene våre. Og jeg ser på SaaS veldig mye som et partnerskap, og det reagerer bransjen ganske bra på også.

vi er her for å videreutvikle løsningen sammen med dere, vi er her for å bygge dette over tid, hvis dere ikke er happy, så er det vårt problem, i motsetning til en one-off-transaksjon, hvor hvis de har lagt alle pengene på bordet up front, og de ikke er happy, så er det deres problem. Så det er en endring i kjøpsmønstre, men vi ser at det går ganske bra. Er det SAS over hele fjølet i B2B nå? Og hvis ikke det er det, så kommer det til å bli det?

Jeg tror det er sistnente. Jeg tror det er en slags pivot som går, og så begynner jo egentlig alle å bli mer og mer vant til det. Kunne du fått penger fra din nestor i dag ved å si at du ikke skal satse på en SaaS-modell med recurring revenue? Jeg har ikke prøvd. Jeg har ikke tenkt å prøve heller. Hva tror du?

Det er vanskelig. Det er jo klart, litt av min nysgjerrighet på dette case her også, var jo egen læring. Hardware is hard. Og det tror jeg man...

vi og alle andre som jobber med det kjenner på, men samtidig så er det også noe ganske kult om at når også jeg snakker med en investor og de spør «what's your moat?», så er det jo at det vi driver med er skikkelig vanskelig. Det vil si at enhver som ønsker å komme inn og konkurrere med oss, må være knalldyktig på hardware design, effektiv produksjon, effektiv støtte, god logistikk, så liksom

Hvis du er god og flinke på hardware, så har du en målt som er sterk i seg selv. Og så er jo et hvert hardware-selskap, litt sånn som du påpeker med hardware-enabelses også, må jo også være et software-selskap. Så du må være god på to ting. Og så har vi jo også valgt, og det vil jo kanskje alle bransjer si, men de bransjene vi jobber inn mot, bryggerier, ekstremt tette nettverk, og de er jo...

utrolig spennende kunder og kjøper og samarbeidspartnere, men vi har måttet bygge en kultur som også matcher deres. Hvordan ønsker de å bli solgt til? Og hvordan ønsker de å jobbe med oss? Og da har du på en måte enda et element om at hardwaren din, softwaremodellen, kulturen i selskapet, må stemme med hvem skal du ut og treffe. Og liksom, that's our malt. Ja.

Jeg blir satt ut av dette her, for du snakker jo så poengtert om dette produktet. Men du, tilbake til start igjen. Du kom inn i Ardok i 2017, var det? Riktig. Men du var ikke grunner, og du er heller ikke grunner nå. Så beskriv deg, hvor kommer du fra?

Jeg kommer fra Oslo, har gått allmennfag, gikk deretter til befalskole, og så dro jeg til Trondheim og studerte industriell økonomi, og så gikk jeg inn i konsulentbransjen og lagde ti tusenvis av PowerPoint-slides og Excel-modeller. Så litt sånn sporet her, på en måte allmennfag hele veien.

Så kom jeg til et punkt hvor ønsket til å være med og make a difference, skape noen ting, eie noen ting, ble sterk og tok et litt sånn

gjorde noe helt annet. Gikk fra å jobbe mye mot global energiselskapet, både fornybar olje og gass, til å bli med på et satsselskap som heter Seasense. Det

startet jo Markus Lervik og kompani-reisen deres før Cognite, hvor jeg ledet det globale onboarding- og professional services-teamet deres. Lærte enormt mye om forretningsmodellen, det å jobbe internasjonalt, det å bygge team, som var kjempespennende. Og det satt meg inn i teknologisporet, sa jeg til reisen.

Og så gikk jeg på en måte i retningen med høyere og høyere risiko fra det litt mer tradisjonelle og konservative, og fikk muligheten til å komme inn i Ardok på et kjempespennende tidspunkt. Erik Bakstad og Magnulf Pilskog, hvor de hadde bygget en utrolig spennende teknologiplattform for å hjelpe kundene med å håndtere kompleksitet. Jeg vet at Erik var her for ...

Da er vi tilbake i januar eller noe sånt, og forklarte dette mye bedre enn meg. Men der var det en plattform som var på plass, og så var det kommersialiseringsreisen. Hvordan kunne vi ta et spennende produkt og gjøre det globalt? Bygge forretningen rundt det. Så rett og slett en mulighet som jeg ikke kunne si nei til. Fikk anledningen til å ta over lederrollen der, og lede et selskap i tre og et halvt år, som var en vanvittig læringsreise.

og veldig, veldig happy både med å se hva vi fikk til, og ikke minst hva de fortsetter å bygge. Det er jo for min del også, verdien av flinke mennesker som bygger strukturer, og når man går ut av et selskap, så ser du at det fortsetter å vokse og holde fart og moment. Da har man kanskje vært med å legge noe som skaper varig verdi. Det tror jeg kanskje det snakkes litt lite om.

Ja, du var jo hverdag. Det gikk jo kjempebra det. Altså den veksten dere har hatt da du var der, og ikke minst nå i ettertid, den veksten de fortsetter å ha, er jo imponerende. Og det er jo et selskap som også er verdsatt veldig høyt sammenlignet med andre. Vi har skrevet noen artikler om det på skifter. Men du var jo CEO, og så var du ikke lenger CEO i selskapet. Og da lurer man jo på hvorfor det er.

Det er et godt spørsmål. Det er jo litt samme som er man gründer og så er man ikke gründer. Det er jo skrevet en del om dette med hvilken fase av en vekstreise

passer man inn i. Og både de siste fem årene for meg har jo også lært, man lærer mye om seg selv da, på denne reisen. Og jeg ser jo at jeg er ikke den kreative typen som nødvendigvis kommer opp med den gode ideen som skal forandre verden. Det er rett og slett bare ikke meg. Det er liksom grunnerne både i Ardok, Plato og så mange andre spennende selskaper. Det er hvor jeg tror jeg kan komme inn og gjøre en meningsfull forskjell, er jo

når det er på plass, eller i hvert fall begynnelsen av det, kall det en god MVP, og så ser man at her har vi noe stort, så ønsker man å bygge strukturen for hva slags team skal vi ha, hvordan skal kundereisen vår se ut, hvordan skal vi internasjonalisere, hvordan skal vi jobbe med dette her. Det er liksom mange år med selskapsbygging og strukturer og strukturkapital som skal på plass. Der tror jeg og håper jeg at jeg kan gjøre en stor forskjell

Og på samme måte som jeg ikke nødvendigvis er rett person å ha med fra start, så tror jeg heller det kommer til et punkt på den reisen hvor mye begynner å komme på plass. Da tror jeg det er folk som er mye flinkere enn meg til å komme inn og optimalisere, bygge videre, se ting som man kanskje over tid ser seg litt blind på selv. Er det noe du har tenkt hele tiden, eller er det noe du har innsett underveis? Nei, jeg tror jeg har innsett underveis. På hvilken måte da?

Det kommer vel, altså nå var jo da jeg også gikk ut av Arda på slutten av 2020, så var jo selskapet begynt å nærme seg hundre mennesker. Vi hadde fått til veldig mange av de tingene som også på en måte er umulig, da begynner det å nærme seg ti millioner ARR, sånn er det mål du har høyt der oppe. Og litt sånn,

Man må kjenne litt på motivasjonen sin. Når har man det gøy på jobb? Når er det bare tungt? Og det var en del ting der hvor for meg og i min lederrolle, så var det ikke alt som var like bra. Og det er jo først og fremst peket jeg på meg selv. Så hadde jeg en kone som påpekte på et tidspunkt at det så ikke ut som jeg hadde hatt det så veldig bra siste halvåret. Som er litt nyttig, liksom...

refleksjon å få fra utsiden. Da begynner man å tenke litt på det selv også. Hva er det du selv så at du sleit med i lederholdet? Jeg tror det med å liksom, ja, det er et veldig godt spørsmål. Det å liksom reinvent yourself er ganske krevende.

Og man blir nok litt sånn, man følger et visst mønster på hvordan ting gjøres. Og igjen tilbake til det som er knallviktig i starten når du skal bygge de strukturerne. Og så skal du begynne å gå over et litt mer sånn mønster hvor ting skal endres. Så det å endre sine egne ideer, det er ganske vanskelig. Det er noen som får det til å gjøre det kjempebra. Men der tror jeg jeg

ikke lykkes godt nok. Men det er jo, som du beskriver deg selv, så høres du logisk ut. Altså du er en strukturert type. Du har jo en plan for hvordan ting skal gjennomføres.

Jo mer man er god på det, jo vanskeligere er det å være flytende. Vi hadde jo Marius Jones her, PhD, Marius Jones, Dr. Jones, som er delt av et program som heter Fra Gründer til Leder. Vi hadde en podcast om det, og han sa at en av de viktigste suksessfaktorene for gründere som klarer å bli god leder er at de må endre seg, og ting de har gjort tidligere funker ikke.

på samme måte i det nye. Man må endre seg når man går over en ny rolle. Og det er akkurat det du snakker om her. Og så kan man jo velge, og så er det jo en måte skal man endre seg, eller skal man være god på det man er god på, og bidra med det på forskjellige steder. Og det høres ut som det er det valget du har tatt. Ja, og

Det der er også litt sånn i forhold til utviklingsplan, og det der er jo to skoler det også. Velger du å jobbe med det du er best på, eller velger du med å heve det du ikke er så god på? Og man bør jo selvfølgelig jobbe med litt av alt. Men jeg tror da så kommer det ned til...

Litt sånn spørsmål når man snakker med kjempe mye dyktige mennesker som er i spacer rundt oss. Motivasjon, hva har du lyst til? Det er det du kommer til å bli god på. Hvis du over tid skal jobbe med det du ikke er så god på, og hvis ikke du da synes det er skikkelig gøy, så tror jeg det blir tungt da. Og liksom det å da få lov til å mestre og være riktig person på riktig fase, riktig selskap,

Da kan fantastiske ting skje. Det er en bra selvinsikt du har der. Det er ikke mange som har kommet til det punktet. Så det jeg lurer på da, tenker du videre med Plato når det kommer til et visst nivå, at da er kanskje din jobb over, og så er det et nytt selskap som skal gå fra 0 til 10.

Jeg tror ikke jeg skal sitte og si at jeg har noen dager og stempel her nå, men jeg tror det er på en måte en refleksjon som likevel, det tror jeg det er nyttig å være åpen for. Og så tror jeg det er lettere, på en settvis en av de tingene som blir lettere når du har gjort det et par ganger, det er å være litt ydmyk på hele situasjonen. Det er ikke noe kris å sitte og tenke at, hvis grunnerne styrer eller andre kommer og sier at liksom,

very well done nå har vi kommet, vi har løftet selskapet langt nå tror vi kanskje det vil være nyttig både for deg og oss å si noe annet det er en diskusjon hvis man kan ta den med litt lave skuldre så tror jeg alle hadde hatt mye å tjene på det

Ja, helt enig i det. Og det handler jo også, en ting handler om din egen lykke og ditt eget liv. Hva skal du bruke tiden din på? Skal du bruke tiden din på ting du ikke synes er gøy? Eller skal du bruke tiden din på ting du synes er gøy? En annen ting er jo fra selskapets perspektiv da, skal vi ha en person som er god på dette, god på A, men nå trenger vi B,

eller skal vi, eller ikke sant så det er jo en sånn det bør jo være en vinn-vinn, ikke sant og da virker det som løsningen for deg er jo gjøre det som gjør deg lykkelig, og det du er god på til enhver tid ja, og det der er litt sånn som med rekruttering og utvikling og rollen man tar, det er liksom

Det snakker vi litt om i selskapet også. Det må være win-win. Hvis selskapet vinner, men den ansatte ikke vinner, da blir det ikke bra over tid uansett, og vice versa. Så man må bare finne optimalisering både av selskapet og av hvert enkelt forhold til selskapet. La oss snakke om optimalisering i selskapet. Du kom inn i Ardok og optimaliserte det. Du kommer nå inn i Plateau og optimaliserer det. Hva gjør du første dag på jobb? Hvordan ser en sånn prosess ut?

ut? Det er et veldig stort spørsmål. Ja, det er et stort spørsmål. Jeg tror jo, altså dette ser jo annerledes ut litt som Plato runde to versus Arloke runde en. Det er klart at det er jo en fantastisk læringsreise å få lov til å være med å lede et selskap som skyter fart

Og det var jo litt av det jeg var nysgjerrig på også nå, med å ta langt på vei samme rolle i et selskap som er annerledes, med mye læring, men likevel mye likhetstrekk, var jo hva har man lært som kan være nyttig? Kan man gjøre litt færre feil? Men det er noe litt sånn grunnleggende, det jeg tenker på som en infrastruktur, veldig kjedelig ord, men som må være på plass hvis et selskap skal lykkes. Og det starter for meg ...

Jeg vil si nå team, og det svarer alle, men kanskje før team så må det være en idé og et produkt og en tanke om hvordan du kan bygge et selskap rundt dette. For oss i Platos var det veldig enkelt med vi kan nesten med to strekker i svaret si at vi kan hjelpe kundene våre med å spare så mye tid, så mye penger, få bedre kvalitet, redusere svinn. Da har vi det på plass. Markedet er stort nok, konkurransen er svak,

hvordan kan vi nå gå etter den muligheten her? Og på NATO da jeg kom inn, var det jo to knallflinke grunnere, to veldig dyktige utviklere. Men det var jo team på fire, når vi da liksom sitter i starten av 2021 og sier at nå skal vi ut og forandre verden, så er det liksom ganske offensivt, men da hvordan begynner du å sette sammen en riktig gruppe mennesker? Og det er noe av det jeg synes er utrolig,

aller, aller morsomst med det vi driver med. Det å få flinke mennesker i samme rom som kan spille på ideer, få ansvar og vokse i rollene. Så det å sette sammen rett team for å realisere de ambisjonene og den strategien og planene man har laget, det er noe av det første man gjør.

Og hvordan gjør man det? Det er jo ikke noe sånn svar med to streker under, men du må jo sørge for at du har en idé og et selskap du har lyst til å bygge som du kan fortelle rundt, kommunisere historien til folk sånn at de får lyst til å være med. Veldig viktig for meg er dette med kulturbyggingen, hvordan skape en

En arbeidsplass og et sted hvor folk virkelig føler at de kan være med å bygge noen ting. Reisen, som vi snakker mye om det med å være på en reise, tilhører jo alle de ansatte. Og det er det som, altså, hvordan sørger du for at hver eneste person har et personlig eierskap til det man gjør sammen? For jeg merker jo på meg selv at det er sånn,

Når du virkelig tror på det du driver med, du har lyst til å gjøre det, du bryr deg opp riktig om kollegene og menneskene rundt deg, den jobben man gjør er bare litt bedre hver eneste dag. Så hvordan klarer du å bygge det ut til alle krikker og krukker av organisasjonen? Så det du sier nå, er infrastruktur, eller struktur, i bånd. Og så er det rekruttering av riktige folk, som må ha riktig motivasjon.

For å kunne gjennomføre det dere skal gjennomføre. Ja. Basically. Hvis du har forretningsplanen, og du har time, og så hjelper du også å ha flinke mennesker rundt seg, rådgiver, styrer og alt dette her, og så må du jo bare ha masse stamina.

Setter du en langsiktig plan? Jeg vet jo at Ardok er jo et selskap blant annet til Geir Førre, han var din styrleder, han er jo veldig på dette med langsiktige mål, hårete mål, som han har fra Ingebrigts Sten Jensens Ona Fyrhet, kan man snakke med deg om den? Han snakker med mange om den. Ja, absolutt. Hvor viktig er det for deg? Sette det målet?

Målene er viktig, men jeg tror også på målet definerer du hvor du har lyst til å komme. Om det er et tall, eller om det på en måte er en kundeopplevelse, eller det er en viss antall kunder du sikter etter, eller en ARR. Vi kan snakke mye om triple, triple, double, double, double. Men det å

vite hvor du skal, også være ydmyk nå på at det der kommer til å forandre seg. Men jeg tror også jeg har fått mer og mer respekt for verdien av å sette seg ned og tenke et par år frem i tid. Det er en øvelse som av og til kjennes litt sånn søkt, fordi alle vet at alt kommer til å forandre seg, så derfor velger du ikke å gjøre den. Men hvis du ikke har den planen, så er det også tilbake til hvordan forteller du da historien? Hvor vil man, og hvorfor vil man ditt?

Så jeg har veldig stor tro på det med å bruke tid på å forstå hva du strekker deg etter, hvorfor du er relevant, og ikke minst også gjøre den jobben med å bryte dette ned i mindre elementer. Hva må vi bevise, hva må vi oppnå for å kunne komme dit? Nettopp så for eksempel til Plato, hva er det langsiktige målet deres?

Et langsiktig mål vårt er jo en å digitalisere industrien og industriene som vi jobber mot. Gi dem samtidsdata som du kan styre på, optimalisere og automatisere. Så det er jo å egentlig skape modern infrastruktur. Så hvis vi skal bryte ned til et kvantitativt mål om tre år, hvordan ser det ut for dere?

Jeg legger på et par år til, for jeg vet at alt tar litt mer tid enn man planlegger. Men Big Hairy Goal er å gå ut og digitalisere 25 prosent av bryggeriindustrien. Sørge for at det står platosensorer over absolutt hele verden. Så uansett hvor i verden du drar og tar deg en øl, så er sjansen relativt stor for at den kan være laget med norsk sensorikk. Og det er litt kult. Ja, det er jo veldig spesifikt.

stort mål. Så hvordan går du fra det da til hverdagen? Hvordan bryter du ned det?

Da går du på bevispunktene, det er plutselig ganske enkle. Jeg har jo tro på, det er vel Hubspot som kaller det flywheel, men du må jo sette i gang noen prosesser som kan gi deg fart skalerbart at du ruller litt. For oss er det ikke nødvendigvis så vanskelig å tenke på hvordan vi kommer i gang. Jo, vi må ha høykvalitetssensorikk som er lett å bruke, og så må du klare å komme i kontakt

med kundene som du vil at skal gjenkjenne deg, for her er det produkt og her er det noe nytt og dette har vi lyst til å prøve. Så en, du må ha et godt produkt, intuitivt produkt, både hardware og software siden. To, du må kunne komme i kontakt med kundene. Tre, du må klare å da skape et kjøpspunktet

Da er det over på veldig kommersielle metrics. Hvordan driver du topp av funneloppbygging? Hvordan driver du det gjennom pipeline til closing? Og så ha enorm respekt for verdiene av hvert eneste kundeforhold i starten. Så dere må bevise at dere kan lage dette produktet? Ja. Og så må dere bevise at dere kan selge det? Ja.

Og så må du bevise at du kan bygge positive kundeforhold. Hvordan klarer du å bygge champions? Kan det viseres etter? Ja, ja. Alt sammen. Det må være tall. Da kan du sjekke av om du har nådd det eller ikke. Vi startet jo som team...

hver mandag morgen med noe vi kaller Monday kickoff, hvor første 10-15 minutter går team for team gjennom nøkkelparametere fra uken som har gått. Alt fra oppetid og stabilitet på plattformen vår, bruk av plattformen, bugs quashed på softwaresiden, produksjon og produksjonsvolum, hvor mange treffer vi har på nettsiden, hvilken konverteringsrate vi har, vi har både B2C og B2B salg,

og på B2B så tracker vi hvert punkt i funnelen, og det høres jo veldig omfattende ut, men det går ganske raskt da. Og litt av verdien av det vi kaller Monday metrics, det er at faktisk alle i selskapet har en oversikt over hvordan, how are we doing? Og ikke bare at de utviklerne sitter på software og ser på det, men utviklerne kjenner, og selgerne kjenner helheten i virksomheten. Tilbake til dette med å være på samme reise,

så har vi god oversikt, og det starter vi hver uke med. Så alignment, som du så fint heter. Ja, alignment og bevissthet for dette med å etter hvert som du vokser, og hvordan unngår du... Eller felles virkelighetsforskjell, kanskje. Ja. Fordi da er det jo ikke noe tvil, sånn dette er bildet vårt i dag. Snapshot. Ja, og litt sånn, jeg tror det er en nyttig egenskap, de du har med på laget, en gjeng med mennesker som er opptatt av å løse problemer, og jobbe sammen om å løse problemer. Ja.

virkelig for å unngå at du ender opp med at hvert team er sin silo. Men jeg vil at, og vi vil at, alle skal bry seg om de andre utfordringene.

Man må vite hva som foregår rundt forbi, og hvis det er noe som ikke er godt nok, så liksom, lean inn. Vær med å ta ansvar. Og jeg tror også det er en mye mer spennende reise å være med på, når du får lov til å se first hand hvordan ser litt av helheten ut. Er alle med på det møtet på måndag? Det er måndag i kick-off, det er de første 15 minutterne, og så kjører vi fortsettelsen hvor vi tar høynivå, hvor hver person i selskapet, og dette skalerer jo ikke evig, men der vi er nå, går igjen og bare hva er de...

en til tre tingene som er viktige for meg denne uken. What are we doing? Så det er sånn vi starter uken, vi ser på performance, metrics, tall, som du nevnte, så ser vi på hva skal vi gjøre? Og det som dukker opp da er jo når noen sier at her er et spennende initiativ vi skal få følge denne uken, så kan noen andre komme og si ok, men der har jeg noe innspill, for dette har vi jobbet med før. Tilbake til involvering, å kunne trekke på det beste fra hele selskapet. Følger du opp med et møte på fredag også da?

Vi får gå gjennom hva dere har gjort, eller er det kun det ene møtet som... Vi har et møte på fredag, Friday Wins, som vi kjørte...

i aller høyeste grad også i jardaks videreforlengelsen av den, nå er Plato vins. Men det er ikke strukturert på samme måte. Men det er jo her metodikken kommer fra. Du setter meg opp på mandag, og så følger du opp og ser på fredag. Her er det litt mer sånn at viktigheten av den gjennomgangen på mandag, sånn som jeg ser på den, det er at folk har et forhold til hva er det som skjer den uken, hva er viktige initiativer, også for å

holde alle oppdatert, og også kunne sikre involvering der det er behov. Og accountability da. Accountability. Det heter det på norsk. Gjøre ansvarlig. Ja, ansvarliggjøring. Dette høres litt ut som Christina Votkes modell. Jeg vet ikke om du kjenner den, men rundt OKRs da, hvordan du

Og det bruker vi jo, der jobber vi, altså når vi ser på hvordan følger vi opp initiativene våre, så treffes egentlig de av metricsene og også av OKR-oppnåelse. Så der har vi litt sånn tightere struktur på den, og så er det ganske løst når vi forteller om uken, hva som skal gjøres, og ikke minst når vi feirer uken som har gått sammen på fredager. Så dette er atomisert, hvordan vi jobber i hverdagen i uken, og som du nevnte, så jobber du også med OKR på fredag,

litt større på kvartal. Har du lært noe rundt det å jobbe med OKR? For det er veldig mange som sliter med å innføre det. Er det noe du, og alle sier at du må tilpasse det til hver organisasjon. Du kan ikke bare ta det rett fra boka til John Doerr og gjøre det på den måten.

Vi begynte med dette her, så vi kjørte OKRs første gang i QN. Litt med det formålet, da var vi en måned forsinket i gang ute i kvartalet, men vi sa at nå tar vi og setter seg ned. Da jobbet vi med først selskapets objektiv, og så brøt vi også det ned i teamene sine. Visste at det var, jeg vil ikke si halveis, men det var viktig å komme i gang.

Og det har jeg litt tro på. Skal det tilpasses? Ja, helt sikkert. Hvordan skal det tilpasses? Måten du finner ut det er ved å bruke det litt, leve litt med det. Så ser vi at når vi da satt Q2-kårene etter at vi har gått inn i hva vi oppnådde i Q1, så blir det litt lettere å bli spissere. Og så lager vi oss et mønster nå hvor vi har gjennom

så har vi noen touchpoints på det, på hvordan vi går igjennom, hvordan vi følger opp, hvordan vi deler. Så det er det samme at hvert team har litt selvstyre på hvordan de velger å jobbe med det, men at dette aggregeres opp. Så

Og den feedbacken som vi samlet internt og jobbet med, var jo at da vi skrev ned objectives allerede i QN, så opplevde teammedlemmene våre at det ble enklere å prioritere oss i hverdagen. For de visste hva som det var satt fokus på. Og det tror jeg også veldig på dette med å skrive ned ting. Det er en veldig krevende øvelse. Men når du gjør det, så er det implicit at det er ganske mye annet du ikke skal gjøre. Hvor er det du skriver ned den?

Det er et delt Google-skit. Hvor mange er som er inne på det normalt sett? Er det tydelig for folk hva som er skrevet ned, eller er det sånn at dere bare har skrevet det ned? Det er det jeg har skrevet ned, det er et OKR-skit. Det jobbes nok mest med, hva skal du si, i starten av kvartalet eller før kvartalet begynner, når det planlegges, når du kjører mid-quarter review og når vi oppsummerer

Og på en settvis så er det jo et mål at dette her skal ikke være så omfattende at det er ekstremt vanskelig å huske alt man har satt seg. Da har man jo på en settvis feilet litt allerede der. Men sånn som jeg vet også i det kommersielle teamet nå,

Rikard Salvevik, som også kom inn som VP of Sales et par måneder siden, har utrolig kult å samle både marketing, salg og customer-suksess på et sted, lage kundereiser, men de også møter noen team annenhver uke for å se på hvordan de jobber med OKRsene. Rett sånn at du får continuous reminders hva er det viktigste.

Det er strukturer som begynner å sette seg litt nå. Hvordan følger det opp? Jeg tror ikke det er noe sånn one size fits all på det. Dette vi har snakket om nå, vil du kalle dette for infrastruktur? Absolutt. Absolutt.

Liksom langtidsmål, så nå spør han 3-5 år som gjerne brytes ned i hvordan ser et år ut, med en budsjett og det governance-messige du trenger, som gjerne brytes ned til kvartaler. Det høres jo liksom omstendelig ut, men alternativet til å ha dette her er jo ganske dårlig. Hva er alternativet? Det er jo på en måte hvis du bare kjører alt flytende og gir gass hele tiden. Har du bare toppfolk, så kan det sikkert gå det også. Men det er...

Da tror jeg også du vil gå på noe smeller igjen med dette med alignment. Hvis det ikke er veldig tydelig for folk hva prioriterer selskapet og hvordan skal vi jobbe sammen? Har du opplevd å være i en situasjon i et selskap tidligere som du jobbet i hvor det ikke har vært tydelig? Ja, ja.

Ja, absolutt. Jeg var jo også som konsulent i over fem år. Noe av det som fascinerte meg virkelig der, for da snakket man om strategi som noe litt sånn hemmelig. Når konsulentene lagde på bakgrunnen og så satt ledergruppen med en hemmelig strategiperm. Min filosofi på dette er at hvis ikke alle ansatte vet hva strategien er, så har du ikke sjans liksom.

Og det er jo, jeg synes bare det er fascinerende at jeg tror en del av dette her bør og må skrives ned. Det må snakkes om, det må være levende, det må være gjenstand for kritikk, fordi det skal ikke være statisk heller. Det må være dynamisk. Men var du så opplyst da du startet i Ardok at du var rett på denne metoden her? Nei. Hvordan var det? Hvilke lærdommer gjorde du der? Ja,

Jeg kom nok inn med en ganske bra verktøykasse på struktur, men jeg tror det som er spennende her er hard-earned lessons learned. Jeg tror ikke refleksjonene du kommer etter å ha feilet og prøvd og jobbet knallhardt for det, en del av den læringen jeg kom med bare over noen år,

dessverre, jeg vet at alle som starter selvkapet har dårlig tid, du skal gjøre mye, men det er en del ting du bare må gjennom, for å ha perspektiver og kunne begynne å se mønstre, hvordan fungerer dette, så det er klart at når, litt sånn til min egen fascinasjon for denne rollen som jeg får lov til å ha også, er jo at du kan ta med deg mye verdi, fra år til år, og fra case til case, øh,

Så det er helt klart at hadde jeg tatt meg selv nå tilbake til 2017, og først kommet inn i Arleks også, så hadde nok jeg vært en mye bedre leder. Hvis du skal analysere et eller to områder hvor du åpenbart har lært noe, hva ville det vært da? Jeg tror at keep it simple når det kommer til strategi,

Men igjen, hvis du ikke klarer å forklare på en relativt enkel måte hvorfor er det vi gjør viktig, og hvordan skal vi jobbe med dette her, hva er det vi ønsker å oppnå? Det bør ikke være 50 slides, det bør være... En setning. Ja, det bør være. Jeg skjønner at det blir nesten alltid mer enn en setning, men hvis det ikke er lett å forstå, så er det kanskje noe litt sånn, da må man kanskje jobbe litt mer med det.

Men samtidig så vet jeg hvor vanskelig det er å settes ned en helg for å diskutere strategi når du har hundre ting som skal gjøres. Men det å virkelig jobbe med å forstå the basics og kunne uttrykke planen sin «Dette er det vi gjør», og se seg rundt bordet «Er alle med på dette? Er det dette vi vil?»

Da tror jeg du har kommet over noen big hurdles. Ja, tenker du liksom hva er det ene målet vi skal gjøre? Er det på det nivået? Og det blir sammensatt her, for da blir det, hva skal vi være best på? Hvorfor skal en kunde velge ditt produkt eller din tjeneste? Ja.

hvordan skal vi jobbe for å være det ene produktet og den tjenesten? Hvis man ikke selv har svaret på disse spørsmålene, og du overlater til kunden å finne det, det er litt sånn, og du ler, men man bør ha tydelig svar på det, for ellers kan du ikke forvente at kunden er enig med det. Ja, det er et veldig godt poeng.

hva skal vi gjøre best i verden? Sett noen håret til mål, men du må også se hvordan skal vi faktisk klare å evne og levere på de. Så på dette med strategi og alignment, er det en stor aha-opplevelse for deg? Er det andre ting som du ser, egenskapelig læring som du gjerne skulle tatt med til 2017? Jeg tror at mye ...

Det lå mye læring for meg også i å få være med på den 10-100-reisen jeg har, med å skjønne viktigheten av teamet, teamkultur, hvordan man bygger seg opp, hvordan man samarbeider, hvordan du rekrutterer i et krevende marked.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Apropos, det er et krevende marked nå. Ja, ja, ja, men det er det jo alltid. Flinke mennesker har alltid valgmuligheter. Du, vi har snakket om infrastruktur. Nå har du en veldig fin overgang til rekruttering. Og så har du snakket om dette med kultur og eierskap, som du var inne på. Det er de tre tingene du nevnte som viktigste. Rekruttering og kultur henger jo sammen da.

Men la oss snakke litt om dette med rekruttering akkurat nå. Fordi dette er en sånn pain point for ikke bare startups, men alle som vil ha flinke folk.

For det er bare et ditt antall flinke folk. Så er det mange flere selskaper som trenger dem. Så hvordan klarer du å rekruttere? Nå vet jeg at du har fire stykker i plateau da du kom inn. Hvor mange er det nå? Nå er det 18. Nå er det 18. Men du, før vi går på rekruttere, jeg må bare si, jeg kom på et spørsmål til i forhold til med OKRs og sånt.

Hvordan er det å komme som en outsider inn i et selskap og si, nå skal vi gjøre det på denne måten? Kortesvaret er vel at jeg bruker vel aldri de ordene. Og det er litt sånn, jeg har jo nå to ganger vært på den reisen med å komme inn i spennende og ekstremt

promising produktselskaper. Ja, men hvordan tar du plass i et nytt selskap? Det er jo mye læring for min del også, med hvordan utøver lederskap i grunderstartede selskaper. Og jeg tror jo liksom, som så lite annet her i verden, så er liksom kokeboken for dette her finnes nok ikke. Man må jo liksom finne sin egen motivasjon, man må jobbe tett med de man jobber med, og jeg tror jeg har blitt tatt skille flinkere på dette i runde to enn jeg vet jeg var i runde en. Men det å

litt sånn rolleavklaringer, avklare forventninger gjensidig, være litt bevisst da, på at man kan ikke komme inn og liksom si liksom, jeg er en erfaren CEO, og det er jo på langt nær. Men...

Ydmyghet. Ja, å være ydmyg på den rollen man er blitt gitt, og den rollen man får lov til å ta. Å være ydmyg på at grunnerne har en helt spesiell plass i sitt eget selskap og den reisen man skal ut på. Gi den rollen, og samtidig si at man kan ikke lede uten å ha mandatet til å lede. Men heller snakke om det der, litt sånn åpent. Og kanskje stille selv de litt vanskelige spørsmålene.

Som jeg for så vidt har sagt til begge grunnerne i Plato, at den dagen dere mener at jeg ikke er riktig person til å lede videre, så la meg være den første personen som hører det. Og det kommer helt sikkert en dag for det. Og da tror jeg ha den diskusjonen, og da setter man kanskje kulturen for at vanskelige diskusjoner er også helt ok å ha. Hvordan er den overgangsperioden? Er den litt grevende? Den der fra du er utenfor til du blir...

til at du blir en del? Den tror jeg jo på en sett er litt lik for alle personer som kommer inn i en ny jobb. Jeg pleier ofte å si til folk at de tre første måtene i en nytt selskap, det er klart det er spennende nytt, men det er også litt kjipt fordi du vet ikke hva du ikke vet. Hvor ligger det sånne gåsetegn? Sånn har vi alltid gjort det, med en forventning. Så det er en fase hvor man bare må prøve å feile litt.

Og her tror jeg veldig på det med å be folk lene seg litt fram. Jeg pleier å oppfordre folk som kommer inn i starten til å bruke perspektivet ditt nå som en outsider til å gjøre oss bedre. Fortell oss hva du er overrasket over. Fordi det er også litt sånn, du ser deg litt blind på ting du gjør. Og det å da bruke den observasjonskraften som ligger i de nye ansatte. Fortell oss hvor onboarding-programmet vårt er for dårlig. Ja.

Ja, det er jeg helt enig i, og de ser jo ofte selskapet ditt med et øyne som mer eller mindre marker det da, enn det man gjør internt. Ok, da er det tilbake til rekruttering. Hvordan går fra fire til, var det 16? 18. 18 ansatte. Altså, hvordan rekrutterer flinke folk? Hva er grunnenheten i god rekruttering og i et kreven marked?

Det er vel ikke så veldig annerledes fra grunnenheten i salg, hvordan selge. Det er jo tilbake til hvilken reise er man på, hvorfor er det spennende, hvilke muligheter verdiforslag gir du til personen. Men jeg tror jo veldig på dette med å gi folk enheten.

eierskap i form av reisen man er på, så eierskap i selskapet, men det å få lov til å komme inn og ta ansvar. Det er en enkel person. Men de vet jo ikke det før de begynner der, hvordan det faktisk er. De må jo ta en leap of faith. Så hvordan helt konkret finner dere de beste folkene? Nei.

De beste folkene er også begrep. Det finnes masse flinke mennesker der ute som leter etter muligheter. Jeg har selv gått reisen for litt mer corporate inn i startups, og tror at det er tusenvis og titusenvis av flinke mennesker som hvis de blir presentert for muligheten, vil ønske å ta den. Men du må jo jobbe deg litt for å ta salgsfønnelene, topp og fønnel. Hvordan kommer du i kontakt med mennesker? Hvordan gjør du det?

annonser, via, via. Deltar du selv som CEO aktivt i den sourcingen og rekrutteringsprosessen? Ja, i aller høyeste grad. Jeg synes også dette er utrolig gøy å få lov til å bygge team og bli kjent med folk. Ja.

Og da spør jeg jo gjerne nettverket mitt om det er flinke mennesker som ser etter noen. Og jeg har også opplevd at personen som vi endte opp med å ansette, kom jo...

som en anbefaling av noen jeg ble anbefalt om å snakke med. Så du får litt sånn den der nettverkseffekten igjen, men du må bruke en del tid på det. Og jeg tror ikke at å bare legge ut en stillingsannons og så sitte og vente på at personen kommer til deg, det er liksom mer den brette opp ærmene, anta at det blir krevende, og bruke tid. Og

Sånn som vi jobber, så inviterer vi folk veldig tett på selskapet selv tidlig i prosessen. Kandidater blir ofte invitert inn og logger på til Friday Wins. De kommer inn på kontoret, møter oss, og hvis de først er innom for et semistrukturert intervju, der har vi ikke veldig strikte prosesser, så møter de gjerne to, tre, fire mennesker av gangen. Jeg har stor tro på dette med at

Har du et bra team sammen med deg, så involverer mange av dem på tvers av teamene i de ulike rekrutteringsprosessene. For eksempel summen av guttfil har jeg enormt

tro på. Ja, hos kandidaten? Begge veier. Kandidaten blir godt kjent med oss når de møter, altså en som skal inn på salg blir intervjuet både fra marketing, salg, gründere, meg, utviklere. Jeg tror jo at de opplever noe når de går inn døren, og de opplever noe når de snakker med mange. Og hvis du liksom ser at

disse menneskene har jeg lyst til å jobbe med. Og jeg tror på at rollen jeg blir gitt gir meg rom både til å lære og til å vokse og til å ha en meningsfull forskjell på selskapet.

Jeg tror det er ikke så overraskende, så er det ting som motiverer flinke folk. Hvis vi skal se på det som en trakta eller en funnel, hva er det som første steg? Hvordan finner du folk her på LinkedIn? En ting er stillingsmangst, og da kommer det kanskje noe inn, men hvordan gjør du det aktivt? Og hvor mange, så er det mange spørsmål på en gang, av de som da ikke har blitt rekruttert gjennom nettverk, hvis du tar bort de, og ser på de som har blitt rekruttert uten nettverk, hvordan konkret skjedde det?

Nå sitter jeg og prøver å tenke. Jeg har ikke de splitten i hodet, men jeg ser på hvordan vi har kommet i kontakt med folk. Vi har jo ansatt folk, vi har noen kjempedyktige utviklere som skriver bacheloroppgaver for oss. Kommer inn rett etter skolen den veien. Vi har, som jeg nevnte, nettverk av nettverk. Folk som så sammen etter jobb. Jeg hadde aldri kommet i kontakt med den personen hvis ikke jeg hadde snakket med noen helt andre. Og så har du rene tilfeldigheter.

hvor du syklet med en kompis som deretter ved en tilfeldighet møtte en annen i Frognerparken som kanskje var på utvik etter et karriereskifte. Så blir du anbefalt å snakke med. Jeg tror du litt sånn som marketing også, bruk mange kanaler, og innledningsvis vet du ikke hvilke som kommer til å virke. Da må du bare out there and test and try. Det urettferdige her er kanskje at

Etter hvert som du bygger et brand for deg selv, og du begynner å bli kjent, så blir det enklere. Du har mer ressurser, men det blir enklere. Og innledningsvis så har du blitt ukjent, og du har høyere risiko, og det er vanskeligere. Så det er dette med hvordan kickstarte det her. Jeg tror man bare må jobbe hardt og være litt kreativ. Hvis vi går litt lengre ned i funnelen, så handler det om å close salget. Kanskje det blir sagt. Og da...

Hvor stor er close-prosenten? Hvis du først har fått dem inn i huset, er du god på å få dem til å bli ansatt? Ja. Jeg tror de kandidatene som vi ser jo fort om det er en god match, og da investerer vi ganske mye av tiden vår inn i dem. Vi knytter dem ganske tett på oss. De får oppleve hvordan det er å være en del av laget før de bestemmer seg. Ja.

Og det tar jo ned risiko for begge parter. Og hvis de etter å ha blitt godt kjent med oss ikke mener at dette er riktig utfordring, da har vi ikke lyst til å klose dem, for det vil ikke være bra for dem eller for oss. Så det er litt sånn tilbake til at det må være bra for begge parter. Og så involverer det da mange folk når de først har kommet inn for. Se hvordan dere jobber, være med på Friday Wins, ta en innblikk i arbeidshverdagen deres. Det betyr at dere må ha en bra arbeidshverdag. Det må ikke begynne der.

Du kan ikke begynne med å rekruttere. Da er du litt tilbake til det spørsmålet du stilte, eller hvor starter man da? Forretningsplan, idé, hva skal du oppnå? Ok, it's worth building. Så team, kultur. For jeg tror jo liksom det at for min egen del også, det er

Jeg kunne vært motivert av å løse mange utfordringer og bygge mange typer selskaper. Du må finne noe du synes er kult. Dette kan jeg ha lyst til å bruke et par år på. Jeg tror jeg kommer til å lære mye. Det kommer til å være mye flinke mennesker man får lov til å jobbe med. Det er ingrediensene for et bra liv. Det høres også ut som ingrediensene for å kunne rekruttere. Du må skapet en bra arbeidsplass for at du kan jobbe.

Ja, og det er jo litt sånn at du må skape et bra produkt for at du skal selge det, og du må skape en bra arbeidsplass for å rekruttere. Her må man jo, ja, alle selskapene må nok finne litt sin egen vei, for alle er unike på their own way, men jeg tror dette er også ting som er verdt å diskutere. Hvorfor skal folk ha lyst til å jobbe her? Hvorfor skal kunden ha lyst til å kjøpe produktet ditt? Hvorfor skal ansatte ha lyst til å jobbe her? Hvorfor skal ansatte ha lyst til å bli værende?

Hvordan tar vi vare på ansatte over tid og bygger dem opp? Her kommer vi inn på kultur. Slash struktur, selvfølgelig. Men hvordan bygger kultur? Først og fremst, hva er kultur? Ja, oi, dette er folk som kan svare på mye, mye bedre enn meg. Men altså, kultur... Jeg har hørt mye sånne taglines for det her, da. Men...

Jeg tenker på kultur som tar rekrutteringsprosessen. Når folk kommer fra utsiden, kommer de på kontoret, hvordan møter de oss? Hva er opplevelsen de tar med seg ut derfra? Det tror jeg kan si mye om kulturen. Opplever du noe spennende? Blir du varetatt? Hvem er menneskene der? Det er jo veldig intangible. Ikke minst, hvordan bygger du det her? Som leder også, lead by example.

Altså å gjenta budskap, ha forventninger til hvordan vi skal ta vare på hverandre, hvilke krav vi skal stille til hverandre, hvordan vi reagerer når ting går gærent, hvordan vi reagerer når ting går bra. Så tror jeg også det er viktig å bygge tilbake til litt sånn, det er litt kjedelig med det, infrastrukturen for det,

Monday Matrix, Monday Kickoff, hvordan du holder alle involvert. Friday, hvordan vi avslutter uken sammen, feirer seiret, også løfter opp situasjoner hvor dette gjorde vi ikke bra nok. Skap aksept for det hele når vi må lære å skjerpe oss, og ikke bare når det er bra. Så det er mye grep du kan ta for å skape og holde liv i kulturen. Og så er det mye som blir eid av de ansatte. Så noe av det som

virkelig gjør meg stolt, er jo når du får med folk på laget som deretter blir liksom sånn kulturbærere selv. For det er jo noe som er levende. Det er ikke meningen at det skal være statisk. Det skal vokse med oss, det skal leve, og nye ansatte skal få være med å sette sitt fotavtrykk på hvem vi er og hvordan vi skal være. Men er det ikke egentlig bare to typer kultur? Enten er det en god kultur, eller er det en dårlig kultur?

Sånn basically. Og de gode kulturene er ikke de ganske like. Folk er kule med hverandre. Det er bare sånn, er det ikke så enkelt? At man har lyst til å lage det man er stolt av? At man er flink? Jeg tror mange tech-selskaper har overlapp. Men jeg tror det går veldig mye på hvilket oppdrag skal du løse også. Fordi det er jo...

Er du i forskjellige typer virksomheter med helt forskjellige oppgaver og oppdrag de skal løse, så vil kulturen se annerledes ut. Så det er ikke sånn at en god kultur her, det vi mener vi er ganske flinke på i Platon, er overførbart til alle andre. Det tror jeg ville blitt litt forenklet. Har dere kult verdier?

åpne et nysgjerrig, altså har du sånne definerte verdier? Ikke enda. Betyrt trenger man å ha det? Altså, i Ardok så var jeg selv også med å jobbe med det her, og det var ekstremt kraftfullt, og

Og så tror jeg at vi har snakket om det, vi har tenkt en del på det, men det har også vært litt viktig for oss å ha litt lave skuldre på det, og la kulturen bygges litt og etablere seg sammen med teamet. Og så kommer det kanskje tid hvor vi ønsker å skrive ned enten det er ord eller det er noen prinsipper. Det er mange som har gjort dette her, men det viktigste for meg når det kommer til det her, er at det er noe som er levende. Hvis du først gjør den jobben, så må det bety noen ting. Det er veldig mange som har verdiene sine på baksiden av nøkkelkortet.

Og så vet man ikke helt hva det er. Hvis du skal gjøre det, så bør det bety noe, og det bør være med å forme atferd og beslutninger. Er det kanskje mer hensiktsmessig jo større du er?

Kanskje. Og jeg vet ikke hva som er riktig tidspunkt å gjøre det på heller. Jeg tror at hvis du gjør det veldig tidlig, så kan det bli litt sånn tvangstrøy om hvem er vi, og så skal det passe inn der. Men det kommer da kanskje når vi begynner å være i den fasen vi er i nå, så blir det stadig viktigere å kunne kommunisere, og gjøre kulturen litt skalerbar, og definere det. Så vi kommer nok til et punkt nå hvor vi har begynt å sette oss litt menneskene, hva vi ser til hvordan vi jobber. Så tror jeg det der blir viktig.

litt sånn som det med å skrive ned strategi, så er faktisk det å skrive ned kultur, så tvert som det kan virke, litt viktig for å kommunisere det. Så hvis du skulle skrevet ned kulturen i dag, slik den kjente hennes i dag, hvordan ville du beskrevet den da? Jeg har nesten ikke lyst til å svare på det spørsmålet alene. Da tror jeg... Nei, men fra ditt perspektiv, hva er det positive side ved deres kultur i dag?

Jeg tror, det er jo et spørsmål jeg burde ha brukt dagisvis på å reflektere over, så å skyte fra hoft er nesten litt skummelt, men litt sånn grunnleggende hjelpsomhet til hverandre og til kundene. Vi leverer et helt nytt produkt til et underdigitalisert segment, og bare forventer at vi skal være her for dem, og være der for hverandre.

Tror jeg er et noe det kunne vært satt noen gode ord på. Altså tror jeg dette med... Du kan ikke bruke tverrfaglighet som et ord i kultur. Da er man jo konsulentaktig, men det er noe rundt det hvor

Jeg er veldig fascinert av dette med både hardware, software og kultur satt i system. Det er krevende, og det krever av oss at alle bitene virker sammen. Da må også menneskene som jobber med dette virke sammen og jobbe sammen. Så det å jobbe tett på tvers av timene, tror jeg er vesentlig. Både for hva vi prøver å få til, og hvordan vi skal lykkes. Du nevnte i sted at dere har nå 100 B2B-kunder.

Er det primært i USA? Ja, det er seks kontinenter. Jeg vet ikke om det er mer i Antarktis, så er det syv, men vi har kunder på alle kontinenter. Den første kunden vår var i Tasmania. Ja, nettopp. Så det er for globalt. Det kan faktisk være en veldig stor fordel å være i et B2C-marked før du går inn i et B2B-marked. For da er det noe man kjenner igjen.

Det er et brand som eksisterer der ute, og det kan være at noen som bruker det på privaten kan begynne å bruke det på jobb. Apple er et eksempel på det. Men hvordan går dere frem? Jeg antar at dere har en liste over alle bryggerier i verden.

Og så deler de sikkert inn i den type idealstørrelsen som vil ha nytte av deres produkt, out of the box. Så da har de et utvalg. Så fra det, hvordan går dere frem?

Hvordan komme i kontakt med kundene? Litt sånn spennende her også, den reisen fra å starte med B2C. Igjen, Plato, Paul og Michael hadde jo, vi har jo over 13 000 følgere på Instagram, som jeg tror er litt sånn uvanlig for produktselskap som oss, i en veldig engasjert bransje. Hjemmebryggere er jo superpassionet på hva de driver med deler i ståndbordet. Så det er ganske sånn kul startpunkt å

det som også er litt spesielt i denne bransjen er at omtrent alle proffbryggere kommer jo fra å ha vært startet som hjemmebryggere. Så det er litt sånn fluid overgang mellom dette. Så vi tar med oss et ganske sterkt brand inn i B2B-satsingen vår, som vil si at vi har tjuvstartet med et par år med brand awareness inn i dette her. Og

Så når vi også jobbet med å lansere Proof-sensoren, så hadde vi allerede før launch fått et ganske betydelig lead-volum inbound, og vi begynner vel nå å nærme oss flere tusen såkalt MQLs, som vil si at ved å drive annonsering, digitalt, Facebook, andre sosiale medier, Google Ads, så også printed articles,

så har vi klart å skape en ganske bra topp av funnel på det. Og så er jo kanskje litt sånn the holy grail for oss da. Så vi sier at det kan vi nok øke og gjøre enda bedre, og så øker du konverteringsraten på digitale salg inn der. Men the holy grail opplever jo vi som at kundene våre blir så fornøyd med det vi gjør, verdien de forener det, at community driven sales, bygget community som jobber med dette her, word of mouth er positivt,

og igjen, dette er jo

tilbake til alt vi har snakket om, dette er noe av det vanskeligste av alt, det vil jo si at du må bygge champions ut av kundene. De må være så fornøyde med produkten at de er villige til å anbefale det til vennene sine og nettverket sitt. På eget initiativ? På eget initiativ. Da må du jo sørge for at de liker produkten ditt, de liker softwaren din, de liker å jobbe med det. Det er tillit til at når de anbefaler deg sitt nettverk, så tror de at nettverket vil få samme opplevelsen som de selv har fått. Så RuralMouth, er det et medtrykk til det følger?

Ikke enda. Vi er litt tidlig i den reisen, men vi har veldig stor tro på at det kommer til å være en nøkkeldriver her. For det er også et community som deler veldig aktivt. Når du sier det er et community, er det et forum? Hvis du tar det som heter håndverksbryggerier i Norge, da,

plukker du en av de som har jobbet i et håndverksbryggeri nå, de vet hvem alle de andre er. Og det som både forplikter oss, men også gir en mulighet, er jo at hvis vi ikke gir en god opplevelse til disse, da kan du banne på at alle de andre vet det. Og det er en mulighet, men det er også liksom, hvis du da ikke leverer et godt produkt, så har du et problem. Ja.

Det er en oppside hvis du gjør ting skikkelig bra. Ja, det er en stor oppside og en stor nedsette. Ja. Hvis du gjør det bra eller dårlig. Men det er vel litt som startup generelt. Jo da. Hvis det er hoveddriveren din, så gir du en retning for hvor du skal legge inn støtet.

Jeg vil ikke si det. Hvis det er et community hvor folk kjenner hverandre, da er det veldig mye å si for både veksten og nedgang. Fordi hvis det er negative opplevelser, så vil alle vite det. Jeg tror det er en forutsetning at kundene våre må få den verdien, og opplevelsen av å jobbe med oss må være god. Hvis vi ikke får til det, så er det ikke noe vits i å prøve å selge tusenvis av produkter, hvor da vil du få skjøn på samme måte som SAS, og det der blir ikke bra. Så liksom,

må være confident på at det du leverer er bra, og så må du være kreativ. Vi er ganske trygge på at vi kommer til å selge gjennom community, vi kommer til å kunne selge direkte kjøp på samme måte, men vi ikke som helst B2C-opplevelse på nettsiden. Så tror jeg at vi kommer til å fortsette med digital marketing, helt vanlig kjøpsprosess med også kontaktdirekte salg. Så det er flere kanaler. Partnerkanalen er kjempefin, og den er det jo mange som snakker om tidlig startepreiser også. Men jeg tror det er verdt å ta med også min

bakgrunnen også litt er at å lykkes med en skalerbare partnersalg, da må du i hvert fall ha full kontroll på hvordan du vil at ting skal gjøres selv, før du kan tro at noen andre kan gå og gjøre det for deg. Så den er spennende, men comes later. Vi snakket om metrics på salg, men veldig kort om, har du såkalt North Star metric, som er sånn one metric to rule them all, altså

ikke som vi har skrevet ut og snakket om i teamet, men en vi jobber med også definerer som OKR-ene våre også når vi ser inn i neste kvartal og neste halvår nå, så er det for oss den oppsalgs

metricen. Veldig, veldig viktig. Det med at en kunde, husk at vi tilbyr en helt ny teknologi i en bransje, vi er trygge på value prop-en, men kundene har jo aldri jobbet med dette før. Mange av kundene våre har et potensiale på kanskje 8-10 industrisensorer, men de vil kanskje starte med en eller to

Det er det vi kaller fra try-out til roll-out, og det å kunne få metrics, trekke veldig tett hvor lang tid og hvor stor andel starter med en test,

før de kommer og får et oppsalg. Den for oss er jo nøkkelparameter tilbake til at da har vi for seg bevist at kunden etter å ha testet produktet og etter å ha jobbet med det, ser at de får den verdien de skulle ha. Og den begynner vi å se nå, og det er utrolig kult. Interessant, for da ser du jo, for det er et bevis på kundeverdi, og så er det monetærverdi for dere, altså pengeverdi. Ja.

Ja, det høres veldig fornuftig ut, den metricen der. Det er jo ganske enkelt. Og så er det jo vokseksisterende kunder, i stedet for nye kunder.

Ja, og på settet vis, vi også kommuniserer til kundene at forretningsmodellen vår er ganske ærlig, og det mener jeg også er. Hvis kundene ikke er happy, så sier de opp løsningen din. Så antall oppsalg er vel metricen? Ja, ikke bare antall, men andel faktisk. Andel oppsalg? For vi kan jo godt selge hundre små dealer, bare få dem i gang, få en sømmeløs transaksjon til å begynne med, hvis 50 prosent

selger opp i løpet av en viss periode. Jo, men blir det ikke da antall oppsalg? Jo, i sum så blir det det, men det blir viktig for oss å vite hvor stor andel av de kjøpende kundene blir så fornøyde av å kjøpe mer. Selv sagt, men hvis det er antall oppsalg, så kan du påvirke den med å få, altså nysalg vil jo påvirke den, for da får du større trakt, altså du får større inputt øverst i trakta.

på antall nysalg, ikke sant? Helt riktig. Jeg tror vi snakker om det samme, men jeg er egentlig på tanken at vi har jo et mål om at hvertfall 50%, og egentlig så burde jo 100% selge opp. Men hvis du da selger 100 deal, så vet du at i løpet av to måneder så har 50 av dem blitt fem ganger så store. Da ruller ballen. Ja, så dere trekker altså, jeg vet ikke, hvis det er en norturn med en metric, er det da andel oppsalg, eller er det antall oppsalg?

Det er farlig med nødvendige, men du skal velge en. I monetær sum, så er jo antall oppsalg det viktigste, for det gir jo da hvor mange oppsalg og hvor mange sensor består oppsalg av. Men egentlig for kundopplevelsen, og det er selvfølgelig avhengig av fart og volym der også, så er det jo at hvis vi kan si at

80 prosent av kundene våre blir så fornøyd at de kommer tilbake og kjøper. Nå hadde vi akkurat en kunde i Kanada som startet med en sensor bare for en måned siden, og nå kom de tilbake og kjøpte fem til. Da har du bevispunkter på det. Hvis du ser at nesten alle kommer tilbake og gjør det, da gjør vi noe riktig. Fordi man trenger en sensor per tank, er det sånn? Ja. Og mange tanker har typisk et bryggeri som er deres idealsørelse.

Kan ha 6-12 tanker. 6-12 tanker, og så hva er den...

enkel abonnementspris på dette her. Så det er ikke noe sånn i forhold til volum, brygget øl, etc. Vi har prøvd å holde igjen prisplan og prisstrategi er jo mange hele podcaster i seg selv. Vi begynte jo med en litt sånn one size fits all, og så begynner vi nå å jobbe etter hvert som vi bygger ut det vi kaller premium features, som muligheter å lage en tiered pricing som ligner veldig mye på enhver.

SAS-modell. Så hvor mye ish vil en sånn type sensor koste å leie hos dere? Det er billigere nå enn det kommer til å være i fremtiden. Ja, ok. Så hva kommer det til å være i fremtiden? Nei, det vil ligge typisk på et par hundrelapper i måneden. Per sensor. Og det som vi på Sovit gjør da, og det som er litt

Det som jeg synes er litt kult med case her, er at vi kan jo regne ut hvor mye tid sparer en brygger per tank, per uke, på ikke trengt å ta manuelle målinger. Vi kan regne ut hvor mye øl, eller vin, eller sider, eller hva det skulle være de ikke kaster unna for de manuelle målingene,

Vi kan også øke produksjonsvolumet, for du har nøyaktig data på når gjæringsprosessen er ferdig. Så vi kan øke produksjonsvolumet som de klarer i løpet av et år på det samme utstyret med rundt 10%. Bare ved å vite når det er ferdig.

For ofte så må de seife det litt nå. De lar det stå en dag eller to ekstra. Og hver av disse verdiforslagene kan du nesten sette to streker under med dollartegn foran. Og når du summerer de, så vet vi at vi kan levere hvertfall ti ganger i verdi det vi ber om. Og det er en bra ting. Men hvor mange bryggerier er det i hele verden som er deres total addressable market?

Så med alle bryggene er det på rundt 25 000? 25 000, og det skal være en kvart, 25% av det. 6 000, da hadde vi gjort en relativt god jobb. Ja, 6 000 ganger hodregning, ja det blir litt penger da. Tør jeg ikke å si et tall, blir det feil. Men det er ikke sant, så kan du legge på, for vi har jo allerede kunder i flere segmenter.

vår største kund i dag er ikke innenfor øl, men innenfor sider. Så vi kan spre oss ut av det her, og så er det veldig mye spennende som foregår også med

innenfor gjæring, et tema som heter precision fermentation, som det jobbes mye med nå, i hvert fall til bærekraftig matproduksjon. Dette nå begynner å dukke opp selskaper som i praksis lager melk, men ikke meieribasert, men basert på gjæring. Det må være en stor vekstplan, fordi 6000 bryggerier tar til et visst stykke, så må det jo vokse ytterligere, hvis det skal bli en unicorn, for eksempel. Og da tenker andre industrier

Vi har allerede flere industrier vi jobber mot og har kunder innenfor. Jeg vil jo si vi så langt har bevist på at vi kan selge internasjonalt. Det gjør vi. Vi har relevans for mange bransjer. Så kan du si at det vi gjør nå tar oss til et visst punkt, og så er det veldig mye spennende som skjer. Plato er et innovasjonshus hvor grunnerne er fantastisk flinke på industridesign, sensorikk,

og vi har jo bygget nå tre smarte produkter, det er ikke nødvendigvis noen grunn til å starte der, men vi har også vært veldig tydelige på at før vi gir oss i kast med en del av de mulighetene som vi ser fremover, så skal vi liksom være knallfokusert på å bli best i verden på det vi gjør akkurat nå. Så vit når du går løs på neste oppgave, og du skal ikke begynne for sent, men du skal heller ikke begynne for tidlig.

Det høres strukturert ut. Her til slutt, du har vært litt inne på det tidligere, men hvis du skal gi noen tips til grunnere som kommer etter i løypa, hva skal det være? Det er et godt spørsmål. Jeg burde sikkert hatt et forberedt svar, siden jeg har hørt deg stille det til mye flinke folk på den podcasten jeg følger meg.

Jeg tror det går litt på dette med stamina. Det kommer til å være beintøft, og det er det vi driver med, å finne opp nye produkter, nye tjenester med nye forretningsmodeller. Du skal finne opp dette her. Det krever mye prøving og feiling, og du må kunne stå i det over ganske mange år. Det er det mange som sier. Hvor lenge skal du stå i det før du må gi det?

når veit du skal gi det. Det der er jo godt, fordi av og til så er det jo sånn at hvis du står i det lenge nok, så lykkes du, men hva er prisen du betaler for å stå i det? Jeg tror det er litt det der tilbake som min egen reis også, motivasjonen når er man god, du bør lære, men jeg tror du skal anta at det tar...

to-tre år nesten uansett hva du prøver å få til. Du hører om de som er unicorn på under 12 måneder, nå vet jeg ikke om det faktisk finnes eksempler på det eller ikke, men det er unntaket. Sånn er det egentlig ikke. To-tre år er jo kort også. To-tre år er også kort, ja. Mange sier at hvis du skal inn i startup så må du tenke 7-10 år. Ja.

Hvor lenge skal man stå i det? Man skal i hvert fall stå to til tre år. Jeg tror du bør ha et perspektiv hvis ambisjonene er høye nok, så er det å ha et perspektiv på en god del år. Det er noe man kanskje må være forberedt på. En, det kommer til å bli tøft, behøver

beintøft, og det kommer til å kreve mye, og så må man da finne ut er det en reise jeg har lyst til å kjøre på med? Og ikke minst, hvem har du lyst til å være på den reisen med? Det er jo en kapitalkrise nå. Mange sliter med å hente penger, mange må permittere, etc. Har det påvirket dere noe særlig?

Ikke så langt, men det vi merker er jo at verden ser jo annerledes ut nå enn for 3-4 måneder siden. Så vi er jo heldige som har sterke eier i ryggen. Vi har med oss Gunnar Evensen som styreleder, og

Vi har jo som alle andre, vi skal bygge et selskap, vi må fortsette å levere bevispunktene. For det er jo liksom the name of the game for selskaper som oss. Vi bruker mer penger enn vi tjener, og det som gjør at vi får tilgang til kapital, er når vi kan vise at så mye penger bruker vi, og dette er bevispunkten vi leverer på at vi er på rett vei. Tror du den strategien er mot det

Ikke veien ut, men løsningen for startups med tanke på den situasjonen vi er i nå. Altså bevis i mye større grad.

det tror jeg du egentlig alltid må gjøre. Fordi man lever på låntid, og det er derfor tilbake til dette med plan, og kunne artikulere det. For hvis du kan også si til investorer at «Dette er planen vår, hvis du tror på den, og at markedet er spennende, sånn har vi tenkt å eksekute på den, dette skal vi bevise, og her er track recorden vår på hva vi har gjort»,

Da har du en... Det er tilbake til infrastruktur og struktur, så kjedelig som den høres ut. Da kan du fortelle en overbevisende historie. Og hvis du ikke har det, så blir det mye mer tillitsbasert. Tror vi at disse kan få til det de sier de skal få til? Vet ikke. Da får du høy risiko. Det treffer prising og alt annet. Så...

Magnus, det har vært en fantastisk interessant samtale. Tusen takk for at du kunne komme og dele innsikten din med skifters lyttre. Og så ønsker jeg bare lykke til videre med Plato. Hadde jeg kunnet investere, så hadde jeg kanskje ikke gjort det heller. Men du har en veldig åpenvisende pitch på dette markedet. Så lykke til. Tusen takk. Veldig hyggelig å være her.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.