‹ Tilbage til podcasts ‹ Shifter

2/17/2021

Tibbers historie: Idé, produkt, ledelse og vekst

Edgar Vårdal Aksnes, gründer og daglig leder i Tibber, snakker om selskapets historie, produkt, ledelse og vekst. Han forklarer Tibbers unike forretningsmodell, som er basert på et fast medlemskap i stedet for å tjene penger på strømforbruket. Vårdal Aksnes fremhever viktigheten av å ha en visjon som er i samsvar med forretningsmodellen, og hvordan Tibber har skapt en sterk produkt-marked-tilpasning ved å lage et produkt de selv ønsker seg. Han deler også innsikt i selskapets kultur, ledelsesstil og vekststrategi, og hvordan Tibber har skalert teamet og organisasjonen raskt. Til slutt diskuterer han utfordringer og muligheter i energimarkedet, og fremhever Tibbers viktigste fortrinn og fremtidsutsikter.

01:53

Selskapet beskriver seg nå som et digitalt strømselskap for å formidle sin teknologi og kontroll over energibruk til forbrukere.

06:05

Tibber baserer sin forretningsmodell på å redusere energiforbruk for både lommeboka og planeten, uten å profitere på strømforbruk.

13:10

Cefalo tilbyr eksterne utviklere som integreres som egne ansatte, og diskuterer hvordan energiforbruk kan bli en bedre opplevelse.

19:33

Innblikk i hvordan dyp markedskunnskap og kundeorientering bidro til suksess under hyperskalering av selskapet.

28:18

Kultur er sjelen til selskapet, og i Tiber fokuserer de på raske beslutninger og felles verdier for å unngå politiske prosesser.

Transkript

Nævnt i episoden

Tibber

Et digitalt strømselskap som tilbyr en plattform for strømhandel og strømstyring.

Edgar Vårdal Aksnes

Gründer og daglig leder i Tibber.

Tibber Puls

En real-time måler som gir innsikt i strømforbruket.

Tradisjonelle strømselskap

Tradisjonelle strømselskaper som tjener penger på strømforbruk.

Founders Fund

En investor i Tibber.

Silicon Valley

Et sted kjent for sin innovasjon og startups.

Apple TV

Et produkt som er online og kan styres fra en app.

Elbil

Et produkt som er online og kan styres fra en app.

Varmepumpe

Et produkt som er online og kan styres fra en app.

Netflix

Et streamingtjeneste som tilbyr en god kundeopplevelse.

Spotify

Et streamingtjeneste som tilbyr en god kundeopplevelse.

Havslund

Et lokalt elverk.

Fjordkraft

Et lokalt elverk.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer seniorutviklere i Bangladesh.

Uber

En taxi-app som har disrupted tradisjonelle taxier.

Thomas Edison

En oppfinner som var viktig for utviklingen av strøm.

Nikola Tesla

En oppfinner som var viktig for utviklingen av strøm.

Google Assistant

En stemmeassistent som kan brukes til å styre smarte hjem.

Google Home

En stemmeassistent som kan brukes til å styre smarte hjem.

Tesla

Et selskap som produserer elbiler.

Visma

Et selskap hvor Vårdal Aksnes har jobbet tidligere.

Enor

Et selskap hvor Vårdal Aksnes har jobbet tidligere.

Petter Stordalen

En investor som har investert i Tibber.

Deltagere

Guest

Edgar Vårdal Aksnes

Host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Loader

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest har vel ikke vært på besøk før, så da var det egentlig på tide. Han startet selskapet Tibber i 2016. De har fått over 100 000 kunder, fortelt på Norge, Sverige og Tyskland, og nylig hentet de 590 millioner kroner. I 2021 ser han for seg å omsette for hele 2 milliarder. Velkommen Edgar Vordal-Aksnes.

Tusen takk. Ja, du, før vi begynte å ta opp her, så snakket vi litt om hva er Tibber? Det er vel ikke bare et strømselskap, det er mye mer. Det er typisk det som kjennetegner startups, de skrider litt over tradisjonelle grenser. Så hvis du skal forklare hva Tibber er, hva er det? Hvis du går inn på heimesiden vår, så beskriver vi oss selv som et digitalt strømselskap.

Og det er jo, vi brukte veldig lang tid på å prøve å definere hva vi egentlig er. Fordi for det første ville vi jo ikke bli associert med strømselskap, for det er jo ingenting som er så

kjedelig å gi såpass mye negativ kundeverdi som et tradisjonelt strømselskap. Så for min del så satt jeg veldig, veldig langt inne og i det hele tatt bruker det ordet. Jeg husker jeg kranglet med min medgrunner i sikkert to til tre år før vi klarte å skrive de to ordene der.

Mens når vi ser på oss på innsida, så er vi alt annet enn et strømselskap. Vi er et teknologiselskap. Hvis du begynner å gjøre en samling på hva type ansatte vi har, halvparten av oss er ingeniører.

Mens i et strømselskap er jo halvparten telefonselgere. Vi er ingen telefonselgere, men vi har erstattet telefonselgere med dyktige ingeniører som lager et godt produkt. På et tidspunkt prøvde de å kalle oss en plattform for strømhandel og strømstyring. Det ble før bakt. Det med hva vi beskriver oss ut mot verden, det har egentlig vært en sånn...

rundans i lang tid, og så til slutt så fant vi ut at vi må jo faktisk beskrive oss som et digitalt strømselskap for at man også skal kunne gjenkjenne litt hva er det vi leverer på noe. Er det ikke litt sånn kjipt å bruke ordet digitalt?

Er det ikke litt sånn? Jo, det er jo det. Det var jo på en måte veldig mange ulike alternativ. Det var jo som sagt plattform, det var app, det var mange ulike ting. Og så app, det synes vi ble for lite beskrivende, for vi har jo ikke bare laget en app, vi har jo laget en plattform for digital endel til endel strømhandel, og så har vi bygget en IoT-plattform opp på toppen av det.

Og slik er jo på en måte utfordringen når vi ser på oss selv på innsida, så vet vi veldig godt hva som foregår. Men så skal vi da forklare dette overfor

overfor publikum, overfor forbrukere. Og det er jo sånn at det er attention spennende til meg og deg som vanlige folk som har dagene fullbuket og som ser, ja, vi blir perforert med masse ulike ting. Vi må på en måte catche deg veldig, veldig fort. Vi har attention spennende kanskje bare noen få sekunder. Ja.

Ja, det høres ut som en fornuftig strategi. Bruke begreper som folk forstår for å få dem inn, og så kan du oppselle når de er på innsiden med ulike nye tjenester. Det er kanskje det som er strategien også, med tanke på at strøm er jo en del, altså salg av strøm. Men som dere sier, så er det ikke det dere skal tjene penger på. Så hva er det dere egentlig skal tjene penger på?

Hvis vi går tilbake til hvorfor vi startet selskapet, så var det for å utvikle det aller beste verktøyet. Som Kari og Ole og Nordmann, ikke bare nordmenn, men som forbrukere ellers, slik at man får styring og kontroll på strøm og energi i eget hus. Det er på en måte...

derfor vi eksisterer, det er det vi jobber for hele tiden. Starten på det ble jo at vi utviklet app, vi utviklet hele plattformen, og så etter hvert har vi integrert veldig mye av forbrukervare som du har i typiske hus, enten en elbil eller varmepump eller andre ting. Så vi har på en måte hele tiden euk og

det vi strekker oss etter, det er jo på en måte å kunne tilby deg en løsning som gjør at du kan klippe kabelen til det gamle nettselskapet og ikke være avhengig av noe på utsiden, men at du har teknologi som styrer hus og produserer lokalt og alt mulig sånn. Så det er på en måte det vi søker mot hele veien, og da må vi bryte veldig mange barrierer. Så

Men tilbake til det du egentlig spurte om, det var jo egentlig hva vi tjener penger på. Vi tjener jo ikke penger på kilowattimene som vi selger. For det vi oppdagde var jo at hele bransjen, verden over, har en businessmodell, har en profitmodell, og det er å ta en margin per kilowattime. Noe av det jeg har lært meg gjennom bransjen,

Karrieren er at det å kopiere en app, et produkt eller en markedsføringskampanje er relativt enkelt. Det å kopiere eller endre en businessmodell er fryktelig vanskelig. Da vi startet Tibber fant vi ut at la oss ikke ha den tradisjonelle businessmodellen. La oss ha en businessmodell som gjør at vi har samme interesse som deg som forbruker. Vi tjener ingenting på kilowattimen du forbruker.

Det vil si at da har vi ingen insentiv med eukardinforbrukning. Det som er litt fascinerende med det er at det er en veldig sterk link med hva som er bra for de lomme boka i forhold til hva som er best for planeten. Jo mindre energiforbruk vi kan klare oss på deg til å ha, jo bedre er det for lommeboka og for planeten.

Og det er jo, så da etablerte vi en litt annen modell, nemlig vi har en sånn medlemsbasert hele tjeneste, så vi tar et fast beløp hver måned, 39 kroner i måneden, mens selve strømmen, den har vi null margin på. Og det var jo, hele bransjen tittet jo på oss og riste på hovedet, dette her er jo bare et sånt

lokketilbud, det er bare en sånn stønt, men det vi har holdt på helt siden starten, det vi har holdt på til nå, det er på en måte det er på en måte nedfelt i rota i hele selskapet, om at vi skal aldri profitere på kilowattimene, men vi kan når du starter et selskap så må du ha profit, men det vi har gjort er at vi har sagt at det er bare ett område vi ikke skal profitere på, for det er regn og kjær ondskap å profitere på kilowattimene.

Ja, fordi det insentiverer feil. Fordi tradisjonelle, de tjener jo mer penger jo mer strøm man bruker. Men dere kan jo ikke ha det som en modell hvis målet deres er å redusere strømbrukt. Så hvor viktig er det egentlig det å aligne forretningsmodellen med visjonen? Jeg synes det er utrolig viktig, for vi sier at vi ikke hadde fulgt det prinsippet her.

så ville jo vi på et eller annet tidspunkt nede i løpet blitt fristet til å ta noen ekstra margin og prosenter på strømprisen. Hvis vi da hadde vært børsnotert, en del av det strømselskapet vi konkurrerer mot er jo på børs, så blir det fryktelig vanskelig å trekke det tilbake igjen. Du må bare prøve å øke marginen mer og mer, fordi du blir jo pushet til å tjene mer og mer penger. Så det å få alene alle de interessene slik at det

Din value prop, eller vår value prop i det case her, aligner med deg som kunde. Det er jo i deg tilfelle du får et produkt til å få en optimal product market fit med at det blir godt tatt imot, det bærer kraftig over tid og du får en viral effekt ut av hele produktet. Det er det som har vært vår veldig enkle tanke. La oss lage et produktetjeneste som vi selv ønsker oss

Og får vi det til, så tror vi at det spreder seg av seg selv. Og det er jo en fryktelig banal tanke som Silicon Valley-selskapet sikkert har gjort 10 000 ganger. Men det er nok elegant over dette helt enkle med å bare lage produkter så godt og få alle interessene rundt kundet og deg selv som en tilbyder til å være optimalt rettet.

La oss gå litt tilbake i tid til da dere startet, eller kanskje i forkant av at dere startet Tibber. Hvorfor startet dere egentlig Tibber? Bare jeg og min medgrunn der, vi hadde jobbet som softwareleverandør inn mot energisektoren i lang tid, så vi hadde fått veldig god innsikt i hva som foregikk der.

Vi hadde i vår forrige karriere så leverte vi softwareløsninger og så videre, og jeg møtte veldig masse ledere i den bransjen. Det som slo meg, det var at det første vi fant ut var jo dette med den profit-modellen som jeg akkurat snakket om, at hele bransjen har en og samme business-modell. Det beveger seg veldig tregt, det er ekstremt masse missnøye, altså det er jo

I alle land er det veldig liten tilfredshet til energi- og strømleverandører. Hvis du

lager og er listet over alle de tingene der, så matcher det veldig godt i forhold til hva som er det optimale forholdet til å komme inn og disrupte et marked. Litt sånn stygt sagt, så er jeg jo den eneste kunde i innovasjonen i hele strømmarkedet de siste 20 årene våre, og prøver å lage det

lureste lokketilbudet eller de sleipeste telefonsalgstriksa. Det er egentlig der kundinnovasjonene våre, det er ikke våre nok innovasjoner rundt å lage et godt produkt til deg som kunde. Og da er det, ja, det var egentlig bare tipp-topp match i forhold til det. Og så bare en annen sak også, det var at vi, ja, vi

Både jeg og Daniel som startet selskapet, vi lever jo som alle andre. Vi har et hus, og vi har kjøpt oss ting som vi tror er bra for komforten og livet vårt. Ellers i huset har vi Apple TV og elbil. Vi hadde ikke elbil på det tidspunktet, men vi så at vi kom til å få det. Vi hadde fått varmepumpe og slike ting. Alt var på en måte online.

og man kunne styre det fra appa og så videre. Men alt det som hadde med strømmen, det var så antidigitalt som overhodet mulig. Slik at det vi så, det var at noen må jo komme inn og sørge for at jeg som forbruker, jeg kan styre alt dette her og få oppleve tjeneste på nivå med Netflix eller Spotify og så videre. Men tror vi det, at det vil være...

Havslund eller Fjordkraft eller noen av disse lokale elverket, vil de ha muskler til å gjøre dette her? Nei, det tror vi ikke. Vi trodde ikke at de hadde mindsetet til å gjøre det. De hadde ikke interessene av å gjøre det. For etter det har de hatt interessene på et helt annet område, og da tenkte vi at her er det en tidens mulighet til å gjøre noe nytt. Er value-proppen til Tiber, er det å spare strøm?

Er det sparing? Sparing er jo en del av det. Dette er jo et tema som vi har diskutert mye opp og ned. Hva er det som skal være triggeren som trigger at du som kunde er interessert i det vi holder på med. Men det vi lander ned på er at triggeren er mer opplevelsen du har over å ha kontroll og styring selv.

Det er en litt softere ting, mens sparingen, lav pris, forutsigbarhet, transparant og så videre, det er ekstremt viktige hygienefaktorer. Men hvis vi skal trekke frem den ene viktige, så er den opplevelsen vi kan gi deg at du har styring selv, det er det vi prøver å dyrke frem hele vegen.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Men ønsker man styring av strømmen sin, er det ikke noe man ønsker bare skal være der? Eller ønsker man å involvere seg og kose seg med strømmen sin?

Jeg synes på en måte at hvis vi titter på de siste 30 årene, så har dagens strømbransje vært ekstremt flink til å gjøre strøm til verdens kjedeligste produkt. Det har jo det sagt selv. Hele bransjen har jo sagt at strøm er kjedelig. Det eneste du skal tenke på er prisen. Men går vi 100 år tilbake,

så var jo strømmen noe av det mest magiske som fantes. Du hadde Thomas Edison, du hadde Nikola Tesla, det var så mye innovasjon rundt dette her. Og der vi er i verden nå, så er vi egentlig i samme fase. Strømmen har gått ifra å være superspennende og magisk til at det har blitt gjort om til et dølt papirprodukt. Vi ser at når strømmen blir kombinert med det du bruker med elbilen, du får huset ditt til å fungere for seg selv, du får oversikt, du får en innsikt, du får noe annet.

så får du en annen opplevelse også oppi det hele. Det er ikke sånn at alle sammen kommer til å kjøpe masse dipper ut og koble inn masse greier, men likevel det er sånn at du selv får en innsikt og en oversikt. Det som gjør det nok er for å gå ifra kjedelig til at det faktisk blir en god opplevelse, friksjonsfritt, det er hassle-free, alt mulig sånn. Det er jo det som er på en måte det vi streber etter, og det er jo etter masse inspirasjon fra om det nå er

taxi til Uber eller platekompaniet til Spotify og så videre og så videre, som er på en måte den store inspirasjonskilden her. Jeg avslutter jo til deg at jeg er jo faktisk Tiber-kunde og har jo også den der Puls koblet på, så jeg kan jo nå se hvordan strømforbruket mitt er i forhold til gjennomsnittet. Og det er sånn her, det er

Vi skal prøve å forklare gleden. Det er en glede å se at man bruker mindre strøm enn hjemmesitte. Man føler seg... Man føler at man bidrar til miljøet. Man føler at man ikke er en idiot, fordi man bruker ikke for mye strøm. Så det gir en slags tilfredsstillelse. Er det noe av det der? Ligger det noe der i den value proponeringen? At det er...

Det er den følelsen av at du gjør ting riktig. Ja, men det vil jeg absolutt si. Jeg snakket jo litt om opplevelse av styring og kontroll, men den andre delen av det er at vi prøver...

Vi prøver egentlig å få til sånn at alle kan bli smarte forbrukere. Og det er jo det du er inne på. Du har gått ifra en tilstand der du kanskje ikke har sett på dette. Du har kanskje fått en strømfaktur en gang i morgen, og den har gått på alt allergier, og den har bare vært skjult baki der og så videre. Men vår påstand er at alle husholdninger, alle forbrukere, kan bli smarte forbrukere.

ved hjelp av helt enkle triks. Blir du en smart forbruker, så slår du markedet. Du slår snittet, du blir bedre, du blir mer bevisst på en del ting. Det tror vi er et ekstremt viktig moment i forhold til

Hvordan helverden bryr seg om å bruke energi, for energi er jo en av de store bitene i forhold til utslipp og så videre. Og vi nøtter også å bruke ressursene våre smartere. Så det at hver enkelt av oss blir litt smartere gjør jo at det er et stort bidrag samlet sett.

Og så vet jeg at det er enkelt å lytte til en sånn type setting. Vi tenker at i Norge så produserer vi bare vannkraft allikevel. Men hele greia er jo det at for grunn av at Norge er en del av Europa, en del av Norden, så utveksler vi strømmen av landet. Og med hver enkelt kilowattime en nordmann kan redusere, så betyr det at det er cirka en kilowattime mindre produsert kullkraft i verden.

Og det er egentlig det viktige, fordi alt sammen henger ihop her. Det er jo et interessant brukervenneprodukt som du var inne på. Det eksisterer jo oppå en megatrend, som dere drar veldig nytta. Hvor viktig tror du det er for nye selskaper, nye start-ups, å ha en megatrend som de surfer på ryggen av? Det er jo...

Det er noe veldig viktig, for det er jo helt klart at det med timing, når du kommer ut med et produkt, er ekstremt viktig. Bare i vårt tilfelle hadde vi kommet ut i markedet fire år før vi gjorde det, så tror jeg ikke selskapet hadde eksistert i dag. For det hadde vært for tidlig. Både i forhold til det digitale megaforandret, men også i forhold til dette med å være...

Det er bevisste forbrukere rundt fornybar energi og rundt det grønne skiftet og så videre. Så timing har ekstremt mye å si, og så er det mange som mener at timing er litt flaks. Det skal vi innrømme at vi hadde litt flaks med timingen. Jeg tror vi hadde en bra gutt feeling på at det var en bra timing nå, men det er jo ikke noe du vet før du er noen år ned i løyp og ser på hvordan det utvikler seg og

Det er jo også sånn at hvis vi hadde kommet ut to-tre år etterpå, så kan det ha gått til at vi hadde vært for sent ute, og da hadde det vært andre som hadde kommet lenger. Nå leder vi an dette markedet her, og da er det enkelt å si at vi traff timingen, og jeg tror det gjelder for alle selskap, fordi at det er

Ideer oppstår gjerne på flere plasser i verden samtidig, og det er noen som vil gripe deg. Du peker også på noe annet som er viktig, tror jeg, og det er å ha en dyp innsikt i et marked, å være inne i markedet. Det er jo veldig viktig.

Veldig mange investorer investerer jo i noen med en idé, men gjerne fra noen med en idé som har en direkte erfaring med det. Hvor viktig vil du si det var at dere kjente dette markedet ganske godt fra innsiden?

Det at vi kjente markedet ga nok en sånn shortcut i forhold til hvor fort vi kunne gå fram. Jeg husker det at da vi lanserte, det var jo ett år etter at vi hadde

hadde startet selskapet, så lanserte vi appen vår, og ikke bare hadde vi appen, men vi hadde også første versjon av hele denne plattformen på bakhånd. Så det er jo noe som veldig mange tenkte at det her er jo helt umulig. Den gjengen her har ikke med så få personer, det kan ikke ha gjort alle de tingene. Men det gjorde vi, og det var for at vi visste hvor vi kunne ta

hvor vi ville viste tid på og visste hvor viktig det var at vi gjorde ulike ting. Men en annen ting var kanskje vel så viktig at vi var veldig...

Vi var superfokusert på hva vi selv ville ha som en opplevelse. Du kan ha så god innsikt inn i et marked som du bare vil, hvis du ikke har med deg kundeperspektivet, hvis du ikke har med deg perspektivet og en obsession nesten på hva er det kundene vil, hva er det kundene bryr seg om, og ha den forståelsen med deg, så er det også en veldig stor sjanse for at det ikke går så bra. Og det er jo der...

Det er den typen produkt vi har veldig takknemme, fordi vi er jo selv kunde alle sammen som er her. Og med en gang vi opplever noe som ikke er ok, så griper vi jo i fatt til det. Vi har jo situasjoner der utviklerne våre er med oss og besvarer kundeservice.

Og det er jo der man avdekker veldig mye sånn stupid stuff. Vi har jo et internt slogan her som sier at let's not do stupid stuff. Og det er jo... Det går på rett og slett masse sånne små hack som oppstår til en kvarter, bare få det vekk. Og det er så få det inn, og det er jo...

Det er jo nesten litt en sånn kultur i hele selskapet, og så hele tiden være på hugger der i forhold til bittesmå detaljer. Hvis vi kommer tilbake til kultur, og det gir jo en naturlig overgang nå til å snakke litt om hvordan bygget selskap, altså hva har du lært om å bygge et selskap, for ofte

Jeg vet ikke om dette gjelder for ditt tilfelle, men ofte som gründer så ser du et problem, og så ser du at du har en idé til et produkt som kan løse det problemet. Man tenker kanskje ikke så like mye på det å bygge, at du faktisk skal bygge et selskap rundt å løse det problemet. Det er to forskjellige ting, ikke sant? Er det slik du også så på det? Ja, jeg vil si at de første par årene så var jo fokuset veldig mye på å bygge et produkt, få dette her til å matche noen kundebehov og så videre.

I og med at vi startet selskapet i siste halvdelen av 30 året, så er det ikke helt noe å vise på. Vi har vært med å lede selskap før, vi har startet selskap før, så vi hadde med en del ting. Men når jeg ser tilbake på det, så var det de første par årene hadde vi en ganske bra plan på.

Men så skjedde det en ting, og det var at vi fikk denne product-market-fitten, ting begynte å skalere, det begynte å gå litt av seg selv i markedet, og det begynte å ta av. Og vi fikk inn stor funding og så videre. Og da husker jeg at en av investorene våre fra Founders Fund sa at «you need to plan for success». Og det tok et år før jeg skjønte hva han egentlig mente med det.

og det betyr at vi må bare gønne på med mer ansettelser med mer aktiviteter og vi må bare forutsette at vi har suksess fremover og det gjorde vi ikke i det året vi fortsatte å bare bygge litt stein på stein som er kanskje litt vanlig for en norsk startup og så plutselig satt vi i en situasjon at nå går det enda raskere enn det vi antok

Det var jo det jeg mente, du nødvendigvis planer for suksess. Det er nok en veldig utradisjonell norsk ting å gjøre, men det å få snudd mindsetet til hele selskapet og begynne å jobbe frem med en mye mer aggressiv selskapsbygging, det var en ganske stor operasjon. Ja.

Er det det viktigste du har lært, dette med å bygge sten på sten, til å tenke vekst, tenke seks måneder frem i tid, ett år frem i tid, du ligger hele tiden langt frem i tid, med tanke på ansettelser, et cetera. Er det den spesielle overskriftene?

Jeg tror i denne reisen her er det som har vært den aller største lærdommen. Jeg er stolt av veldig mange ting vi har fått til rundt det med kundeorientering, hvordan vi har fått produkt- og businessmodell og alt mulig sånt til å henge sammen. Der tror jeg vi vil...

Vær mer takknemlig for den erfaringen jeg har fått tidligere i både Visma og Enor og mange andre deler av det. Mens det med å faktisk gå inn i en... Det er å oppleve en hyperskalering, og hvordan en bygger et selskap i det. Det var det ingen i vårt team som hadde gått gjennom. Så fikk vi en del råd fra utsida.

Men vi skjønte ikke helt hva det betydde før vi opplevde, var midt på en måte oppi den situasjonen selv. Så dette var en ganske stor lærerom. I løpet av fjoråret så gikk vi fra litt over 30 ansatte til godt over 80 ansatte. Og i år så vil vi fortsette fra 80 ansatte til cirka 200 ansatte. Det er hvertfall det som er planen.

Og det er jo et helt annet gir på rekruttering og på innfasing av folk og bygging av kultur og distribuert organisasjon og få oss til å føle oss som et lite selskap samtidig som vi er ferdig med å bli et mye større selskap. Å få til hele denne hyperskaleringen, ikke bare i kundevekst, men i selskapet som ellers også.

Det vil jeg si var den største lærdommen. Hva er den største utfordringen i en sånn hypervekst? I starten var det egentlig ok, vi må ansette ti nye ingeniører, sa vi på slutten av 2019, før vi begynte med rekrutteringsløp i 2020. Og

Hvis du gjør det over en ettårsperiode eller to årsperiode, så er jo ikke det noe særlig stor utfordring, for du jobber inn en og en. Men det å faktisk få tak i dyktige folk, og vi har lagt lister veldig høyt for det, samtidig som at vi får en... Ja, vi må bare akseptere at vi må bruke vesentlig mer tid på det her. Vi må bygge et eget team som bare jobber med oss og får inn folk. Det var en helt annen måte å...

jobber rundt deg i tingene på enn når du er et selskap som vekser 10% i året så er det så er det på en måte

Det blir alt veldig inkrementelt, og det er liksom den vanlige skoleboka på hvordan vi skal gjøre det. Men her måtte vi finne frem en helt ny skolebok på hvordan vi skal få inn såpass mange folk, samtidig som vi får inn det rette folket, at det passer inn, passer integrert sammen med resten av teamet, og ikke på en måte vattner ut alt det vi står for.

Hvor viktig er det å ha en sterk kultur i en sånn setting? Så kanskje første spørsmålet er, hvordan definerer du kultur, og hvor viktig har kulturen vært for Tiber? Det er jo det, ja, hva er kultur? Kultur er egentlig litt sånn poetisk sagt sjela til selskapet. Hva er vi?

Hva er det som gjør at vi tikker og går sammen? Hva er det vi står for sammen som et fellesskap? Internt kaller vi oss selv bare "Tibber Tribe". Vi har til og med et eget symbol for dette. Dette er ting som bare utvikler seg over tid. Det blir vår felles historie, sjela til fellesskapet.

I veldig tidlige dager tenkte vi nok veldig mye om det. På det tidspunktet tørte vi faktisk å drømme at vi får til et selskap, det overlever i de første årene, det er jo en viktig del, og vi vokser, og så videre. Hva er det vi egentlig trivst med i hverdagen? Hvordan vil vi at det skal være det å gå på jobb? Og

Der var det veldig mye vi hadde erfart, som vi ikke ønsket å oppleve igjen. Vi hadde blant annet noe av det jeg selv...

hadde erfart veldig hardt på kroppen. Det er jo på en måte en sånn... Der blir det veldig mye politikk i et selskap. Der du får veldig mye korridorprat. Der du får...

beslutningsprosesser som ikke er beslutninger, det er vegring mot beslutning. Ting går tregt. Det er ingen som tør å ta det. Det er veldig mye feighet i styr og ledelse i mange, mange selskap, dessverre. Det er aversjoner mot å beslutte ting. Så det er masse slike ting, og så tenker jeg på hva som gjør at vi blir motivert på å gå på jobben. Så veldig tidlig så prøver vi å definere disse tingene her, sånn at vi...

Det høres kanskje litt hasardiøst ut, men vi sier at hvis det tar mer enn ti minutter å gjøre en beslutning, så er det en dårlig beslutning. Det er ikke helt svartfritt, men 99 prosent av beslutningene bør kunne gjøres veldig kapt. Forutsatt at du har fakta, eller gjort et eksperiment som understøtter det hele.

Og det er igjen for å ta vekk dette her politikkelementet. Det er ikke CEO eller CMO i selskapet som er de som nødvendigvis sitter på beslutningene. Det er fakta som beslutter. Og den beste ideen skal alltid bli undersluttet av et eller annet eksperiment vi tester ut. Så hvordan ser veien ut frem til en beslutning da? Bare så du skal la oss nå gi noen har en idé, og så skal det ende i en beslutning. Hvordan ser det ut? Det kan være...

Det kan være en veldig kort prosess. Hvis noen kommer med en idé, og det er veldig åpenbare fakta som ligger bak den, så skal virksomheten bare selv gjøre det ut å kjøre. Av og til må jeg inn og godkjenne et eller annet budsjett.

Og da heldet meg ikke det med at det skjer der og da. Det er ikke å vente og se om vi skal gjøre det der. Og det kan være en 10 000 kroners sak, det kan være en 100 000 kroners sak, det kan være til og med en million sak. Men hvis det er åpenbart, fakta er der, så er det tut å kjøre med en gang. Men hvis det er noe som vi bare tror på, der vi ikke har noe som er faktabasert, eller kommer fra understøtt av data,

så må vi kjøre et eksperiment først gjerne for å teste det enten internt eller ut mot kunde for å avsløre om dette er en god ting. Det å få inn en sånn rytme at det er egentlig for alle sammen å kunne kjøre i gang ting så lenge vi har på en måte dette her fullstendig data og kundesentrert. Men skalerer dette her?

Det spørsmålet tror jeg at du vil få et vesentlig bedre svar på om tre år enn nå. Nå er vi rundt 90 ansatte, og jeg kan fremdeles prate med alle i selskapet, og de henvender seg til meg, eller de henvender seg til folk i management-teamet. Så akkurat i den fasen selskapet er nå, så er det relativt oversiktlig fremdeles. Ved slutten av 2022,

Så er det et godt spørsmål om det fremdeles skal gjøre. Men en del av de tingene vi gjør nå, det er å prøve å få organisert arbeid i selskapet, slik at det reflekterer hvordan vi som selskap var i veldig tidlig fase. Vi har splittet selskapet opp i mange, mange start-ups som er autonome, som har sitt eget ansvar, som

Det er jo litt etter Spotify-modellen som har såkalt squads, der hvert enkel startup har budsjett, de har sine missions som de går etter, de er selv organiserte, de har alle ressurser de trenger for å gjøre

på en måte utføre sitt oppdrag. Så det er jo for min del og mange i teamet så er det en ny modell å gjøre dette på, men vi prøver å mimike litt den settingen vi var som startup i 2016-2017 og prøver å få en startup-spirit i alt det vi gjør. Kan du gi et eksempel på et sånt autonomt team og hva slags ansvarsområde det er?

Vi har en egen squad som jobber med området trading, for eksempel energitrading. De lager de digitale robotene for handel. Da har de med seg matematikere, programmerere, business og en kundeservice bit, slik at de kan dekke alt som har rundt det området de er.

Og det, ja, du kan si, skjer det noe galt der, så får det jo enorme konsekvenser for selskapet, men vi stoler 100% på at de gjør det beste hele tiden, og klarer å lage på en måte mekanismer for det, og

I løpet av en måned så går det jo flere hundre millioner gjennom den komponenten som de lager. Andre eksempel er jo teamet som jobber med power-ups, som er da alle disse integrasjonene vi leverer. Der finnes det både app-utviklere, backend-utviklere, analytikere og så videre for å lage alt ifra det du ser som kunde til det mest tekniske og nitty-gritty behind the scenes, sånn at det er

Det skal i prinsippet kunne jobbe ganske fritt ifra resten av tider. Og uavhengig, det vil si det er ikke en avhengighet til en annen avdeling som gjør at det blir en flaskehals og de ikke kommer videre. De skal kunne evne å eksekute uten noe eksterne innvirkning. De skal kunne eksekute selv, de skal kunne deploye om det er flere ganger om dagen eller en gang i veka, men de skal deploye i det tempo som er naturlig for dem, og det

og deployer nye versjoner av sitt område. Det betyr også at fra tid til annet vil det oppstå avhengigheter, fordi vi skal gjøre litt større ting som påvirker mange. Men i ordinær modus er hensikten at de skal være minst mulig avhengige av andre, og mest orientert med sitt område.

Og på overordnet nivå setter dere en slags mål for året, for kvartalet, bruker dere OKRs, eller hvordan strukturerer dere det på overordnet nivå?

Ja, vi har jo en del overordnede, eller vi har ett eneste overordnede tall som vi alle følger med på, og det er jo kundeveksten de siste 30 dager. Det er en av de tingene som hele selskapet følger med på. Men så har vi jo på en måte splittet dette opp, sånn at akkurat nå har vi nettopp gjort en...

innføring av det du nevner, altså OKRs, der du får mye mer konkrete ting på hvert område, men som igjen er link opp til vårt felles mål. Apropos det, dette med North Star Metric, altså One Metric to Rule the Mall, er dette deres såkalt North Star Metric, den som

skal egentlig balansere hvordan du skaper kundeverdi og hvordan du skaper selskapsverdi. Hvordan er det? Det vi måler alt etter, det er på en måte vår kundevekst, og det høres jo, det kan sikkert høres litt sånn einsidig ut, bare kikker på veksten, men vi kikker altså på nettokundevekst de siste 30 dager, det er på en måte vår

North Star metric. Grunnen til at vi gjør det er at vi tenker at i og med at vi har ingen selgere, vi har ingen telefonselgere, vi har ingen som står på gata, så betyr det at da må produkten være bra for at det skal spre seg selv videre. Vi må ha gode budskap rundt branding vi gjør, vi må ha god kundeservice for å klare å beholde kundene, for hvis vi mister masse kunder så er jo nettoveksten den går jo ned. Sånn at det

Så kvaliteten på produktet, hvor bra vi gjør det på alle mulige områder i selskapet, til slutt kulminerer opp i hvor mye vi klarer å vokse organisk, nett og hver eneste måned.

Så alle sånne North Star metrics er jo alltid en liten overforenkling av virkeligheten. Men likevel, for vår del så gir det fullstendig mening, for vi er så produkt- og kundesentererte at å ha noen andre metrics enn noe som har med kunder og hvor fornøyde og sånt det er,

det vil også være litt rart. Det er jo en metric som tar opp i seg både retention og netto, ikke netto, men tilvekst, ikke sant? Altså nye kunder. Og det er jo et bra rekommendation.

Men hvis jeg kan få utfordre, og jeg er ikke i posisjon til å kunne utfordre, for du har jo bevisst at du kan bygge et stort selskap, men er det slik da at retention blir sett på som at dere skaper kundeverdi? At folk blir værende er et bevis på at dere skaper kundeverdi? Er det slik dere ser på det?

Ja, vi ser på det at vi må gjøre oss fortjent til at du skal ikke bare bli kunde in the first place, men bli værende som kunde. Det er jo det som hele denne bransjen her dessverre er beryktet for. Det er jo sånne kampanjetilbud og lokketilbud som ser veldig, det klarer å selge innom at det er en veldig billig strømavtal eller slike ting, og så

Noen vek etterpå putter de på ekstremt mye ekstra påslag og avgift, eller skruer på en måte vilkårene i en helt annen retning.

Det vi er våre bevisst på, det er å ikke ta shortcuts når det gjelder kunder. Ikke ta shortcuts når det gjelder hvor leisen vi skal vekse. Det var jo mange som...

Jeg tror hele bransjens lo av tibber i 2016-2017, fordi vi sa at vi skal ikke ha noen selgere. Produkten skal selge seg selv, og det har jo aldri skjedd før innenfor den industrien her. Alle har jo på en måte en og samme vekstmodell. Det å ha en metric som

inkorporere det med hvor lenge, eller hvor løsent klarer vi å ha deg som kunde over tid? Det er jo superviktig for oss, og på den måten så har vi vel sannsynligvis oppnådd den beste retentionen i hele markedet. Ja, du skulle snakke om akkurat det med kjølen, altså dere må vel oppleve noe kjølen også,

Og hva tenker du er årsaken til kjølen i produktet deres? Hva er årsaken til at folk forsvinner fra produktet deres? Den største komponenten i kjølen er jo det at man flytter. Fordi hvis du flytter ut av huset ditt eller leiligheten, så opphører jo automatisk abonnementet.

Det er jo den ene siden av det, og så kan du jo egentlig ekskludere det fra reelle kjøntal, men det er faktisk den største vi inkorporerer i kjønnen for så vidt også. Det andre er jo det at

Dette er bransjeproblemet som slår inn. Man har uærlige og ufinne salgsmetoder enten fra det strømselskapet som du hadde rett før du hoppet over til Tibber, eller fra andre som ringer rundt.

Det er et kjempeproblem. Heldigvis er kjøntallet vårt veldig lave, men vi ser at det underliggende problemet er ikke at vi har kjøntallet. Det underliggende problemet er misinformasjon, feil informasjon, som en del konkurrenter dessverre bruker ut i det markedet her.

Det er veldig forbeuset hvordan jeg kan tro at sånne kortsiktige tiltak vil vare over tid. Det er jo så utrolig korttenkt, hele det mindsetet der. Men det er jo en kilde til kjønn. Kom du til et eksempel på det du forteller om nå?

Nei, det er jo hvis du hopper over til Tidberg og du har vært hos et stømselskap så noe av det du kan forvente skjer da, det er at du blir oppringt og ja, hvorfor er det du forlot og hvem er du forlot til og så skal det da komme med et eller annet sånn matchende tilbud som høres forlokkende bra ut. Problemet er jo at når det da ringer på telefon så har du veldig lite samlingbar

informasjon. Det er opplys om veldig lite. Så det klarer da også å lure rett og slett veldig mange til å komme tilbake og få en bra kampanje som var i kanskje en måned eller tre. Og så er det tilbake til den samme avtalen som det egentlig er forlot. Det er dessverre realiteten i markedet. Vi må bare forholde oss til det. Men

Vi ser jo positivt på nå at myndighetene driver også å vurdere samme innskrenking som Telekom har opplevd, at man forbyr en god del type telefonsalg.

Et godt produkt er ofte noen såkalte moats, eller voldgraver, som det heter på den dårlige oversatt norsk. Har tibber noen moats, som du ser, og på hvilken måte fungerer de? Har du tenkt på voldgraver i forhold til at vi klarer oss å beholde deg som kunde? Yes. Der er det jo litt ulike ting. Det ene er jo på en måte når du

når du som kunde begynner å bruke ikke bare switchen til Tiber og få på en måte en digital lav pris og alt mulig sånt, men begynner å bruke funksjonene som vi tilbyr rundt å få smartere strømstyring du nevnte Tiber Puls i sted som en sånn real-time måler men begynner å bruke funksjonene det som skjer da er at du får

Du som kunde får mer verdi ut av produktet. Det er gjerne en verdi som du ikke får noen annen plass enn hos Tibber. Nettopp å styre bilen smart, lade bilen smart, bruke oppvarming smart og så videre. Og få bruke alle disse her...

Kanskje du kan kalle det ekstra features som vi tilbyr, men det er kanskje noe av det mest verdifulle vi tilbyr deg som kunde. Det er en veldig sterk link mellom hvor bra verdi vi klarer å gi deg,

Vær så snill hvor lenge blir du det. Jeg tenker jo for eksempel på den pulsenheten, den hardware-enheten. Det er jo i hvert fall fra mitt stålse en bra mode. For når du først har kjøpt en hardware og installert den hjemme ditt, så skal det veldig mye til for at du skal gjøre det med en annen aktør. Det er en veldig stor switching-kost som er en sånn typisk greie. Er du enig i det? Ja, det er jeg helt enig i. Og det er jo...

Det er jo en... Ja, det er akkurat sånn som du sier. Switching-kosten blir stor. Også er det at hvis alternativet ditt er det å ikke ha tilgang på en del av disse tingene her, så mister du jo noe. Du mister et eller annet du har hatt før som har gitt deg en verdi. Du har et verditap i det du bytter det. Så det er jo...

Det er nok en veldig viktig del til at eller i hvert fall en veldig viktig prinsipp som vi jobber med hele tiden, det er å ikke stoppe å innovere, ikke stoppe å lage på en måte nye verdier som vi kan gi deg, men fortsette med det hele tiden. Bare litt noe kjærlig på akkurat det med den pulsen. Jeg vil jo anta at kjølenraten på de som har den hardverdienheten er ekstremt lav. Stemmer det? Ja, det er en riktig antakelse.

La oss snakke litt om ledelse. Man kommer jo ikke opp i den størrelsen dere har uten å ha god ledelse i bånd, og dere hadde jo mye erfaring før dere startet med selskapet. Men for deg, hva er det som kjennetegner en god leder? Det er et syn som har utviklet seg veldig masse de siste årene. For det første så må jeg si at jeg har samme

Jeg har vel samme forventningene til en leder som jeg har hos veldig mange andre, som er på en måte en del av Tiber Tribe, og det at du har et høyt nivå av engasjement og lidenskap for det du liker. Og for lederen sin del så er det å ha den lidenskapen rundt sine områder. Det kan være mange ulike typer lidenskap, men det er en ekstremt viktig del av det. Har innebygd veldig

godt kompass, altså integritet, i forhold til hva som er det riktige å gjøre. Ikke... Eller for så vidt ha en mur for diverse fristelser, det er jo en annen forklaring på det. Men rett og slett ha ekstremt god integritet, det er et møst. Også er det å være en...

forkjemper en forkjemper for disse her verdiene rundt hvordan er det vi skal dyrke vår nysgjerrighet, ta beslutninger raskt gjøre get shit done og få sørge for at vi har høy hastighet i organisasjonen det betyr at det går inn og dyrker frem på en måte det dyrker opp det de tilsetter til å

til å ta mer og mer del i alt som har med Tibbers reise å gjøre. Det er jo mange hos oss som har tatt steg og på en måte nå blitt ledere som var på en måte tidlige ansatte. Det er jo ikke noe som

Det er ikke noe som er en naturlig del egentlig. Det er jo mange fallgruber i akkurat den biten der. Men jeg tror vi har klart å fått med oss en del folk veldig tidlig som nå har vokst veldig og på en måte er sultne, teker på så mye ting og puncher på videre og har fantastisk mindset sånn sett.

Så jeg har fått inn helt eksterne noe som har vært med på andre store reiser som har komplettert dette veldig godt. Er det noe overraskende som du har lært om ledelse i denne tidligereisen du er i nå? Det er jo sikkert mange ting det, men en selvrefleksjon jeg hadde er at jeg selv har alltid prøvd å

gå karrierestigen i tidligere jobber. Jeg har alltid prøvd å søke det etter det. Og så en gang vi startet, eller kanskje et år etter vi startet selskapet, så har jeg egentlig tenkt at det er egentlig ikke noen status å ha en direktørtitel. Det er egentlig ikke... Dette her er karrierejaget om å gjøre å gå en karrierestige med feitetittel og så videre. Det er jo helt poengløst. Det er mye viktigere at du...

At du får ta del i utfordringene som er med oss og virkelig kjerpe deg. Du får leve ut nysgjerrigheten, du får leve ut det ting som du egentlig står for på ekte basis, i stedet for å prøve å stige. Det er kanskje noe av det som er

som er litt av det når jeg har en sånn luksusposisjon der for lov å være med å designe et team som jeg prøver å designe et team her som gjør at de kan sørge for at jeg kan jobbe med min lidenskap og de jobber med sine og at vi er på en måte truverdige i forhold til hva vi står for

Veldig spennende poeng, men hvordan får du ansatte til å tenke på den samme måten? For man har jo også insentivstrukturer og forfremmelser som underbygger den der karriereveien. Så hvordan får du ansatte til å tenke og få den samme innsikten som du har rundt dette med at titel egentlig ikke betyr noe? Det som betyr noe er å kunne skape ting.

Det er mange måter å gjøre det på, men en del av det vi gjør er å hele tiden prøve å få det tilsettet til å være i synk. Og i og med at vi nå har tilsett her i Førde, vi har i Stockholm, vi har i Berlin og i Helsinki, så skal det på en måte mange ting som skal lime oss sammen.

Sånn sett så kommer jo ikke denne pandemisituasjonen, det ble ikke noen veldig spesiell situasjon for oss, for vi er veldig diskurert allerede, men den har jo også ytterligere bare understreket viktigheten av at vi må sørge for at vi har en felles rytme som selskap, felles puls, at vi inkluderer alle sammen i det som skjer stort og smått. Så blant annet så har vi en sånn

en vegg, en streamingvegg som står på hvert enkelt kontor, der vi kan sjå hverandre hele tiden. Og vi samles en gang i veka for å ha en felles update på hva som skjer. Da er det alltid fra kulturmessige ting, eller produktnyheter, eller hva det måtte være, som vi hele tiden formidler. Og der må vi, de som er med som ...

lederfigurer her. De er med og stå frem med sine verdier og byr på seg. Men det er også vel så mye masse andre medlemmer fra Tiber Tribe som er med oss og presenterer ting. Så poenget er å vise oss frem for hverandre hele tiden. Det er ikke noen silver bullet i akkurat det du spør om. Det er bare en

rytmen, nesten en disiplin du må bare jobbe med den hele tiden

Ja, jeg vet ikke om du svarte helt på spørsmålet. Nei, det vet ikke jeg. Men det der med å komme fra å tenke at det er viktig å komme seg videre i karrieren til å tenke at man er fornøyd der man er med å bygge det man bygger. Det er ofte en innsikt man får som en founder av et selskap, fordi du ser at da er du på toppen. Det er ikke relevant lenger. Det eneste som er relevant er hva du kan bygge og få til.

Men spørsmålet er om det er umulig å gjøre irrelevant for ansatte som ikke er på den toppen, som hele tiden vil fremover, at man har et slags personlig insentiv for å komme seg fremover. Jeg synes jo at det er bra å ha ambisjoner.

Det er veldig bra å ha ambisjoner. Det som har ambisjoner når man blir leder, det er en helt sunn ambisjon å ha. Så det er ikke sånn at den skal fjernes til det. Men for de som har det, så er det bare å være helt åpen på det.

Men det finnes både sunne og usunne måter å ha det og dyrke det på. Det er egentlig det vi prøver å ha et bevisst forhold til, hvordan vi gjør det. Dette er også litt av det vi merker i en veldig tydelig fase, både intervjuer og alt mulig, hva slags verdier du står for. Når vi kjører intervjuprosesser, så er det veldig mye å finne ut om vi har en kulturell match.

Vi kører jo gjerne både tre, fire, fem, seks ulike dialogmøter, både formelle og uformelle, for å sjekke hvor god match vi har i det vi står for, i det vi ønsker å oppnå, i hva er egentlig din motivasjon til å jobbe, hva er på en måte din motivasjon i det daglige. Men det er...

For å svare på spørsmålet, jeg tror ikke det går an å fjerne det helt, men jeg tror det går an å ta det inn i veldig tidlig fase i forhold til hvem er det som vi tar inn i Tiber Tribe i utgangspunktet, og sørge for at verdigrundlaget er så bra som det kan være. Også egentlig å være ganske transparent på disse her utviklingsmulighetene innen innholdet.

Og det som er case med et selskap som gjerne dobler teamet sitt i størrelse hver 6. til 9. måned der omkring, er jo det at du har et nytt selskap hver 9. måned. Du kan ikke planlegge, vi kan ikke...

En som sa at du kanskje tenker på organisasjon mer enn 69 måneder frem i tid. Det er det du skal planlegge for. Du skal ikke planlegge for de neste tre årene. Det er kanskje en sånn ting som for vår del hjelper og sørger for at vi får dyrke lidenskapene der den er her nå, men så er det alltid nye muligheter som oppstår hele vegen også. Til deg som CEO, hva er det viktigste du bruker tiden din på som CEO for Tibber?

I 2020 var det for oss til å skalere i forhold til folk og skalere i forhold til organisasjon. Det er noe som jeg dreier med meg inn i 2021. Sørge for at vi er rigget et år ned i løypa, to år ned i løypa. Det er egentlig det jeg mest jobber med.

Men i tillegg så tillater jeg meg å ha en del petprojekt også. Jeg klarer ikke å forlate produkter. Jeg elsker produktutvikling, og jeg er nødt til å ha et eller annet problem å være med å løse. Sannsynligvis litt til inspirasjon og litt til fortvilelse hos en del teammedlemmer. Det er noe jeg må være litt bevisst på, at det ikke blir for mye fortvilelse rundt det. Det er jo en del områder som

Vi er jo på en måte drevne av det å få ut nye ting. Men jeg synes heller ikke at han skal slutte å bry seg om det. Så jeg velger at jeg skal fremdeles være engasjert i det. Jeg skal fremdeles være engasjert i en del element her, og jeg skal gå helt ned i detaljene på det. Men uten at det skal gå uover det å drive selskapet og bygge selskapet videre.

Du høres ut som Steve Jobs, Edgar. Men det er jo en klassisk greie det. Altså, man starter jo ikke å bygge et selskap fordi man synes det er gøy å bare skalere. Det er jo noe med en kjærlighet til produktet. Er det litt der det ligger? Er det noe som gir energi, mens det andre er mer sånn ting du må gjøre?

Altså skalering, det er jo bare smerte for å være ærlig. Det er jo bare smertefullt å gjøre og vokse fort. Det er jo det. Sånn at det er jo ikke noe som en

Det er ikke det som gjør at jeg våkner opp og tenker at jeg skal ha en god dag på jobben. Men det er en nødvendig ting for å kunne se at produktet blomstrer opp og får utviklet seg videre. For vekser ikke du, så betyr det at du ikke har nye kunder som er på vei inn, eller er ikke fornøyde med produktet, og sånn at alt dette henger jo ihop. Tiden løper fra oss.

Helt til slutt, så skal vi bare snakke litt om industrien som du jobber i. Det er jo ikke én industri, det er jo mange forskjellige aktører her. Kan du beskrive de viktigste aktørene i det markedet du opererer i? Ja, nå har det jo blitt et bra sammensatt bilde, for du har jo den ene delen av Tidberg er jo

strømdelen, strømhandel. Der har vi våre nettselskaper, vi har strømprodusenter, vi har strømbørser og markedsplasser og så videre å forholde oss til. Så det er på en måte hele energi- og strømbiten. Så det er regulatorer og sånt lovgivning oppi det hele. På den andre siden så har du alt det som skjer rundt det vi prøver å oppnå, nemlig det at du som forbruker kan støtte

dyr å spare strøm ved hjelp av teknologi. Og der er jo det et fantastisk rikt bilde av alt ifra enorme selskap som produserer elbiler. Du har jo bare Tesla inne i det bildet der, og så har du

mindre produsenter som lager nisjeprodukt innenfor smart strømstyring, eller du har Google på denne, så lager en assistent som du kan prate til Google Assistant eller Google Home. Så der har du hundrevis, tusenvis av ulike selskap i masse ulike kategorier. Og så har du enda mer rundt

i forbrukeraksen som binder disse her to sammen. Det er et ganske bra sammensatt bilde. Jeg tror dette er et bilde som vi så for oss at det kunne bli sånn for fem år siden. Vi er faktisk på dagen nå fem år gamle. Men da var det noe vi

Jeg tror det kunne utviklet seg, men jeg tror vi må være helt ærlige innrømmere etter det. Utviklingen i forhold til alt som skjer på den smartness-siden rundt hvor raskt det går med elbiler, hvor raskt det går med at alle appliances du kjøper på, el-kjøp eller power, kommer på wifi og bestyrer mobilen. Det har gått mye raskere. Hvordan er maktbalansen?

Hvilke aktører har mye makt i dette spaceet? Hvis du ser på tradisjonelle strømmarker, så har veldig mye makt av lege hos strømprodusenter og nettselskap. På disse store strømkonsernene har vi veldig mye makt av lege både i forhold til å påvirke

myndighetene og hvor mye av kundemassen de eier og styrer. Det er nok en maktbalanse som driver seg over til forbrukere. De som er forbrukerorienterte eller forbrukersida får en mye større seying i det hele.

Så den bevegelsen er vi akkurat inne i. Jeg tror vi har vært med å starte, eller i hvert fall satt litt ekstra, hittet litt ekstra bensin på bålet i forhold til den delen av det. Det begynner å skje et ganske kraftig skifte. Hva tenker du om disse strømselskapene, de som selger strøm? Går det inn positiv fremtid i møtet? Jeg tror vi var veldig tre vekker gamle som selskap da vi...

laget første websida, og der var det et bilde av en sånn gammel dinosaur som var ferdig med å få en meteoritt i hovedet. Og det er vel sånn vi ser på det gamle strømselskapet, det er jo fossile selskap i sin businessmodell, det er trege, gammeldags, og det har ikke vært kundenære, og det

Det ser vi skjer akkurat nå. Det er ekstremt masse konsolidering. Selskapet blir slått sammen, kjøpt opp og alt mulig sånt. Mot forbruker så hadde vi vel rundt 120 strømselskap da vi startet. Nå er det godt under 100. Vi tror at om noen år så bør det være noen få igjen, fordi du nødt til å operere på en helt annen måte. Og det vil ikke se ut som det gjorde i 2018.

2016. Jeg glemte å stille et spørsmål i sted, og dette er litt viktig, fordi dere har hentet en runde på 590 millioner kroner. Det er helt hinsides. Nå blir det stadig vanligere at vi ser denne type summer hentet til norske selskaper, spesielt de siste par årene. Har funding noen gang vært et problem for deg, og hva tenker du er hemmeligheten bak å få et prosjekt fundet? Du har jo klart å overbevise Petter Stordalen tidlig. Hva er det du har skjønt her som mange andre grunner ikke har forstått?

Da vi startet, hadde vi nok vært i selskap og rapportert til private equity-egde selskap i ganske lang tid, og skjønte en del om kapitalstyring og viktigheten av å få en person av å kapitale.

i tillegg til det helt åpenbare som er det å bygge og lage et produkt som kunder vil ha. Men det som får balansere de aktiviteterne, får balansere de tingene, det er jo det som er kunststykket, for du skal jo hente kapital på riktige tidspunkt, du skal ikke hente det på tid, du skal ikke hente det på sent. Og det er jo, ser vi tilbake på det nå, så

tror vi at vi har truffet ganske bra i forhold til de ulike timingene vi har hatt på vår del av reisen. Men det er så utrolig enkelt å se i ettertid, men når du sitter midt oppi det, så er det alltid denne her, skal vi gjøre det nå, skal vi gjøre det senere, hvor mye skal vi hente, hvor mye skal vi banne oss ut, hvor mye av kontrollen skal vi slippe opp til. Det er masse diskusjoner man må ta, men helt

Allerede første året laget vi på en kapitalplan hva vi tror er det riktige. Vi planla denne delen på akkurat måte som vi planla produkt- og produktutviklingen vår, og marked- og markedsutviklingen vår. Så lagde vi rett og slett en plan, så var det ikke mer en slider på at her er det triggerpunkter vi tror er gode for oss å gå ut og hente kapital.

Det høres nesten litt arrogant ut, men det har ikke vært vanskelig å hente kapital. Det har vært, for vår del, veldig enkelt. Jeg tror det skjer, er du ekstremt kundesentrert, veldig fokusert på å gjøre på en måte

Ikke gjøre ting riktig, men gjøre det riktige tinget. Gjør det akkurat slik at du har produkt godt nok, du har kunder og momentum, du har et team. Har du de tingene relativt greit under kontrollen, så er det ikke så vanskelig å hente kapital. Men vi har vel også vært heldige med at vi har ridd på en grønn bølge. At veldig mye av kapitalen blir noe dreie inn mot det som rett og slett er mot fornybart.

Der har vi vel hatt en ekstra vind med segler, det skal jeg vel innrømme. En ting er å hente kapital på et produkt som er testet i markedet med product market fit og en fantastisk vekst. Det er jo en ting. Da vil jeg tro at investerende nesten står i kø for å være med.

En annen ting er jo helt i tidlig fase, når du ikke har et produkt kanskje, og skal overvise noen om at du har et nytt innovativt produkt som kommer til å disrupte eksisterende bransje. Hvis du skal sette deg inn i en investorens ståsted, hva var det ved deres pitch og deres budskap som gjorde at de ville investere i dere, tror du?

Det er helt riktig at da vi var ute og du nevnte Petter Stordalen, det var vel en av første rundene våre. Og den runden har vært helt forskjellig fra den senere runden der det har vært mye mer proof points i data og momentum og tall.

Mens i første så var det vel kanskje to-tre ting som gjorde at vi fikk veldig bra uttaling. Det ene var at vi klarte å selge time. For en ting er hva produkt og marked og alt mulig sånt den retter seg mot. Det er jo en del element. Men i en sånn runde så har du egentlig ingenting annet å vise til enn de folka som...

som utgjør selskapet. Vi var fem personer og en powerpoint. Vi hadde ikke et produkt, vi hadde ikke mer enn tre kunder eller noe sånt. Vi hadde en idé om en forretningsmodell, men til syvende og sist så er det folket som de investorerne investerer i. At de tror på at de er dyktige folk, tror på at de er folk som står for noe, og at de har en passion, lidenskap, energi til å gjøre noe som nesten er litt umenneskelig.

Hva var sammensetningen deres? Hva var verdien i teamet deres? Hva som var verdien i teamet vårt, var det at vi hadde mer bransjekunnskaperfaring, vi hadde mer businesserfaring, vi hadde på en måte

etablert selskap før, var med på vekstreise før. Vi hadde den typen kompetanse med oss. Og så hadde vi enormt dyktige teknologer som jobbet på en måte inn mot dette her, relatert inn mot det markedet her før. Så vi hadde en bitteliten klump, men den klumpen inneholdt alle ingrediensene, og så må vi egentlig få den til å bli større.

Så jeg tror vi var veldig bevisste på hele tiden når vi skulle bygge teamet videre, få noen som tilførte noe mer enn bare en kapasitet i antallet teamet, men som bygde kompletterte teamet i forhold til at

Vi får det vi trenger som selskap, og da er det veldig ofte en veldig sterk korrelasjon med hvordan det vil fortone seg opp til investerere. Hvis du skal gi tips til relativt ferske startups, hva skal til for at du skal investere i dem? Må de ha bransjekompetanse eller bransjeinsikt? Må de ha de elementene dere hadde, eller er det andre veier til å få den første investeringen?

Av og til er det nesten en fordel å ikke ha for mye bransjekompetanse. Vi hadde vel akkurat det, men vi hadde ikke for mye av det. Vi hadde ikke preg av det, men vi hadde med oss en kompetanse likevel. For min del tror jeg ikke bransjekompetanse er det viktigste. Det er mer passion. Jeg tror i møte med gründere i veldig tidlig fase, så ville jeg lagt veldig mye på

Har jeg tro på deg som person? Tror jeg at din motivasjon er riktig? Tror jeg at du klarer å balansere alle disse her utfordringene som en startup har med seg? Riktig. At du har litt perspektiv, og gjerne ha litt andre perspektiv enn en etablert bransje i det markedet du skal ut i. Jeg tror det er noen av de viktigste tingene. Så det handler egentlig om å selge seg selv, ikke selge produkter? Ja. Det klassiske er jo det at jeg møter gründere som

som har lyst til å pitche en eller annen idé til meg, eller som vil bli introdusert i en eller annen investor som vi har vært i kontakt med, og så det eneste de prater om, det er produktet. Det funker ikke. For det er bare en dimensjon av tid som du har med deg. Så det er altså...

Det at en grunder er opptatt av produkten, det ser jeg som helt naturlig. For det er jo fallgruppen nummer to. Hvis du bare er opptatt av pengene og så videre, så er det også bare lost case. Men det at du må ha med deg litt perspektiv, eller i hvert fall om det er du som grunder eller grunder teamet, men samlet sett så må de ha med dekker

dessen perspektivet. Jeg vil anta at du har realisert litt av verdien du har skapt. Er det sånn at du kommer til å investere i nye startups etter hvert? Akkurat nå så har jeg alle verdiene mine innlåst i tilbedre aksjer, men på et tidspunkt så vil det sikkert litt av det bli frigjort, og jeg er

Jeg tenker at det er sikkert fornuftig å putte litt i indexfond og at du skal eie det huset du bor i. Men alt utover det begynte å bli fryktelig kjedelig. Så da må jeg gjerne være med oss og få fram nye ting, helt klart. Edgar, det har vært en fornøyelse å snakke med deg. Lykke til videre med tiber, og så håper jeg vi kan snakkes gjennom et år. Så har du kanskje noen flere svar til oss som vi ikke fikk kvar på i dag.

Tusen takk.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.