(Reprise) Alexander Osterwalder on Innovation and Business Models

Jeg er her med Alex Osterweiler, faren av Business Model Canvas. Alex, det er fint å møte deg. Det er en plass. Hvorfor bør vi fokusere på business model? Hvis du skaper et fint produkt, kommer ikke business modelet fra seg selv? Det er en slags myte, i den måten vi brukte å konkurrere, særlig på produkt, teknologi og priser. Jeg tror det er stort sett vanskelig. Et godt eksempel på det er GoPro. GoPro har stille utgjort gode produkter, og de har en fantastisk brand. Mine barn elsker det, og min søn er en superfan av GoPro. Men hvis du ser på hvordan de stokkprisene har forandret seg som et indikator, fordi folk var så fascinert av deres initiale suksess, så er det veldig vanskelig å beskytte en businessmodell som bare er basert på produkter, og det var deres fall. Så de prøvde å forandre deres businessmodell og bli mer av en mediekompani, men de fikk ikke fram. Så du er i denne dårlige syklen av alltid å forbedre dine produkter og teknologier, å holde på med alle andre, og i deres fall ikke til å ha patenter for å beskytte de fleste av dem. Det er så vanskelig på en dag og en vokst, hvor du har konkurrenter fra alt omkring, Nord-Amerika, Europa, Asien, som kan komme opp med gode teknologiprodukter. Nå, forstå det til Apple med iPhone eller iOS. Så det som fortekker dem der er at hvis det bare var for telefonene, så ville de sannsynligvis kjøpt opp. Det er så mange telefoner ute der. Det som er vanskelig å kopiere er iOS-ekosystemet med millioner av utviklere. Det er en marked i dag med over 26 billioner utviklere. Det er vanskelig å kopiere. Det vanskelige med å kopiere Apple-businessen rundt iPhone eller iOS, er ikke teknologien eller produktene selv. Man kan til og med forklare at det ikke er den beste telefonen eller sånt. Men det som er vanskelig å kopiere er denne businessmodellen som også er bygget av app-utviklere. Det er derfor det er to ekosystemer ute. Så jeg tror ikke at å konkurrere på produkter er et godt plan for fremtiden. Å begynne med det kan være fint, men du vil allerede tenke i innsatsfasen av hvordan jeg kan bygge en bedre businessmodell. Og det vil være forskjellen mellom en 10 million og en 10 billion dollar-kompani. Så hvor mye stresser du på produkten versus businessmodellen? For du snakker om at produktene ikke er så viktig som businessmodellen. Nei, jeg tror ikke det er så viktig. Jeg tror at man bare må få flere ting rett til å konkurrere i 21. århundre. Så vi kom opp med valgproposisjonen i Canvas, så du kan få produktekvasjonen rett. Og måten jeg liker å frame det, er ikke om produkten, det er om valgproposisjonen. Så jeg liker å spørre entreprenører eller innovatører, ikke hva er ditt produkt, men hvordan skaper du verdier for dine kunder? Og de vil rattle ned funksjonene i produktet. Men ingen bryr seg, hva som er viktig er, hvordan er du faktisk, eller hvordan er dine funksjoner skapende verdier for kunder? Så du må få to ting rett å starte med. Hvordan skaper du verdier for kunder? Det er verdierproposisjonen Canvas. Verdierproposisjonen som er designet rundt dine produkter og serviser. Ja, denne, rett. Sjekk. The other one you need to get right is how are you creating value for your organization, for your company? That's the business model canvas. And it turns out there are many different ways to create value for your organization. My favorite example is still Nespresso, because they turned a transactional industry, selling coffee, into one with recurring revenues. That's a multi-billion dollar design choice. So imagine if you come up with a technology, then a value proposition, but you create recurring revenues and a locked-in customer, rather than transactional revenues and a customer that can churn or switch the next day, which is basically GoPro. So you need to get both equations right. And that's just part of the business equation, because you need to execute as well. So there's a couple of things you need to get right in business. That's why I believe... Det er en veldig god forhold. og det er den fjerde eller femte gangen de egentlig får det. Jeg tror vi kan utvikle mye av det. Du har tatt ut Amazon som et godt eksempel, men hvor mye tror du det var et design-business-modell? For Apple-saken, var det design, eller var det bare lykke? La meg gå tilbake til Nespresso-eksempelet, for vi kan lære mye av det. Så det var faktisk en lykkepunch, den rette personen på den rette tida. Så deres første business model gikk ikke. Inventoren, Eric Favre, kom opp med en business model som gikk ikke, og de gikk nesten til å gå bankrutt. Og så fikk boardet en ny CEO, så den nye CEO kom opp med en ny business model, og det gikk i slutten. Men det tok et langt tid. Det kan vi nå gjøre mer systematisk. Mange av de forholdene vi ser på i dag, ble ikke systematisk utviklet med grupper. Men jeg tror vi kan gjøre det nå. Før hadde vi god medisiner for dette eller dette, noen kjører, men vi blir bedre og bedre ved å gjøre disse tingene. Så nå har vi de kjøpene. Nå vet vi hvordan vi gjør disse tingene systematisk. Vi vet hvordan vi systematisk forbedrer risikoen for innovasjon. Det var ikke mulig før. Så argumentet om at noen av de eksemplene har lyst til å gjøre det, spiller ikke. Jeg vil gi deg et eksempel. Jeg var intrykt av det. Mange av mine suksessfulde entreprenører-foreninger, jeg spør dem, du har lyst til det. Du har ikke brukt noen styr. Du har hatt suksess. Hvorfor er du interessert i det business small cannabis, eller value proposition cannabis, eller lean startup? Og svaret er alltid det samme. Det ville ikke ha tatt så lang tid, og jeg ville ha kommet der mye snabbere. Det betyr ikke at vi ikke skulle bruke de styrkene som gjør at vi kan gjøre det mer systematisk i dag. Tenk på kvalitetsmovementen. Noen mennesker var alltid mer bekymret for kvalitet enn andre. Men nå vet vi hvordan vi gjør det systematisk, eller den tradisjonelle lenen, 6 Sigma, etc. Vi blir mer systematiske over tid. Så å diskreditere noe av dette og si at det var sikkerheter før, det var kvalitet før kvaliteten, og det var lenge for sikkerheter før hele Six Sigma-movementet. Det gjør ikke riktig noe for meg. Det jeg tror er en god utsikt til en større måte. Nå må vi bli mer profesjonelle. Det kan ikke være at vi sier at 20% av tiden skal gjøre noe innovasjon. Så Hvordan bruker du egentlig business model canvas? Du sa på stedet at mange mennesker bare fyller det ut som en template. Men det er ikke det beste målet å gjøre det. Hvordan gjør du det? Det er et veldig enkelt tool som gir deg mulighet til å beskrive business modelen av en organisasjon. Du kan bruke det til å assesse business modelen og forbedre den når du har en eksistensvisende business. Eller du kan bruke det i designfasen når du kommer med en ny business model. Det er mange ulike måter. Noen firmaer bruker det i merger og kjøp. Det som også er viktig å forstå, er at det er noen bedre praktismer. Det handler ikke om å fylle ut skjermene, men om å forstå kvaliteten av businessmodellen. Storingen av businessmodellen. Ikke bare å ha en annen kanal, en ny kanal, eller en ny produkt. Hvem bryr seg? Det er den gamle måten. Det jeg vil forstå er at Hvordan lukker du inn kjøpene? Hvordan skaper du en langtidig sammenheng? Hvordan skaper du rekurrende utgifter? Hvordan skal det skale? Jeg vil forstå den store historien om hvorfor din businessmodell er bedre enn noen andre. Hvorfor vil du utkompatere med samme produkt eller teknologi? Hvorfor er du bedre? Differensiasjon. Differensiasjon er sværere og sværere å holde deg frem. Så du trenger en bedre business model. Vi snakker om business model-storier, og hvordan du utfører disse bedre historiene. Hvilke eksempler har du av en business model-storier? Nespresso er en industri hvor man kan kjøpe kaffe en dag, forandre brandet den neste dagen og kjøpe en annen kaffe. Kjøpingskostene var veldig låge i den industrien. Da kommer Nespresso og skaper podder som er beskyttet med patenter for en veldig lang tid. Da du kjøpte denne maskinen, hadde du å kjøpe kaffe fra dem gjennom direkte kanaler, insane marginer og rekurrende utgifter. That was a profit-spitting machine and was the biggest contributor of profits for Nestle for a long time. While it wasn't the biggest business unit of Nestle, the biggest food company in the world, it was the biggest profit contributor. That's one example. You want to really think of those all the time. I was talking about switching costs. This is one example. Years ago at SCM, you might know them, they En svensk firma, en av de største firmaene i hygien, de gjør toalettpapper, men de gjør også installasjoner for badehøyheter for store firmaer. Da jeg sa at det var utbytte kostnader, begynte de å tenke på hvordan vi kunne skaffe utbytte kostnader i toalettpapperindustrien. Men det er exakt den kinden av tenking du vil ha. Tenk ikke på produkter, i det siste området, i en kommoditetsbusiness. Hvordan kan du tenke på en bedre businessmodell? Hvordan kan du tenke på en bedre businessmodell? Så ja, du vil fortsatt kunne forandre på grunn av produkt, det er klart. Men det du virkelig vil tenke på er: Hvordan kan jeg designe et bedre businessmodell som vil utfordre andre? Det er den fundamentale spørsmålet. Du sa at store firmaer ikke kan innvente i dag. Hva mener du med det? som gjør den slags investering. Og når jeg sier investering, betyr ikke bare penger, men virksomheter som skaper et kulturelt sted hvor innovasjon har kraft. Jeb Bezos er helt enig, for han sier på stedet og i investeringskortet til kjøpene, han sier at han ønsker Amazon å være det beste stedet i verden for å forfarde. Fordi han vet, og innovasjon og statistikk viser, at man ikke kan komme opp med breakthrough-innovasjoner uten forfølgelse. Man kan se på innovasjoner hvor det er, men det blir mye forfølgelse. Og når vi snakker om all denne lignende, er det nesten som om vi sier, ja, vi skal gjøre forfølgelse kjøpere, men det er den eneste grunnen til at vi skal akseptere det, fordi vi itererer og vi vil at alle vinner. You can't get it that way. So we need to create a culture. And that is so hard for most institutions to do, because if you have a successful business model, Hva er ditt jobb? Du skal vokse det, du skal gjøre det mer effektivt. Og det er det managmentet var om for hundre år siden vi begynte managment-litteratur. Det var det managmentet var om. Å bygge og skale og gjøre en business mall effektiv. Nå er det bare at business malls utstyrer, så jeg må komme opp med de neste. Så mens jeg må fortsette å være world class i utviklingen, må jeg også være world class i innovasjonen. Så det som er vanskelig for en kompani er å skabe en dual kultur. Når CEO eller C-suite sier at alle trenger å være innovatører, så er det nonsens. For ja, alle til en større måte, men noen vil være prosessinnovatører. Teksting av Nicolai Winther som gjør det veldig skrivelig. Så hvis vi ikke overkommer disse mytene, så vil vi ikke se innovasjon, stor-skalig innovasjon i de fleste bedrifter. Så hvordan skriver du disse to organisasjonene? Hvordan er de sammenlignet? Det er en utrolig spørsmål. Du kan huske at Steve Jobs hadde Mac-divisjonen Han har kjent ut denne piratflaggen. I dag sier alle innovatører at de er pirater i store institusjoner. Det er nonsens. Hva gjør vi med pirater historisk? Vi dør dem! Man vil ikke være en pirat. Man vil være en partner. Vi må skrive en organisasjonsstruktur der innovasjon og utbyggelse lever i harmoni. De som utbygger et kjent businessmodell De sier at det er de som inventerer fremtiden, de kvinner. Og innovatørene må si at det er de som driver den nære businessen, og de gir oss penger. Og det blir sånn at når du begynner å skale en business, vil du ta den bort fra innovatørene, og vil gi den til de som vet hvordan man gjør det. Så dette er et samarbeid. Det er ikke sånn i de fleste bedrifter i dag, for en varie grunner. Vi må skabe et samarbeid der begge kulturer lever i harmoni. Jeg tror det er mulig. Er det noen eksempler av det som skjer i dag? Amazon. Den som er publikt kjent. Jeg ser dette på en liten skala med noen av de bedrifter vi arbeider med, og jeg kan ikke snakke om det, men på en større skala... Den eneste jeg har sett på en stor skala, er Amazon. På mikroskala kan jeg se det i mange ulike bedrifter. Vi arbeider med en farmaseutopi. De har en 50 million dollar investering, hvor det bare er business innovation. De har 30 team i språket, en kohort, som går gjennom disse tre månedene. Og bare en kvart av dem får følgeutbyggelse. Tre kvart, det vil ikke. Men de ser ikke seg som forfattere, fordi de har partiert i dette prosesset. Og i fjellet har de en annen 30 team. teams going through this second cohort. So they're doing that, and the teams are coming from the execution space. But that's just a first step. That's not professional enough yet, yet it's a great first step that I don't see even in many other companies. So we're getting there, and you can't change this overnight. These are fundamental changes in the organizational structure, and in the way we manage companies. Så det kommer ikke til å skje over natten. Men vi kan lære fra Amazon fordi Jeff Bezos snakker om det publikt. Det er i letterne til investerer. Alt du trenger å gjøre er å kopiere. Det er det. Noen av de basale tingene. Det er ute der. Vi vet det. Well, it sounds easy to copy, but I don't personally, yeah, because you have a lot of pressure from your shareholders, and you're hired because you're good at what you do, right? And that's making profit out of Hvilken business model er du klar til å ha? Jeg jobber med en kompani som er omkring 5 billioner dollar. CEOen sier det samme som du. Vi har penger til å ta opp en 100 million dollar digital transformasjonsfond, men jeg kan ikke selge den til investerer. Jeg har en konkret bilding av det i min hensyn når du sier at det er press fra kjørende. Men hvis vi ikke begynner på en sted, vet du hva lederne kommer til å få? De kommer til å få forbrug. Hva vil du ha? Vil du ha en Nokia eller en Blackberry? Så realiteten er at i dag er noen av de aktivistinvestorene som putter en usann press på CIOs. Så jeg skjønner det. Men det er ikke så mye vi kan gjøre. Så de er ikke bare aktivistinvestorer. Det er også noen langtidige investerer. Så la oss prøve å jobbe rundt disse tingene som ikke bare er skjønner, men la oss få det til å skje. For jeg tror vi vet nok for å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne som er gode til å kommunikere til deres kjøpere, som Jeff Bezos er, og kommunikere utvikling over utvikling, kommunikere langtid over kort tid, er det den mest essensielle kjøpene? Du må tenke på det sånn. En CEO som tenker på å skabe nye utviklingsenjene, har ofte en entreprenørskap. Gjennom Jeff Bezos, ok? Entreprenør, han skapet firmaet. Steve Jobs kommer tilbake, entreprenør, ikke sant? Og Michael Dell kommer tilbake, tar firmaet privat. Så ikke alle world-class CEO for utbygging har DNA-en. for å skabe en utviklingssituasjon. Jeg tror vi må snakke om ulike typer av CEOer. Lego var på et eksperiment med dette. CEOen som vandret sammen med firmaet ble lederen. De laget en operasjon som CEO av Lego. Firmaer prøver å spille med dette. Jeg tror ikke kommunikasjon er den største kunnskapen. Den største kunnskapen er: Hvordan skal jeg produsere resultater? i innovasjon og utvikling. Men du kan ikke kompromisse utviklingen. Så hva som skjedde med GE, og Steve Blank, forfatteren av lean start-up-movementen, sier dette veldig godt i en bloggpost, GE investerte i innovasjon og var på en måte, men de glemte utviklingen. De fikk ikke resultatene. Det er ikke at de forstod det, men de fikk ikke resultatene i deres korte business. Så du kan ikke gjøre innovasjon og ikke få resultat i din korte business. Du trenger både. Det er utfordringen. Menneskelig utvikling. Menneskelig resultat her, men ikke 5% utvikling. Det er ikke mulig. Du skaper utvikling fra her. Så det er en dual kultur. Det er det du må putte i plass. Jeg tror at de fleste CEOer er world-class executioners. De er ikke entreprenører. Og det er lett å si det, fordi alle pressene... De ble høret til å gjøre, ikke til å inntrykke. I dag er det en stor utfordring i VET. Så utfordringen har endret. Vi trenger en ny bredd av CEOer, eller noen som komplementerer CEOen, den kjøpende entreprenøren, og de arbeider som et samarbeid. Jeg skal bare stoppe dette for en minutt. Ok, vi er tilbake. Jeg ville spørre om de sju spørsmålene du har. Hva er de sju spørsmålene som kan bestemme din businessmodell? La oss begynne med den første: "Switching Cost". Før vi går inn i det, tenk på det på denne måten. I arkitektur og i software har vi patterner. Vi skaper en pattern-librer, noen ting vi kan kjøpe og kjøpe fra for å skabe et godt bygning eller godt software. Jeg tror det er det samme i business models. Let's think of the most powerful business models out there and what made them powerful. And I like to call this either patterns or business model mechanics. And then pick and choose and design our own business model. And some of those questions are very basic, but they will allow us to design better business models. So that's the way you want to think of it. Jeg ga 7 i dag på konferansen. Vi jobber på et nytt bøk hvor vi skal se på alle verdens beste business maller for å skabe en pattern-librer for deg. Så hvis vi tar disse 7, en er forandring av kostnader. Hvor lett eller vanskelig er det for ditt kjøp å forandre? Design en business mall hvor det er vanskelig for kjøp å forandre. Den andre er rekurrende revenner. Er det bra å ha transaksjonelle revenner? GoPro? Selvfølgelig. Men de kan gå bort. Er det bedre å ha rekurrende utbyggelser? Kjøpere, du kjøper dem en gang, de betaler deg igjen og igjen. Perfekt, ikke sant? Det er måter du kan designe det inn i din egen telefon. Så hvis du var CEO av GoPro, hva skulle du gjøre? De prøvde, ikke som om de ikke prøvde. De prøvde å bli mer av en medie-kampanje. Men de forlod det, og hva gjorde de? De gikk inn i dronerne. Så de begynte å forandre seg fra å designe et mer kraftig business-modell, og de begynte å forandre seg til produktinnovasjon. And that's what killed them, because they had a whole new product category in which they also needed to compete, which is insanely competitive. It's even worse than cameras. Go anywhere. So what they should have not done is go into drones. It's easy to say, of course, now. What they really should have done is work on their business model around the camera. They had a great product. They had something wonderful. An amazing brand. My son, again, loves those guys. So They should have focused more on how can we create moats around that. Now, do I know the answer? Of course not. It's not my business. Would they know the answer overnight? No, of course not. You need to experiment with 10, 20, 50 different ideas until you figure out the answer. There are no simple answers to difficult problems. Så hver konsultant som kommer inn og utvikler en svær svar for deg, er en skit. Du må gå gjennom en prosess hvor du ideerer, kommer opp med noen mulige business models, og så eksperimenterer du til du finner ut hvilken business model som kan virkelig beskytte min store brand og min store produkt. Så det burde være noe i service-spasen? Or enhancing the experience. So I'm not going to give you an answer because there is no simple answer. It could be. It could have been a media company. It could have been anything else. What I think many CEOs need to understand is the answer is not obvious and maybe it's an entirely different industry. So let me just throw this in for a second. If I ask you what industry is Apple in? What industry is Apple in? Det er ingen ansvar, fordi de er i hardverk, software og innhold. Amazon er enda dårligere. De er i B2C og B2B, som ulike planeter. Fordi analysasjonen er ikke mer industriell. Michael Porter, det var 1985, industriell analysasjon. Industriell analysasjon er ikke viktig i dag. Det er businessmodellen. De har en bedre businessmodell. Så hva GoPro trenger å tenke på, er hvordan de kan skabe en bedre business model, som ikke kan være i kameraer. Kameraer er en komponent, slik at telefonen er en komponent av Apples business model. Så kunne det være servis, ja, men det blir ikke stått. Og igjen, til deres kredit, hadde de en fase hvor de prøvde å gå inn i media og bli en mediekompanie. Det er som om Angry Birds ville være en medie-kompani. De ville være den neste Disney. Men det er exakt det slags ting vi må fortsette å prøve å utkompatere. Så den beste business-modellen du kan ha er å være den beste til å kreere business-modeller. Exakt. Det er det Amazon har gjort. Hvis du har prosessen til å fortsatt skjønne ut ideer, selv om mange vil feire, utrett feire, men Hvis du har mange forandringer, så har du en homerun, og det er da du kommer til de beste. Jeg tror at prosessen er det viktigste. Folk tenker på den kreative myten. Jeg hører den kreative personen, han eller hun kommer til å skjørne det ut. Gi meg svaret. Det er ikke en måte. Det er prosessen. Frem til Frank Gehry, arkitektur eller hvem du vil ta med. De har en prosess. Det er en kreativ prosess og det er mange fagene der. Vi snakket om å forandre kostnader og å forandre utgifter. GoPro har ikke laget det. Og så er det å få til å få til å få til. Det er det tredje punktet. Du kan ikke gjøre en 10 på alle disse. Så en er: Kan du få til å få til penger? before you spend money. So typically I use the example of the PC industry. They had to manufacture the PCs before they could sell them. And then comes Dell, which earns first, and then only starts spending money on assembling these things, which was turning it around, which is great. If you're in the software business, well, maybe you actually have to spend first, because you're going to create a platform. But at least you do it deliberately, consciously. Så tenk alltid: "Kan jeg verdifor jeg spender?" Noen ganger kan du, noen ganger ikke. Men hvis du verdifor du spender, så er det greit, for du kan starte å få penger på inntektsgradene. Ja, som denne konferansen. De verdifor penger. Det er det. I alle reiseagenter og konferanser verdifor de har å fordelvare penger. Før de betaler for spillerne. Det er et godt eksempel. Og så forandring av koststruktur. Det er din forslag. Det jeg tror mange bedre må forstå, er at sine kjøpere kommer fra uansett steder. Så If you take Skype, they disrupted the telecom industry as a software company. So the telecom industry at the time was a hardware industry in the sense they had to build the network. Huge capital expenditures to even survive. Then comes Skype. Zero capital expenditures because it's a software company using the existing infrastructure, the internet. So it wasn't a cost in their business model. And killed... The huge pricing, when you wanted to make a call from Norway to Switzerland, you probably paid about 5 bucks per minute. This is gone, right? Because now you can call for free. So that will happen to many industries. Happened to the mapping industry. Google coming in, free maps, right? They had to reinvent themselves. So you'll increasingly see companies coming into an industry with a different business model and different economics. I think that's really, really important to understand. Hvordan bør etablerte mennesker forstå dette? Hva bør være deres strategi for å partnere med disse typer ...? Ta Telekom-industrien. Hvordan reagerte de? Fordi priserne deres ble utstyrt. Det er ingen måte å gjøre noe, fordi priserne gikk ned i drømmen. Å partnere med Skype er fint, men du kan ikke spørre om 5 dollar mer mellom Norge og Sverige. Det er galt. Så det er ingen måte at partnering skulle løpe dette. Det eneste du kan gjøre, og det de gjorde, men kanskje litt snabbere, er at de gikk inn i ulike områder. I dag er det telekom-operatører i mange land som offer TV-servis, kontent-servis. Så de måtte gå inn i ulike industrier. Det er bare at de gjorde det som en reaktiv forhold. Det du vil gjøre er proaktivt. Så før Skype kommer inn, vil du allerede ha eksperimentert med disse business-modellene. Så du diversifiserer før du må. Ja, det er faktisk din største vanskelighet. Hvis de egentlig var i råd med din ideelle firma... Hvis de hadde et portfølje, så hadde de vært klar. Ja, exakt. Du har også visst at noen bedrifter lar andre gjøre arbeidet, som for eksempel IKEA, som er et karakteristikk for hvordan man kan ansette en businessmodell. Hvordan kan du få folk til å fungere for deg? Det handler om kreativitet. Red Hat Linux har bygget en businessmodell basert på en friluftig oppfølgende system, Linux. Det de spør seg er, hvilken verdier kan vi kreere for kunderne? Og det de forstod er at kunderne faktisk vil bruke Linux fordi det var mer stabil. Men, dere vet, disse er åpne-sortings-utviklere. Hvem er ansvarlig hvis det er et problem? Så Red Hat Linux forstod at det som virkelig kunderne kjøper er ikke bare software, men en legal garanti. Så hva Red Hat Linux gjorde, var at de tok en instans av Linux, og de stress-testet det, virkelig, for å sikre at de kunne ta over legale forhold, etc. Så de begynte å pakke, men basert på, og de gjorde det friluftig, fordi det som firmaene kjøpte, var ikke software, men den legale sikringen. De kjøpte insurans. Ja, så de utførte hva som var verdien til kjøpene, Og mange av de kraftfulle tingene, eller kostnadsstuffene, de får fra andre. Så spørsmålet er alltid, hva må du egentlig gjøre selv? Og hva kan du få andre til å gjøre? IKEA har forstått det, og det skjedde over tid, og jeg var lykkelig, historien er veldig funnet. Because Kamprad was not able to produce inside Sweden, so he had to go elsewhere, and then he had to ship that stuff. So he came up with this shipping, and the whole thing came together. But actively think, what do you really need to do yourself? And what can you get others to do? Facebook, they have 1.8 billion people creating content for them. Det er ikke noe å gjøre. Folk går ikke til Facebook for plattformen, de går for innholdet. Innholdet blir skrevet av andre. Men det er faktisk to ulike kvalitetspåsikker. Fordi du har valgprosessen for konsumenten på Facebook, og valgprosessen for produseren. - For produseren mener du ... - Det å produsere innhold på Facebook er ikke nødvendigvis å sammenheng med andre. ikke nødvendigvis det kan være om å promosere deg selv som marketing så det er det samme YouTube begynte med det litt tidligere det var det samme du har konsumere og de som produserer folk som putter YouTube-videoer online way before they were YouTube stars. I was just thinking about the nuances in the value proposition. I would say nuances in the value proposition and the business model. And again, I think people have a very superficial understanding of business models because they don't understand how you can really design better business models. So people will say razor blade model. Det er veldig lett og veldig høyt nivå. Spørsmålet er, hvordan kan du designe bedre business models? Det blir mer som det profesjonale av en arkitekt. -som kan være litt mer kompliserte enn et bygning. Hvordan skal man designe det? Den nye-levelse-synet vi ofte har i business- -gjør at det blir et sted for professionalismen. De som vet hvordan å designe bedre businessmodeller- -skal utkompensere de andre. Skalabilitet betyr bare å spørre deg selv, hvordan snabbt kan en business model skale? Og grunnen til at vi puttet denne spørsmålen på skjermen er at jeg ser så mange eksekutiver i disse ideasjon-workshops. De kommer opp med nisje-business-modeller som kan kjenne interessant og være fascinerende rundt teknologi eller produkt, men de er ikke skalabelt. Så skalabilitet betyr, tenk på, vil du gjøre intellektuelt egenlignende, det er det mest skalabele, franskering, eller bare å sette i plass noe hvor du automerer deler av businessen, så det blir mer skalabele. Så alltid tenke, hvordan kan jeg hjelpe businessen å stige færre? Den skal skales fra dag 1. Hvordan kan jeg gjøre dette en global business? Hvordan kan dette bli stort? Hvilken er den største versjonen? Da kan man automatisk tenke på å skale. Protekst fra konkurranse. Det bringer alt sammen i den måten jeg synes at de som har bedre businessmodeller, bedre business small stories, moter rundt deres businessmodeller, de sammenlignende firmaene vil utkompere andre. Og det kan være ulike aspekter av de vi har snakket om, men de kompeterer ikke bare på produkt eller priser. De har en business model som gjør det veldig, veldig vanskelig å utkompere, veldig vanskelig å bli utvandret, With the business models we know so far, the same business models, but you will see disruptors coming from other industries. Now, if you're just competing on products, services and price, it's much easier to be disrupted. So I think the whole competition is moving away from product competition, it's hard, technology competition, it's hard towards something that you can protect. And the only thing that gives you protection at the moment is a better business model. Or if you put it even larger, like Amazon, a better organizational structure that allows you to continuously produce new business models. Those are what I call the InVid's books. But how do you actually make it, design a business model? I don't understand, how do you actually be good at designing business models? So number one, you understand the anatomy of business models. I just bought this huge thing as an inspiration for our next book. A medical student Det er mer kompleks, for business modelet er dynamisk, men body parts er statiske, ikke sant? Så før du blir en world class business model designer, du You know, other word is innovator or entrepreneur. You need to really understand this. So traditionally, it's just like in medicine. Before we had a curriculum for medicine, guess what? People were snipping and they kind of learned on the go over like a long time. Da Vinci and so on made those drawings and we learned. It's just that we got better and better and then there was a curriculum for that. Because, you know, it's the difference between life and death. Well, here we're talking about business models. It's the difference between organizational life and death. So I think we're becoming more and more professional in our understanding of the topic. That's number one. Once we have that understanding, it's still not possible, because it's dynamic, to just on paper design the perfect business model. You still need to test it, throw it away, and iterate. And even then... Så dette er forskjell? Det er det forskningen viser om tidligere investeringer. Og det er det vi har så farlig. Jeg ville lov til å ha bedre forskning hvis vi hadde. Jeg tror vi vil få bedre management forskning over tid. Jeg tror det er noen ting. Det er sosial forskning, så kom på. Vi vil aldri kunne forstå fremtiden, men vi kan bli bedre. Det er ingen skjønning. Så du har din egen forholdsmarked, ikke sant? Ja. Strategiser? Ja. Så hvordan forstyrrer du din egen businessmodell? Samtidig. Se på det på denne måten. Det vi prøver å gjøre, er å lage en software som støtter menneskelig kreativitet. Teksting av Nicolai Winther Nå, det høres ut som en god visjon, ikke sant? Uansett, det er ingen marked for det nå, fordi firmaene ikke fungerer sånn. Hvis du har en software for en fremtidig problem, er du veldig tidlig. Så vår utfordring som firma er, dette er vår visjon, og det er markedet vi vil kreere. Hva er de intermediale business models for å komme der? Så jeg ville aldri ha en pure konsultasjon eller utdanningsverk. Jeg tror ikke det er så mye funnet. Jeg har hatt noe av det før. Så vi prøver å finne ut den skalable aspekten. Så vi har denne Cloud Academy, hvor vi trener tusen av folk i en mer skalende måte enn hvis vi gjorde workshopper. Kompisene som Mastercard, de trener 15% av deres staff med oss. Dette er en intermediarisk steg mot denne langtidens visjon. Så vi må alltid forandre vårt business model, før vi kan komme til det. Den andre aspekten er, business model portfolio. Selv om vi er en liten kompani, har vi en portfolio av business. Noen som arbeider i dag, og de gjør penger. and that fund our future, which is over there. Then the other aspect that we always need to remind ourselves of, let's not get disconnected from the customer. Value proposition canvas and continuous testing and bringing evidence to the table, that's not easy. You always need to remind yourself, past success doesn't predict the future. You do something new, you need to test it, you need to test it, you need to test it. So we need to force ourselves. Many of the tools we create, er basert på de svære utfordringene vi har opplevd. Hva er din beskjed til innovatørene i de store firmaene? Min beskjed er: Giv ikke opp. Vi gjorde det svære. Jeg tror mange firmaer er nå nå. Det tar kanskje 5-10 år, som er langt. But don't give up yet. And if you're in a company that really is not investing in innovation, go look for those who have made the first steps, who are making the first learnings. And I see many of those, unfortunately, in some really big companies where I admire the brands. De investerer ikke i innovasjon på den rette måten, og de løser deres beste talent. Så mitt beskjed til innovatørene er: "Giv ikke opp." Hvis du er i en samfunn som ikke gjør det, finn de som gjør det, for noen gjør det. Jeg vet at det er en frustrerende spesjon, men vi kommer der. Og det andre er å lære og dele med andre i kommunen, så vi kan, som en praktisk samfunn, vokse. Because we need each other to kind of make this change happen. To a certain extent it's a revolution, right? Can I get rid of these old management practices? And I think it's happening. That's the fun part. I wouldn't have said this maybe five years ago, but now I'm really seeing big corporations making the first steps, and it's exciting. It's really, really exciting. Alex Osmuller, thank you so much for having this talk with me. My pleasure. Thanks for having me. Thank you. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.