Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er medgrunder og CEO i Ardok, Erik Bakstad.
Erik har vært med helt fra starten og hatt mange ulike roller i selskapet, og nå til slutt så jobber han som CEO. Selskapet har doblet omsetningen de siste tre årene, og kommer til å dobbe mer eller mindre omsetningen i år. Du har hatt en fantastisk vekst, Erik. Velkommen til Skifters podcast. Tusen takk. Hyggelig å være her. Hyggelig at du kunne være med. Du, først og fremst, hva er Ardok?
Ja, det er et spørsmål som vi har fått mange ganger, og vi har ikke alltid vært like gode til å svare på det. Men helt fra 50 000 fots, så er vi en B2B software service selskap utover Norge. Det vi hjelper med er å hjelpe bedrifter med store endringer og digitaliseringsprosjekter.
Og det som er kanskje bakgrunnen for at vi startet Ardok, det var jo at vi jobbet selv, meg og Magnus Tilsko, som nedgrunnet Ardok. Vi jobbet jo som IT-konsulenter i store bedrifter, og vi så det som jeg liker å kalle en isberg-problem, at store beslutninger ble tatt på et business case.
og kanskje det som da er det synlige delet av isberget, mens kompleksiteten og risikoen og alt dette her som er IT, det var på en måte ikke tatt med i beregningen. Det førte jo til at prosjektene ble forsinket, at de kostet mye mer, og det var masse risk som ikke var tatt inn i dildet. Og så var tanken, hvordan kan du synliggjøre den risken og gjøre bedre beslutningsstøtte? Så det var utgangspunktet til ideen, og så har du selvfølgelig...
blitt større og blitt bedre og vi har fått bedre forståelse for problemet underveis. Og så er det jo sånn at
En ting er jo at vi kjente problemet selv, men så hadde vi også en hypotes om at det å kunne visualisere systemer var viktig. Så visualisering er jo noe ofte som folk snakker med meg om, fordi vi har evne til å visualisere store, komplekse systemkart, prosesser og den type ting. Og så den siste biten, det er jo at vi kommer fra et fagfelt som heter virksomhetsarkitektur, som er veldig...
Lisje kan man kanskje si, det begynte å bli mer og mer kjent, men det det handler om er rett og slett å bruke modeller for å komme opp med en oversikt av organisasjoner, hvordan de henger sammen, hvordan mennesker jobber i prosesser, hvordan de prosessene støtter systemer, datene som blir prosessert av de systemene, og hvilken infrastruktur de kjører på, altså hele vertikalen. Ok, så hvordan selve bedriftsmaskinen ser ut? Ja, og det er derfor dette virker som helst arkitektur da.
Men hvis jeg skal forklare enda mer med enklere eksempler, hvilken kunde kommer til dere for å få gjennomført hva?
Vi har jo kunder i, det er vel fælt å si at det er en horisontal sas, så de har kunder i alle mulige vertikaler. Så kunder som har en viss kompleksitet, altså 100 pluss ansatte, og en viss kompleksitet i systemarkitekturen sin, så de kan gjerne si at de har hundrevis av IT-systemer. Det er kanskje der startpunktet går da.
Og så har vi opp til Fortune 500-selskapet i USA. Så la oss si at jeg er CEO av et selskap med 100 pluss, og har masse industriemer. Hvorfor kom jeg til dere? Hva gjør dere for meg da? Du kan tenke på det vi gjør som tre faser. Den første fasen er å finne ut hvor på kartet er du. Og det er overraskende få som vet det. Og det handler om å få en oversikt.
Det første use case som vi selger til kundene våre, det er det som kalles applikasjonsporteføljehåndtering, eller systemoptimalisering om du vil. Det er et ganske enkelt use case, for det handler om å kartlegge alle IT-systemene du har,
Og så er det å kartlegge to akser på det. Den ene er hvor bra er IT-systemen for businessen, og hvor bra er det for de som skal drifte det. Og så får du da en konsulentmatrise, eller to ganger to matrise, og så er alt som er oppe til høyre, som er bra for businessen og bra for tech, det beholder du. Det som er nede til venstre, det skal du bli kvitt. Det å kvitte en summe av systemer betyr å spare penger, og det er jo en ganske enkel business case.
Så det starter med å finne ut hvor på kartet du er. Det er fase 1. Og så fase 2 er å finne ut hvor skal vi gå. Og da er jo det typisk konteksten på hvorfor de kjøper selskapeteknologien, og det er jo at de ønsker å endre seg. Så et veldig vanlig driver for det er jo bedrifter som skal til skyen, for eksempel.
Så cloud migration er et veldig vanlig use case som driver for å kjøpe harddok. Men det kan også være at de for eksempel har hatt et stort sikkerhetsbrudd. Vi har hatt kunder som nettopp har opplevd å bli fullstendig nedstengt av ransomware og fant ut at de ikke hadde over sikt. Så det kan være forskjellige grunner til at de kommer det, men det starter ofte med at de mangler over sikt. Ja, men dette høres for meg ut som en konsulentjobb. Hvordan oppnår programvaren din her?
Det er et godt poeng. Det er jo veldig mye konsulentjobb her. For det er to ting du er nødt til å klare å kombinere. Det ene er jo at mye av dette kan du skaffe automatisk. Det finnes systemer der ute allerede som har kanskje sånne systeminventories, så det kalles.
Problemet med det er at de er jo aldri opptatt. Så det vi typisk gjør er å komme inn, og så kobler vi til enten et regneark, eller en CMDB, altså en konfigurasjonsdatabase, og så støser vi inn datene i AADOC, og så ser vi at her manglet vi 50% av felten. Og da kommer den neste biten inn, nemlig at du må
vi har bygget systemer for å enkelt kunne crowdsource informasjon fra mennesker i de bedriftene. Og det er jo litt sånn survey-funksjonalitet med en sånn workflow-mekanisme på toppen. Så det er jo sånn du kan tenke at systemstøtten kommer inn. Og så har du helt rett, dette er jo konsulenter som går rundt og snakker og intervjuer folk. Og det her var jo faktisk
opphavet til ADAC var jo mange nyspilskog som jobbet i en av Norges største banker, så vi kunne intervjuet folk, og hver gang vi snakket med noen, så oppdaget vi et nytt system som ingen visste om. Ok, så det er en stor konsulentkomponent.
Nei, vi har jo forsøkt å bytte ut konsulenten, eller i hvert fall sørge for at konsulenten gjør mer verdiskapende arbeid. For det å sitte og intervjue folk og repetitivt holde et sånt stort systemkart oppdatert, det er jo ikke verdiskapende. Så det man abonnerer på da, er egentlig en oversikt over sitt eget system?
Det er en software som har en repository eller en betal med det du har i bedriften din. Og så er det en visualiseringsmotor på toppen her som gjør at du kan lage masse ulike diagrammer av systemene dine. Og det her er jo et etablert marked. Virksomhetsarkitektur er jo et marked som har mange ti års historikk.
Og det vi gjør er også, jeg hater ordet, men disrupt the space. Fordi at de gamle verktøyene, de var tegneverktøy. Da laget de meg store systemkart som man printet ut og hang på veggene. Problemet er at det er utdatert i det du printer det ut. For ting endrer seg så fort. Så det vi har gjort er å ha en datadrevet kart der alle disse diagrammene genereres med hjelp av algoritmer.
Og det er jo der mye av IP-en vår ligger, fordi det er veldig vanskelig å gjøre layout av disse diagrammene på en god måte. Og det er veldig vanskelig å sørge for at du grupperer disse tingene. Så av og til skal du kanskje gruppere etter systemer eller virksomheter
eller hvilken funksjon de gjør andre ganger skal du gruppere etter risiko og så videre og der har vi et veldig fleksibel system siste biten er at du abonnerer jo også på ulike moduler, så du har for eksempel analyse moduler, så vi har bygget på en gravdatabase, så de kan automatisk utlede hvilken impact har det at en server krasjer for eksempel hvilken forretningsprosess som blir påvirket
Og så har vi moduler for disse workflowne som jeg var inne på. Det å kunne sørge for at informasjonen holdes oppdatert over tid. Ok, det er noe topp. Dette gir meg et rikere bilde av hva Ardok har. Jeg hadde heller ikke tenkt at det var mer dokumenthåndtering, men det handler jo om å ha kontroll på IT-strukturen, eller arkitekturen som vi kaller det, i bedriften, slik at du kan både utvikle den og holde med det like.
Ja, og det har jo vår skyld, for vi var jo to tekniske grunner som drev å snakke om systemdokumentasjon, og det var ikke sånn at vi var veldig flinke til å snakke om problemene vi løste. Vi snakket veldig om funksjon og den type ting, som jeg innledet med. Vi har en historikk av mye dårlig elevete pitches i arbeidsutvikling. Hvor mange kunder har dere i dag, sånn ish?
Vi har vel en 220 ish nå. Og hvordan er de fordelt i Norge versus utlandet? Vi har vel, jeg sier 30-40% i Norge nå, og så resten i utlandet. Og hvordan ser en typisk salgprosess ut? Altså hvordan kommer det fra null til å ha en kunde? Ja, altså vi...
Når vi startet så hadde vi en hypotes om at vi skulle ha en forretningsmodell der kjønnene skulle komme innbarn, de skulle finnes på innett, de skulle få lastet med en demo-testutverktøy og så skulle dette gå av seg selv. Så vi har jo investert mye i innbarn egentlig siden dagen igjen.
Men så oppdaget vi etter hvert at det å kjøre en demo, å åpne opp hele greiene for B2B, det var litt komplisert. Fordi det er jo ganske kompliserte salgsykler. Så i dag har vi en 50-50 innbarn-outbarn på toppen av følgen. Og så kommer de da inn til en salgsperson, eller det vi kaller en BDR, Business Development Representative, som kvalifiserer behovet og budsjettforholdet og den type ting.
som da leverer det videre til en salgsperson som sørger for at vi kjører en demo og at vi forstår hvilke problemer kundene forsøker å løse. Så har vi en proof of value, der vi gjerne gjør en ukes test for å vise kunden at det har fungert i to uker. Og så er vi inne i beslutningsprosessen. Da er du inne i
mer redlining av kontakter. Dette er jo kritisk informasjon, så det er også sikret sjekk av systemet vårt, masse greier. Der er det jo svære geografiske forskjeller. I Europa er det ganske greit, da kan vi selge på en standardkontrakt. I USA er det redlining av advokater og ganske mye kompleksitet. Hvordan er konverteringen? Hvis du først har fått en kunde inn og har kjørt en demo, en sånn proof of value,
jeg må jo tenke at veldig mange blir overbevist av det
Ja, vi har veldig bra konvertering fra vi gjør proof of value til salg i kommende. Og det er jo litt av det som jeg synes er så gøy med software as a service, at du kan sette inn målepunkter i veldig mange plasser i hele kundereisene, eller det som kalles instrumentering. Og det å jobbe systematisk med det, det er jo det det handler om når du kommer opp til et visst størrelse, og du har fått problemer.
product-market fit og den type ting, så er det mye mer å sørge for at du får det som noen kaller go-to-market fit, at det skalerer, at du har god... At du tjener penger på hver kunde, da. Ja, vi nevnte dette med konsulentbit, for det må jo være noe konsultasjon inni her. Så betyr det at det er mange ansatte der, eller?
Vi har vært produkthokusert, så vi har ikke solgt tjenester på toppen av dette. Det har vært et bevisst valg, fordi mange av konkurrentene våre er ...
slem, men jeg synes mye av de er consulting-wear, det vil si at produkten ikke er så veldig bra, og de må ha konsulenter på toppen. Så det var jo veldig bevisst at det ville vi unngå. Men så er det sånn at etter hvert som du beveger deg opp mot større og større bedriftgrunner, så trenger de tjenester. Så nå har vi begynt å bygge opp professional services i Ardok, men
Men vi ønsker ikke at det skal være en vesentlig del av revenueen, for da vanner vi ut vår egen gross margin. Så i stedet for å bygge mye tjeneste, så har vi heller en tank om at vi skal bygge beste praksiser for hvordan vi skal levere tjeneste til kundene, og så tar vi det til partner i stedet for. Og så kan de replikere det. Ja, dere er jo et SAS-selskap, og vi snakket så vidt om det før vi begynte å ta opp, men
Det er jo blitt en egen industri, en egen buzzword-aktig. Men for SAS er ikke det egentlig bare software as a service, at du abonnerer på en programvare, enkelt og greit. Eller er det noen flere ting som er knyttet til det begrepet?
Selve abonnementsmodellen er jo ingenting nytt. Det har man hatt i Telekom og mange andre bransjer. Men det som er nytt med software er at det kombineres med mye mer effektive leveransemodeller. Tenk på gammel software. Du kjøpte et system, du installerte det på desktopen din, og du har kjøpt en versjon. Så den versjonen må jo supporteres. Så gamle leverandører av det vi kaller perpetual license software,
De har jo gjerne 3-4-5 generasjoner av systemer de må støtte, som gjør koster. De skal på en måte skape mindre skalerbarheter. I tillegg er det jo sånn at du får bare pengene i det du selger lisens, og så kanskje på en support-filer. Men software as a service, det er jo typisk moderne selskaper som har født i skyen. Det vil si at du har bare en versjon, liksom så Chrome, den er alltid oppdatert.
Så det betyr at du får mye mindre leveransekoster av softwaren du leverer. Det er jo det folk får gitt når de snakker om software-service nå. Den andre biten er jo at du får jo inntektene flere ganger, så hvert år har det vært oartipisk. Og det skaper jo en recurring mechanism. Ja.
Og det gjør jo at software as a service, når du først tjener penger på hver kunde, så kan du skalere det veldig, veldig, veldig fort. Og når du da kommer til et punkt at du dekker de faste kostnader dine, så er du i praksis en pengemaskine. Og det er det som gjør at software as a service er blitt så voldsomt populært. Ja, men jeg inntrykker at alt er på abonnement. Altså man kan liksom ikke kjøpe en ting lenger uten at det er abonnement. Nå kommer det abonnement nå, for hvis du skal kunne lagre ting i skyen, så må du abonnere.
Men grunnen til det er jo at du typisk har mellom 70-80% margin, pluss at du får den inntekten en gang i måned eller en gang i år. Så det er jo en vanvittig klart cashflow-maskin, og det er grunnen til at folk leter etter tjenestemodeller. Det er jo fra de som lager produkter. Det er genialt å kunne få recurring revenue, men også fra den
fra det andre ståstedet, altså kundene, er det en like bra modell? Jeg tenker jo at det er en veldig bra modell, for du trenger ikke å kjøpe Out of the Box et nytt system til flere hundre millioner, men du kan leie det, ikke sant? Og det holder, hvis ikke produkten leverer den kvaliteten man forventer, så kan man trekke seg ut og bruke et annet system. Så er det derfor denne modellen fungerer så bra, fordi den egentlig er bra på begge sider.
Ja, det var jo to spørsmål her. Det ene er jo at om det er bra for kunden, det kan jo diskuteres. Om det er bra at du må abonnere på en av tjenester du kunne kjøpe før i en OneDrive-fi, det er jo up to date. Jeg tror argumentet for er vel at du kan få oppdatering gratis, eller det var forventningen da.
Men så er det sånn at etter hvert som man prøver å maksimere utbytte, så begynner man å betale for moduler og oppstateringer også. Men dette er jo ingenting nytt. App Store og hele denne greien med Apple har jo på en måte vært...
dette har jo blitt på måten du leverer software på. Ja, og det som er interessant med det er at for nå fremstår det som måten, som du sier, å levere software på. Det er sånn man gjør det. Det vil si at alle flokker seg rundt det, at da tenker jeg at da må det ligge muligheter
utenfor å tenke på den klassisk, eller ikke på denne måten da, sånn SAS-måten, da åpner det seg muligheter for sånn one-time fee, altså åpner det seg muligheter for andre modeller, for når dette blir veldig mettet, så kan det bli sånn at du må ha et eget program for å håndtere abonnemanger, ikke sant? En Arnok for abonnemanger. Og da åpner det seg, jeg tenker, åpner det seg andre business-muligheter da,
Ja, det er klart de gjør det. Men det som er vanskelig å konkurrere med er jo altså nå tar jeg nesten for gitt da, og dette er jo ikke sant hele tiden, men i hvert fall i vår bransje så er jo det å skalere fort krever kapital. Og
Software service har jo helt vanvittig multiplier i forhold til at du kan hente veldig mye kapital relativt billig i forhold til at du selger fremtidig verdi. Det er vanskelig å konkurrere med. Så du kan jo selvfølgelig finne en nisje du ønsker å konkurrere i som ikke er software service. Kanskje det finnes muligheten på å gjøre en premium-modell der du selger engangsløsninger, men mye dyrere. Så det er klart det er alltid muligheter til å innovere i.
Men akkurat når det gjelder å make an impact og kunne bygge selskap fort, så tror jeg software service er vanskelig å konkurrere med på grunn av at du kan hente kapital relativt billig på grunn av verdivurderingen. Hva vil du si er de viktigste problemstillingene innenfor det å drive et SaaS-selskap? Det er et stort spørsmål der. Det kommer jo...
På en måte kan du tolke det spørsmålet som hva er hovedprosessene som du må være god på. Det er jo alltid fra rekruttering og beholde de flinke folka til å klare å utvikle produkter på en effektiv måte. Det er produktutviklingsprosessen som er komplisert, for du trenger en feedback loop fra kunden. Det er jo selvfølgelig det å sørge for at du leverer så ofte det er effektivt.
Nå glemmer jeg sikkert mange ting, men det er et stort spørsmål. La oss gå på dette med å utvikle produkter. Hvordan ser produktutviklingsstrukturen ut i Ardok? På hvilken måte utvikler og itererer du produkter fremover? Vi har det vi kaller en evergreen versjon. Det vil si at vi pusher nye features hele tiden til produksjon. Det har jo vært et bevisst valg. Fordi at
Vi kan komme tilbake til det senere, men det å bølge opp store endringer og gjøre massive oppdateringer av softwaren, det er jo kjemperisken. Så det at du har en sånn kontinuerlig pipeline av ting som går ut, det påvirker utviklingsprosessen. I Ardok var vi to teknologer, og så etter hvert ble vi et team på fem, og så tretten utviklere, før vi fikk vår første produkt og designperson. Så vi har vært veldig engineering-heavy da.
Så det vi har gått gjennom de siste par årene er en overgang til å bli mer produktfokusert og mer kundefokusert. Det betyr typisk at du etablerer et kristfunksjonelle team. Nå har vi et team med fem til syv utviklere i samme team som en product manager, en designer og en tester. Og så har vi fem sånne produktteam som sitter og jobber med utviklere.
Og hva jobber et typisk team på? Hva har du ansvaret for på en typisk enhet? Hos oss er det funksjonelt indelt. Så det betyr at noen jobber med kjerneplattformen, det er noen som jobber med integrasjoner, noen som jobber med visualisering og den type ting. Men der er det også masse skoler, og der finnes det også sånne modenhetsmodeller. Så jeg tror at når vi blir mer moden, så er det kanskje mer å jobbe på del av kundereisen, i stedet for å dele av funksjonen på plattformen. Men det er der vi er nå da.
Apropos kundereisen, og hvis vi ser litt på den pirate metrics-modellen, altså R med acquisition, activation, retention, revenue og referral. Bruker dere den modellen med tanke på å skaffe nye kunder?
Ja.
Nei, altså, både ja og nei. Vi tenker selvfølgelig på hele kundereisen, og vi sitter og måler egentlig hele pipeline vår, helt tilbake til renewal. Men vi bruker ikke Pirate Metrics direkte. Men det vi har gjort er at vi har definert en salg og en renewal for nå, og så måler vi hver eneste konverteringspunkt i den. Så vi jobber veldig systematisk med dette. Også på produkt så har vi en del...
vi ser jo veldig mye på engagement, altså hvor ofte er kundene inne i produktet, og da ser vi på ratios som for eksempel monthly, active, weekly og den type ting. Og så skal jeg ikke sitte og si at vi er supermoden på dette, men vi har ganske grei oversikt over alt som skjer i plattformene våre. Og det er jo på en måte en læring, at en ting er å ha oversikt, men det andre er å bruke disse datamål rett og slett.
Og det er jo en del av fase 2-omordningen. En er at du vet hva som foregår, og nummer to er at du faktisk klarer å bruke det til å ta gode beslutninger. Det er interessant det du sier om metric. Dere måler engagement og monthly active users. Hvorfor det egentlig? Hvorfor er engagement en viktig metric?
Jeg vil jo tro at det handler mer om å få en verdi ut av produktet, og det er ikke nødvendigvis gjennom at du bruker produktet, men at du for eksempel henter ut en visualisering, eller at du får en konkret verdi. Grunnen til at vi må la engagement, det henger sammen med en hypotese vi har rundt vårt marked, nemlig at produktet blir brukt av ekspertbrukere innen et lite tid i organisasjonen, altså ofte virksomhetsaktivt.
eller teknologer som er kanskje fem til ti stykker. Og så vet vi gjennom å ha vært i markedet i mange år at et av problemene med våre type verktøy er at du ikke får denne verdien ut i organisasjonen fortere.
Når vi sier engagement, så betyr det interaksjonen med for eksempel våre dashboards og våre rapporter og den type ting. Men også å se at vi har ulike brukertyper. Så at noen for eksempel sitter og lager disse modellene, og at andre driver å oppdatere informasjon og den type ting. Så når jeg sier engagement, så er det egentlig en utvidelse der, at vi får den land-and-expand-funksjonen hos organisasjoner, som er en sånn proksmetrik til verdi. Ja, antopp har du en såkalt North Star metric.
Nei, det er jo det riktige svaret. Det er kanskje ulik i ulike team, og dette høres sikkert litt kommersielt ut, men ARR er en stor metric i alle SaaS-selskaper. De kan si hva de vil, men det er faktisk tilfelle. Si det en til. ARR. Ja, altså ARR. Grunnen til det er jo rett og slett at hvis du vokser fort nok, så kan du outspende konkurrentene dine.
Det er vel en ny rapport fra The Bessemer Venture som heter "How to scale CR". Der sier du rett ut at i skyverden, eller i cloud-ekonomien, som vi snakker om SAS, så er det ofte cloud-ekonomien jeg mener, så er det skala som vinner. Det å komme fort til stor skala, da kan du ta et marked, og da handler det rett og slett om å klare å kapitalisere reist fort nok.
Ja, altså det handler jo selvfølgelig om inntjening til slutt alltid, det gjør det. Men problemet med å ha det som en sånn metric er jo at den sier jo egentlig ikke noen retning, den sier jo egentlig ikke om hva du bør gjøre. Den har egentlig bare sånn, selvfølgelig handler det om å tjene penger, men hvis du hadde hatt en typisk metric da som du vet ville generert
så sier du om retningselskapet bør jobbe i da. Er du enig i den? Ja, og det som er viktigere er at man kan ha flere tanker i hodet samtidig. Så en ting er at hvis det er matrikken, så er det det det handler om å skape rammene til å jobbe med de riktige tingene. Og det er jo...
Det handler jo om å klare å få inn folk som er flinkere enn deg til å gjøre de riktige tingene. Men det handler jo igjen om økonomi, og økonomien får du igjen om å faktisk ha vekst. Så det er sånn jeg sitter og tenker på det. Men jeg skjønner jo godt at for en ansatt er ikke ARR motiverende i det hele tatt. De ønsker jo å måle kundetilfredshet eller andre typer ting. Ja, hva er motiverende? Hvordan jobber dere med å...
Det å sette et mål og nå det målet er noe alle bedrifter bør gjøre. De skal tjene penger, og de må nå et mål. Men en ansatt har kanskje ikke noen nødvendig samme motivasjon som en bedrift. Så hvordan får ansatte til å jobbe etter et mål, et felles mål som man har satt? Hva er hemmeligheten bak det?
Nei, jeg skal ikke si at jeg har løst alle disse problemene for deg. Det er jo veldig komplekse ting. Men som jeg tenker på det, så er det at vi ansetter kunnskapsarbeidere. Det betyr at vi er nødt til å ta gode valg på vegne av bedriften.
For at de skal ta gode valg, så må de forstå konteksten vi opererer i. Og det betyr at de må forstå businessen vår, de må forstå hvordan software og service fungerer. Så derfor snakker vi mye internt om at dette er målene våre, dette er målet vi skal skalere på, og her er målet for portalen.
Og grunnen til det er at vi vet, og vi har stor nok tillit internt, at våre utviklere klarer å omsette det til at da kanskje jeg bør ta dette valget i stedet for et annet valg. Så det er på en måte bare en grunnprinsipp, og det er kaldet kultur, kaldet enablement, altså det er mange måter å snakke om det på. Så det er ene biten, at de må forstå konteksten de er i, for vi er jo en business til syvende siste,
Men så er det den andre biten, at for å virkelig skape verdi, så må du løse et reelt behov hos kunden. Og det må du også forstå. Sånn at jeg tror du må klare å snakke om både hvordan leverer du verdi til kunden dine, og så må du klare å snakke om hva er veikelen for å bygge dette, og det er jo business. Og det balanse mellom de to tror jeg er viktig. Og jeg synes det er veldig reduksjonistisk å bare snakke om en av de. Og jeg vet at
at det er veldig mote å snakke om noen deler av disse tingene, men alt må faktisk komme sammen og fungere som en helhet for at det faktisk skal fungere, ellers blir det bare en god idé som ikke blir kapitalisert. Har dere noen gang på noen tidspunkt vært i en situasjon hvor man har slitt med å få hele bedriften til å gå i takt mot samme mål?
Ja, absolutt. Det er faktisk en av de interessante tingene når du begynner å skalere fort. Vi er jo 150 mennesker nå, og det som er litt interessant er at i begynnelsen når du skalerer opp et team fort, så er det teamet veldig fokusert innad. Fordi vi må finne ut hvordan de skal jobbe sammen.
det betyr at du blir veldig selvsentrert ofte og så etter kanskje et år da når de har funnet en prosess, så begynner de å se oi, vi har jo interfaser vi har jo kontaktpunkter med andre team og det er jo liksom det er jo det folk kaller voksesmerter og
jeg liker gjerne å bruke sånne analogier når jeg snakker om det å vokse fort, at plutselig så har du liksom en litt sånn kjeitete tenåring, som har vokst så fort at motorikken er ikke helt der. Eller liksom at høyrearmen er dobbelt så langt som venstrearmen, fordi at du vokser litt sånn uorganisk. Ja,
Og det har jo vi definitivt gjort. Vi var jo teknologiteam først, og så la vi på et salgsteam. Du kan tenke deg det da. Vi hadde jo ingen produktinnpakning som salgskunnen selger. De tok det vi hadde og solgte det på e-markedet.
og ærvere de for at de klarte å gjøre det. Men etter hvert så lærer du, og så begynner jo selvfølgelig tingene å henge der sammen. Men hvordan klarer du å gå fra en situasjon hvor det er vanskelig å få med alle mot samme mål, fordi på grunn av mange ulike årsager, til at du gjør det? Hva er prosessen for å få det til å skje?
Men prosessen er jo kommunikasjon, og det er jo kanskje en av de lærdommen som sitter støttet. Jeg tror det er en sånn ordtak at det er først når du blir flau over at du har sagt det samme ting så mange ganger, det er først da folk har faktisk hørt det. Så kommunikasjon er kjempeviktig.
Og så er det jo klart å sette tydelige mål, og der er jo alle snakket om OKR, og det er jo på en måte veldig bra det, og det gjør vi også i ADAC. Men det som er viktig er at det å sette mål er ikke det samme som en strategi. En strategi handler jo om å ha en hypotese eller en diagnos av dette våre problemer i dag,
Og så må du faktisk komme opp med noen konkrete initiativer du skal gjøre. Og så er det nødt til å ha en del policy og guiding principles som gjør at folk beveger seg i riktig retning mot den strategien. Så strategi pluss OKR, det er effektfullt. Men bare OKR uten strategi, da blir du helt meningsløst. Så du må tenke helhetlig på disse tingene. Ja, og strategi er essensielt ...
En strategi, du var inne på det, hva det er. Men hva er en god strategi? Er en god strategi, du nevnte diagnose av et problem, og det er noen valg du må ta da? Eller en hypotes, det er noen hypoteser, og det spinner ut noen valg, konkrete valg.
Ja, altså, nå skal jeg ikke sitte her og si at dette er bare mine ideer. Jeg har jo nettopp lest bøker om strategi da. Men det var en bok som heter Good Strategy, Bad Strategy, som jeg synes var veldig bra, fordi den tok litt av denne her
moten rundt OKR eller hva sånn jeg tolker det da og satte det litt i kontekst for det å sette håret til mål det er ikke strategi det er viktig å sette håret til mål for det kan ha en sånn rallying effekt men strategien handler om å klare å se hvor er vi da, hvor hen trenger vi å være i fremtiden og hvordan skal vi komme dit og det er jo litt sånn interessant at
En av de tingene hun skriver om i denne boken er jo at de har blitt dårligere og dårligere på strategier etter hvert, som disse her template-rammeverkene for strategier har blitt mer og mer populære. Og de template-strategiene tolker det som at det er disse OKR-er og vision og mission og disse tingene, når det er på plass så er alt løst. Det er en viktig komponent av det, men det er ikke hele løsningen. Og det tror jeg er det som er litt sånn viktig, at vi som
vi som holder på med entreprenørskap, at vi også tør å være selvkritiske. For det blir veldig motedrevet, det som alle snakker om. Det man leser er jo det eksplisitte, ikke sant? Og det kanskje mange misforstår er, hva er grunnprinsippet
som dette egentlig snakker om. Er det ikke det du må forstå? Altså mer enn at du skal fylle i noe i en eller annen template? Jo, altså...
jeg vet jo at vi har snakket om dette med modeller eller prinsipper og jeg tror jo at det er veldig viktig da, og det å virkelig forstå hva var hensikten, hvorfor brukte man disse, eller hvorfor bruker man den metoden da, og det som er litt sånn spennende synes jeg er å lære litt om historien til at disse metodene kom opp i the first place og jeg tror ta for eksempel smide da
som smidig utvikling, som alle snakker om. Hvis du på en måte kommer og går tilbake igjen til det smidige manifestet, så er det det de egentlig sier, at vi ønsker å være agile, smidige, pragmatiske. Men ti år etterpå var dette en massiv industri som var veldig...
hvis du ikke følger denne manualen og kaller rolle i dette og gjør dette, så gjør du ikke smidig. Så må jeg kaste hele grunntanken ut av døren. Så det er en tendens til å bli litt pervertert med mye av disse tingene. Men hvis du da klarer å komme tilbake til hva var essensen av ideen, så tror jeg du klarer også å velge de tingene som faktisk har effekt. Ja.
For eksempel i OKR, som jeg leser OKR, så handler det om at det er en retning, det er et mål, en objektiv, og så er det en key result, at det må være noe som noen konkret tall
Ved å oppnå det tallet, så fører det til det målet. Og så handler det videre om å bryte det ned i noe overkommelig som man kan ta tak i. Så det er det som er prinsippen. Det er å gjøre ting så lite så at man kan ta tak i det. Det er at du må ha en tydelig retning, og det må være et tydelig tall så du vet om du når målet ditt eller ikke.
Ja, det er riktig. Men så tror jeg det de egentlig også sier er at OKR er et verktøy av flere verktøy. Sånn at du har en verktøykasse, OKR er en av de. Fordi at OKR er ikke KPI, sånn at OKR handler om å spisse fokus mot den ene tingen som driver businessen. Men med premisse for det er jo at du gjør mange andre ting bra, og at du har en ramme for å sørge for at de andre tingene fortsatt blir bra. Og det er jo kanskje mer
tradisjonell måling, copy og instrumentering med trikker. Så det er jo på en måte kontekst. Og så er det jo den andre biten med oppvaret, at den også har et poeng rundt det her med at du har top-down bottom-up alignment. Sånn at 50% av objektene drives fra ledelsen, fordi de sitter på konteksten, de sitter på det store bildet. Mens de som sitter tettest på problemet, hvis du ikke lar de også være med å prioritere, så har du jo på en måte...
beinet under kunnskapsarbeidet ned i dine. Sånn at det er et viktig prinsipp. Men jeg tror at etter hvert som man får litt erfaring og man har sett en del rammerverk og metoder, så lærer man seg å se sammenhenger, og så klarer man å kanskje ta essensen og de gode tingene ut av det litt fortere enn hvis man bare kaster det på det og bare følger oppskriftene. Ja,
Ja, altså poenget mitt er, det var ikke noe du måtte beskrive her på en god måte, men det var mer at det var prinsipper som lå til grunn. Alle deler noe her, det er som fem-seks prinsipper, sånn som det der bottom-up, top-down. Det handler om både forankring og det å skape motivasjon hos ansatte til å faktisk gjøre jobben. Så må du ha en bottom-up. Og det er et prinsipp som gjelder, som er universelt og gjelder for mange andre ting. Men det er det å forstå når du implementerer en modell, så må du forstå
hva er prinsippene bak den modellen, og er vi enige i disse prinsippene? Og det er ikke sikkert alle prinsipper alltid passer for alle selskaper, så alle jeg snakker med rundt om OKR har tilpasset det til seg selv, et tilsikt selskap. Fordi alt av det boks er ikke nødvendigvis det riktige rammeverket, men med tilpassninger kan det bli bra.
Og så tror jeg også at etter hvert som man oppvisualiserer sånne metoder, så er det viktig å være kritisk og se hvilken trade-offs dette medfører. For det at
En annen prinsipp med OKR er jo dette her med å ha en rytme. Enten det er måntlig eller årlig, eller hva det er. Kvartalsvis er det kanskje det mest vanlige. Trade-offet med det er jo at det tar veldig mye tid. Hvis du virkelig skal gjøre det bra, så sitter du og evaluerer OKR på slutt med kvartalet, så skal du lage nye også, og så skal du gjerne klokke kvartalet og så videre. Så det vi har opplevd er at det tar veldig mye tid
og da er det sånn at man er tilbake til planlegging, eller en sånn operational cadence for hele bedriften, og hvordan fungerer den, og liksom og jeg tror det handler om at man også har ulike nivåer av eller ulike perspektiver da så hvis du virkelig løfter det opp så kan man jo se på det som en sånn årlig planleggingsrytme for bedriften og da kan OKR være en del av det Men dere bruker OKR?
Ja. Og har dere kvartalsvis rytmen? Ja, vi har årlige company objectives og key results, og så har vi kvartalsvis team level objectives. Ja, hvordan fungerer det å bruke OKR for dere? Det fungerer jo i forhold til at vi kan være ved spisse på retning og de objektene vi skal gjøre, og så fungerer det passe bra i teamene. Og det skyldes nok 50% at vi har vært...
kanskje er ikke flinke nok til å opprasjonalisere det, og så er det jo 50% at kanskje folk ikke forstår bakgrunnen for det, eller det kan også være at det er feil å bruke OKR på alle deler av selskapene. Så vi har jo ikke alle svarene på det. Ok, så det er vanskelig for teamen å implementere det?
Ja, det kan være det. Men det kan også være at de har en annen måte å jobbe på som er mer effektivt. Og du har liksom motstand internt. Det kan også hende. Ja, ja, eksakt. Men dette henger jo sammen med ledelse. Og som jeg definerer ledelse, så er det tre ting. Det er at du må være god på å sette retning. Hvis du er en god leder, først må du skape resultater, men du må være god på å sette retning. Du må være god på å
å skape en vilje hos de ansatte til å gå i en riktig retning, og så må du skape en evne hos de ansatte. Du må legge til rette for med strukturer, systemer eller opplæring, etc. Hva har du lært om ledelse? Du har jo vært
Du har jo den luksusen at du kunne jobbe mange forskjellige steder i selskapet, og du begynte jo som en utvikler og jobbet på produkt, og nå jobber du jo som toppleder. Hva betyr ledelse for deg, og hva har du lært om ledelse? Det er et stort spørsmål. Hvis jeg kan begynne med det siste først, en av de tingene som man lærer veldig fort er jo at
det er veldig fort gjort å havne inn i hamsterhjulet, at du bare driver med busy work fordi at når du starter et selskap så er det jo ingen andre enn det du som gjør alt og så den måten du jobber med endrer etter hvert som du begynner å lede folk og det, altså en av de tingene som du lærer etter hvert er jo at du er nødt til å klare å sette
setter nok tid til å tenke, faktisk. Reflekterer, hva er det som fungerer, hva er det som ikke fungerer, hva er det neste målet? Og det handler om å rett og slett trekke det selv ut av kritisk sti, og det er vanskelig, for det du gjerne er god på i begynnelsen, er jo nettopp å være operativ og levere. Så det har vært en sånn leks, for min del. En annen ting er jo å klare å være hands-on
men ikke hands in. Micromanagement, da er du inne i, og da driver du og kåler med alt som foregår i stedet. Men du skal være hands on, fordi det er så dynamisk å bygge selskap, så du trenger å være tett på, men du skal liksom ikke micromanage. Hvordan balanserer du det?
Det er et godt spørsmål. Det er vel gjerne en vanskelig å artikulere, men det er vel erfaringsbasert. Det du må, er at du må ha tillit i teamet ditt. Du må ha folk som tør å si fra hvis du er i hendene din. En annen ting jeg har lært, det er rolleforståelse. Det at de som jobber tettest på problemet forstår at du som leder har en rolle, og at de tillater denne råden å bli utøvet. Det betyr for eksempel at du skal ha oversikt over hva som foregår transparant.
mens du må forstå at du har ansatt flinke folk for at de skal ta valgene. Så rolleforståelse også er jo ekstremt viktig. Og jeg tror det er der mange bommer på ledelsen, nemlig at en del av rolleforståelsen det handler også om å drive stakeholder management. Eierne dine har en stakeholder i selskapet. Du er nødt til å være transparent. Du er nødt til å løfte opp riktig informasjon til eierne dine. Og det er jo sånn jeg har jo lært gjennom at jeg har suttet i styret i 8 år og sett
varierende grad av suksess rundt det, og også utøve det selv. Det er mye erfaringer og mye tøffe lærerdommer der. Og så siste punkt er jo at måten du lærer på er å tørre å faktisk ta tid til å reflektere og klare å sitte og se på
Hvordan tenkte du rundt situasjonen? Hvilken valg tok du? Hvordan gikk det? For det er jo sånn du lærer. Ja, dere har jo blant annet Geir Føre som investor og sitter i styret. Han er vel styreleder, sikkert er det helt feil? Ja, nå er det Håkon i Berkhus som er styreleder. Så Geir var det. Nettopp.
det styrearbeidet deres, hva er et godt styre? Hvordan fungerer et godt styre? Du har sittet i styret selv. Hvordan ser det som godt styrearbeid ut?
Det ene er jo at du skal ha oversight, og du har jo et såkalt fiduciary duty i forhold til eierne dine, så det er jo det liksom bare det prinsipielle, at du skal ha oversikt, og du skal stille kontrollspørsmål og sørge for at ting blir gjort skikkelig. Men jeg tror jo at måten styret jobber med en grinder eller et selskap, det endres jo etterhvert, så det er jo som størrelsen er
endres da. Så i tidlig fase så handler det kanskje om å bare gi backup, gi salte litt, heie litt. Og jeg sitter jo i noen styrer, eller jeg er spesielt med et oppstartsselskap, der er jo det eneste rollen min er jo på en måte bare å heie og sørge for at man kanskje peker på
på en del fokusområder, og så sørge for at du på en måte er litt sånn heierleder. Og så etter hvert som du vokser, så er det jo begynner det å bli en del store strategiske valg, og da kan jo styret i hvert fall ha en mening om det. Jeg tror jo gode styrer, de klarer jo tilpasse seg i avhengig om du har et godt management team eller ei, da.
Og så til siden siste er det jo også jobben du styrer og sørger for at du har det gode tilplass. Så det var litt sånn ullen svar da, men det poenget var at det er kontekstavhengig. Det var en liten digresjon, for vi snakket om ledelse. Tilbake til dette med ledelse. Du sier man må være hands-on, men ikke hands-in, og den balansen, man må ha rolleforståelse, og da nevnte du også styre og stakeholders.
Men hvilken forståelse av lederrollen har du med tanke på nedover i organisasjonen, altså mot de ansatte? Hva er en leder for en ansatt?
Jeg leste en bok som heter The Academy of Leadership. Det synes jeg var et spennende bok, fordi du skal balansere ting som kanskje er motsetninger. Du skal empower folk, men du skal også være tydelig med feedback, og du skal være tett på. For ellers kan du være en svak leder, og det verste du finner seg er en svak leder. Ja.
Du skal på en måte være beslutsom, men ikke overbærende. Så det er masse sånne ting som skal balanseres. Jeg tror det er det som er gøy med ledelse, men samtidig så krever du at du...
Jeg tror kanskje at det krever å ha gjort jobben. Altså at du har vært den som har tatt et problem og skulle utøve arbeidet og gjort det for å være en god leder. Det tror jeg sier at du trenger litt erfaring. Og så må du ha folk som tør å gi feedback. Altså
Tilbake til det med å ha tillit, en viktig ting er at de ansatte har respekt for ledere, og det betyr at de også kan gi feedback som du kløner det til. Ja, får du mye feedback? Det er jo litt av problemet som sier at, spesielt etter hvert som du vokser, så får du lite feedback. Det er en ensom rolle, men da andrer du om å
be om det og skape noen som du vet kommer til å gi strake pekker. Og så handler det vel om å bygge en kultur der at hvis folk gir feedback, så er du veldig respektfull for at du bruker den feedbacken på en god måte. At den aldri skal komme tilbake igjen i en negativ form senere, for da slutter folk. Og så tror jeg min egen hypotese er jo at det å få
sparringpartner eller litt sånn sounding boards utenfor selskapet kan være nyttig. Så det er jo bare med en coach blant annet som har vært veldig nyttig for min del. Fordi at ofte så trenger du å liksom reflektere over en del situasjoner og da er det å ta det ut av selskapet og gjøre nyttig. Ja, så du bruker en coach. Hvordan hjelper en coach deg, måtte jeg si?
Det kan være alt ifra veldig praktiske ting. Hvordan kjører du gode ledermøter? Hvilken cadence har du? Veldig spissede problemstillinger. Og så kan det også være å hjelpe til med å reflektere om en vanskelig samtale, eller et eller annet møte som gikk skikkelig dårlig, eller en eller annen ansatt som har sagt at du har gjort noe. Da er det veldig nyttig, fordi ...
min egen erfaring er at man har sånne biases og blank spots. Og det å være bevisst på det, det er jo en ting, men når du får en spisset tradisjon, så kan man falle tilbake til gamle vaner. Det er jo sånn at man reflekterer at her er det
miste fullstendig oversikten du kjørte for hardt på målet og glemte at det mennesket inneholder det er også bare å få noen som påminner om det det kan være nyttig da Hva er dine blind spots da?
En av de er jo at man har en tendens til å bli veldig fokusert på mål og glemmer at det er mennesker som har liv og unger og sykdom og den type ting som kommer inn i bildet. Det er nesten komisk at man kan gå glipp på den konteksten. I ekstrem situasjon høres det ut som at man er en robot, men det handler om at man blir
gå glipp av signalene. Og det er et veldig tydelig bæksport. Og den andre er at man glemmer å feire seier, milestones. Han har tendens til å hoppe videre på neste medgang. Og det er jo...
Det er kanskje en styrke på en måte, men også en svakhet. For det at du skal ha et team som er med og tørre å feire og gjøre det skikkelig, det er kjempeviktig. Det er to ganske tydelige. Er du til stede når du ikke er på jobb?
Hvis jeg spør min kone, så vil jeg svare nei. Det er et godt spørsmål. Det er også en svakhet. Hvordan jobber du med disse tingene når du har blind spots? Eller er det bare at du anerkjenner at du har det? Du prøver å være bevisst på det. Tilbake til
til det å få feedback da, hvis du har folk som respekterer det rundt deg, så tør jo de også si fra så regner min kone om, stiger jo fra at nå må du på en måte ta av hodet telefonen og get in the situation liksom jo jo, nei men bare sånn, ikke sant la oss si man ser på seg selv som et produkt da, ikke sant hva ville man gjort hvis du var et selskap og du måtte bli bedre på noe
Vil du bare informert om det? Eller vil man satt opp noen metrics for å måle det? Vil man jobbe systematisk mot å bli bedre på det? Jeg vet ikke hvordan du ser på det. En ting er jo et selskap som man kan måle og som man kan jobbe veldig metodisk med, men personlig så handler det kanskje om å være litt tørrere og reflektere litt over hvordan man oppfatter seg i situasjonen og den type ting. Men det er jo
Det er et ordtak som jeg synes er litt morsomt. The problem with common sense is that it's not so common. Jeg tør også å minne på at man skal oppføre seg som en skikkelig person, og at man trenger folk rundt seg, og slutt å være så fordømt selvsentrert. Det er viktig. Du nevnte inni her kultur. Hvordan definerer du kultur, og hvorfor er kultur egentlig viktig?
Ja, jeg vet at du har stilt deg spørsmål før. Jeg synes det er et sånn vanskelig spørsmål. Men det var en som sa at kultur er det som skjer når du forlater rommet. Det er et eller annet med grunnholdninger eller verdisett. Og jeg tror det er noe der. Kultur er super viktig. Og kultur blir jo satt av de menneskene du ansetter.
og vi bruker jo vi har jo verdier som vi bruker i ansettsprosessen vi har ting vi ser etter for eksempel at vi vil altså arrogante folk har ingenting av det å gjøre sånne type ting og etter hvert som du gjør det og du får skala på det så er det jo klart at det setter en kultur og
Et eksempel kan jo være litt sånn quirkiness. Vi er litt sånn quirky. Det er masse merde her. Vi har folk fra over 30 land. En ting har det til felles at de er veldig nysgjerrig. De er kjempeinteressante mennesker. Når du sitter til lunsj i Adak så kan du ha utrolig spennende samtaler. Folk har reist og de har belest. Det er en kultur og det er en verdi som man kan se. Så jeg tror det er superviktig med kultur. Den kanskje viktigste grunnen er jo at
kultur skaper, jeg har dårlig norsk ord, men resilience. Når ting virkelig blir vanskelig, så tar folk gode valg på veien av selskapet, fordi de føler at de blir varetatt, og de tror på visjonen til selskapet. Derfor tror jeg det er viktig. Er det kultur noe du jobber aktivt med, eller er det noe du bare er? Eller at du rekrutterer? Vi
Vi jobbet i et selskap som heter Miles før vi startet Talk. Miles har vært et selskap som har en veldig tydelig kulturprofil. De har en servant leadership approach. De har vært veldig tydelige på dette og veldig artikulert. Når vi startet, så visste vi at kultur var viktig.
Så det har definitivt vært et målrettet jobb hele veien fra starten med å bygge en god kultur. Og det starter jo med at vi oppfører skikkelig, og at vi ansetter gode, flinke folk, at vi har fokus på ansettsprosessen, og så at vi slår ned på oppførsel som bryter med våre verdierne.
og det er jo tilbake til det med å være god leder det handler også om å slå ned på ting hvis du ser noe som er skikkelig galt for alle så mister folk tillit til at du faktisk mener det du sier hva er typisk ting man slår ned på og hvordan gjør man det?
Det er veldig kontekstavhengig, men det kan jo være å gi tydelig tilbakemelding av det som folk har sagt, noe slurvete som kan oppleves. Vi har folk som er flinke sosialt og som liker å ha litt morsomt, så plutselig kan de si noe som er litt tonedøft. Det er også tørre å gi dem feedbacken, sånn at folk begynner å reflektere over at det de sier har effekt. Det er et eksempel.
Ja, nei, det er det, ja. Ok, vi har vært inne om produkt, kultur, redelse, og det siste jeg vil snakke med om er vekst. Vi har jo vært inne på det også, men kan du beskrive hvordan det er å skalere en organisasjon? Ja, det er kjempegøy. Det er...
Det som er kanskje det gøyeste er jo at du har så mange ideer tidlig for seg. Og så etter at du skalerer, så plutselig får du muligheten til å gjøre flere ting parallell. Hvis du har...
Du har product market fit og du har go to market fit og du er der at du kan begynne å trykke på gasspedal så er det helt magisk fordi at der vokser du og du klarer å holde voksen oppe da men også det er det er en marvittig prosess der du sitter og rekrutterer hele tiden
Og så sitter du hele tiden og tenker at disse folkene skal jo faktisk komme inn, de skal oppleve, de skal bli produktive, for ellers rakner hele greiene. Hvordan ser en onboarding-prosess ut hos dere?
Det kommer litt an på hvilket team du er. For eksempel hvis du blir ansatt på utvikling, så er det veldig mye learning by doing. Vi har blant annet et mål om at du skal kommitte god det første i dag. Det fører jo til en del valg om at vi er nødt til å ha god dokumentasjon, vi har noen gode utviklerverktøy, de skal installere det og komme i rast i gang. Det er et eksempel.
Ute på salg går du mye mer inn i en skole. Der har vi et to-tre ukers program der du går rett inn, lærer om problemer, lærer om salgsteknikk, lærer om stakeholdene våre, dees behov og så videre. Så det er veldig systematisk å bygge opp. Men det har jo tatt tid. Så en ting vi skal lære raskt er at vi må ha mye mer...
kalle det strukturkapitalen det du tror. Du må ha spesialister som jobber med opplæring, spesialister som jobber med rekruttering, og det koster jo penger. Så
så det er jo det som, du bygger jo en maskin for å skalere veldig fort og det, og hvis du ikke gjør det så får du vanvittig mye voksesmerter Ja, altså Edgar i Tibber, han beskrev skalering eller voksesmerter som pain tenk på det, er det pain? Er det slitet? Ja, det er det Men så er det jo noe vi gjør, vi er jo litt sånn
det er mange her som har bygget opp verktøykassen veldig, veldig tidlig og har lyst til å bare vente på brukeren. Og så når vi endelig traff og begynte å skreie fort, så fikk vi lov å bruke den. Så vi har vært veldig bevisst på at disse områdene trenger vi å være klar over. Men pein, altså, det verste peinet er jo når du på en måte...
er usikker på om maskinen fungerer. Sier at du har dårlig kvartal, eller at du har covid-traff, at du sitter og regner på likviditeten i tre uker i strekk, det er pein. Ja, men dette med å få folk til å bli produktive så fort som mulig. Og så nevnte du onboardingen, at man skal kommitte kode første dag som utvikler, og at man har et opplæringsprogram innenfor salg.
Er det noen andre prinsipper dere har for å få folk til å bli produktive så fort som mulig? Vi har opplæring i the Arctic way, det vil si hvilken verdier har vi, hvilken systemer har vi, HR-systemer, kunnskapsdeling, hvordan bruker du Slack, hvilken ting skal på Slack, hvilken kanal, og så videre. Så det er jo et eller annet med å
Altså en av risikoene med å ansette veldig flinke folk er at du tar det for gitt at de vet alle tingene eller at de stiller spørsmålet. Og det er jo en sånn læring vi har gjort at de fleste synes det er litt sånn teit å spørre om en del sånne ting, så derfor tar de opp læringen. Men så er det jo sånn at
dette tar jo tid. Så i tidlig fase eller i mellomfase så handler det kanskje mest om å be de som kommer inn dokumentere hvordan de ombårer seg selv. Og så etter hvert så bygger systemet det. Og den siste biten som også er viktig er jo å være
veldig tydelig med de som kommer inn, om at husk på at nå har du liksom day one mindset. Nå ser du alt som er galt. Etter et par uker så blir du så ingrained i kulturen at du slutter å se det. Så det er sånn at du sørger for at du får hentet inn de perspektiverne, sånn at du hele tiden kan jobbe med å kontinuere og forbedre prosessen med noe som vi har lært. Ja,
Erik, det har vært fornøyelig å snakke med deg om Ardok og hvordan du tenker og hvordan du jobber. Jeg ønsker deg masse lykke til videre med Ardok. Hva er planen for 2022?
Planen er jo dobbelt igjen. Vi skal ansette 100 ansatte neste år, så det blir spennende. Da har vi 250, og fortsatt å vokse internasjonalt. Så det blir spennende. Hva tenker du er den største utfordringen nå, i det året, når du skal...
Det er også å beholde vekst, det vi kaller growth sustainability, holde den veksttakten, for det blir jo vanskelig og vanskelig etter hvert så basen blir større. Så det er kjempeutfordrende. Hva er det grepet du gjør for å sikre det? I 2022 skal vi faktisk fokusere og sørge for at vi får effektivisering ut av mye av det vi fokuserte på. Så i 2021 var det volym, men nå i 2022 er det å få effekt ut av det, så i 2023 er det å åpne opp nye kanaler igjen.
Det høres fornuftig ut. Erik, igjen, tusen takk. Det har vært en fornøyelse, og lykke til videre. Tusen takk. Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den, og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no, og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.