‹ Tilbage til podcasts ‹ Shifter

4/6/2017

Hva ser Telia-sjef Abraham Foss etter hos sine ansatte? Hva er god ledelse, og hvordan skaper han en god kultur for innovasjon? Og hva er hans beste tips til startups?

Abraham Foss, Telia Norges nye sjef, snakker om sin lederstil og filosofi. Han fokuserer på betydningen av å ha en tydelig retning, å motivere ansatte og gi dem frihet til å blomstre. Foss understreker også betydningen av å være fleksibel og åpen for endringer i en stadig utviklende teknologiverden. Han deler sine tanker om lederskap, innovasjon og rekruttering, og hvordan Telia navigerer i en bransje som er i stadig endring.

05:12

Lederen deler erfaringer fra internasjonal karriere, ledelse i ulike kulturer, og viktigheten av å se det store bildet.

13:11

Lederen diskuterer viktigheten av å motivere ansatte, tilpasse ledelsesmetoder og omfavne feil som læringsverktøy i organisasjonen.

24:40

Tid er avgjørende for optimale beslutninger i telekom, med fokus på effektivitet, innovasjon og tilpasning til teknologiske endringer.

29:52

Organisasjonen står overfor utfordringer med kompetanseskift og forretningsmodell, og søker balanse mellom innovasjon og kjernevirksomhet.

34:02

Folk søker meningsfulle jobber i større sammenhenger, og verdier blir stadig viktigere i arbeidslivet.

Transkript

Nævnt i episoden

Telia

Telia er et norsk telekommunikasjonsselskap, og Abraham Foss er konsernsjef.

Telia Company

Telia Company er et svensk telekommunikasjonsselskap som eier Telia Norge.

Telenor

Telenor er et norsk telekommunikasjonsselskap som er en konkurrent til Telia.

Maxis

Maxis er et malayisk telekommunikasjonsselskap hvor Abraham Foss jobbet som leder for bedriftsmarkedet.

InnoVision Norge

InnoVision Norge er et norsk statlig selskap som støtter innovasjon og næringsutvikling.

Innovation Norge

Innovation Norge er et norsk statlig selskap som støtter innovasjon og næringsutvikling.

Hansøskolen

Hansøskolen er en handelshøyskole i Bergen hvor Abraham Foss studerte.

Dyno Industri

Dyno Industri er et norsk selskap som produserer sprengstoff, lim, kjemi og plast.

Mercedes

Mercedes er en tysk bilprodusent.

EDB

EDB er et norsk IT-selskap.

Every

Every er et norsk IT-selskap som drifter banksystemer.

KAF

KAF er et akronym som ikke er forklart i transkriptet.

Cefalo

Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer utviklere i Bangladesh.

IOT

IOT står for Internet of Things, og er et begrep som refererer til en verden der fysiske objekter er koblet til internett.

Skift

Skift er en konferanse som Abraham Foss deltar på.

Vitingfoss

Vitingfoss er en gård som Abraham Foss eier.

Fronger

Fronger er en plass hvor Abraham Foss bor.

Kongsberg

Kongsberg er en by hvor Abraham Foss jobbet som administrerende banksjef.

Drammen

Drammen er en by hvor Abraham Foss jobbet som administrerende banksjef.

Larvik

Larvik er en by i nærheten av Vitingfoss.

Kongsborg

Kongsborg er en plass i nærheten av Vitingfoss.

Nord- og Sydamerika

Nord- og Sydamerika er en region hvor Abraham Foss ledet InnoVision Norge.

Brasil

Brasil er et land i Sør-Amerika.

Kanada

Kanada er et land i Nord-Amerika.

USA

USA er et land i Nord-Amerika.

Malaysia

Malaysia er et land i Sørøst-Asia.

Sverige

Sverige er et land i Norden.

Finland

Finland er et land i Norden.

Estland

Estland er et land i Norden.

Danmark

Danmark er et land i Norden.

Deltagere

Guest

Abraham Foss

Host

Adam

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Loader

Velkommen til Skifters podcast. I dag er vi så heldige å ha med oss Abraham Foss, som er relativt ny sjef i Telia Norge.

Velkommen, Abraham. Takk for det. Abraham har jo solid bakgrunn som leder i både norsk og internasjonalt næringsliv. I dag skal vi snakke litt om lederskap, men før vi snakker om lederskap så vil jeg gjerne høre litt om bakgrunnen din. Stemmer det at du egentlig er Odels gutt, Abraham? Ja, jeg vokste opp på gård og tok over den gården for cirka 20 år siden.

Så jeg har en gård på Vittingfoss mellom Kongsborg og Larvik, og har da vokst opp på traktor og kunne i alle fall en gang i tiden det.

Men du har den gården fortsatt? Jeg har den gården nå, ja. Ok, og du bor der ute? Nei, jeg bor ikke der. Jeg bor på Fronger, så det er jo litt avstand dit, men jeg har drivet, eller fåen drevet er vel mer korrekt å si. Det så da ut som om du skulle bli en, kanskje en bonde, men så ble det noe helt annet. Hva skjedde egentlig? Ja, jeg er vel egentlig, jeg bruker bondebakgrunnen min for alt det det har vært ute.

for lokalsamfunnet, for Vitingfoss. På Vitingfoss så må jeg være litt mer forsiktig, for der er det vel ingen som ser på meg som boende. Så jeg bestemte meg til for å gå på Hansøskolen i Bergen, og det gjorde jeg. Så jeg er nok mer egnet til teoretiske problemstillinger enn det å kjøre traktor. Men hvorfor valgte du Hansøskolen? Nei, det var...

ledelsesperspektivet, altså jeg skal nok være så ærlig at når jeg var 16 år, så tenkte jeg vel ikke at ledelse, helt sånn som jeg forstår det nå, men mer det å være involvert i beslutningstaking, det å være en generalist, jeg er jo mer en generalist, den røde tråden er egentlig at jeg ønsker å bygge bredde, og

og har lagt vekt på det. Så jeg tok også noen just studier ved siden av. Jeg har også russiske fra forsvaret, slik at jeg har på en måte ønsket å bredde meg

Og det var viktig for å bygge en plattform, rett og slett. Du har russisk for å forsvare? Ja. Så du er en av de elite soldatene? Det vil jeg vel ikke akkurat si. Men det var intensiv opplæring, og vi ble relativt gode i russisk der og da. Nå derimot så vil jeg nok si at det er relativt dårlig. Er det noe du har med deg fra fortsatt i dag? Altså litt sånn disiplin, kan man si. Det var jo relativt intenst.

seks dagers undervisning i uka, en fire timers test hver lørdag, og det var litt stå eller bli kastet ut mentalitet. Så det var mye lesing, veldig intensivt. Men jeg synes jo det var veldig ordentlig, jeg likte det veldig godt, jeg.

Men det gjorde også at når jeg da var ferdig på russiskurs og begynte på hansøskolen i Bergen, så må jeg nok si at jeg var kanskje ikke den mest ivrig studenten det første halvåret. Da var det litt greit å ta det litt kul i. Jeg tror jeg leser en artikkel i DN noen år siden om den kombinasjonen hansøskolen i Bergen og...

Og russisk kurs er en del ganske kjente. Ja, det er flere som har det. Men vi har alle våre sterke styrker og svakhet. For meg så passet det veldig godt. Jeg hadde vært ubrukelig som soldat i en annen sammenheng, men jeg følte at jeg greide dette her. Det passet meg, og det passer en del andre. Og så er det omvendt da. Hva gjorde du rett etter handelssakona? Da begynte jeg i dyno-industri.

som i økonomiavdelingen på Lillestrøm fabrikker var en kombinert stilling, en realt kontrolling og oppkjøp internasjonalt samt styring av Lillestrøm fabrikker. Og det var egentlig ganske bevisst for det at jeg ønsket å

bygge et økonomisk fundament for hva jeg skulle utvikle meg videre. Jeg er ikke noen regnskapsfyr, men jeg gikk en god skole i dyno i forhold til læreøkonomistyring, både lokalt og internasjonalt. Hva var det dyno drev med? Dyno, deltid 3, var sprengstoff, og så var det lim, kjemi, som jeg jobbet med, og plast. Plast.

Plastproduksjon, bensintanker. Så jeg holdt på der noen år, og så dro vi vei til Tyskland i plastdelen der, hvor vi produserte bensintanker til Mercedes blant annet, og vinkonteinere.

blant annet, og var økonomisjef der i den enheten. Det var en veldig spennende, mitt første ekspertoppdrag som var veldig spennende. Ja, for du har hatt flere ekspertoppdrag senere, har du ikke det? Ja, så jeg var først i Tyskland et par år, og så har jeg vært ekspert i USA i et par år, i Innovation Norge.

Også har jeg vært i Malaysia i sneve to år i Maxis, Malaysia største mobiloperatør. Når du var InnoVision Norgesjef i Washington, hva gjorde du da? Hva gjør man da? Ja, det er et godt spørsmål. Jeg ledet en region som heter Nord- og Sydamerika. Vi hadde da fem kontorer i USA, ett i Kanada og ett i Brasil, og er en sånn

Tredeling er å legge til rette for å rådgive mindre selskaper, ikke de store, men mindre selskaper som ønsker seg inn på markedene. Det andre er det offentlige oppdraget som går på å koble forskning, innovasjon og oppstart.

oppstartsmiljøer, miljøer mellom Norge og i dette tilfellet USA, Kanada. Og det tredje er rett og slett å selge Norge som turistdestinasjon. Og var det rett etter det du, for du hadde et opphold i Telenor også, hadde du ikke? Ja, altså jeg begynte i Telenor, jeg begynte på internetsiden i 1998, og hadde veldig spennende tid der igjen i forbindelse med, i forbindelse med

at Telenor gikk mot børsmotering og hadde internasjonale ambisjoner. Gikk da etter hvert over i drift og driftet store IT-strukturer. Ble der ennå solgt til EDB, EDB Business Partner. I dag er det Every, som driftet banksystemer og den type ting. Og det var sånn jeg da sluttet til Telenor den første gangen.

Men jeg var jo ikke en driftsmann, så det å lede en 500-menneskers operasjon med serverdrift, nettverksdrift, er jo en veldig spesiell, men spennende oppgave. Og det var da jeg dro til USA. Det var da muligheten byttet seg, og det var ikke noe karrieretrekk, men det var rett og slett...

og vi finner på noe annet. Og så kom jeg tilbake igjen derfra, og begynte da som administrerende banksjef i en liten lokal sparebank i Kongsberg og Drammen, som med en oppdrag var å rett og slett finne en større havn. Jeg hører bredde her. Ja, det er bredde. Så jeg kan litt om mye, men ikke veldig mye om noen ting. Nei, men det kan man jo bruke som et styrke.

Det er selvfølgelig en svakhet noen ganger, men jeg mener at det er en styrke for min profil. I hvert fall i den rollen jeg sitter nå, så det er faktum at jeg har ganske tung bakgrunn fra økonomistyring opprinnelig, og så jobbet i salg, jobbet i forretningsutvikling, jobbet i drift, jobbet veldig mye internasjonalt.

det gjør jo at jeg kan være med og passe ned i mange problemstillinger, og kan koble noen problemstillinger. Og det er egentlig styrka at jeg ikke har dypt i mange samlinger, for hvis jeg hadde hatt det, så hadde jeg blitt værende i alle detaljene. Jeg leder en stor organisasjon, og der er det flinkere folk enn meg selv.

Min oppgave består egentlig av å koble de store trådene, og ikke kun holde detaljene. En typisk leder, man tror. Ja. Eller er det ikke en leders oppgave å kunne skape resultater gjennom andre? Det er jo det som er oppgaven. Det er jo ikke alltid like enkelt, og jeg har jo også noen ganger en tendens til å gå litt for fort og litt for langt ned i detaljene. Sånn problemstilling er man jo alltid oppi.

Men oppgaven er akkurat det du sier. Er du en detaljmenneske, eller er du det store bildet? Nei, jeg er nok mer det store bildet menneske. Det er mer det at jeg har relativt stor energi, tror jeg. Så når jeg blir ivrig og synes at det er veldig spennende, så blir jeg gjerne med ned i...

i detaljene. Du reiste til Malaysia? Ja, altså etter at jeg var ferdig med at vi hadde fusionert den banken så begynte jeg en i Telenor og da levde jeg bedriftsmarked i Telenor i Norge i fire år.

Og det var en relativt stor organisasjon. Og så etter at jeg hadde en periode da også med leder med Financial Services globalt for Telenor, så var jeg ferdig i Telenor. Og da begynte jeg hos Maxis, som da er

en konkurrent av Telenor i Malaysia, en av de største merkevarene i Malaysia, og ledet der bedriftsmarkedet hos denne operatoren. Fikk du til noen bra resultater der? Ja, det var en veldig spennende tid. Dette var en opprinnelig typisk malaysisk organisasjon,

Og en børsnotert malaysisk organisasjon, og vi var nok nordiske i ledelsen, sånn at vi satte i gang ganske stor endringsreise og eksperimenterte egentlig med nordisk ledelsesstruktur.

Da tenker du mer flaterestruktur da, eller? Ja, flaterestruktur og transparent. Det er jo organisasjoner som er usett vanlig flinke folk, fordi at den type merkevarer trekker til seg de beste folkene i landet. Og det er kjempe mange flinke folk.

Men det er også preget av at man har sin plass i hierarkiet. Det er ikke det som nødvendigvis preger en angrepsvinkel for en nordmann i en norsk organisasjon. Så det er også på en måte frigjøret i mange gode kreftene.

i forhold til å skape trygghet for å prestere, delegere ut ansvar, ansvarliggjøre enkeltindivider og ikke gjemme seg bak formelle strukturer og den type ting. Og det var veldig spennende. Men ligger det en underliggende antakelse om at den nordiske ledelsesmodellen

Har noen fordeler? Det jeg lurer på er jo, hva lærte du om lederskap når du kom til en helt annen kultur? Var det noe positivt ved den strukturen som var der? Ja, det er det jo opplagt. Men jeg har jobbet i, nå har jeg vært ekspert og leder i tre forskjellige kontinent, og så jobbet da aktivt gjennom styre og gjennom lederskjellstruktur i sikkert ti andre land i tillegg.

Og de erfaringene man gjør seg, det er jo for det første så er man jo veldig ydmykt når man går inn. For det er ikke sånn at man kan ta med seg den norske tenkningen og så tro at man da automatisk lykkes.

Det går ikke direkte. For hver kultur er tøftet på de verdiene og den måten både samfunnet og organisasjonen er satt opp på. Men man kan ta med seg elementer, og man kan drive i en retning. Og det jeg mener i hvert fall å se, det er at den nordiske tenkningen appellerer veldig til at individet gis...

hver enkelt av oss da, gis ansvar, gis muligheter til å kunne blomstre og bli sett på en måte. Og det synes jeg en del andre kulturer ikke er så flinke til. Men det er klart at drawbacken noen ganger er at det kan bli vær omstendelig og vær på en måte

ikke fullt så målrett da, til synlatene, fordi at du gir ikke så mye kommandor på en måte som du kan gjøre i en del andre, for eksempel i Tyskland eller i Malaysia for den saks skyld. Og det er klart at vi kunne ikke, det var ganske mange ting du måtte hoppe over av sånne forankringsprosesser i Malaysia, hvor du måtte på en måte rette ned på, dette er sånn vi gjør det. Det var mange, altså det var jo en tilpassning. Og det, men...

Men det at man ser en fordel ved den nordiske modellen, betyr ikke at det ikke fungerer på den lokale. Det er bare at man kan jobbe med å ta fram det beste til begge. Ja, ikke sant? Og det synes jeg er et veldig godt poeng. Og det styrker deg sikkert også i Norge, når du har...

når du har lært et nytt verktøy i utlandet? Det gjelder ikke bare å se eller være oppspart på at man går inn i en ny kultur, men det betyr at vi møter forskjellige grupperinger. Når jeg går ned i teknologiorganisasjonen hos oss, så kan jeg love deg at det er ganske annerledes folk enn markedsgjengen.

eller ganske annerledes enn financegjengen. Så det har også noe med å være ganske bevisst på at det er forskjellige driver hos forskjellige grupper, og hva er det som motiverer de ulike grupperne, og i beste fall også hver enkelt individ, og hvordan er vi greie å utløse det, det er jo det vi er på utkikk etter. Det er jo veldig spennende. Men hva tenker du, med den erfaringen din, hva tenker du når du hører ordet lederskap? Hva er lederskap for deg?

Ja, altså jeg finner mye inspirasjon i forskjellene mellom det engelske leadership og det engelske management. Management i betydningen, det å på en måte foreskrive hva skal de gjøre, det er sikkert ingen rett definisjon når jeg ligger i det. Mens i forhold til leadership som går på å peke ut retningen, og ikke bare på retningen, men å...

og være tydelig på prioriteringene, det å motivere for de endringene som skal gjøres, motivere for at hver enkelt skal ta plass. For vi trenger jo nettopp å utløse kreften hos alle de tusen ansatte som er, ikke fire stykker, for det skalerer ikke det helt tatt.

Så det går veldig mye på å motivere i en eller annen retning, å dytte hvis det er nødvendig, eller bremse hvis det er nødvendig. For det innebærer også...

Men ikke sånn, vi skal gjøre dette, eller nå gjør du følgende. Det funker dårlig. Og det er jeg også dårlig. Så hvordan motiverer du? Ja, det er jo jeg antagelig ikke den beste til å svare på da. Men jeg tror jeg gir ganske mye av meg selv egentlig.

i forhold til min nærmeste gruppe, bruker mesteparten av mitt voksne, våkne liv på jobb, og ønsker å trives med andre og ser etter hvordan vi kan trives sammen, for det er ganske stort press, og da går det ikke at vi går rundt og på en måte ikke er trygge på, vi kan godt være uenige, men vi må være trygge på at vi vil hverandre vel da.

Så det tror jeg. Jeg tror at jeg kan se, jeg tror jeg er ganske oppsavang i forhold til når noe skjer og når jeg trenger å følge opp noe mer, og så bommer jeg helt sikkert på det. Men noe av det som jeg tror trigger er at jeg har genuint opptatt av å få det til. Så det at jeg bommer er på en måte ikke noe krise. Men det er ønske om å se andre, ønske om å hjelpe til å ville støtte de som er rundt meg til beste emne da. Ja.

Men en ting er jo de nærmeste ledergruppene, som du sikkert tenker på når du snakker noe om. En annen ting er jo en hel organisasjon, hvor du da kommer kanskje mer inn på dette med leadership. Det å stake ut en kurs og få folk med seg,

og du får med den indre motivasjonen til å være med på den reisen. Hvordan gjør man det? Hvordan får du, altså Telia, og ikke minst Telenor, alle telekomselskapene står jo for store utfordringer,

Hvordan får man med seg ansatte på dette? Ja, det er jo et godt spørsmål. Jeg skulle gjerne likt å ha vært veldig tydelig på å svare. Men jeg tror hvertfall at det har noe med å peke ut den retning, og retning som er tydelig nok til at folk kan ta seg til rette innenfor sitt område i den retningen. Altså at man får...

Få lov til å levere og få lov til å jobbe innen sitt fagområde i den retningen som jeg og ledelsene ønsker at vi skal jobbe. Det tror jeg er et element. Så gi folk rom? Gi rom, tror jeg. For det er ganske mange, altså det er en utopi å tro at det er så hurtig endrende

teknologiverden, så er det jo helt utopi å tenke at jeg sitter ved enden av bordet og kan ta gode saksbeslutninger basert på forståelse av teknologien, forståelse av retningen.

Det fungerer ikke sånn. Sånn at jeg må på en måte være retningsskapende nok, og så er vi nødt til å lykkes i å skyve beslutninger utover i organisasjonen, slik at vi får hurtighet i framdrift, men uten at det går i alle retninger. For det er ikke framdrift, da cirkler vi bare rundt et punkt.

Så det er liksom det som er greia. Jeg skulle jo like gjerne, jeg skulle veldig gjerne sånn personlig ønske å sitte der og si at jeg var utrolig karismatisk og kunne på en måte liksom være blendende til å få med folk i store taler og så videre. Det er jeg nok sikkert ikke. Så det må gå på liksom andre ting hvor du spiller på folks intellektuelle ønske og behov for å bli sett, for å

for å kunne bety noe, for å kunne bidra med sin kompetanse og for å ha det trivelig med sine kolleger på jobben. Frihet til å feile

slik at vi ikke bruker tid og krefter på oss å se i bakspeilet, og på hvorfor gjorde denne den feilen. Vi skal forstå hva vi gjør feil, men kun med henblikk om å lære, ikke om å se oss bakover. Kultur er jo noe som vil bevare

hvordan ting er, det er jo både kulturens formål, ikke sant? Og hvordan bryter de det? For når du ser at man må forandre seg? Ja, det synes jeg er et veldig godt spørsmål, fordi det er enkelte ting jeg skal referere til både min nåværende arbeidsgiver, men også tidligere, hvor jeg har sett at vi har hatt behov for å gjøre ganske mange ting. Og så er det spørsmålet om, hvis du går for fort, så får du ikke endret kulturen, for du får bare alle motkreftene.

Går det for sakte, så går det for sakte. Du får jo endret det, men det går rett og slett for sakte. Så det å finne den rette, det blir jo litt sånn guldrot-pisk-type variant da, i forhold til at vi må endre oss, vi må ha en framdreft, og vi kan ikke ha en tenkning hvor vi skal ha med den saktest endrende personen, som vi må på en måte dytte.

På den andre siden går vi for fort, så får vi bare masse motkrefter. En organisasjon har både det som er over bakken og det som er under bakken. Hvis du endrer organisasjonen, så er det ikke noe vanskelig å endre det.

Men det endrer ikke kulturen som du er inne på, for kulturen er en lett å bli med. Og Telkom har vært veldig flinke til å endre masse på organisasjonskartet, men det betyr absolutt ingenting hvis ikke du samtidig greier å endre prosessene, endre da med måten vi løser oppgavene på, måten vi blir stilt krav til, måten vi tar beslutningene på, måten vi motiverer på, og så videre. Har du opplevd det tidligere, og du ...

endre ting. Absolutt. Jeg liker jo ikke å si at vi tok feil. Vi tok en beslutning for et halvt år siden. Det var feil. Jeg synes jo ikke det er morsomt å sitte og si det. På den andre siden så er det vår evne til å gjøre det, og gjøre det fort nok. Jeg er rimelig sikker på en suksesskriterie i fremtiden.

Og det gjelder ikke bare meg, det gjelder alle deler i organisasjonen. Fordi at flere og flere av beslutningene

og der igjennom da utdøvelse av ledelse vil skje mer basert på analytisk testing, hvor du har et grunnlag for å trekke en hypotese, så tar du beslutningen, og så fungerer det, så skalerer det opp, fungerer det ikke, så dreper du det. Og som andre ord, det å feile er i seg selv en viktig egenskap, men vi må bare feile fort nok, og

Og det er sånn beslutningene kommer til å bli mer og mer tatt. Og det endrer jo også måten vi da forsøker å forstå beslutningskriteriene på også. Men strukturen og insentivene er jo bygget opp rundt suksess. Det er rett å si det, men hvordan følger det opp? Det er jeg helt enig i. Det er akkurat det du sa. Alle kreftene og insentivene går jo i retning av at vi ønsker å lykkes. Og dermed så er jo det som vil være dragkraften. Ja.

Men vi er ganske bevisst på å både snakke om det selvfølgelig, men det er jo ingen garanti, men også i forhold til på egen del da, så er jeg ganske bevisst på at når vi, for det hender jo vi gjør feil, for å si det sånn,

Og da er jeg ganske bevisst på, og når vi da går bakover og ser på hva skjedde feil, så er jeg veldig opptatt av at jeg er egentlig ikke interessert i hvem som gjorde de tingene, eller hvem som gjorde den feilen, altså på navnnivå, for det er ikke det som er interessant, men hva er det vi som system gjorde som gjorde at vi gjorde en feil?

og hvordan kan vi korrigere det? Hvis jeg og resten av ledergruppa også er bevisst på at det er sånn vi ønsker å lære, og sender alle de signalene, så tror jeg det blir lettere, altså da tror jeg faktisk det blir opplevd som mindre risikabelt å ta den personen i risikoen.

Men vi er jo ikke der. Vi har en kultur som går på det positive utgangspunktet at vi ønsker å lykkes, vi ønsker å gjøre riktige ting. Det er der vi kommer fra. Ja, det blir vanskeligere mot det også. Eller det blir vanskeligere å ikke ønske at man...

Ønske at noen ikke vil lykkes da? Ja, absolutt. Men det er bare at det hjelper ikke å ha 100% eller det hjelper ikke å være 100% har rett da.

hvis tog har gått. Da står du igjen på perrongen. Så det er ganske mange problemer. Og litt i forhold til det vi var inne på, i forskjellige kulturer og forskjellige verdener, så er det klart at i den praktiske verden, så er det veldig mange ting som foregår langt fra perfekt.

Men optimalt derimot, da begynner du å ta inn flere faktorer. Og det med å få det optimalt, da har du tidsaspektet som en mye viktigere faktor.

Det å ta hurtigere beslutninger på tynnere grunnlag, men evne til å reversere, og vite når du kan reversere, når du er inne i en sånn problemstilling, når det er en problemstilling som på mange måter er irreversibel. Da kan du kalibrere hva slags type prosess du ønsker å kjøre. Så tid er en ganske viktig faktor for å forstå hva som er optimalt.

Men du er jo leder for TeleNorge, og hvordan er det det alltid lurer på? Altså, hvor mye frihet har man når man er del av et konsern, da? Ja. Og hva svenskene gjør, altså hva kan du gjøre som svenskene ikke gjør, og så videre? Ja.

Nei, altså vi må lykkes i de ulike markene, og det er for Beivsnes stor forskjell mellom de nordiske landene. Jeg var jo selv en del av Telenor når vi forsøkte å fusionere med Telia i slutten av 1999, og det avslørte jo da for det første to helt forskjellige organisasjoner, og både Telenor og Telia var helt annerledes da enn de er i dag altså, men det var veldig stor forskjell.

I dag er det slik at vi må lykkes i de ulike landene. Det betyr at på samme måte som jeg mener at jeg ikke kan styre alle nede i teknologiorganisasjonen i Norge på enkelbeslutningen, så gjelder det samme også på Telia Company og ute i landene. Men Telekom er en skalamaskin.

Så det å være en del av en storfamilie som både angår kompetanse, angår drift av forskjellige tjenester på tvers, angår skala på finansielle saker, på merkevaren ikke minst, så innbefatter det oss selvfølgelig at vi utvikler fellesnemndre på tvers av land også. Og jeg sitter jo også da en som er en del av konsulendelsen i Telecompany,

og påvirker jo også da gjennom den arenaen. Men en av de styrkene til en stor organisasjon som gjør at vi kan virkelig bety veldig mye når vi får dette riktig, det er jo selvfølgelig også en viss svakhet i forhold til at ting tar litt mer tid, og vi har litt flere hensyn å ta i forhold til mor og en større organisasjon. Så det blir en sånn avveining.

Men vi er en fullt oppsatt organisasjon på marketing, på drift, på nettverk, på IT, på salg og hele pakka, sånn at det er veldig mye styr. Min hverdag er ikke preget av koordinering med Sverige. Hvordan er det å være leder for et telekomselskap i 2017? Hva er det du ser som de største utfordringene? Teknologien, det skjer jo veldig mye på teknologien. Og så er det sånn at ...

I prinsippet så går det nok litt saktere enn det vi liker å si. Det er jo liksom den ene siden. Men den andre siden så har teknologien et potensial i seg til å gjøre veldig mange ting veldig fort, slik at det hjelper. Vi må på en måte jobbe med den scenariebyggingen av de mulige endringene hele tiden.

Og i 2017 er det preget av veldig mange potensielle endringer teknologisk, som også påvirker forretningsmodellene betydelig. Og vi er jo på den ene siden heldige å være i en bransje som både tjener nok til å kunne investere tilbake igjen inn i og utvikle nettene, og måtte holde tritt med teknologien.

På den andre siden er det ikke så mye som skal tilføres. Det preger også aksjeierne, våre eier, syn på oss som selskap. Så det å få til offensiv nok innovasjonsagenda med en sånn forretningsmodell er en krevende sak.

Men utfordringen er ikke at vi ikke har penger i systemet på en måte, men det å ha plass til det innenfor det som er forventningen hos aksjeier og hvilke roller vi forventes å ha, og det å være nok innovativ til å kunne forberedes for fremtiden, det er det som er den krevende reisen.

Så er det ganske store kompetanseskift, men det er jo ikke unikt for Telkom, det gjelder jo veldig mange bransjer i dag. Men det som går på, alle prosesser kan løses med helt annen andre verktøy fremover enn det det er i dag. Hvordan vi forstår kundene våre, hvordan vi segmenterer og da kan koble informasjonen som gjør at vi kan ta beslutninger på en annen måte. Alt det krever helt annen kompetanse enn det vi opprinnelig har hatt. Så det er ganske store kompetanseskift.

kompetanseskift, og da er mennesker involvert, og det er spennende, men også noen ganger krevende. Det er ikke noe tvil om at det er kompetanse vi i dag ikke besitter, altså som ikke har nok av i organisasjonen, og det dreier seg ikke om å omskolere eksisterende. Altså med andre ord, vi må rekruttere utenfra på en del kompetanseområder.

På andre områder kan vi definitivt bygge videre på den kompetansen vi har. Og så har vi jo stort utskiftning i deler av organisasjonen, naturlig, slik at alt dette er ikke like smertefullt

å gjøre den type kompetansskift, men enkelte deler er smertefullt. Du nevnte først dette med forretningsmodell. Det er bygget for å tjene penger på det dere tjener penger på i dag. Mens når man endrer forretningsmodell, så må man jo gjøre noe helt annet. Men når organisasjonen er bygget for noe, så er det vanskelig å gjøre noe helt annet. Hvordan endrer forretningsmodell? Hvordan gjør de to tingene samtidig? Det er jo selvfølgelig...

millionkroner spørsmål, sånn at hadde jeg liksom kommet med helt oppskrift her, så hadde jeg vel antagelig ikke sittet her da hadde jeg drevet med en startup selv. Men jeg tror det er et parter perspektiv. For det første så jobber vi på tvers av Telia Company, for dette er jo ikke noe unikt for Norge. En del av de problemstillingene vi snakker om når det gjelder forretningsmodeller, de er jo akkurat samme relevans i Sverige og Finland og Estland og litt dervenn.

og Danmark, sånn at vi jobber da med en egen enhet hvor vi løfter ut enkelte polerinstitutninger for å sette skala på det å utvikle oss eksempelvis på IOT-området som et eksempel.

Men ikke isolert sett borti et hjørne, fritt fra alle, men også koblet til de ulike miljøene. Så deler av den rollen en sånn enhet har, de folkene sitter hos oss i Norge. For det er veldig viktig at vi har den koblingen. Fordi at hvis vi setter opp innovasjonsaktiviteter for langt unna det som er vår kjerne, så blir vi på en måte nesten en dårlig start-up.

Og setter vi det opp for nærme, så er vi ikke kreative nok i forhold til den endringen vi skal gjøre. Så det gjelder å finne en annen slags kobling da, som er nære nok. Det er liksom ett område. Så har vi da mer lokalt på egen fjøl, så gjelder det jo da å ha

velge ut noen få, men noen områder som vi da har kraft nok til å kunne sikre at vi har riktig kompetanse, enten vi må rekruttere utenfra eller ta folk vi har internt, og jobbe med alternativ tilnærming. Vi har gjort veldig mye av det det siste året,

det siste året, og hatt en bra framdrift på det. Kunne det vært gjort mer? Ja, definitivt. Men vi er rimelig fornøyd med det. En ting er jo rekruttering, en annen ting er jo det å beholde ansatte som er flinke, som jeg har inntrykk av blir stadig mer utfordrende etter hvert som man får stadig mer flere valg. Er det ditt inntrykk også, eller? Ja, det er det. Og da er vi...

Vi jobber blant annet i konsernen, og så jobber vi faktisk ganske aktivt med det vi kaller employer branding, og har erkjent at vi som selskap, og da snakker jeg ikke bare den norske delen, men som Telia Kampen da, som er drøye 20 000 ansatte, at vi egentlig ikke har tydelig nok profil for hva vi ønsker å være for i arbeidsmarkedet. Altså, hva er det du som potensiell søker eller interessant vil være opptatt av?

Det er mer en sånn konseptuell strukturert tilnærmingen.

Men så jobber vi da på en måte ut i de miljøene vi skal ha, og det som vi kan rekruttere fra. Og vi er veldig bevisst på at vi egentlig ikke er ute etter å rekruttere bare ved å kopiere, eller gå på fornebub og rekruttere oss konkurrenten, selv om vi gjør det også, all the moment. Men egentlig, hva slags kompetanse er det vi skal ha i neste fase?

og så gjøre oss relevant på det området. Når det gjelder spørsmålet hvordan greier vi å beholde folk der, så det er en kjempeutfordring. Fordi at det jeg tror er en driver, er at vi ser blant de unge i hvert fall,

så er det relativt sett, altså alle er opptatt av lønn, men relativt sett så har man ønske om å være en del av en større historie. Enten det er et samfunnsoppdrag, eller realisering av teknologiske muligheter, eller noe som er utover den lønnsdimensjonen, det blir alt annet like mer og mer viktig.

Så vi er veldig bevisst på å utvikle oss i den retningen. Og så ser vi jo at noen ganger så kommer det inn folk som da rett og slett ikke passer. Så vi har mistet i hvert fall et par tre stykker i løpet av det siste halvåret med den begrunnelsen av kjempeflinke folk.

og vi ville gjerne hatt de videre, men kun hvis de på en måte hadde greid å tilpasse et større system. Og det var ikke de motivert for. Og da funker det på en måte ikke, uavhengig av hvor flinke de er. Ja, jeg ser det. Men du egner på dette med...

den større historien og verdier da, som jeg tenker, som blir stadig viktigere. Hvorfor skal man jobbe i et telekomselskap? Hvilke verdier kan dere ha?

Altså jeg tenker sånn, fra mitt ståsted så la jeg meg motivere av muligheten til å kunne være en del av det å kunne legge til rette for at digitalt rettelegger er det vi kaller oss selv, det er det vi ser på oss selv. Så vår store samfunnsoppdrag er jo egentlig å være en aktør som utvikler infrastrukturen som gjør at det hele samfunnet endres. Da kan ikke tenke meg noe mer motiverende enn en sånn på en måte bilde da.

Så det å være en liten brikke i noe stort i forhold til hvordan er det eldreomsorg egentlig skal utøves i morgendagens velferds-Norge, det er definitivt ikke ved at vi gjør alle de samme manuelle oppgavene som vi gjør i dag. Det er ved bruk av teknologi. Hvordan er det vi får til de løsningene? Hva slags infrastruktur skal til? Ja, der ligger...

telkomselskapene som en viktig del av det. Hvordan er det bygg og hele infrastrukturen utvikles i byer eller bygninger eller hva det må være? Der ligger det infrastruktur i båten.

Alle disse tingene, det er ikke vanskelig å finne det store bildet på hva slags rolle vi kan være med å spille. Men for meg, sånn personlig, så det som motiverer mest, er å være en del av noe som betyr noe for så mange mennesker. Vi har snart...

litt mindre enn halvparten av den norske befolkningen som kunder. Så det er liksom hva vi gjør har en betydning for over to millioner nordmenn. Og det å vite at vi på en måte spiller en sånn, å være bevisst det, det er utrolig motiverende. Og det å løse av driva tilbakemeldingen for at her gjorde dere for dårlig jobb, så her må dere rette. Ja, ok, så går vi løs på det.

Ja, altså det er jo ofte en fordel til en stor bedrift at man har en viktig rolle i et samfunn. Men et ankerpunkt til det kan jo være at da blir man bare en liten brikke i det store budsjettet selv. Får man brukt mye av seg selv, og er det mye byråkrati og politikk og den type ting da?

Ja, altså det er jeg enig i, men det er enig i at det kan være en fare i en stor organisasjon. Men tenk deg en mobiltelefon, altså du løser alt med mobiltelefonen i dag, om det er lommebok, om det er musikk, om det er film, eller om det er foto, eller om det er e-mail, eller om det er kommunikasjon, av hva som helst, sånn at alle har et forhold til det, alle synes det er viktig.

Det å da kunne være helt sentralt i alle nordmenns liv og endre det rammelige kvar, det er utrolig spennende. Og det betyr noe. Det er enkeltmenneskesjaktaksjoner som betyr noe for, vi kan se hva vi gjør, så ser vi at det gir utslag konkret ute i markedet.

Men det du nevnte på politikk-biten, det er et viktig poeng. Personlig er jeg drevet av og ønsker å bygge en organisasjon som ikke er drevet av politikk i betydningen vi er mer opptatt av å posisjonere oss i forhold til hverandre. Jeg kunne ikke tenkt meg noe mindre interessant enn å drive med det.

Det er klart at noe av det man kaller politikk i store organisasjoner skyldes jo egentlig at folk sitter med ulik informasjonsgrad, men det å være veldig bevisst på at

vi skal ha en transparant organisasjon, vi skal ha drevet av hva du får til og hva du kan bidra til, drevet av de verdiene, og ikke din evne til å kunne manøvrere rundt i systemet. Det er en del av ledelseselven som er viktig for meg. Ja, men ingen vil kanskje være uenig med deg i det. Nei, alle vil si det. Ikke sant? Så

men det er jo det å gjøre det, og jeg vet ikke om det er en stor bedrift i dag som ikke har de elementene. Jeg tenker det er et element av å være stor bedrift, og så kan man i større eller mindre grad jobbe aktivt for å redusere det, men det blir da et valg. Jeg er enig i det, men samtidig så er vi veldig tydelige på våre verdier.

og det å være verdidrevet, det å bruke seg for en fin, verdibasert ledelse, det er jeg ikke helt sikker på ligger i alle disse begrepene. Men personlig da, det jeg selv legger i det, er at vi bruker begrepet som dare, care og simplify. Og jeg finner innmari stor motivasjon i å være bevisst på hva det egentlig innebærer. Og det er jo sånn at når vi da har for eksempel vurderinger av hverandre, både medarbeidere av ledere og omvendt,

Så det å legge, det er ganske lett å se hvilke personer det er som først og fremst er opptatt av å manøvrere i systemet, og hvem er som egentlig er helt upolitiske i forhold til, de har en objektivt mindset da, en objektiv måte å angrepe en problemstilling. Det er egentlig ganske lett

å se. Sånn at hvis du bygger opp belønningssystemer eller vurderingssystemer og dialoger og den type ting hvor du egentlig ønsker å gjøre de personene til helter, og ikke de som først og fremst er flinke til å snakke oppover og som er mindre opptatt av å snakke utover,

Så du kan påvirke det. Men du har helt rett, hver stor organisasjon har et visst element av det du kan kalle politiske elementer. Det virker som du utforsker en del ting, og du synes nye ting er spennende. Har du noen gang tenkt på å starte en egen bedrift?

Ja, altså, jo, jeg gjorde det. Jeg var jo faktisk inne på det. Jeg jobbet jo med en del start-ups da i forbindelse med Innovation Norge. Jobben. Det var jo ikke da jeg gikk inn i regi, men da var jeg eksponert veldig mye for de verdiene. På et eller annet tidspunkt så kunne jeg veldig gjerne tenkt det. Og så må jeg jo si at jeg tror profilmessig at jeg passer bedre som leder i større organisasjoner. Sånn at det har litt rand med sånn, ja, selvekjennelse å gjøre. Ja.

Men egentlig så kunne jeg godt tenkt meg i løpet av karrieren å vært med på en startup en gang. For det har jeg ikke jobbet med, bortsett fra at jeg har jobbet med startup ut fra store organisasjoner. Det har jeg gjort. Men det blir på en måte litt annerledes, fordi da er man liksom ikke...

Det er sånne ting som, enkle ting som, du er egentlig ikke redd for å ikke få lønn av de neste måned. Det er du når du pansetter huset ditt opp til pipa. Så det er en del sånne mekanismer du ikke får. Men tør du det? Eller tør du å ta steget? Tror du du tør det? Jeg tror at jeg har relativt stor risikovillighet. Personlig har jeg jo vært ikke...

ikke vært preget av å følge en rød tråd karrieremessig. Tvert imot, jeg har vært preget av å hoppe og ta utfordringer som gjør at jeg føler at jeg har progresjon, at jeg ikke snur bunken. Så når jeg begynner å føle at jeg snur bunken, da er det på tide å finne på noe annet. Så jeg er ikke preget av å være forsiktig sånn sett. Så hvordan ville du gått frem for å starte et nytt selskap? Hvordan var

Da er det ikke noe tvil om at for det første så må du selvfølgelig ha en ganske klar idé over hvilket område du mener du kan bygge en verdi. Men det neste da, det er rett og slett hvilke folk du ønsker å jobbe med. Det er kokerså til de gradene. Og da ikke bare i form av formell eller faktisk kompetanse, men også ønske om å jobbe med

den gjengen, de navngitte personene. Kjemi, det å starte opp, det er så intenst, og det krever så mye å sette mange relasjoner på prøve. Da må du synes det er gøy. Det er på en måte kaldt, da.

Hvordan overbeviser man folk om å være med? Grunnen til at jeg spør noe av dette er fordi dette er typisk problemstilling for våre lyttere. Nettopp det å hvordan få med seg folk. Det er noe du sikkert har litt erfaring med. Hvordan rekruttere eller få inn du har sikkert siktet ut noen som du har klart å hente inn, og så har du hatt kraften til organisasjonen din bak deg.

Men når du gjør det uten det da, hvordan går man frem? Da er jo jeg per definisjon en veldig dårlig person å spørre, siden jeg ikke da har bygd sånn selv da, men hvis jeg skulle på en måte til at man likevel har forsøkt å ha mening på det, så vil jeg i hvert fall at man inspirerer av å treffe en person som spiller ingen rolle om å være over eller under, altså som i

i egen overvisning med stjerner i øynene, med energi, med drivkraft og med nok artikulert idé da, for det ligger jo i bånden, ikke sant? Jeg er jo også sånn skrudd sammen at jeg på en måte må intellektuelt forstå det, og da legger jeg til grunn av veldig mange andre også som ville ønske det, men gitt at jeg hadde ønsket sånn forståelse, så går det veldig mye på det å bli inspirert og det å bli

litt sånn indoktrinert, vil jeg si, i forhold til å se på at det er en utrolig spennende eventyr, og villig til å investere, ta risiko på, du trenger jo ikke å låse deg for resten av livet, men investere en periode, og at nå er

nå har vi lyst til å gjøre det, og så all in, og gjøre det sammen med andre. Og da tror jeg du kan, hvis jeg treffer en person med passion, og med den energien, og med det uttrykket, så tror jeg at det appellerer til veldig mange, til mange egentlig. Og det er jo også, det er jo en annen trend i tiden som skjer, og det er at flere og flere i arbeidsmarkedet vil ønske i prinsipp å jobbe for flere.

Og ikke bare i et konsulentselskap, men være egen ansatt og låne seg ut på forskjellige områder. Det ser man jo i flere sammenhenger. Og det er jo motiverende, for det betyr også at man kan koble på folk i forskjellige faser av en sånn utvikling, og så trekke vedkommende nærmere inn når det er aktuelt. Til slutt, hvis du skal lære bort

Det du har lært da, hva er de viktigste tingene du har lært om lederskap med tanke på, ja så grunner det som ofte egentlig ikke gjør dette for å bli leder, men de gjør det fordi de har en god idé og er som du sier helt overbevist om at dette er riktig å gjøre. Men så begynner det å vokse litt og så må man forholdsette til mennesker og jobbe med å utvikle disse for å utvikle sitt eget produkt. Og da lurer jeg på hva er dine beste tips til ledere?

Til våldrende ledere? For det første så tror jeg det er veldig farlig å, der hvor det er superviktig å begynne med et produkttjeneste eller verdiforslag eller hva man skal oppnå, så er det utrolig viktig å ikke bli værende der. Slik at det dere er i slammet er et kundebord som skal dekkes og ikke et teknologiinnpakning som skal dyttes ut.

Og det i første fase så er jo veldig mye produkttrevet, for det ligger jo i sakens natur. Så min erfaring er at det er ikke så lett å tro at en gründer er den rette til å ta alle stegene i utviklingen av et selskap.

Så innser sin egen grensninger? Ja, det tror jeg rett og slett. Fordi man rett og slett er så usupersterk på enkelte ting, men som passer bra i en fase, og som da blir en svakhet senere.

hvor man kanskje må bygge mer strukturer og sånt. Men hvis vi bare forholder oss til den første fasen, så vil jeg si at det er veldig mange som går i produktfella, teknologifella, og ikke er nok markedsbevisst, og på en måte, ok, man har gjort en markedsstudie, ja, det skal selge til tidlig kunde, man har gjort en sånn segment, en overfladisk segment forståelse, men har egentlig ikke forståelse fullt ut, eller nok idé, eller kanskje forståelse, men ikke jobbet nok med det,

med selve markedsentry og hvordan skal man selge, hvordan får man, hvordan kommer man over den

Chasm-type som man må krysse når man da skal på markedet med noe nytt. Fordi at man egentlig har vært teknologer som har startet en tidlig fase. Og så er det kanskje litt sånn at man tenker at produktet selger seg selv, for det er så bra. Ja, for det er jo så bra. Man er jo selv overbevist, og det blir en gruppetenkning ut fra det, for det er naturlig seleksjon. Så er det noen som er flinke på dette, men det tror jeg er en veldig stor fare.

Og så er det klart at det her er jo ikke en teoretisk modellverden som vinner i en sånn fase. Her er det mye armere veien, og sånn må det være. Så at i en sånn fase er det noen som er utrolig flinke gründere, men virkelig har tefta.

Å vite når er det du må bare skyte fra ofta, og når er det du må ha nok systematikk, det er ikke bare, du kan ikke bare lære deg det. Det er litt sånn teft, tror jeg, litt magfølelse, erfaring. Hva med det forholdet til andre mennesker da, den ledelsesbiten? Når det gjelder ledelsesbiten, så glem at du bygger ikke formelle strukturer i en tidlig fase.

eller, altså, ok, det finnes sikkert masse unntak på det, men altså sånn generelt da. Så da er det der alle mann til bumpene på en måte. Du må ha forskjellige roller, du må ha evne til å improvisere, for er det en ting som er sikkert, så er det absolutt ikke blant annet alt det som skjer i en tidlig fase.

Så alle disse tingene tror jeg, det må appellere den type fleksibilitet, den type sportig holdning. Oi, nå står vi overfor et kjempeproblem, men det er jo ikke noe problem. Det greier vi å fikse. Hvordan angriper vi det? Den type pågående etter. Så det er kjempeviktig. Helt til slutt, er det en spesiell bok eller...

Er det en teoretiker, eller er det noe som du vil anbefale andre å lese eller høre på? Det er en bok som jeg husker jeg ikke navnet på, en platform, som er litt spennende. Som egentlig skriver om hvordan alt, eller mer og mer, blir plattformtjenester. Hvordan man ser på, vi er jo opptatt av telekom, men du kan ta selv, du kan

Ta et universitetssystem da, som jo blir mer og mer en plattformtjeneste. Et advokatkontor som tar seg utrolig godt betalt, men hvem er det som er interessert i å betale enorme summer for alt fra KAF, altså alle deler av den organisasjonen. Så du må tilrettelegge for masse plattformtjenester, og så utvikler man da spesialisttjenester på toppen.

Det er en spennende bok. Nå husker jeg ikke forfatteren, men den plattformtjenesten bør leses. Ja, det er tydelig at du har lest den, ettersom dere er ferdige med å utvikle deres egen plattform. Det har vi, vet du. Og det er jo en radikal endring i forretningsmodell, fra hvordan man har tenkt tidligere. Det er det. Men tusen takk skal du ha, Bram Foss, når vi har noen runder. Det var utrolig hyggelig å snakke med deg. Veldig spennende å høre dine tanker rundt lederskap, din erfaring og din råd.

Adam, ser vi også på vår konferanse til skift 20. april, stemmer det? Det stemmer. Så bra. Og igjen, tusen takk skal du ha. Takk skal du ha. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere?

Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte.

Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.