10/9/2023

OIW: Corporate Venture Building with Anne Worsøe and Erlend Prestgaard

Denne episoden av Shifter handler om corporate venture building, der Anne Worsøe og Erlend Prestgaard deler sine erfaringer fra sine respektive roller. Worsøe, med bakgrunn fra Ultimovax og Innovation Norway, fokuserer på å finne «gold nuggets» i store selskaper, og hvordan de kan brukes for å starte nye bedrifter. Prestgaard, som co-founder og CEO av Working Group 2, understreker viktigheten av å ha en «super spike» i teamet, og at det er viktig å tiltrekke seg talent med høy risikoappetitt. Begge er enige om at det å ha et sterkt sponsorskap fra et større selskap er en stor fordel, men at det også er viktig å være forberedt på å finne finansiering andre steder.

04:06

Diskusjonen utforsker hvordan relasjoner og ressurser er avgjørende for innovasjon og vekst i selskaper, spesielt innen teknologi.

14:01

Cefalo tilbyr outsourcing av dyktige utviklere fra Bangladesh for norske vekstselskaper som trenger langsiktige utviklingsteam.

19:14

Erfaring og kultur er avgjørende for å håndtere risiko i samarbeid mellom etablerte selskaper og oppstart.

24:02

Talen fremhever viktigheten av kontinuerlig tilpasning og eksterne partnerskap for suksess i et dynamisk forretningsmiljø.

Transkript

Takk for at dere var her. Vi snakket om det her i høyre, kanskje litt denst. Jeg vet ikke. -Var du begynnende? -Nei, det er fint. Vi vil høre noen spørsmål fra dere, så vi kan blande opp litt. Vi har hatt noen gode sammenheng her i bakgrunnen.

Men ja, la meg kort introdusere de to kjæreste i dette fireside-kjattet. Anne Vårsjø er en god venn. Hun er også leder for investeringsrelasjoner ved Ultimovax. Hun ledde Innovation Norway i Silicon Valley og vant Nordic Innovation House. I Norge ledde hun Bakne Becks investeringsarm.

Hun er også en angel-investor. Hun er også i antler-programmet som mentor. Venturepartner. Hun har ekstensivt board-erfaring. Hun var også en del av boardet i Kro, appen som ble kjøpt av Storebrand fra Formø.

Hun er her for å dele hennes perspektiver på hva vi kan lære fra investerer og start-ups. Og snakket om start-ups, Erlend Fresgaard er co-founder og CEO av Working Group 2. Før det var han stasjonert i Bangladesh som head of strategy og VP of innovation på Grimeen Phone, som er en Telenor-ledende firma.

Og på vei hjem til Norge spørte Telenor-CEO Sigve Brekke om de kunne bygge en kompani som kunne revolutionere telekomindustrien. Og Sigve, jeg vet at du ikke kan si det, så jeg vil si det. Sigve, uten å vite hva Allen var snakket om, sa ja. Og det markerte starten av Working Group 2. Så takk for å være her, Allen.

Ok, la meg begynne med deg, Anne. Selv om det var en gammel innovasjonguru og hardwood-professor, Clayton Christensen, så er det nærmest 30 000 nye produkter som er innlyst hver nye år, og 95 % av dem forfatter. Jeg vet ikke om disse nummerene er korrekte eller ikke, men jeg tror vi kan forstå at de største initiativene forfatter. Så hvorfor bør du

Hvordan gjør du et forholdsforventeringsprojekt hvis det er sannsynlig å feile? Jeg tror Kristin har svart på ditt spørsmål. For uten dette innovasjonen, uten Finn og Mårndal-Vering og alle andre, vil det fortsatt være på papirer.

Så, spesielt om det er en industri der det er en rapid forvandling i businessmodeller eller teknologi, eller disse slags ting som driver utviklingen av industrien, for å holde på med din posisjon og også utvikle forventningene som en korporasjon. Jeg tror at korporativ innovasjon er veldig viktig.

er viktig. Det er viktig. La oss forklare noen ord her. Vi har forfattelig innovasjon, som er innovasjon i forfattelse. Og så har vi forfattelig venturkapital, eller CVC som de kaller det. Det er faktisk fondering, eller å være investerter i start-ups eller andre bedrifter.

Og så har du et forholdsventure som er mer om å bygge en start-up eller en kompani innenfor et forhold.

Jeg spør deg om et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til et forhold til forhold til et forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forilt til for

Og du, Erlend, du er CEO og co-founder av Working Group 2. Hvordan karakteriserer du din egen kompetanse? Hva vi var? Det var en miks. Jeg tror det er litt som Finn. Det var et strukturt interninitiativ for å innovere i et korporat. Det var der det begynte.

Det ble klart at hvis vi skulle oppnå global dominans, så skulle det ikke skje innenfor Telenor. Det ble et forventningsprojekt. Vi funderte og Telenor ble en stor kjøpende i tjenesten.

Så jeg tror det hadde et sted til det. Men det begynte stort sett som en forholdsutvikling, og forholdsutvikling mer enn mentorell bygning. Så hvis du skulle pitche din egen kompani i én sentens, hva gjør det faktisk? Det er alltid funnet, ikke sant?

Det er litt som at du har Android for smarttelefoner, vi bygger Android for mobilnetvårene. Så vi gjør det på en nivå bak mobilen, men faktisk i nettverkene selv. Kan jeg spørre? Skulle du ha begynt det hvis SIGVIS sa nei? Jeg tror... Det er en god spørsmål, ikke sant? Fordi...

Vi bygger kritisk infrastruktur, det er det korte mobilnetvaret. Hvis vi går ned, fungerer ikke telefonene dine, så kan du kalle meg. Noen av dere kan. Vi har ikke helt global dominans. Men det er kritisk infrastruktur. Å selge vårt produkt til en operator kan ta to-tre år. Våre første forhandlinger tok nesten tre år å kompletere.

Så det er ikke helt en ventur-fri sted, fordi man ikke kan trakke sign-ups, og man ikke kan trakke traksjon. Hypergrowth? Ja, det er mer som skydiving-growth, så plutselig går man fra 0 til 100, og det er store steder. Så punktet er at appetiten fra den tradisjonelle finansieringsspasen av venturer er veldig vanskelig. Så det er faktisk et sted som er tilgjengelig for noen som har noen slags forståelse, kjent,

and a special interest, I would say. So I think the answer is actually no. I don't think we, with our backgrounds, we weren't savvy financiers, we weren't savvy...

Folk som kunne gå ut og få fond på Snap. Vi vet ikke hvordan vi skulle gjøre det. Uten Telenor hadde det ikke skjedd. Det er min bestemmelse. -Uten Sigve hadde det ikke skjedd? -Nei, jeg tror ikke vi trengte den støtten. Det systemet ville nok kjøpt det. Det var personer som dro med Sigve, og andre. Ruzo og Morten. Det var et set av mennesker, men de kjøpte det gjennom.

Skal du si at dette er et prinsipp, at hvis du ikke har topplevelse bakking, så skal det aldri skje? Jeg tror det er en ekstremt kraftig reise, i alle fall med denne støtten. Og uansett om du har denne bakkingen, så er det ekstremt kraftig. Så bottom-up-initiativer bør få bakking så snart som mulig?

Ja, jeg tror sikkert at når du vil gjøre store ting, og vi har spist en signifikant møte av penger, selv om i Telenor-kontekst de begynner å notere at når du begynner fra

før og etter koma, blir det ulike nivåer av opptatt av. Hvis du vil gjøre store ting, vil det snart koste mer. Så store forhold eller forhold eller forhold har kanskje noen styrker og vanskeligheter i forhold til å bygge nye forhold. Hva er deres styrker?

Det beror selvfølgelig på industrien og på menneskene, men jeg tror at det ofte er underutløse kjøp. Det kan være distribusjon, som vi snakket om, for formue. De hadde en god metodologi for investering, høy nettskap for individuelt penger.

De så at flere og flere investeringer kom fra desktop- til mobil. Det var også mer utrykkelse fra ikke nødvendige kjøpere,

Men de så at det var en mulighet til å utvikle alle systemene, metodologien og alt det. Og gjøre en app og adresse en markedssegment som ikke var tilgjengelig for Formø. Og det ble Kron. Og det er et veldig godt eksempel. Fordi de utvalgte alt de hadde bygget i 20 år. Og da gjorde de en spin-out som virkelig reiste Kron.

mange mennesker med de største styrkene de hadde. De hadde et lagasje av briljante investeringsmetodologi, og det ble tilgjengelig for alle.

Det er et veldig godt eksempel. Og mens du snakket, tenkte jeg at Formø, de skapte dette fra en strategisk... Det begynte som et innovasjonsprojekt i en kompani. Ja, men det ble i slutten solgt. Så det ble en finansieringsprojekt.

Ja, et tilfelle. Det samme med din egen firma. Den ble skrevet i Telenor, men ble i prosess av å bli solgt til Cisco. Det er andre måter man kan gjøre finansielle investeringer, ikke sant? Det er også interessant, vi er nesten det oppsette i denne meningen.

Dette begynte ikke som en strategisk leverans av Telenor-strategiske assetter på samme måte. Det var ikke korte til dem alls. Teamet var faktisk å bygge noe annet. De var så frustrert med hvordan tekstakken så ut at de fikk hele tekstakken i stedet for å bygge det de prøvde å gjøre. Det var litt det oppe. Og jeg tror at i Telenors fall, assetten var faktisk menneskene.

De hadde en utfordring av talent etter Komoio. Etter en stor initiativ som ble sluttet, hadde de mange gode inngjører. Deres kjærlighet i dette var faktisk mennesker. Å finne disse goldnokkene kan være helt annet. Det kan være pasienter, mennesker, fysisk distribusjon, det kan være 10 000 basestasjoner i Norge. Men jeg tror alle firmaer har dem.

Å finne dem er bare kjent, og å være konsistent og sikker på hvilke forhold du har. Og også, hvis jeg kan bygge på det, ikke se det som en threat at noen annen, en veldig annen type organisasjon, prøver å bruke din distribusjonssystem, din metodologi eller dine talenter. Så alle firmaer som går inn og bygger en ny firma,

-må de kjenne og identifisere deres kjøp? Må de ha noen slags kjøp, noen slags leverans?

i forhold til å bygge dette samfunnet? Eller kan noen bare gjøre det uten å vite dette? Jeg ville kanskje ha vunnet meg rundt og si at alle samfunn er garantert til å ha noen asett. Det er nesten som din personlighet, ikke sant? Hvis du er god på noe, er du sannsynligvis dårlig på den andre siden av det. Hvis du er ekstremt drivende, er du kanskje ikke så god til å være en patient-taker, eller hvis du er ekstremt smart, er du kanskje arrogant. Hver asett har en andre siden. Og jeg tror at hver samfunn, hvis du er liten og stresset, ok, kanskje du er nødvendig til å ta risiko.

Det er din asett. Er du stor og har muskler, bruk distribusjonskraften din. Det er alltid asetter. Det er bare å finne ut hva de er og være tålfamilie med å leverere det du har. Du nevnte en asett, men en annen asett for din kompani var Telenor som var din første kjøp. Ja.

Det er veldig spesifikt for denne industrien. For å selge et kjørt nettverk fra en unknemlig vendelse, så er det som å selge et helsesystem eller et kjørt banksystem. Du skal ikke gå til DNB og si, vi er et start-up med fem mennesker, kan du plassere ditt kjørt banksystem? Det skjer ikke. Men DNB kan være sin egen kjøtt.

That's a huge asset. And especially in that industry and those types of industries with critical infrastructure, that's like a huge asset. First customer. Yeah, so people, first customer. Those were the two big ones for them. In your case with Kron, it was methodology.

Ja, det var også en prøvd metodologi gjennom 20 år. Det var også veldig sterke kunnskaper i noen av de mer kraftige tingene, som forståelse, veldig god kjærlighet for reglingsavtaler, finansielle reglingsavtaler.

Det var en veldig sterk stand i denne kommunen. Og en funn faktor var at mange av forholdene i Formøy ble kjolekustomer. De var veldig kjent og størrelige samtidig, hvilket var fantastisk.

Hvor mange kroner vet du? La meg vite. Perfekt. Det er fantastisk. Det ble kjøpt av Studiebrann, men det er fortsatt fantastisk. Og det er fortsatt fantastisk.

Ok, så jeg har introdusert dette med å si at de fleste prosjekter faller. Hvordan er det... Hvordan er det... Hvis du skulle finne...

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Projektet som oppleves, hva ser de ut som? Har de noen sammenheng? Jeg tror vi har en sammenheng der.

Ja, jeg tror det. Så Telenor igjen er litt interessant, for deres store prosjekt falt. Komøy. Det var et kjøtteløst stort prosjekt. Og da ble det blitt, jeg vet ikke hvor mange, jeg vet ikke om noen her var en del av denne reisen, men kanskje... Jeg tror faktisk at Kristin, som var her tidligere, var en del av denne reisen. Hun var en del av denne reisen, men det var tenns av prosjekter. Hvorfor, som er å oppleve, det var å oppleve nå hvorfor, det ble et prosjekt, og vi kom ut av det.

Og så noen biter og steder. Willeid? Det var før det, tror jeg. Tidal?

Nei, det var faktisk mer skits enn Telenor. Det var også min gamle jobb. Først og fremst, det ble forfattet. Det ble sett som en forfattelse. De har nå fått pengene tilbake i uansett måte. Og hva som fungerte og ikke fungerte, var i det kontekstet mye menneskelivsført.

Det var personer som virkelig ønsket å gjøre det til å gjøre det. Og som hadde denne kunnskapen. Det er min ansvar også. Jeg tror at som en typisk start-up, disse korporat-start-ups kan pivote ganske mange ganger. Og kanskje det du trodde var et asett, kan bli noe annet. Men jeg tror det er alltid om folk. Noen som virkelig vil bygge dette, er supermotivert. Det er fint.

Det er fint å skippe denne kjøkkenet i forhold til korporasjonen og bare gå rolig og bygge noe unikt. Det høres romantisk ut. Det er superromantisk. Hvordan er det? Det er som et klisjé av en start-up, i en måte. Hva ser første teamet ut som? Er det noen bedrifter her som bygger nye bedrifter? Kan du stå til? Perfekt.

Så hva ser første teamet ut som? Jeg tror at typisk journey er å starte med noen på din payroll som du eller vår team i vårt fall som virkelig ville gjøre dette. Og da hadde vi en veldig god opplevelse med

pretty early hiring external people with more, not that maybe the corporate legacy or

Jeg må si at teamet fra Fulmua var greit, men da vi fikk ekstrem talent med superfast sped, veldig hypergråsorientert, og også da vi spilte ut verden, var vi noen ekstremt boardmember, vi var nærmest der for å holde Fulmua-managmentet. Du kan si at disse menneskene trenger autonomi og den slags ting. Vi hadde veldig gode diskusjoner.

Så jeg vil si en miks, fordi de som kommer fra samarbeidet vil også balanse samarbeidet med morskapet i en bedre måte, særlig enn noen ekstremt vil gjøre. Så det er min generelle rekommendasjon. Jeg tror jeg vil se på, jeg tror vi snakket om det litt tidligere, jeg vil se på spikere. Så jeg tror...

Alt er kontekstuelt. Hver eneste selskap er annerledes. Man må respektere hver enskild selskap. Det er vanskelig, men det tar lenger å bli vanskeligere enn folk tror. Man trenger en uførende forhold. På folkets siden kommer denne forholdsforskningen fra noe. Det hva noe er, hender på situasjonen i selskapet. Noen ganger er det bare driv, analytisk kunnskap eller selskapskunnskap.

For oss var det teknisk kunnskap. Jeg var den eneste uansett-ingeniør i hele start-upet i et langt tid. Vi hadde en veldig hårdkorrekt utviklingstalent som forstod Telco-teknologi. Det var vår ufair vanskelighet i de tidligere tiderne.

Det er det. Når du sa spike, hva mener du med det? En uavhengig kjøp i teamet med en skill set. Som en supermål? Ja, en supermål. Som kan være veldig teknisk og faglig. Hva er det engelske ordet? Kind of...

Professionell? Ja, det er en profesjonell kunnskap som jeg forstår. Telco-protokoller på det mest obskure nivået. Men det kan også være ting som drive eller selskap, eller noe annet, ikke sant?

Jeg tror det kan være noen slags spikker, så lenge det er relevant for konteksten du er i. Men hvis det ikke er noen med disse spikker, så blir jeg nervøs veldig snart. Men tror du at samme team skulle ha samarbeidet med en start-up med fond for de neste 6 måneder? Og da vet vi ikke hva som kommer til å skje? Eller tror du at hele bakgrunnen kommer fra en finansierende strål? Det er en fun historie til dette. Vi var omkring 10 mennesker.

Vi tok alle 10 med oss. Den dagen før utgangspunktet sa fem av dem at det var for risikosomt. -Until utgangspunktet fra Telenor? -Ja. -Er det utgangspunktet? -Ja. Vi var 10 medlemskjøpere. Den dagen før utgangspunktet sa fem av dem at de skulle tilbake. Halvte av klassen sa at de hadde startet en viste.

Det var interessant. Da prøvde jeg å ha en rasjonal diskusjon om hva som er risiko, og en metadiskusjon. Og 12-18 måneder senere var jobbene deres ikke lenger. Men det oppsette er også sant. Min punkt er at risiko er relativt.

De fem som har samarbeidet, ja, de skulle ha vært for seks måneder i fond. Men de fem som ikke har samarbeidet, de skulle ikke ha. Så de hadde denne utsikten? De hadde risikoappetiten og utsikten. La oss si at du har dette teamet. Er det en slags kultur du bør utvikle?

Du må begynne, jeg tror, generisk, du må begynne snabbt. Du må ha tro, du må ha distribuert beslutning, du må ha sped, du må ha autonomi, du må ha tro mellom bord og regjering.

Det er måttet. Det fungerer ikke uten å ha de tingene. Da trenger du mange andre ting. La oss snakke om regjering. Hvordan regerer Mothership, den små firma?

-Skal det være 24/7, for å spørre for KPI-rapporter? -Ja. -OK, la oss fortsette. Anne? -Jeg tror at ordet du sa, "forståelse", er en viktig ting her. Men det er ikke én svare til dette. Mothershipet må bestemme hva vi vil ut av dette investeringen.

investeringer, tid, penger og folk og alt. Og hva trenger det nye Co? Vi er helt enig i at det er sannsynlig at hvis du bygger en kompani med en veldig ulike kultur fra ditt morskap, så må du nok flytte ut, spinne ut som en ulike kompani. Og fysisk også? Ja. Hvor viktig er det?

Jeg tror at hvis det er kulturdrivet, for eksempel i Kronkjes, det var...

B2C var veldig snabbt, og teknikk, produktforskning, var veldig viktig. De trengte et sted å bygge sin egen kultur. Det var helt viktig. De har også et sted i Sturebrann i dag. Som i deres DNA.

Så det er autonomi og fysisk? Ja, fysisk autonomi også. Men hver månedskapet vil ha et sted hvor de spør om man skal fortsette å fondere dette, eller om man skal være ensom. Vi snakket om dette tidligere. Vi gjorde noen veldig vanskelige ting. Telenor tok en minoritetssteg.

Det betød noen viktige ting. Man kom bort fra en del av forholdsregjeringen for et stort internasjonalt forhold. Man kom bort fra konsolidering av finansieringene, som er et vanskeligt spørsmål. Det kan ha noen seriøse effekter på noen måter. Og noen andre ting. Jeg tenker det er viktig å huske, og jeg var interessert i hvordan Femjøsvalgting var i det. Det er ikke en person, det er en system. Du har en system som kjøpere.

Det er ikke et statisk system. Hvis du har et start-up på 5-10 år, må du refleksere på hvordan systemet forandrer deg. Telenor har ikke vært konstant i vårt oppdrag. Det kan være fornøyning her, og så er det kjøppriser, og så er det kjøpfløye, og så er det kjøpfløye, og så er det noe annet.

Dette kommer tilbake til senior-sponsorskapet, at du må gå gjennom tråden av din egen forholdsleder, særlig hvis de er listet, de har en viss dynamikk. Å finne stabiliteten gjennom opps og nedgående av din egen forholdsleder er viktig. Hvor viktig er det å ha eksternpartnerskaper eller ekstern fondering, eller potensialet for ekstern fondering?

For oss hadde det flere effekter. Telenor vet ikke hva de skal gjøre med oss. Telenor var ingen innbyggende fabrikk. Det var en innbyggende fabrikk, men ikke en innbyggende fabrikk. De vet ikke hva de skal gjøre med oss. Men å ha noen som sier at de vil bete nytt penger på dette, det gir dem sikkerheten til å si at de skal akseptere.

Så det hadde en stor del i å skabe tro, det var en stor del. Og så skaper det en viss disiplin. Vi har en 60-årig anniversary i dag, og vi gikk til Telenor dagen etter. Og siden da har det vært en kniv til høyre. Det har vært en veldig, veldig annen disiplin rundt

Ingen føler seg sikker på denne siden. Vi prøver å støtte psykologisk sikkerhet, men ikke så mye finansiell sikkerhet. Det produserer en driv og en sikkerhet som har vært kritisk for oss.

som jeg tror er nødvendigvis uansett til å replikere inni systemet. Jeg tror at dette kontekstet er kjent. Jeg tror det er utrolig viktig. Hvis du er sikker på hva du egentlig gjør og levererer, så er det det viktigste. Det kan være innen eller uten, eller hva som helst. Jeg tror kontekstet er kjent.

Jeg vil bare si at vi aldri hadde noe problem med penger. Selv om det ble spilt ut, så hadde vi kjøpere som ville investere i en kompani. Vi var på en måte på å sjekke opptatt for å stjelpe utstående, særlig fra internasjonale kjøpere. Men da var det en urika-moment hvor vi var sånn,

Men det er ikke fondering, det er mer kass vi trenger, eller kompetanse faktisk. Vi trenger en partner med 1 million kustomer og en unødvendig behov for våre servis. Distribusjon. Ja, det er det. Og det er da vi begynte å diskutere med Slubram. Ok, så du kunne ikke gjort dette uten Slubram? Vi kunne, men det ville sikkert aldri vært så mye mindre effektivt. Og for hva? For hva? Jeg tror at dette var klart den beste løsningen, i forhold til bare

- Og fungerer det nå, Søren Bram? - Ja, det er min opplevelse. Jeg har ikke hørt noe annet. Og jeg er fortsatt kjøpere. - Ok, så la oss snakke litt om inisentivstrukturen. Hva jeg mener med det er: Skal de som bygger denne firmaen ha kjøp i denne firmaen? Og bli bestilt i denne firmaen?

-Nå nodder du deg. -Ja, da vi spilte det ut med de ekstremt, var det klart at vi måtte ha 10 % for å forhåndtere oppholdelsesoptimeringen for å kunne innføre de nye menneskene som gjør den kritiske utviklingen av en kompani. Det var fint med lederne. Du er også insentivert.

Ja, så vi hadde kjøp på markedpriser, og så hadde vi en oppsikringsskjema. Og jeg tror oppsikringsskjemaene er... Jeg liker dem ikke, men de er den største, minst største oppsikringen, jeg tror. Men de skaper krasse inisentiver, og de er krasse i betalt, men det er kanskje den minst største oppsikringen. Så vi hadde vanligvis oppsikringer også. Den andre grunnen til å inisentivere folk er ikke bare for finansiell motivasjon, men også for at de skal stå i kompani.

Vi hadde både Kruse Smith modell og skjerm med en skjerm. Men det ble vestet, så folk måtte være der i tre år. Det var viktig for oss å bygge kornet. Takk for at alle har vært og ventet på det. Nå er det tid for å gå ut. Takk, alle.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Nævnt i episoden

Oslo Innovation Week

The episode was recorded during Oslo Innovation Week.

Reodor Studios

The episode was recorded at the Reodor Studios event.

Ultimovax

Anne Worsøe is the Head of Investor Relations at Ultimovax.

Innovation Norway

Anne Worsøe led Innovation Norway in Silicon Valley and won Nordic Innovation House.

Nordic Innovation House

Anne Worsøe won the Nordic Innovation House.

Bakne Becks

Anne Worsøe led Bakne Becks' investment arm.

Antler

Anne Worsøe is a mentor in the Antler program.

Kro

Anne Worsøe was on the board of Kro, an app that was acquired by Storebrand from Formø.

Storebrand

Kro was acquired by Storebrand from Formø.

Formø

Kro was acquired by Storebrand from Formø.

Working Group 2

Erlend Fresgaard is co-founder and CEO of Working Group 2.

Grameen Phone

Erlend Fresgaard was Head of Strategy and VP of Innovation at Grameen Phone in Bangladesh.

Telenor

Grameen Phone is a Telenor-led company.

Sigve Brekke

Telenor CEO Sigve Brekke asked Erlend Fresgaard to build a company to revolutionize the telecom industry.

Clayton Christensen

Clayton Christensen was an innovation guru and Harvard professor.

Finn

Finn is a company mentioned as an example of corporate innovation.

Mårndal-Vering

Mårndal-Vering is a company mentioned as an example of corporate innovation.

Android

Working Group 2 builds an Android for mobile networks.

DNB

DNB is a Norwegian bank.

Cefalo

Cefalo is a Norwegian outsourcing company that hires senior developers in Bangladesh.

Komøy

Komøy was a large project that failed at Telenor.

Tidal

Tidal is mentioned as a company that was more of a failure than Telenor.

Willeid

Willeid is mentioned as a company that failed before Tidal.

Fulmua

Fulmua is a company that is mentioned as an example of a company that hired external talent.

Kruse Smith

The Kruse Smith model is mentioned as an example of an incentive structure.

Slubram

Slubram is a company mentioned as an example of a partner that can provide distribution and customer base.

Cisco

Working Group 2 was in the process of being sold to Cisco.

Skifter

The podcast is called Skifter.

Deltagere

Guest

Anne Worsøe

Guest

Erlend Fresgaard

Host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

1/8/2025

Shifter

Anne Emilie og Kjartan Fosse, gründere i Knitandnote: Møter forståelse i USA, men skepsis i Norge

Anne Emilie Fosse og Kjartan Fosse er gift på 9.året og er gründere sammen i strikkeplattformen Knitandnote. De startet selskapet midt mellom barn nummer to og tre. I ukens podcast forteller de hvordan de har bygd opp selskapet samtidig som de har vært et par og familie, hvordan det har vært å skape forståelse og interesse hos investorer for en typisk kvinne-hobby, og hva de ble møtt med i USA da de presenterte selskapet der nylig. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

8/14/2024

Shifter

Fra 0 til 40 millioner iomsetning på tre år. Henrik Langelands andre gründerreise i Enode

Enode har gått fra 16,5 millioner til 39,3 millioner i omsetning det siste året. Enode bygger broer mellom fysiske energisystemer og software. Sagt på en annen måte: De tilbyr "Tibber-funksjonalitet" til tradisjonelle energiselskaper. Nå lander de kunde etter kunde med veldig høy hitrate. I denne episoden snakker vi med gründer og daglig leder Henrik Langeland om hvordan han bygget dette selskapet så raskt til disse resultatene.Tema:Læringer fra tidligere gründerreiseBakgrunnen for å starte EnodeRask suksess med salg Prosessen med å finne kunderElektrifisering og nye verdiforslagBalansen mellom arbeid og hvileForskjeller mellom amerikanske og norske investorerIdentifisering av insentiver og tillitProaktivitet vs ReaktivitetProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

8/17/2017

Shifter

Filmbrillegründer Eirik Wahlstrøms metode for å finne den perfekte produsenten i Kina, og de beste investorene her hjemme

Eirik Wahlstrøm i Moviemask forteller om hvordan de unge gründerne fant frem til en fabrikk i Kina som kunne produsere filmbrillen som gjør mobiltelefonen om til en portabel kino. Startupen har også fått noen meget kjente navn fra det norske tech-miljøet inn på eiersiden, og har landet flere store aktører som kunder etter kort tid. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

5/5/2021

Shifter

Whereby: Fra å være et produkt i Telenor til å bli globalt selskap.

Ingrid Ødegaard (CPTO) var med å starte Whereby i Telenor. Den gangen het det Appear.in. Etter salget til VideoNor, fikk de fart på inntektene. Nå er Whereby et remote video-selskap som konkurrerer mot de store som Zoom, Google og Teams.Tema:Hvordan startet Whereby, og hvorfor ble det solgt?Derfor begynte inntektene å kommeHvordan ansette riktig?Hvilke vekstdrivere har vært viktigeHvordan skalere et selskap?+ mye, mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

3/10/2021

Shifter

Hvordan skalere en produktorganisasjon

Hvordan bygge og skalere en produktorganisasjon?Espen Sundve hadde flere år i Schibsted før han takket ja til CPO-rollen i Kolonial.no i 2017. Tema:Hvordan bygge en produktorganisasjon?Hvordan sette mål?Alignment vs AutonomiHva er Flow?+ mye mer.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

8/10/2022

Shifter

Slik selger du selskapet ditt

Det er en myte at gründerselskaper kun blir solgt gjennom at de får en henvendelse fra en stor oppkjøper. Svein Willassen, gründer og daglig leder i Confrer, solgte nylig selskapet sitt til Daily. I denne episoden forteller han historien bak og hvilke feller du bør unngå for å lykkes med salget. Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

9/6/2023

Shifter

Erlend Prestgard: Telecom-startupen som ble bygget fra Telenor og solgt til Cisco

Ukens gjest har bygget et selskap fra innsiden i Telenor. Nå er det i ferd med å bli solgt til Cisco for 1,5 milliarder kroner. Erlend Prestgard, CEO og medgründer av Working Group Two. Tema: Hvordan startet selskapet?Funding og eierskapLærdommerKultur og ledelse+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

6/19/2024

Shifter

Karen Dolva om å bygge No Isolation fra idé til utrulling i flere land. Dette har hun lært.

Ukens gjest er Karen Dolva, medgründer og tidligere daglig leder i No Isolation.Tema: Oppstarten av No Isolation: Karen deler historien om hvordan No Isolation ble startet i slutten av 2015 med mål om å bekjempe ensomhet .Kommunen som kunde: Utfordringene med å selge til det offentlige.Ledelse og kultur: Dette har Karen lært fra å være gründer og leder.Programleder for episoden er Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

Loader