‹ Tilbage til podcasts ‹ Shifter

9/1/2021

Fixrate-gründer Brynjar Ellingsen om å gå fra 0 til et produkt og inntekt. Ledelse, kultur og vekst.

Brynjar Ellingsen, grunnlegger av Fixrate, en fintech-plattform for bankinnskudd, deler sin historie om å gå fra idé til et produkt med 12 millioner kroner i årlig inntekt. Han snakker om sin bakgrunn i bankbransjen, hvordan han identifiserte et markedsproblem, og hvordan han bygde Fixrate for å løse det. Han diskuterer også viktigheten av kundeorientert produktutvikling, selskapsbygging, funding, og hvordan man skalere en startup. Ellingsen gir råd til andre gründere om å være kundenære, teste hypoteser og å bygge et solid team.

00:01

Brynjar Ellingsen forklarer hvordan Fixrate revolusjonerer bankmarkedet ved å tilby en markedsplass for store innskudd og bedre rentevilkår.

08:19

Grunnleggende spørsmål om det norske bankmarkedet og hvordan man tester forretningsideer for å minimere risiko.

13:53

For å starte en vellykket markedsplass, er det avgjørende å skape balanse mellom tilbud og etterspørsel fra første dag.

21:33

Produktutviklingen har utviklet seg mot mer kundesentrisk og tverrfaglig samarbeid, selv med økt kompleksitet i teamet.

25:34

Innovasjon skjer når vi utfordrer etablerte tankesett og tenker nytt om hvordan vi bygger selskaper og utvikler produkter.

Transkript

Nævnt i episoden

Fixrate

En fintech-plattform som effektiviserer bankinnskuddsprosessen for både banker og investorer.

Sparebank 1 SMN

En bank hvor Brynjar Ellingsen var produktsjef og fikk innsikt i bankinnskudd.

Sparbank 1 Midt-Norge

En bank som har en egen pensjonskasse hvor Brynjar Ellingsen jobbet.

Innovation Norge

En organisasjon som gir støtte til gründere og innovasjon.

Lean Startup

En metodikk for å teste hypoteser og redusere risiko i startups.

SSB-tall

Statistisk sentralbyrås data om bankinnskudd.

Equinor

Et norsk oljeselskap som er et eksempel på en stor bedrift som plasserer kapital.

Kantega

Et konsulentfirma som hjalp Fixrate med å utvikle en 1.0-versjon av plattformen.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere og bygge utviklingsteam i Bangladesh.

Visma

Et norsk programvareselskap som tilbyr regnskaps- og forretningssystemer.

OKRs

En metodikk for å sette mål og måle fremgang i organisasjoner.

CEO

Sjef for et selskap.

CTO

Teknisk sjef for et selskap.

Engelinvestor

En privatperson som investerer i startups.

Ventureponder

En type investor som investerer i startups.

Powerpoint

Et presentasjonsprogram som ofte brukes av gründere for å presentere ideer til investorer.

Break-even

Et punkt hvor et selskap tjener like mye penger som det bruker.

Skippsted

En investor som investerer i startups.

Personalen bok

En bok som inneholder informasjon om et selskaps policy og regler.

Råsinn

En erfaren teknologichef som jobber i Fixrate.

North Star metric

En nøkkeltall som et selskap bruker for å måle fremgang.

Porteføljen

Den totale summen av penger som er plassert i bankene via Fixrate.

Gullrøtter

Et metaforisk uttrykk for kapital som bankene har tilgang til.

Wildcard

En ny ansatt som blir satt inn i et team for å få et innblikk i kulturen og arbeidsmetodene.

Deltagere

Guest

Brynjar Ellingsen

Host

Lukas

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Loader

Hei og velkommen til Shifters podcast. I dag har vi besøk av en kul fyr, nemlig Brynjar Ellingsen. Han har grunnet og er nå dagleder i selskapet Fixrate. Det er en fintech som har utviklet en markedsplass for store bankenskudd. Velkommen Brynjar.

Takk for det. I dag skal vi prøve å forstå hva Fixed Rate egentlig er. Det eneste jeg har sett fra utsiden er at det har gått veldig bra helt fra starten, og dere har identifisert en liten lomme som andre ikke har tatt, og hvor dere nå har bygget en business som genererer om lag 12 millioner i gjentagen inntekt i året, og du sikter på 15 millioner, er det ikke sånn, i år?

Vi satser på å komme opp på 15 millioner i desember, ja. Det må vi prøve nå. Ja, ikke sant? Og dere er nå 14 ansatte. Men han inntrykket at dere skal bli flere. Stemmer det? Ja, det er helt naturlig i utviklingen at vi ansetter flere folk. Ikke sant, det er bra. Men du, Brynjar, hva er egentlig Fixed Rate, og hvordan startet det?

Ja, Fixrate er en markedsplass for store bankenskudd. Og så er det bra at du følger opp med spørsmålene om hvordan det startet. Du vet at min bakgrunn er fra bank og finans. Jeg var jo tidligere produktsjef i Sparebank 1 SMN, og da hadde jeg blant annet ansvar for bankenskudd, selvfølgelig sammen med flere.

Men der fikk jeg jo innblikk i den verden, og så utfordringen som en bank kan sette meg. Nå skal det jo for ordens skyld sies at Sparbank 1 er en seriøst godt drevet bank, og hadde ikke noen sånn uttalte utfordringer rundt det her området. Men man kunne jo se hvor det kunne knippe. Så det var banksida, men det var også en periode innom pensjonskassen til konsernet. Altså Sparbank 1, midt-Norge, har en egen pensjonskasse. Og da setter vi plutselig på investorsida.

Så dette er vel en klassisk startup som er grunnet av en person, i dette tilfellet meg, som hadde innsikt fra to sider, både tilbydere og kunder.

så kan du diskutere hva er høne og egge her. Men der man har innsikt fra to sider av en markedsplass, eller to ulike sider av en markedsplass, og der man da fyrer i gang et konsept basert på den innsikten. Og hva er konseptet?

Konseptet er en markedsplass som effektiviserer prosessene for begge partene, og det gjør at bankene enklere kan få tak i innskuddskapital, og på kundesiden vil de enklere kunne finne motpartene, altså banker, og plassere penger til. Da kjemper bankene om å tilby best mulig rente, er det sånn det fungerer?

Ja, det er jo den intuitive tanken man har her. Men dette er jo et marked som er veldig preget av at noen få aktører har kontroll om store deler av markedet. Det har vært problemer for markedsavgang for de litt mindre bankene. Problemet er veldig komplekst, men som kort fortalt er det ikke så lett for en bank som befinner seg langt unna hovedstaden, der hvor pengene stort sett er, å få tak i den kapitalen.

Og så er det også noe med størrelse her, fordi mange av de kunderne de har, altså de innskyterne, de bedriftene som plasserer penger, de er fryktelig store. Det kan være at de har et milliardbeløp på bok.

Og da vil man være avhengig av effektive prosesser for å spre pengene ut til flere mindre banker. Du ønsker ikke å gjøre manuelle prosesser mot den enkelte bank, men du ønsker å gjøre det via en plattform. Og det er jo da Fixrate som er den her plattformen i dette tilfellet. Ja, for det er slik at de sprer kapitalen ut på flere banker. Hvorfor putter du ikke bare alt et sted der du får den beste renta?

Jo, men det er akkurat det du ser der som er utfordringen her. Fordi at når du putter alle, altså de bankene som er så store at de kan ta imot, la oss si, 500 millioner eller en milliard, de er gjerne i en kategori som, altså de her bankene opptrer gjerne i internasjonale pengemarkeder og har tilgang til

den store kapitalen. Og gjennom den kapitaltilgangen så har de en lavere fundingkost, altså de har en lavere pris på sin egen finansiering. Så hvis du skal plassere 500 millioner og går til de 4-5 største bankene i landet og spør om pris,

så vil du få relativt lave tilbud på renter. Og da vil det være mer fornuftig for deg å gå til mindre banker og plassere mindre summer ut i de her mindre banker. Da vil du få en bedre rente. Og utfordringen tidligere, før vi kom på banen, det var jo nettopp at det var veldig tungvindig å gjøre den jobben. Ok, for det er en utfordring å ha for mye kapital allokert egentlig. Fordi de små bankene kan ikke ta imot en milliard.

Nei, de kan ikke gjøre det. Og det er egentlig logikken er at noen av disse små bankene kanskje har de 4-5 milliarder i forvaltningskapital. La oss ta et eksempel at Equinor skulle ha rengt de å komme med 1 milliard, vil banksjefen ha sagt nei. For det vil være alt for stor risiko for de å ta imot så store midler fra en aktør. Ok, så dere tilbyr da underskogsbankene en mulighet for å få tilgang til kapital?

Ja, og så når du ser underskogsbankene, så er det litt strengt. For du kan si at våre tjeneste er formålstjenelig for kanskje 95 prosent av de norske bankene. Og det er nettopp fordi at markedet er sånn at makten er veldig konsentrert på 4-5 banker i toppen. Ok, så det produktet gjør er at det gir mindre banker tilgang på kapital de ellers ikke ville hatt?

og så gir det da en bedre rente til de som kan putte inn penger, enn det de ellers ville fått i en stor bank. Ja, helt korrekt. Og så kan vi jo snakke mye om produkter og rundt det, men det er tre ting vi gjør da. Det ene er at vi gir transparans i et marked. Du kan logge inn, og så finner du pris fra mange banker hos oss.

Det andre er at vi effektiviserer dokumentprosessene i hele kundetableringen og alt som skjer der. Det tredje punktet som kanskje er veldig viktig, særlig hvis du er aktiv og har plassert penger i mange banker, det er jo det som går på rapport. Det handler jo om at vi samler rapporteringer på ett sted, så du slipper som kunde å logge inn i 20 ulike nettbanker for å holde oversikt over innskuddene dine. Ja, ikke sant? Du gjør det så prosessen smider, Herman Røyli.

Ja, vi tar det. Det er ikke bare en listingkjerneste, det følger hele kundereisa og hele kundopplevelsen fra et år. Er det noen andre som driver dette, eller er det eneste som gjør dette? Ja, vi trodde jo lenge at vi var helt alene, men så dukket det opp, vi skjønte jo etter hvert at det fantes aktører i det store utlandet. Du har et par stykk nede i Tyskland, nå har de fusionert best nok.

så raising og deposit solution, men de henvender seg til litt andre deler av markedet, de går mot privatmarkedet, vi jobber mot store bedrifter, altså B2B. Hvor mye kapital allokerer det gjennom deres plattform? Det svinger veldig, men du kan se at så langt, fra måned til måned og fra uke til uke, så svinger det veldig nettopp, fordi at naturen her er at det er store kunder, ikke sant, så

Det kan jo være en uke at det går 500 millioner gjennom plattformen, og neste uke så går det null. Det er lenge siden det går null, men det svinger veldig. Men siden vi startet i oktober 2017, da ble tjenesten lansert, så har vi vel formidlet ca. 25 milliarder kroner fra norske bedrifter til norske banker. Hvor stor andel er det av totalmarkedet? Hvor mye er det totalt sett?

Ja, og det er et godt spørsmål, fordi at hvis du grever litt i sånn type SSB-tall og kikker inn i puddingen, så vil du se at det totale markedet for innskudd er rett i underkant, siste sjekka, rett i underkant av 4000 milliarder. Ja, topp.

Jeg har litt å ta av, ja. Da kan vi vel trygt slå fast. Ja, ikke sant? Men på en annen side, de store bankene har jo tilgang fra utlandet, så de aller største pengene er ikke der dere skal konkurrere heller, ikke sant? Ja, altså vi... Hva du tenker på med fra utlandet, altså vi...

Hvis jeg forstår det riktig, så er det mest sannsynlig at jeg har forstått dette feil, men disse store bankene har jo tilgang på billig kapital fra utlandet. Så det er en del av markedet som på en måte vil ligge fra utlandet. Ja, det kan det være.

Skjønner. Ok, så du har altså jobbet i Innovation Norge, og har jo egentlig jobbet med å utvikle og forretningsutvikle ideer, eller å hjelpe til med det. Så da du startet Fixrate, så brukte du noen av den kunnskapen til å komme fra idé til en MVP. Fortell litt om det.

Ja, det kan jeg godt gjøre. Jeg var en kort periode inne i Innovation Norge. Jeg tror jeg jobbet der fem måneder. Så jeg rakk jo ikke å bli kvass på den tiden. Men det var jo litt morsomt. Jeg hadde jo ideen til Pixrate da jeg slutta i Sparbank 1SMN og startet Innovation Norge. Så var jo der en periode som du sier.

Jeg fant ut ganske fort at det går ikke an å ikke gjøre et forsøk på fire ganger denne ideen, ikke sant? Å starte Fixed Rate.

Men metodikken som ble brukt da, det handler jo for min del personlig på den tiden. Så var det jo sånn at jeg hadde hus og heim og stasjonskong, hund og katt og kvillehoppregne. Så jeg kunne jo ikke bare si opp og bare hoppe ut i det og tro at dette blir å gå skikkelig bra. Jeg ønsker jo å minimere risiko.

Og for å minimere risiko så var det jo fornuftig å jobbe metodisk. Og da var det jo å sette opp en haug med hypoteser rundt det her markedet og rundt de aktørene som deltok i markedet. Og så var det jo suksessivt å teste hypotesene ved å snakke med de her kundegrupperne som vi har, altså bankene og de bedriftene som kan tenkes å plassere penger inn i de bankene. Og parallelt og selvsagt også utforske de teknologiske løsningene som kunne være aktuelt.

Og da, ja, så da var det jo en, etter hvert så, ja, det var jo egentlig veldig tett opp til Lean Startup, ikke sant? At man jobber med å teste hypoteser og redusere risiko for å minimere sjansen for å gå på en stor smelt. Men, altså, når vet du om dette har noe for seg? Altså, hvor mange må du...

si ja, ikke sant? Hva er det kritiske punktet der? Hvis du skal teste en idé, hvilket resultat er du på utsikt etter for å se om du skal gå videre? Og nummer to, er det ikke veldig lett å gå inn i fellet at du skal på en måte bevise, altså få bevist ideen din, ikke sant? Fordi du er så forelsket i ideen, at du på en måte du får det til å bli det resultatet du ønsker. Ja.

Jeg kan begynne med det første spørsmålet. Det er veldig vanskelig. For oss da, jeg kan bare snakke for årets del. Det var sånn at vi snakket med en del potensielle kunder. Hørte om deres arbeidshverdag. Hvordan gjør de ting? Hvordan jobber de? Og hvilken pris betaler de hvis du spør til en bank? Hvilken pris er dere fornøyde med å betale? Og

Og så gjorde vi det samme på kundesiden. Vi testet oss bort, og så får du sånne uttalelser underveis. Det var en som sa at dersom du kan hjelpe meg med å få fjernet taksen fra mitt kontor, så er jeg fornøyd. Jeg skjønner ikke helt det. Taksmaskiner? Vi var faktisk der. Det er jo fem-seks år siden det her da.

Og det har jo gått fort heldigvis. Men når du får sånne uttalelser, og så i tillegg gjør tester da, det var et sånt godt eksempel på noe som var veldig tung på vei tung på vekstskålene til min del da. Det var en sånn test vi gjorde der vi var i dialog med en potensiell kunde da,

som ønsket å plassere kapital, og så sa han til meg at kanskje du bare gjør en jobb før meg. Ta oss og reng rundt i bankene og sjekk pris på 50 millioner. Og så var det noen kriterier og litt sånt rundt i pengene, og det gjorde jeg. Jeg brukte en uke på det. Og da var det jo to ting som slo meg når jeg hadde gjort den testen. For det første så brukte jeg en uke. Altså skal du bruke en uke på å finne pris fra banken på et innskudd på 50 millioner, det er helt horribelt. Det er ingen som har så god tid.

Men det tok faktisk en uke. Du spør noen, og de må ha en dag på seg, og de sender en mail, og så er det litt at og fram. Så tidsbrukene var helt horrible, men så så vi jo da at når du la inn den tiden, og tok deg tid til å gjøre den jobben, så fikk du jo også fram priser som du kanskje ville gått rett forbi med mindre du gjorde den jobben. Og det som var endt på den visen her, det var at den kunden som vurderte å plassere 50, han fant 20 til, nettopp fordi vi hadde funnet veldig gode priser.

Og det ble et veldig sterkt bevis for meg, fordi de banker som jeg snakket med underveis, samtidig som jeg spurte dem underveis om det var interessant for dem å få denne typen henvendelser, og det var det virkelig. Og når jeg da parallelt så en kunde som ble stor i øynene, og det var en rimelig profesjonell kunde da,

Så man kunne jo anta at de fleste andre ville kanskje vært enda mer fornøyd. Når man da så reaksjonen, så tenkte jeg at dette er egentlig bare å sette strøm på og få opp på en plattform. Dette er da mer sannsynlig din første kunde, ikke?

Hvordan får du de første kundene? Hvordan finner dere de første kundene? Den dynamikken i en markedsplass er at du må både ha tilbud og etterspørsel. Hvordan får du den til å begynne å rulle denne markedsplassballen? Det kan jeg si til de som setter og lytter og som vurderer å starte en markedsplass, så må du bare innstille på at det er en fryktelig krevende forretningsmodell å få opp.

Det er sikkert derfor du stiller spørsmålet, Lukas. Vi skjønte at en markedsplass fungerer ikke hvis du starter opp med få aktører på en side og mange på andre sider, eller vice versa. Du må prøve å ha en slags balanse. For oss innebar det at vi måtte finne aktører som kunne delta fra dag 1 på begge sider.

Og da tenkte vi at hvis vi begynner med kanskje 8-10-12 banker, så burde det være nok til å få testet dette litt ut. Og vi var veldig tydelige i kommunikasjon. Altså, hvordan får den første kunden? Jo, vi snakket med aktørene i markedet og sa rett ut at vi trengte hjelp. Kan dere hjelpe oss? Hvis jeg hadde ett tips i dag, Lukas. Hvis jeg skulle sett noen og lytt på dette som er interessert og som lurer på gode tips,

Da er det ene tipset jeg vil trekke fram, det er å spørre folk om hjelp. Og så bare være dønn ærlig på hva du holder på med, og si at jeg trenger hjelp, kanskje du deler litt av din innsikt. For det vi så som var effekten av det, er det

Det var jo at vi for det første fikk fruktelig god innsikt fra de her kunderne som deltok i den tidlige fasen. God innsikt, men de ble jo også veldig gode kunder etter hvert, for de hadde jo fått vorma å bygge et produkt som de selv ønsket seg. Når du gjorde dette på begge sider av markedsplassen, og i tillegg var det veldig tydelig på hvilke forventninger man kunne ha til produktet første tida,

Og så se rett ut til de her bankene at nå vil det gå tid, det vil gå tregt, det er ikke sikkert at det kommer innskudd med en gang, det her er helt nytt. Og så tok det veldig ned da, slik at vi var sikre på å komme over lesta. Vi skulle ikke rive lesta av det. Men gikk det rett til banker som dere identifiserte som hadde størst behov?

Ja, ikke sant? Og da kan du se at de bankene vi går til, det er jo nettopp de vi kan jo egentlig sjekke litt i markedet, og så finner du bankene som betaler bra for rente, altså for innskudd. Bra rente for innskudd, ja. Det er implisitt, de har kanskje størst behov, sant?

Så snakket vi med de, og så fikk vi noen tips og noen referanser og rengt videre. Og der var vi veldig heldige. Det må jeg også si at vi var heldige, fordi at i regionen der Kore bor, her i Midt-Norge, så er det veldig mange lokale sparebanker, og vi har flere banksjefer lokalt her som har en veldig god standing, som er veldig flink, som vi kunne bruke som referanser når vi snakket med de neste bankene. Var det noen banker som sa nei?

Ja, altså, de sier vel kanskje ikke nei direkte, men de sier ikke ja heller. Men det var jo noen som sa nei, det var det jo helt klart. Det er en innsatsprosess som er ganske lang, fordi det de må forstå, de her bankene, det er at denne forretningsmodellen vil medføre endringer for dem. Husk på at bankene er jo etablerte gamle aktører som driver veldig godt, stort sett. De har god avkastning, de har...

surret har gått i flere hundre år nå med Padi. Så det er mye snakk om fintech og det nye som kommer i bank og finans, men det blir ofte mer praten. Og det som er utfordringen til de fleste bankene, det er jo å finne fintech som utfyller deres forretningsmodell på en god måte.

Og at du unngår å gå for hardt i konkurranse, det var jo en greie her. Det er jo det heldige for oss, at vi utfyller bankene sin forretningsmodell. Vi går jo ikke i krig med dem. Og når du da kan vise til dem og forklare dem hvordan dette vil påvirke dem over tid, altså at vi...

gjennom å komme ny, altså tilfør teknologi inn i et marked, så klarer vi faktisk å skape et teknologisk skift. Og det vil medføre at de frem i tid vil få tilgang til flere kunder, og følgelig rimeligere finansiering. Altså jeg ser jo en potensiell konflikt mellom, altså kall det strategi, og

forretningsmodell og inntjening. På den ene siden så har jo bankene nytt godt av at folk ikke gidder å bruke en uke på å finne den beste renta. For da har du bare den kunden automatisk videre.

Det er veldig enkelt, det er veldig relasjonsbasert, og man har en direkte kontakt med kunden. Mens i deres system så har man jo kontakt med systemet, det blir jo plattformen, hvor man shopper etter det beste tilbudet, og da mister jo den banken den kundekontakten. Men potensielt kan man jo få en større finansiell oppside ved at man kan få flere tilbud.

Ser du den konflikten mellom de to grensene med kunderelasjon versus en potensielt større finansiell oppside?

Ja, altså det der vil være en konflikt for de største bankene. Mange av de kunderne vi har, de er så store at de vil uansett være helt uinteressant for de lokale sparebankene som vi har som kunder. For de større bankene, så vil det være noen som tenker at det her er en kunde jeg absolutt kunne ha en full kunderelasjon til. Og det er ingenting i veien for at de kan ha det.

Men den må ikke komme som basis i at kunden har opprettet en konto gjennom våre tjenester. Og det er jo nettopp...

Det er en sånn kundeinsikt som vi fant underveis. Det var noen kunder, når vi snakket med de da, som sa rett ut at de ønsket ikke å ha litt her og litt der. Fordi at plutselig så blir det en sånn skyteskive for tilbud fra bankene. Og det orsket de ikke å ha gående. De vil heller gjøre et anbud hvert type fjerde-femte år, og så vil de ha fred i mellomtiden. Så det var en sånn greie de her kunderne kom opp med. Det var at

Få inn i avtalen med banken at banken ikke har, altså med basis i kundeprålet som er opprettet gjennom Fixed Rate, så skal ikke banken drive direkte markedsføring. Så det har vi inne i kontrakten, og det skjønner bankene også, så det har ikke vært noe problem. Men det er ofte sånn med de litt større bankene, så setter vi der og tenker at de skulle helst ha gjort alt selv, de skulle ha hatt alle kunderne selv,

Og også forståelsen for at kunden ønsker noe annet, eller viljen til å forstå, trenger ikke å være så stor. Vi beveger oss over i produkt. Hvordan du tenker produkt, den kundesentriske produktutviklingen som du hadde fra starten, den har jeg inntrykk av at du har videreført i hvordan du faktisk utvikler produkt i dag. Kan ikke du fortelle litt om hvordan du jobber med produktutvikling?

Ja, det kan jeg absolutt gjøre. Og så tror jeg man kan dele det opp i det der produktutvikling, måten vi jobber med produktutvikling, den tror jeg har endret seg, eller den vil endre seg over tid. Og i tidlig fase så var det sånn at vi var tre stykk som satt og hadde direkte linjer til hverandre kontinuerlig, og så brukte vi jo eksterne konsulenter, vi brukte Kantega i Trondheim til å utvikle en 1.0-versjon,

Og da var vi veldig tett på alle sammen. Og vi var ekstremt tett på kundene. I noen tilfeller dro vi med oss kunder inn for å simulere. Og vi hadde utviklerne med ut til kunder for å stå og titte over skuldrene. Og da var vi veldig tverrfaglig ute hos kunder og veldig kundesentrisk i prosessene.

Og så prøver vi å holde på det. Vi er 14 ansatte nå. Vi har fått flere roller inn. Folk kommer inn med litt mer spisse kvalifikasjoner, kan du si. Og tøngre på sine fag enn de generalisterne som var her fra starten av. Så vi ønsker å fortsette å jobbe tverrfaglig. Jeg ser at det blir mer og mer utfordrende ettersom vi blir flere.

Og det kan være folk som kommer inn som har lite erfaring med, og nå har vi hentet veldig, veldig flinke folk. Men vi ønsker jo at utviklerne kjenner kundene, at de snakker med kundene direkte, og at de er ute og besøker kundene og stiller dumme spørsmål. Hva gjør du nå? Hvorfor gjør du det? Altså, kundene ser jo rart på det til slutt. De lurer på, er du helt...

Hva gjør du? Jobber du med det her? Men det er jo et poeng, og det er også vår styrke, det må jeg si. Min bakgrunn er jo fra bank og finans, så man skulle jo tro at jeg kunne noe, ikke sant? Men så hadde vi med meg, i tidlig fase, så var det jo andre med en helt annen bakgrunn. Men det var ofte en stor styrke at den personen som hadde liten bakgrunn, han kunne spørre banksjefen,

Han kan si rett ut, du, jeg har ikke fylla peiling. Kan du være snill og forklare meg hvordan dette fungerer? Hvis jeg hadde stilt deg spørsmålet, så hadde han kikket litt rart på meg. Han hadde forventet at dette kan du, eller dette bør du jo kun.

Så å kjøre ut teknologene, og kjøre ut folk som jobber tett med det tekniske, eller ut til kunder, det kan ha en heldig effekt. Og så blir det gjerne noen dumme spørsmål, i hvert fall i begynnelsen. Men det er helt topp. Det er de dumme spørsmålene som gjør...

Altså å sette deg og prate om ting man er enig om, det er helt meningsløst. Ja, altså er det ikke sånn at hvis man skal utvikle noe nytt, så må man ned til kjernen for å bryte det helt ned til kjernen for å bygge det opp igjen, og da må man stille de enkle spørsmålene. Hvorfor bruker du en uke på å finne en bedre rente, ikke sant? Hvorfor gjør du ting som sikkert er innlysende, men som

ved å stille disse spørsmålene, det er jo en eller annen sånn metodikk for det, stille ekstra antall spørsmål, men hvorfor, hvorfor, hvorfor, hvorfor, for å komme til en til kjernen. Det er først da du kan bygge opp, altså litt sånn first principle thinking, er ikke det? Jo, absolutt. Og den metodikken der, den funker i alle sammen her nå.

Ja, så godt sånn. Og så må du jo, utfordringen er jo å vette når tid du skal stoppe, når tid vedkommende blir irritert. Det var det jo litt. Noen synes jo det er nok etter to spørsmål. Og det er jo litt avslørende til tider når du stiller det, hvorfor spørsmålene. Fordi at ofte så kan du komme til et punkt der at du innser at her er det mange som jobber med basis i, ja, at sånn har man alltid gjort det.

Og det er jo når du finner at sånn har man alltid gjort det, det er jo da du virkelig kan drive innovasjon. Når du innser at her sitter det noen som, her har du jo, hvorfor har hele bransjen tenkt sånn? Det er jo ingen god grunn for at, altså hvorfor skal bransjen oppføre seg sånn eller gjøre ting på et gitt vis? Og det er jo da du kan virkelig skape endring. Når du kan endre mindset eller endre, altså hvordan

Hvordan skal en jobb en hel løs, og hvordan skal man løse dette problemet og gjøre det på en helt ny måte? Kanskje 40 ganger så effektivt. Dette har jo litt med kultur å gjøre. Det er sånn vi gjør det her. Men vi har snakket nå en del om selve produktet Fixed Rate, og hvordan dere har utviklet produkter fra starten, og hvordan du tenker rundt produktutvikling. Men la oss snakke litt om selskapsbygging, for det er ikke et likhetstegn mellom produktutvikling og selskapsbygging, selv om man tenker det før man blir grunner.

Så tenker man at man skal bare lage et produkt, men man tenker ikke så mye på at man skal bygge et selskap som produserer dette produktet. Har du samme oppfattelse av det?

Ja, jeg tror nok det er ja. Så hvordan bygger man et godt selskap? Og en ting jeg lurer på før vi går inn i dybden på Fixrate, er jo at dere har jo trengt penger, dere har hentet penger, dette med funding. Hvordan skaffet dere de første pengene? Jeg vet ikke helt, men vi har hatt null problem med funding. Hvorfor tror du det?

Jo, jeg tror jeg har en forklaring på det. De første pengene kom fra en lokal engelinvestor. Det vil si at denne personen oppsøkte med et helt annet formål, altså med helt annet utgangspunkt enn det.

Jeg skulle til vedkommende og stille noen spørsmål om markedet. Dette var en person som jobbet mot offentlig sektor, og som driver rådgivning mot offentlig sektor på lånesiden primært. Jeg møtte opp der, jeg hadde vel en presentasjon med meg, jeg kom frem, PC-en funket ikke, det var en kjempestart, og så begynte vi heller bare å prate. Og da var målet mitt, det var egentlig å få samle innsikt om Hannes marked. Altså er dette et produkt som for eksempel kommunene kunne være interessert i?

Men etter 7-8 minutter sa han at han skjønte tankene, han skjønte ideen, og det her må vi få til seg. Og så hørte han sa vi, og la det merke til det, og så fortsatte han å si vi. Og på tur ut derifra var egentlig beskjeden at penger var det nok av, så det måtte man få til.

Så det var bare å finne et budsjett, så skulle vi vel bli enige. Så det var jo det første da. Klart, de pengene brukte vi opp ganske fort da. Men så var det jo da å utnytte de ordningene som ligger i det her. Altså, du har jo Innovation Norge, du har muligheter både i form av tilskudd og lån.

Og etter hvert så begynte vi, og vi tjente jo penger veldig fort, vi hadde veldig fokus på å få ut et produkt og selge det. Altså begynne å selge og få inntekter, sant? Og når du da får inntekten, altså vi kunne jo vært break-even ganske mange ganger her, men vi har jo hele tiden, i det øyeblikket at vi har snappet luft, altså fått høye over vann og begynt å snappe luft, så har vi jo mokka på med flere folk.

Så i teorien skulle vi ha vært break-even og velså det, og egentlig tjent ganske bra med langt færre ansatte. Altså, særskilt 70 prosent av kosten i dag går jo til utvikling, men vi ønsker jo å gjøre noe mer. Så det her med funding har vel... Ja, og så gjorde vi jo en runde mot skippsted nå da, i desember. Ja, i januar, særskilt. Men på det tidspunktet så tror jeg vi har fått...

kanskje 40 henvendelser fra potensielle investorer, alltid fra

ja, engelige investorer til ulike venturesponder. Jeg har inntrykk av at det blir stadig, hvis du har et produkt som fungerer, så blir det stadig lettere å hente penger. Det investorer vil ha er minst mulig risiko, og mest mulig oppse det, og hvis det er noen som klarer å tjene penger, så er det et bevis på at disse kan få til noe, så da kommer pengene med etter det. Så er det et tips til grunnere, bare få inn de penger, altså tjen penger. Er det et godt tips for å hente penger?

Det er et veldig godt tips. Og så tror jeg et annet tips. Jeg vet at vi har aldri vært... Jeg har jo litt med de typene som jobber her, men vi møter ikke alltid opp med nystyrke skjorte, altså. Og de powerpointene vi har funnet rundt med har ikke alltid vært preg av... Det er ikke brukt mange kroner på design, altså. Av...

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Så vi har vært veldig jordnært, og så bare sakteng akkurat sånn som det er hele veien. Det er masse usikkerhet i det vi gjør. Dette kan gå rett åt skogen.

Men folkens, se her, vi tjener jo penger i dag. Og markedet er sånn. Det har vi talt på her. Og dere ser nå hva kundene sier. Altså kundene står for det, ikke sant? Så det må være veldig lett og egentlig det må være en veldig enkel historie å selge. Det er bedre å fortelle som det er snarere å selge seg selv. Og så er det jo marked hvor folk med penger, altså i bankbransjen eller finansbransjen, så er det jo

Og ikke minst, det har gått mye penger inn i fintechs i den type virksomheter. Og spesielt når det er folk som har bakgrunn fra dette. Men du nevnte jo dette med den første investereren deres. Han trodde jo på ideen, selvfølgelig, men han må jo ha trodd på teamet. Han tenkte jo at dette får man jo til. Dette får dere til.

Mens når du skal hente penger senere, så er det mer hva har du fått til? Og kan hente penger på det da. Ja, jeg har jo spurt han i ettertiden. Han første gang som kom med de første pengene, sa til han at du var jo egentlig ganske tullet som bare kastet penger etter oss med bakgrunn i en powerpoint, sant?

Men nei, det var litt magefølelse og litt sånn... Vi hadde jo noen samtaler, så det var vel en tillit som ble bygd der, jeg vet ikke. Og så at man har... Jeg har jo bakgrunn fra det her markedet, og han hadde jo selv også bakgrunnen i Vestorskjeng, så han så jo at det her er jo faktisk... Det er ikke bare Vismas. Det var veldig lett å se først at det her kunne bli noe, men hva det her noe var, det...

Det er ikke godt å vette før man har gjort det. Men alt er vel enkelt hvis man har penger, er det ikke sånn? Så alt dette med kultur og ledelse og vekst og så videre har kanskje vært en dans på roser for deg, eller kanskje ikke. Så la oss høre litt, hvordan forholder du deg til det? Nå har du fått penger, du har et produkt som funker, og nå må du få dette til å skalere.

og da kommer dette med ledelse og kultur inn. For det første, hva har du lært om å være grunderleder versus det å være leder i en corporate setting? Hvis du tenker på lederstil og sånne begreper, som type er jeg veldig uformelt. Jeg tenker at

For min del er det sånn at hvis jeg anser at flinke folk, så regner jeg med at de forteller ting. Og så får de et ansvar. Og så selvfølgelig skal vi ha en diskusjon og samtaler gående. Men jeg har veldig tro på at folk kan, altså får man et ansvar, så vil man som regel ta det.

Og det her med kontroll, altså hvordan kontroll har man på de ansatte? Det er mange som spør meg, eller mange bekjente som har spurt, ja, dere har jo ansatt mange nye nå i den koronatiden, og de setter kanskje på en annen kant av landet, og hvordan går det bra liksom? Har du kontroll på det? Så sier jeg, nei, jeg har vel egentlig ikke kontroll, men det går jo ut fra at de, altså jeg vet jo om de jobber, jeg vet jo, jeg ser jo resultatene på en måte, men hva de gjør til enhver tid da?

hva de bruker tiden sin på 100%, det har jeg ikke peiling på, og jeg har ikke noe ønske om å kontrollere det heller. Og så er det litt sånn situasjonsbestemt også, ikke sant? Det er jo litt etter hvilken person du har ansatt. Er det noen som er helt fersk? Ja, da må de jo ha støtte og hjelp da, men er det noen som er en senior, så skal jo den personen kanskje heller fortelle meg hva vi skal gjøre. Men har du gjort feil ansettelser? Ja, vi har vel... Jeg kan vel si som så at stort sett så har vi...

Vi har stort sett vært veldig heldige med ansettelsen. Det kan jeg si. Og så har vi lett tilfelle der vi ble enige ganske fort om at det var dags for å prøve noe annet. Hvordan ser man det? Og hvordan tar man tak i det? Det synes jeg er veldig vanskelig da. Men man ser det jo på... Nå var jo dette helt ufarlig da, men man var kanskje enige om det. Men jeg tror man må...

Vær litt sånn tett på da, og så ha en god dialog hele veien, og så prøv å korrigere inn mot et mål, ikke sant? Det er jo det som er utgangspunktet. Og så får man jo se, jeg har jo ikke... Du kan heller stille meg det spørsmålet når jeg hadde noen værskrever i Brudulja. Jeg har jo ikke hatt det, da. Men tilbake til første spørsmålet du stilte, for du svarte ikke sånn ordentlig på det, men sånn, hva er det du har lært som er annerledes med det å være gründeleder versus det å være sånn corporate leder, da?

Ja, de lederoppgavene jeg har hatt tidligere har jo vært med veldig små team da, inne i corporate-verden. Men som gründeleder så har jeg vært ekstremt operativ hele veien, og veldig hands-on. Og da er man ute i felten hele veien, så jeg tror det blir litt sånn som i forsvar at du skal ta vare på dine menn og løse oppdraget, ikke sant?

Det er der det ligger. Og da tror jeg at som grunneleder så har du jo en annen hverdag enn i en corporate setting, der du kanskje har bedre tid, du har mer overordnet oppgaver.

Men som grunn der så er du gjerne helt nede i puddingen sammen med de ansatte hele tiden. Og så kommer du til, nå er dere 14 ansatte, men dere kommer til et punkt hvor du ikke kan være det lenger. Og hvordan forbereder du deg på det? Ja, og det har vi, nå har vi ansatte, ja, de siste ansatte er jo kommet inn nettopp for å være med og ta en større del av den styringen, kan du si. Altså jeg må flytte meg bort, og det her er jo noe av den prosessen vi står i nytt.

Der undertegner det også flere ut av de som var først inn, må ta lederrollen på større alvor. Altså der man får folk under seg, må man begynne å endre litt. I stedet for at man skal gjøre alt selv, og ta alle telefonene selv, så må man sørge for at andre gjør det. Og sånn som

Til min del er det flere deler her, for eksempel produktutvikling som sånn. Det her med å ha 14 ansatte der mange er involvert i produktutviklingen. Det er å holde strukturen i det, og holde troen i det, og lage gode systemer for hvordan vi håndterer kundetilbakemelding og så videre. Det er en jobb som er sett opp, som jeg ønsker at andre skal ta. Det er ikke der jeg er god.

Jeg vil jobbe med andre ting, jobbe mer utadrettet, snakke med kunder, jobbe ut og kanskje jobbe mot nye marked. Så for andre ta over det. Hva tenker du er den største feilen du kan begå i en sånn overgangsfase? En startup består av mange overgangsfaser, som har innslagspunkt med x antall ansatte. Men den overgangsfasen dere er i nå, hva er den største feilen du ser du kan gjøre, som du ikke må gjøre?

Jeg tror det er et selvsett å holde i ting som jeg tidligere holdt i. Jeg må tåle, som grunner i den overgangen vi står i, så tror jeg, og dette blir bare en hypotese, for vi står jo i det nytt, men jeg tror at jeg må som leder være flink til å sette på oppgaver og holde meg litt unna. Folk må få det rommet de trenger for å gjøre jobben sin.

Og det må jeg si at det ikke alltid er lett, fordi man har vært så tett på selv. Men skal dette skalere, så er det ikke rom for at undertegnere kan springe rundt og være med på alt. Du nevnte dette med å strukturere. Har du noen spesielle måter å jobbe på, sånn OKRs eller andre måter å strukturere arbeidet på?

Ja, vi har jo mål for virksomheten, og vi har jo gjort en jobb på det området, men vi går inn i en prosess nå i høst der vi skal begynne å jobbe med OKRs mer spesifikt. Så det er i prosess, men der man får mer tydelige mål for de ulike kalle enheter, selv om vi ikke liker kalle enheter. Og frem til nå så har det fungert på hvilken måte da? Altså den...

Tenk deg da på målsetningen våre. Ja, hvordan jobber dere med mål, og hvordan jobber dere med å få skuta fremover, alignment, etc.? Ja, ja. Vi har vært veldig... Altså, jeg har en veldig...

et veldig stert ønske om at vi skal sette mål bottom-up, at folk er med på å sette målene. Jeg tror akkurat det er fryktelig viktig for en start-up. Vi ønsker å jobbe veldig fort, effektivt, raskt. For å få det til, så må man sørge for at alle sammen er ombord, at alle vet hvor vi skal.

og at det er veldig godt forankret. Så vi bruker mye tid på å forankre hva er det vi skal oppnå, hvilke mål har vi, hvordan skal vi jobbe. Der ønsker vi at alle sammen er med og bidrar inn og kommer med ønsker. Hvis vi jobber motsatt vei, så er det veldig fort med at

Vi har vel kanskje alle jobbet en plass der man ikke helt vet hva strategien er, man vet ikke hva målene er, man vet egentlig veldig lite. Man bare er der og gjør en jobb og går hjem etterpå. Ferdig med det.

Men vi ønsker å ignorere ansatte i strategiarbeidet, og det tror jeg vil være vektig fremover også. Det høres veldig fornuftig ut, akkurat det. Og så er det jo da den andre siden av det, hvor dere nå skal innføre OKRs, men hvordan klarer dere i dag å knytte, hvordan sørger dere for at en enkelt ansatte er aligned med målet og jobber i henhold til å nå det målet? Vi har jo en ledergruppe som jobber sammen med OKRs,

Og det er jo her vi får den overgangen fra å være små til å bli større. Og sånn som vi har jobbet, så har jo alle vært helt klare over målene vi har. Og samtlige har vært med og satt målene. Og det er jo der det er veldig fort etter hvert når man blir mange at man tenker at vi orsker ikke å involvere alle, det blir så mye styr og det blir lange workshops og så videre. Men vi må prøve å fortsette å

den jobben der vi involverer alle sammen i målsetninger, i hvert fall på et overordnet nivå, ikke sant?

Og da vil jeg jo tenke, for eksempel min CTO, han vil jo bryte her ned blant sin gjeng, og så vil de jobbe med det spesifikt. Så hvordan mål den enkelte har, helt spist og spesifikt, det trenger ikke jeg som leder å vette. Det er det overhovedet ikke. Så lenge jeg vet at alle sammen, altså jeg tenker ofte at det her med intensjon, intensjon er en veldig god greie. Altså hvis du har en god intensjon,

Hvis jeg oppfatter at en ansatt har en veldig god intensjon, så kan han nesten gjøre hva som helst uten at det blir feil, hvis du skjønner. Han hadde en intensjon om å lage et eller annet som var bedre for kundene våre. Da brukte han tre dager på det, og la oss tenke at det var en skikkelig feil vurdering. Så ville jeg tenke at det er jo ikke farlig. Han har jo lært masse, og det var i henhold til intensjonen, ikke sant?

Så det er jo flott at folk jobber etter en god intensjon. Og så lenge man da har blikket på det store bildet og på et mål der fremme, så er jeg ikke så opptatt av detaljene i det. Men det er klart, man kan jo ikke la folk springe rundt helt sånn hodeløst. Det er jo ikke det jeg hadde snakket om. Nei, altså du er inne på noe med, det er jo overgang til kultur, ikke sant? Hva er greit å gjøre? Hva er ikke greit å gjøre? Altså hvordan vil du definere kultur, og hvordan spiller den rolle i Fixed Rate?

Og det er et kjempeinteressant spørsmål. Men altså, og for oss, vi kan ta det litt tilbake egentlig, men, og da er vi kanskje litt tilbake på

for de som starter selskapet, som har et ønske om å være litt uformell. Vi har en veldig sterk tanke om at folk er folk. Om du ser som forvalter hos en eller annen svær aktør, så er ikke det så nøye. Når du kommer hjem, så er det fremme her til grensen, veldig ofte.

Og de tankene vi hadde om oss selv og om omverdenen, hvordan oppfører vi oss, hvordan snakker vi, hvordan skriver vi, hvordan tone of voice, alt dette greiene. Tanken fra dag en

Altså, vi skal være folkelig, ikke sant? Og da, når vi ansetter folk, så må vi jo se, hvem er det vi ansetter? Er det noen som bryter veldig med den gjengen som er her? Er det noen som... Og dermed, om de kommer i dress, er jo det helt greit. Men hvem er det som er bak den dressen, sant? Hvem er du som type? Og det er viktig det her med at...

at man passer in på en måte som at man er hyggelig rett og slett. Er det trivelige folk så vil du komme langt. Dette må være litt om ikke jo, ja, det er kanskje et feil begrep, men jeg tror det er greit å finne omgjengelige folk for du kan få til veldig mye hvis du bare er klar og

holde gående, holde samtalen i gang og være på. Men kultur som sånn, hva er det for noe? Jo, det er jo hvordan vi opptrer sammen, hvordan vi atferd, kommunikasjon, hvordan vi oppfører oss. Det kan være moral. Moral tror jeg kan være en vektig del av

Det kan være en veldig viktig del av kulturen. Altså at man er ærlig og oppriktig. At man prøver å jobbe etter en god tanke eller en god intensjon. Og at det vi prøver å få til er positivt og bra. At man ikke har noen skjult agenda. Bare si ting som det er. Har dere nedfelt noen verdier i det?

Ja, vi har det. Vi har prøvd oss litt. Hvordan funker det? Jeg tror det fungerer. Hvordan vi gjorde det, tenkte vi. Jeg kan jo ramse det opp. Vi har jobbet smart, opptråd uavhengig, bruker empati og være ekte.

Det er veldig enkelt og greit. Har dere noen måte bevis, føler dere at dere representerer kulturen deres? Ja, du gjør det. Hvordan forsterker man disse verdiene?

Jeg tror man forstersker dem gjennom ledegrupper og de som... Hvis du tenker at det kommer en nyansatt inn i Fixed Rate, så tror jeg det er veldig viktig at de som er her så før, formidler de her verdiene eller den kulturen videre. Sånn gjør vi ting her. Sånn tenker vi. Og i dette tilfellet, hvis du er i tvil, så kan du...

Så prøv også å ha en ledestjerne. Hva er rett å gjøre nå? Er dette til kundens beste? Vil alle være fornøyde med dette? Er det noen som har grunn til å bli sint? Og i så fall, du vil jo ikke komme i noen dilemma etter hvert. Det er jo mulig å gjøre at alle er til laks. Men da må du jo se, ja, men hva er rett da? Og det er det jo over i etikkens verden. Og det kommer vi å holde lang runde på der da. Men...

Nei, det her jordnære og det her ekte har vært veldig viktig for oss. Og det tror jeg vi litt sånn ubevisst, så langt så har vi litt ubevisst klart å formidle det og få det videre til ansatte. Var du lært om kultur da, som grunner? Som du ikke visste før? Nei, altså hva visste jeg før da? Jeg er litt usikker på det. Men jeg tror at det har vært veldig viktig for Fixed Rate på mange områder

At man er ærlig og direkte. Og at man har litt takhøyde. At man tar litt diskusjoner. Jeg tror det har vært veldig viktig for oss i hvert fall. Så om du kan kalle det et læringspunkt, det er jeg litt usikker på. Og så tror jeg heller ikke at det er veldig lite som kommer av seg selv, i hvert fall når man begynner å bli større.

Jeg tror at når man blir flere ansatte, så må man være litt opps på det. Det er ikke sikkert at alle fungerer like godt som en bærer av kultur. Så da må du kanskje sørge for at det nye ansatte får snakke med litt forskjellige folk, og få feelingen på miljøet og tempen, og hvordan fungerer denne butikken. Når vi får inn ansatte, nå har vi en som begynte i august,

og han er egentlig en wildcard rett og slett til å få å sose rundt og være i landet i de ulike kalde timene og være med på møter, være med på alt helst bare for å få et innblikk i hvordan jobber vi og hvordan er stemningen og hvordan snakker vi med kunder og ja Du sa at dette med at dere er ærlige med hverandre det er jo en veldig de som evner det på en bra måte tror jeg har en stor fortell

at du vet hvor du har folk, og man kan si frem ting på en ordentlig måte. Men med respekt, selvfølgelig. Hvordan fungerer det hos dere på en bra måte? Når vi snakker om disse tingene, så tror jeg det er litt sånn, som leder har jeg ikke suttet og hamret

alle de her, altså hvordan vi skal oppføre oss, og hva vi skal si og gjøre og ikke gjøre. Det er jo ikke noe vi har, vi har faktisk skrevet noe i personalen bok, det har vi gjort. Men det er sant, jeg tror at det som fungerer bra i Fixed Rate, det er at vi har en tone som kan være, det kan være litt høyt under taket her, og man kan gjerne ha gode diskusjoner, men man blir jo ikke personlig. Vi må jo holde dette konstruktivt.

Men det her er jo ikke noe spesielt for oss, egentlig.

Det vil man jo gjøre uansett om du er et corporate eller hvor du er med. Det er jo allerede rett og slett om folkeskikk. Men at man må se litt i typene man har ansatt. Man har jo ansatt masse flenke folk. Du må jo regne med at det blir diskusjoner. Selvfølgelig blir det det. Og for min del så har det vært sånn at jeg kan godt ha noen tanker om noe, men veldig ofte er det andre som har bedre tanker om tema enn hva jeg har.

Hvis vi tar en lederroll, så er det veldig enkelt. Jeg har en teknologichef som heter Råsinn, som er en utrolig erfaren teknologichef. Jeg har ingenting å stille opp med. Hvorfor skal jeg utfordre han på noe som helst? Jeg kan jo spørre hvorfor tenkte du sånn, og være litt nysgjerrig, men jeg har jo ingenting å stille opp med. Nå har vi ansatt flinke folk i andre roller også.

Vi har jo fått en ny produktsjef ombord, og vi har jo folk som er flinke på prosess og på prosjektledelse og forskjellige. Som leder skjønner jeg at det her er folk som er så flinke at det er jo... Jeg kan gjerne spørre hvorfor de gjør ting på sin måte. Og vi kan gjerne endre litt på... Altså, man kan jo påverke selvfølgelig, men det er veldig sjeldent at det har et veldig stert behov for å gå inn og endre så veldig på det som er forslaget fra

om det er ledere eller ansatte. Vi skal snakke litt om vekst, avslutningsvis. Alle

Alle start-ups har et mål om vekst, og det er jo en ting, det er jo vekst i produktet og utbredelse, hva gjør dere for å vokse produktet, men også dette med vekst med tanke på å skalere organisasjonen, at selskapet skal vokse. La oss ta produktet først, hva er deres såkalt North Star metric, hva er det dere jobber etter, og hvordan skal dere få den veksten dere er puttet etter?

Ja, og det der har vi hatt mange diskusjoner hva er egentlig våre nordstjerner da? Men vi har vel landet på at det som er nordstjerner, det er tall, og det er den porteføljen som er innestående, altså

hvor mye penger står ute i bankene, altså hvor mye penger har gått fra våre kunder til bankene som deltar på plattformen. Detaljer forteller egentlig veldig mye. Det forteller om nytten til bankene, og det forteller om nytten til kunderne. Dersom en kunde har penger i en bank, så har han nytte av å ha dem der, og hvis banken har tatt imot penger, så har banken nytte av å ha dem i penger. Er det nytte for dere? Hvordan er det nytte for dere da?

For oss er det viktig fordi vi tar betalt gjennom den modellen. Porteføljen som står i en bank får vi betalt for. Det tallet er egentlig veldig enkelt å se, og det forteller veldig mye. Så kan man påvirke det på mange måter. En maskerplass har to sider. Hvis det ikke går transaksjoner, så er det noe feil noen plass.

Og til tider kan det være utfordringer på banksiden. Det kan være for få tilbud ute, eller ikke relevante tilbud ute. Det kan være noe marked, det kan være forskjellig rart. Og på kundesiden kan det være at det er lite aktuelt. Kundene har muligheter som kanskje er bedre i andre markeder.

Så man jobber alltid på to sider av den markedsplassen, og det vil alltid være en side som synes at det er en mangel. Det er sikkert at det har flommet hele tiden. Hva er det du identifiserer som den største driveren til vekst? Hva er den største driveren til å øke porteføljen i disse bankene?

Ja, og den driveren vil også variere med markedet og med tida og med alt ihop. Men sånn som våre sterkeste driver til vekst akkurat nå, det er å få ut enda flere relevante banker på markedsplassen og enda flere relevante tilbud på markedsplassen. Jeg skal ikke dra en hel leksjon på det, men vi står jo nå i en koronati der bankene flyter over av kapital som er trøkt opp og bytta ut i markedet med nullrente og så videre.

Så du kan se for deg at Fixrate kom inn på et torg og solgte billigere gullrøtter enn alle andre som stod på torget, men så kom da staten med en lastebil full av gratis gullrøtter. Og da hadde vi et problem. Men det er absolutt muligheter til å vekse, tross at markedet er som det er, og det har vi jo gjort. Ja, hvordan løser dere det hvis staten kommer med en lastebil full av gratis gullrøtter?

Nei, du kan si at de gratis guldrøttene vil bli dratt inn etter hvert. Staten vil etter hvert komme og kreve dem tilbake. Det er også sånn at det å ha direkte innskudd fra en kunde er veldig fint til bankens balanse.

Og bankene vekker også, ikke sant? Så bankene vil ha et ønske om tilførsel av ny finansiering. Så det er et rom for oss, selv om markedet er vanskelig. Men jeg vil jo tro at hvis vi... Altså vi hadde jo prosess med mange banker som plutselig smekket full av penger, ikke sant? Og der blir prosessene satt litt på vent, for nå er jo behovet litt redusert, ikke sant? Og da må vi vente ut det her litt i gang.

Men når det er sagt, så har vi ca. 15 banker som er i prosess, som vi venter inn utover høsten og neste vår, og så videre. Det er jo typisk storkundemarked som tar lang tid. Hvordan er kapitaltilførselen på tilbydersiden da? Ja, og det er jo oppsida i det her. Fordi at når du da står i en situasjon der at bankmarkedet etterspør mindre kapital fra investorerne, så dukker det opp stadig flere frustrerte investorer.

Og frustrerte investorer, de synes at våre konsept er veldig interessant. Kanskje har de fått redusert ned sine innskuddslønne kraftig der de var, i en eller annen stor hovedbank, og da vil de være åpne for alternativer. Og da er vi litt tilbake til det her med at vi ror båten i utakt med årene på hver side.

En periode så jobber vi hardt ut mot bankene, neste periode så må vi snu oss mot kundene. Så høsten 2019 husker jeg, da jobber vi veldig hardt på kundesiden, for da lå det en flomma fantastiske tilbud ute fra bankene. Og så endret det her seg med korona, ikke sant? Og nå jobber vi hardt på banksiden. Har du dedikert et team som har ansvar for hver sin del på markedsplassen?

Ja, du kan si at fra tidlig fase så var det jo undertegnet det også en tel som jobbet på begge sider. Og så ansatte vi etter hvert personer som skulle jobbe dedikert på bedriftssiden, for det var der det var størst behov. Men så ser vi at de flyter stadig mellom de her. Vi prøver å... Det ideelle er at de som driver med salg jobber ut på begge sider, for da får du veldig god forståelse av kundbehovet i begge leirer. Så da kan du forklare... Veldig ofte så kan du... Du kan selv til...

Du kan selv telle en bank om å forklare innskytters behov. Så kan du selv telle en innskytter eller bedrift om å forklare bankens behov. De her partene trenger ikke nødvendigvis å forstå det bakenflyggende behovet hos motparten veldig godt.

Og der driver vi mye voksenopplæring, slik at de forstår mekanismene i markedet. Tilbake til første mål om skalering av organisasjonen. Du nevnte at dere skal innføre OKRs, men hvilke ting ser du fremover som blir utfordrende når du skal skalere ytterligere? Jeg tror den største utfordringen vi har er å holde informasjonsflyten i hele teamet. Det handler jo om antall relasjoner. Er du tre stykk som setter i en garasje og surrer, så er jo alle informert om alt.

Men vi har jo lokasjon på tre ulike plasser. Vi har jo kontor helt på Steinkjær i Trondheim og i Oslo. Og der har vi en geografisk utfordring. Nå har vi jo fått kjørt oss med korona uansett, så sånn sett er vi jo veldig digital. Men denne uformelle praten ved kaffemaskiner, den har jo hvor mange varer egentlig overalt, ikke bare hos oss.

Men det her med å informere hverandre, og fortelle historier, og dele erfaringer, kundehistorier, fortelle om hverdagen, hva er det vi jobber med, hvorfor gjør vi det? Informasjonsflyten blir veldig viktig å opprettholde. Hvordan gjør du det da? Det typiske er at vi har videomøter, der vi samler oss og går gjennom noen punkter.

Og så ser vi på mulighetene for å legge til nytt, nye, ikke rapportpunkter, men er det noen som har noe viktig, så kan de fint, og uten å spørre meg, det er bare å kalle inn til et møte, og så tar man 20 minutter digitalt. Det er litt den, vi snakker om kultur da. Jeg trenger ikke å bestemme

hvilke møter skal vi ha til enhver tid. Hvis noen føler at dette er vektig, så tar de det møtet. Helt til slutt, hvis du skal gi et tips, du har gitt mange tips i dag, men hvis du skal gi tips til noen som kommer etter deg i løypa som gründer, hva slags tips skulle det vært? For eksempel, hvis du skulle gitt et tips til deg selv fra før du startet som gründer, hva burde det tipset vært?

For det første så tar jo ting lenger tid enn du tror da. Men hvis de har lest, uansett hvilken bok de har lest, så antar jeg de har fått med seg det. Men jeg tenker at det er en størst, altså våres, jeg tror det vi har hatt størst utbytte av å gjøre da, det er denne kundeorienterte utviklingen og testhypoteser. Ikke skriv koder før du vet hva du skal lage.

I hvert fall ikke bruke store ressurser på noe du ikke vet vil fly. Og jobb kundenært hele veien. Og det er litt sånn morsomt. Vi hadde oppe noen gamle slagder her fra hine håredager da vi var i ferd med å starte disse greiene. Og jeg så jo at de prosessene som var tegnet opp av meg da, som...

Jeg hadde jo bakgrunn fra bank, jeg hadde bakgrunn fra kundesiden, jeg kunne vært sylarogant og slått handa i bordet og sagt at sånn her skal det være, men vi hadde kommet til å gå på en kjempesmell hvis vi hadde gjort det. Og det var nettopp fordi at jeg manglet en god del innsikt, selv om jeg jobbet på begge sider. Så å jobbe kundenært tror jeg er viktig, og

Tenk å ha lengre tid enn du tror. Og så bruk masse tid etter hvert da. Bygg team, snakk sammen, ha forankring på målene du setter og på kulturen. Snakk om kultur, hvordan snakker vi sammen, hvordan skal vi jobbe sammen, og så videre. Og så prøv å la gode systemer for å holde styr på de her tingene etter hvert. Tror jeg kan være smart.

Brynjar, tusen hjertelig takk for din innsikt, og ikke minst det å få høre historien til Fixed Rate. Jeg ønsker deg masse lykke til videre. Det ser jo ut til at dette her har et stort potensial, med tanke på den markedsandel du nevnte tidligere i sendingen. Så igjen, tusen takk Brynjar, og lykke til. Takk for at du inviterte meg, Lukas. Takk.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.