2/5/2020
Slik blir du en effektiv leder. Det du trenger å vite for å lykkes som leder.
Transkript
Lignende
Loader
2/5/2020
Denne episoden diskuterer egenskaper ved gode ledere og viktigheten av relasjonell orientering for å få ansatte til å blomstre.
Ledelse krever fokus på mestringsklima, individuell utvikling og relasjoner for å motivere ansatte og oppnå best mulige resultater.
For å stimulere medarbeiderprestasjon, anbefales det å fokusere på personlig utvikling og sette individuelle mål i et mestringsklima.
Temaet er konflikten mellom individuelle mål og gruppeforventninger, med fokus på hvordan man kan håndtere dette for å oppnå felles suksess.
Effektiv rekruttering og medarbeiderinvolvering er essensielt for å skape motivasjon og redusere feilkilder i arbeidsprosesser.
Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag skal vi snakke om ledelse og nærmere bestemt hva som kjennetegner de beste lederne. Og hva er det som gjør at de klarer å få ansatte til å blomstre? Med oss i dag har vi Anders Dystvik som er professor i organisasjonell atferd ved BE, hvor han også har fullført sin doktorad. Han har publisert forskning i en rekke anerkjente tidsskrifter og er en ekspert på HR og ledelse. Velkommen Anders. Tusen takk. Vi går rett på sak. Hva er en god leder? Rett på sak, og jeg tenker et sammensatt spørsmål med en god ledelse kan være å prøve å beskrive det som en oppskrift bestående av mange viktige ingredienser. Og så er det ikke alltid at man lykkes med å lage den perfekte matretten. Men hvis vi griper litt fattig i noen av de tingene som forskningen viser oss, så vet vi at gode ledere har for det første et ganske stabilt følelsesmønster, slik at de kanskje ikke har de store oppturene og de store nedturene når det gjelder syn på seg selv, og da også hvordan de blir oppfattet av medbygelsene. De er rett og slett det vi kan kalle litt forutsigbare i adferden sin. De har også et islett av at de har tro på at ledelse er noe de kan få til, samtidig som man er litt ydmyk og åpen for å lytte til tilbakemeldinger knyttet til hvordan andre oppfatter det, og at man rett og slett er en person som blir oppfattet som det vi kaller omgjengelig. Så er det også intelligensforskning som tyder på at ledere bør være over gjennomsnitt intelligente, men avstanden i intelligens mellom lederen og de han eller hun skal være leder for bør ikke være for stor. Hvis lederen blir oppfattet til å være eller skåre kanskje for høyt eller er for smart, så kan det faktisk paradossalt se negativt ut. Hvordan de ansatte ser personen, kanskje det forklares ved at vedkommende lever litt i sin egen verden og prøver å mane opp et virkelighetsbilde. En felles forståelse som jo ledelse også kan defineres som, som de ansatte ikke kjenner seg enig i. Vår rektor, når han tiltrådte sin første periode for noen år tilbake, så startet han med å si at jeg liker mennesker, og jeg tror at skal du lykkes i å få mennesker med deg over tid og skape det en klok person som heter Webern Fagernes, en gang lærte man seg at ledelse er å skape et sted der mennesker ønsker å være, så tror jeg ikke vi kommer utenom det relasjonelle. Vi kan begynne reisen der litt da. En relasjonell orientering betyr jo at de ansatte opplever at dette er en person som bryr seg om meg, viser omtanke for mine interesser, viser interesse for at jeg har det bra på jobben. Dette er en person som kjenner litt til mine styrker og hva jeg ønsker å jobbe med utenfor et sånt personlig preferanse og hvor jeg kan spilles god. Og ledelsesforskningen er ganske tydelig på at relasjonsorienteringen, på en måte dette med å bygge en, det min kollega Arne Karlsen ville kalle en høy kvalitetsforbindelse mellom to mennesker, er et veldig godt utgangspunkt. for å bli oppfattet som en effektiv og god leder. Men kan det ikke da bli et sånt vennskapsforhold? Jo, du kan si det at det kommer med jevne mellomrom. Det er en liten debatt i mediene rundt former for ledelse, men da tror jeg det er viktig at vi skiller mellom det vi kaller relasjonell ledelse og det vi kaller la det skure og gå, som også kan kalles laissez-faire ledelse. Lesefeiledelse er egentlig ledelse ved unntak, enten at man da griper inn når man blir tvunget til det, man helst lar være, for man ser at dette er noe som er litt krevende å stå ved, som jeg helst unngår å la være. Relasjonell ledelse er egentlig det motsatte av en sånn på en måte unnvikende form, fordi du klarer ikke å bli oppfattet som til stede, genuint nysgjerrig og genuint interessert i den enkeltes utvikling og ved og vel, hvis man blir samtidig oppfattet som braverne. Er det et poeng at den enkelte ansatte må oppfatte at lederen vil vedkommende vel? Ja, jeg tror det er et veldig godt utgangspunkt, og så tror jeg litt av utfordringen for ledere er at dette krever en aktiv handling fra de som de ansatte ser. Det er en klassisk studie tilbake fra 80-tallet, der ledere selv sier at det de er interessert i å bygge til sine ansatte er nettopp høykvalitetsforbindelser og viser dem at de bryr seg og har en genuin interesse, men mange av de ansatte opplever en relasjon til den samme lederen, en ledelse som er fraværende. Ja, for ledelse handler ikke egentlig om å skape resultater gjennom andre. Jo, det også. Så du kan si at den første fasetten vi har vært litt innom nå med ledelse, dette relasjonelle, kan vi si at jeg liker å se på dette som en grunnmur, som på en måte en forutsetting for å jobbe godt langs to akser til samfunnet. Og den første av disse aksene, det er det som kalles en sånn klassisk oppgaveorientering. Nå skjønte jeg på vei inn her i dag at vi begge har erfaring fra luftforsvaret. Der lærte vi at ledelse dreier seg om å løse oppdraget og ivareta sitt personell, som det står i en bok vi begge har lest en gang nå. Selvfølgelig skal man sørge for at en oppgave blir løst. Man skal klargjøre forventninger, man skal redusere usikkerhet, man skal... gi oppgaverelatert tilbakemelding slik at de ansatte kan utvikle seg og forbedre seg. Og så er det en annen dimensjon til som går på dette med læring, endring, innovasjon og utvikling. Fordi vi er jo aller flinkest til å være etterpåkloke og se tilbake igjen på ting vi kanskje burde gjort på en annen måte. Mens i disse omskyftelige tider som jeg skjønner ligger til grunn for selskapets navn, så er det om å gjøre også å få ansatte til å være risikovillige og endringsvillige til å prøve noe som er litt ukjent og usikkert, som de heller ikke har full kontroll på. Er ikke det veldig vanskelig? Er ikke mennesker egentlig... Opptatt, eller ikke opptatt, men er ikke de egentlig resistant to change? Jo, du kan si deler av oss er vi liker godt å ha kontroll og forutsigbarhet og anta på en måte nærmest at vi har litt sånn illusion om kontroll knyttet til hva morgendagen skal bringe og at den på en måte helst skal se nok så lik ut som dagen i dag. Så vi kan utvikle en skepsis og motstand mot endring, men hvis vi ser på endringsforskning som er gjort blant holdninger som de ansatte har, så vil man ha et spekter av ulike holdninger, der en av holdningene kan typisk være litt sånn kynisme, at man reagerer med motstand og negativitet. Men i motstykket til det så har man det vi kan kalle «commitment to change», altså at man føler seg forpliktet på en positiv, følelsesladet måte å være med på en endingsreise. Men forutsetningen for å lykkes med den siste hentet hviler igjen tilbake til denne høykvalitetsrelasjonen. Og da, vi mennesker også skrudd sammen sånn, det er en kjent kreativitetsforsker fra USA som heter Theresa Mabille som har skrevet en flott bok som heter The Progress Principle, hvor hun viser hvor motivert vi blir av å oppleve progresjon og utvikling og fremgang når det munner ut i gode mestringsopplevelser. Så det å en side i side av at mennesket er negativt innstilt til på en måte endringsprosesser, og vi liker helst å ha ting som det er. Det er en sannhet med modifikasjoner, fordi hvis vi kan skape en trygg ramme for å feile, så blir faktisk ganske mange med på en såkalt mestringsreise. Da blir det kanskje litt spennende. Ja, og det blir en erkjennelse av at man ikke er perfekt og ferdig utlært, men at man kan ta et steg i riktig retning. Det var vel en klok filosof som en gang sa at der kalte jeg «treffe målet». Jeg sikter på, men jeg bommer aldri. Og i det så ligger det med at man lærer heller gjennom små systematiske feil, der man aktivt prøver ut ting, og så feiler man i mange tilfeller, men så lærer man nye ting, som gjør to, at man kanskje får unngått at andre gjør den samme feilen igjen, og en, at man får utviklet produktet videre. Et eksempel på det er at du har en app på telefonen din som kan spille av musikk, og kanskje du også abonnerer på Spotify, Jeg og min kollega Arne Carlsen var og besøkte Spotify, og i utviklingsrommet der de sitter og prøver å få til innovasjon, så har de en stor tavle som de kaller «Failure Board». Og de henger opp på failure board, måter de har prøvd å utvikle applikasjonen på, men da på en måte har misslykket for å informere de andre om hva de har prøvd og ikke fått til. Og da kanskje noen andre ser en innovasjon i den feilen, samtidig som man reduserer sannsynligheten for at de gjenta feilen og dermed ressursbruket. Dette var det. Det er topp. Dette er jo veldig spennende, og jeg håper vi kan komme litt tilbake til dette med endringsledelse også. Men først skal vi snakke litt om mindset eller filosofi. Det er jo en overgang fra det du sa nå, for slik jeg forstår det nå, så bør man ha et litt positivt menneskesyn og tro på at mennesker faktisk kan utvikle seg. For å være en god leder. For hvis du ikke tror på det, så ... så vil du ikke gi folk ansvar eller gi dem muligheten til å blomstre, kanskje? Det er akkurat det. Hvis du går tilbake til 60-tallet, en gammel kjær og kjent teori i dette, fra en som heter McGregor, som da stiller spørsmålet om hvordan ser egentlig ledere på de ansatte, hva antar på en måte ledere driver de ansatte til å komme på jobb og bidra? og han deler inn da mellom det som kalles da på en måte en teori X-leder og en teori Y-leder. Hvis du er en teori-x-leder, så mistenker du at de aller fleste som kommer på jobb, de er der av påtvungende årsaker. De må stille på jobb for å få lønn. Det er på en måte det instrumentelle bytte i sin klassiske form. Men i utgangspunktet vil de gjerne sno seg unna og gjøre minst mulig utover det som er forventet, og begynner ganske raskt ut i uka og tenker på at det er godt at helgen nærmer seg. Motstykket til dette er ... Det vi kan kalle en teori-yleder som tilsier at de aller fleste av de ansatte ønsker å opptre ansvarlig og vil gjøre det hvis de får muligheten til det. De trives med å utvikle seg, som vi snakket litt om i sted, og de er ikke redde for å feile og videreutvikle seg innenfor trygge og avklarte rammer, fordi de vet at i feilen ligger det et potensial for læring og utvikling. Men er det ikke slik at mennesket kan egentlig gå begge veier, men det er opp til lederne å klare å få den over i? Du kan si at utgangspunktet man har å jobbe med, som jeg pleier å spørre både studenter og de jeg treffer ut om, om de har hatt noen nyansatte rundt seg i det siste, og når de da rekker opp hånden og svarer bekreftende på det, så svarer de gjent over at mange av de nyansatte de De ønsker å ta initiativ, de stiller spørsmål over det eksisterende, de spør om de kan gjøre et aktivt bidrag på noen områder og ta litt mer form innenfor rollen sin. Studier av nyansatte tyder på at nei sagt alle ønsker å bidra med Adfeid som er mer i tråd med denne Y-da. Da blir det store spørsmålet for de lederne som sitter og lytter på dette, å si hva er det jeg gjør i hverdagen som bidrar til å opprettholde de ansattes mulighet til å bidra med denne typen av adferd gjennom hvordan vi strukturerer hverdagen, hvordan vi belønner adferd, hvordan vi måler og gir tilbakemelding på adferd, som vi skal snakke om litt etterpå. Hvis man kan ta som forutsetning at det store flertall ønsker å bidra positivt hvis det gis muligheten til det, og er det da unntaksvis noen av disse ansatte som ikke nødvendigvis responderer så godt på den type adfeid, da anbefaler vi å følge de opp enkeltvis. Da er det ikke sånn blaut og dvask og unnfallende ledelse som du nevnte litt i sted, men da er det rett og slett å gå til kjernen av hva som eventuelt mangler mestringsopplevelser, mangler mulighet til å fylle nåværende rom og rolle, og prøve å komme i gang aktivt med en prosess som fører til forbedring, eller at arbeidsforholdet til slutt, når man har prøvd å utvikle en stund, avvikles til det beste for begge parter. Handler det egentlig om å få de ansatte til å mestre ting som er i tråd med selskapets strategi og mål? Ja, jeg tror det er en fin måte å se det på, fordi du nevnte jo det at ledelse er på en måte å skape en retning for radfeid og på en måte sørge for at man får samkjørt seg og på en måte får jobbet for et omforent mål. Og dersom man får de ansatte til å oppleve mestringer og progresjon og initiativ og selvstendighet verdsettes på den mestringsheisen, så er jo det veldig fint. Jeg tror over tid, hvis man ser at ansatte føler seg påtvunget, aktivt mistrives med å jobbe i retninger som de på en måte får beskjed om av selskapet at slik skal det gjøres, så ser man over tid at de kan bli frustrert og demotivert. Vi møter jo en del av de opp hos oss i Nydalen som er på etter- og videreutdanning, som sier egentlig til oss at jeg føler at jeg er ferdig med å bli en versjon av meg selv på jobb, som jeg ikke ønsker å være, fordi mye av initiativet og gnisten og den jeg ønsker å være har på en måte blitt litt borte. Så jeg håper at jeg finner en arbeidsgiver som fortjener meg når jeg er ferdig med studiene, sier de egentlig. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Du skiller jo mellom dette, altså det er ikke bare du som gjør det, men det er vanlig å gjøre det, altså skiller mellom dette å være prestasjonsorientert og å være resultatorientert. Hva ligger i det? Det skal vi prøve å forklare kort. Det er et viktig skille. Fordi innenfor litteraturen, hvis man da er på litt sånne såkalte mestringsreiser, der man tenker at det jeg nå skal forbedre er Mine egne prestasjoner, det man da egentlig hører, er at man konkurrerer med gårdstagens versjon av seg selv. Sånn at den man da benchmarkes opp imot, og den man på en måte skal vurderes opp imot når det gjelder utvikling og den type ting, er hva jeg klarte å levere innenfor den samme funksjonen på jobb i går som et mentalt bilde. Det er den personen jeg skal forbedre meg med utgangspunktet i i dag. Hvis man er det som vi kan kalle mer resultatorientert, noen kaller det også en rivaliseringsorientering, så føler man at man lykkes å på en måte få til noe på jobb når man blir ansett til å være blant de beste på jobb, helst den beste når det gjelder hva man leverer på resultatsiden. Og det er klart at det blir jo et litt annet spill, for det første så er det i ganske mange bedrifter som ikke driver med sånn rent objektivt salg som kan måles nærmest tykkpris for time for time, så er eget bidrag diffust, og når man også da skal sammenligne eget resultat med andre diffuse resultater, så åpner dette opp for mye usikkerhet, urettferdighetsopplevelser, rivalisering, fortåkning, den type ting. Og det andre som er med det, det er at det forutsetter jo at man på en måte er i et miljø der man klart kan si at jeg er den beste, og det er som regel ikke så mange plasser på seierspallet. Bildet jeg pleier å bruke med dette her er jo til de av oss som er gale, eller har vært gale nok til å løpe langt. Jeg har vel seks helmarathon nå under beltet, jeg er litt usikker på om det blir syv, men det får tiden vise seg. så har det vært ekstremt motiverende for meg i min utviklingsreise å prøve å utvikle meg med utgangspunkt i meg selv og mine tidligere prestasjoner når det gjelder løping. Fryktelig demotiverende, dersom jeg hele tiden skulle sammenlignet meg med han eller hun som vant løpet, fordi de løper og kommer til å fortsette å løpe mye, mye raskere enn meg. Så Så for min egen utviklingsreise, så er det jo på en måte å sette personlig rekord som et resultat av et godt treningsarbeid, mye mer motiverende enn å skulle jobbe etter verdensrekord. Og så er det litt køret slå naboene seg. Ja, det er jo det, vet du. Så det er så mange andre faktorer som spiller inn også, så jeg tror litt av rådet i dag til ledere som vil ha prestasjonsutvikling hos sine ansatte, det er å la de jage personlige rekorder. i større grad enn at de skal fokusere på at det er en ting som teller her, og det er verdensmestre og olympiske mestre, for det er et mindre tall. Hvordan legger man til rette for det egentlig? Da har vi innenfor forskningen noe vi kaller et mestringsklima. Et mestringsklima på jobb er egentlig kort fortalt et klima som legger forhånd til rette for at de ansatte skal få lov til å bli det vi pleier å si den beste utgaven av seg selv. Noen som synes at dette høres litt sånn vel soft ut, de vil jo da si at et mestringsklima tilsier at alle skal være like, parantes dårlige, parantes slutt, men det er virkelig ikke det et mestringsklima går ut på. Men poenget er at hver enkelt skal oppleve at han eller hun har et unikt bidrag med primært sine styrker, som de får lov til å bidra med i størst mulig grad inntil hva gruppa skal levere og prestere. Og til på en måte alle som tror at det er lett å skulle forbedre seg tilbake til løpskategorien med over en time og ti minutter på helmarathon, så kan jeg fortelle dem en gang at det er det virkelig ikke. Det er et hardt arbeid, men poenget er at du får lov til å konkurrere med deg selv. Og da er det to viktige kilder, tror jeg, som ledere kan ta i bruk som sånn nær aktivitet, nær strategi for å sette scenen for et mestringsklima. Det er bruk av mål, målsetninger og bruk av tilbakemeldinger. Når det gjelder mål, så brukes det i varierende grad fornuftig. Noen ledere bruker mål mindre vettukt enn det forskningen anbefaler dem å gjøre. De glemmer å ta hensyn til for eksempel individuelle forutsetninger. Vi vet fra forskning på hva som skal til for at folk skal oppleve det vi kaller en balanse mellom krav og ressurser, at man kommer i en situasjon som vi kaller flyt, så må de målene være tilpasset den enkelte mestringsnivå. Så du kan ha tre ansatte, du kan gi alle tre en objektiv samme oppgave. En av dem vil se på det som helt umulig, en av dem vil se på det som en helt passe utfordring, og den siste vil se på dette som så kjedelig, for det har han eller hun gjort i over lang, lang tid. Så pedagogene har noe de kaller individuelt tilpasset opplæring, og det prinsippet står seg utmerket godt også når disse barna har blitt voksne og kommet inn i arbeidslivet. Så man har individuelle mål, ikke samme mål for alle? Jeg vil si at du kan gjerne sette mål for team også, det er et av de andre rådene, dersom arbeidsoppgavene blir bedre løst i form av at folk samarbeider, i form av at folk kunnskapsdeler, i form av at de tar til seg nyansatte og hjelper dem på en måte raskt til å komme inn i funksjonen, Det er rådet at man anerkjenner og belønner teamet samlet, men at hver enkelt selvfølgelig har individuelle bidrag inn til den samlede leveransen. Men de individuelle bidragene tilpasser man på en måte den enkeltes yteevne og potensial for å prestere og utvikle seg. Men går det å lykkes individuelt og misslykkes på teamnivå, og hvor viktig er det da å lykkes individuelt? Det går absolutt an for enkelte å lykkes individuelt, og det er jo det vi gjerne kaller suboptimalisering og målforsyning. Det skjer ganske raskt hvis det er Systemer som typisk har sammensatte mål. Noen vil jo anbefale en kombinasjon av gruppemål og individuelt mål for å nettopp unngå det de kaller gratis passasjerer og unna slunter og den type ting. Men forskning på mål og målsetningssystemer tyder på at når man har individuelle og gruppemål samlet, så er det de grupperne og de enhetene som presterer dårligst. Det forklarer de med at det blir konflikt mellom målbildene som trekkes opp, mellom det individet skal levere av resultater, og hva det er forventet at gruppen skal levere som en sum av individuelle resultater. Så rådet fra forskningen blir da igjen, tenk for eksempel kundeservice, hvis kunden får et godt produkt i sluttrevelansen uavhengig av hvem som tar telefonen eller hvem som møter kunden, og enheten og teamet på en måte får et felles anerkjennelse og belønning av anerkjennelse for det. Så får man heller da ta tak i enkelpersoner som eventuelt underpresterer slik det oppleves, og finne ut hva kan være årsakene til dette her. Og da er vi tilbake igjen til mestringsreisen, hvordan kan vi få det i gang? Eller skal vi se om vi kan få avsluttet dette på en ferdig måte? Men man behandler ikke da de på en måte som benchmark eller normen for hvordan gruppa for øvrig skal behandles. Skjønner. Interessant at du tar opp dette med målstyring og mål, noe som blir brukt mye. mye av såkalt smarte mål. Men du er vel ikke helt enig at det er smarte mål? Nei, altså, de blir ikke smarte i det øyeblikket man antar at prinsippet om smarte mål kan på en måte benyttes uavhengig av hva det er man jobber med. Forskning på veldig spesifikke, målbare og avgrensete og realistiske mål, det viser at når det er arbeidsoppgaver der du klart kan knytte på en måte innsatsen til resultatet, så vil du få mer på en måte innsats og måloppnåelse over tid enn når du bare har sånn diffuse gjør-så-godt-du-kan-mål. Men det er også viktig for lytterne å merke seg at forskningen som ligger til grunn på dette her er relativt enkle oppgaver. Det er sånn tømmerhugging blant kanadiske tømmerhuggere. hvor du på en måte setter spesifikke mål på hvor mange trær man skal choppe ned i løpet av en time, så klarer man det framfor å hogge så godt du kan. Mange av de arbeidsoppgavene som vi nå ser ikke automatiseres, altså de arbeidsoppgavene som er igjen når machine learning og artificial intelligence har gjort sitt, det er jo nettopp arbeidsoppgaver som krever kreativitet, som krever kanskje samarbeid, kunnskapsdeling, innovasjon. Og for den type arbeidsoppgaver, da blir det veldig uvettig å skulle anta at smarte mål kan løse opp i det. Da blir det rast at man jobber etter det som kan måles, men som en vis mann en gang sa, alt som kan telles teller nødvendigvis ikke, men alt som teller kan ikke nødvendigvis telles, og det var jo Albert Einstein. Hvordan balanserer man dette med en top-down målsetning? Vi skal nå dette for dette selskapet, med det å få bottom-up-innspillene eller inkludere de ansatte. Er det noen forskning rundt det? Ja, vi har gjort studier hos oss, som jeg har gjort sammen med min kollega Bård Kuvas og Robert Bygg, der vi har sett på det å ikke behandle mål som absolutter, men å heller anbefale å behandle mål og målsetninger som rammer. Sånn at hvis man avklarer på en måte i forkant ønsket leveranse, og man har jo også en forventningsavklaring om når leveransen skal finne sted og i hvilken form, så lar man de ansatte i perioden mellom den første til den andre situasjonen bruke av sin erfaring, bruke av det de antar er den beste mulige måten å gå frem og løse arbeidsoppgaven på. Og dersom de har behov for... Tilbakemeldinger, hjelp, utsjekk, så tar de aktivt kontakt med lederen selv. Har du noen eksempler på det? På fagspråket så kaller vi dette autonomi, for eksempel. Så et eksempel på det kan være at det er en prosjektleder i et reklamebyrå som får beskjed om at her har vi en kunde som ønsker en kampanje, og jeg vil gjerne se tre forslag til hvordan en sånn kampanje kan se ut på fredag, og her er det mandag. Jeg jobber ikke i reklamebyrå, så jeg håper at de klarer å få til noe i løpet av tre-fire dager. Eller vi kan ta en journalist som tidligere har jobbet i Verdensgang og Aftenposten som få beskjed da fra sin redaktør at jeg gleder meg på en måte til å se et utkast i en featured artikkel som du kan få inn i VG Helg på lørdag, men da vil jeg gjerne ha på en måte tre forslag til vinkling som du legger på bordet som er på onsdag. Og så er det litt opp til deg da, hvordan du ønsker å legge opp dette her, og så ser jeg frem til da på en måte å se hva du har av forslag. Det er et eksempel på hvordan man kan jobbe autonomt. Ja, men autonomi, altså autonome team, det forutsetter jo at de har en form for kompetanse. Altså du kan ikke bare sette noen til å gi dem frihet hvis ikke de, altså Altså klare å mestre det, kan du? Nei, og det peker jo litt tilbake igjen til hvordan man får tak i mennesker og jobber her i utgangspunktet. Nå har jeg, jeg håper jo virkelig at de som sitter og hører på dette her ikke er så lite gjennomtenkt at de rekrutterer helt tilfeldig. slik at man går ut på gaten og stopper den første bilen som kommer forbi og sier, kunne du tenkt deg å jobbe som konsernjurist hos meg? Så i mange tilfeller er rekruttering kanskje et av de viktigste tiltakene man gjør på menneskesiden for å få potensial og få plass i utgangspunktet. Og en gjennomtenkt rekrutteringsprosess sørger for at mye av de der feilkildene og fallgrubbene og uheldige hendelser, sannsynligheten for, var det min kollega Ole Iversen sier, altså hvis du lykkes i større grad med rekrutteringsprosesser, så reduserer du sannsynligheten for å feile. Så det betyr at du reduserer sannsynligheten for feilansettelse dramatisk ved å være mer gjennomtenkt. Og med det utgangspunktet, og med de nye ansatte som på en måte ønsker å bidra mer med adfeideretning av teori i, som vi var inne på innledningsvis, så er det jo ikke sikkert at lederens rolle som detaljstyrer og mikrodriver av prosesser er så veldig viktig og effektiv i den type arbeidsoppgave vi har nå. Har du inntrykk av at norske bedrifter ikke er god nok på rekruttering, altså ikke har god nok systemet for rekruttering, eller er det noe som du... Det skal jeg være litt forsiktig å uttale meg om, for rekruttering er ikke et av mine ekspertisefelt, og da vil jeg heller anbefale deg å invitere Ole hit ved en neste gang podcast, for det kan han veldig mye om, men min inntrykk er at det varierer, det er hvertfall utenfor hva jeg hører, sånn at noen er mer og mer gjennomtenkt i disse prosessene, mens andre lærer seg fortsatt å drive av en sånn cocktail av ustrukturerte intervjuer, overfladisk referansesjekk og egen magefølelse. Og den cocktailen der kan i hvert fall advare stert mot hvis de ønsker å redusere sannsynligheten for å feile ansettel. Du nevnte at de ansatte selv må finne løst på å komme med problemet eller utfordringen, og så må de ansatte selv komme med eksempler på resultatet. Men hvor viktig er det å få med ansettet til å definere målet? Jeg tror hvis man ønsker virkelig å få målene til å virke motiverende, så er dette med måleierskap helt essensielt. Også syretesten på lederskapet er jo litt på en måte hva skjer i det øyeblikket lederen snur ryggen til? og du ikke lenger på en måte kan ha den direkte kontrollfunksjonen. Nå vil jo de lederne si at det har vi løst, for nå har vi fått på en måte telefoner og elektronisk oververkningsverktøy som tar seg av det problemet. Men hvis vi skal holde oss innenfor etiske grenser, så ser vi at adfeid som er knyttet opp mot mål og måloppnåelse, det reguleres mye sterkere og man er mye mer uttålende når dette såkalt måleierskapet er på plass. Så er det jo ikke alltid at alle arbeidsoppgaver er sånn, ja, det tar jeg på meg frivillig og det er strålende fordi dette vil jeg, det er liksom en del av min identitet og min person. Forskning på opplæringstiltak for eksempel viser at frivillig opplæring, frivillig kursing, der er de ansatte typisk mye mer motivert enn når det er pålagt. Men det betyr jo at hvis det er pålagte ting som er viktige, kanskje for strategirealisering og til og med sånne ting som sikkerhet, så blir jo betydningen av et godt innsalg og at de ansatte er overbevist om betydningen av dette her, da øker bare det i verdien. Så det å ha en visjon og en retning og klare å selge inn det på en god måte er helt essensielt for å få med folk? Det kan være en veldig viktig start, og en annen ting som også nylig forskning som en flott amerikansk psykologprofessor som heter Adam Grant har gjort over en årekke, viser også betydningen av det vi kan kalle brukerorientering. slik at når man ser typisk den positive konsekvensen adferden har for en annen, så oppleves det som ekstremt motiverende. Kanskje en del arbeidsoppgaver som kan være litt rutinemessig preget og ikke alltid like givende, kan få et veldig sterkt følelsesmessig innhold. Hvis jeg får lov til å nevne et kort eksempel på det, så underviser om dette her på et program vi har for helseledere i Nydalen i primærhelsetjenesten. Når vi snakket om Grants funne og teori, så kom en av studentene opp i pausen, og hun viste meg et fantastisk bilde av en som er ansatt på sykehjemmet, som da sitter ved siden av en av pasientene som er der, og hun har med et glass champagne, et bløtkakestykke og et jordbær. Og det viser seg at denne ansatte, hun finner da ut når nye kommer inn og skal bo på hjemmet, når de er født. Og ikke minst så spør hun de også hvordan vil du fære bursdagen din? Og når da hver enkelt skal bursdag, så forbereder hun dagen før, og i dette tilfellet hadde hun da kjøpt inn kake og en liten flaske champagne og jordbær fra eget budsjett, og så sitter hun da på en måte tålmodig og spiser sammen med vedkommende som da hadde denne bursdagsfæringen, da hun fortsatt på en måte kanskje hadde en ektemannsmål i livet, ikke vet jeg. Så det er et sånt nydelig uttrykk for en rutinoppgave som på en måte i utgangspunktet sørger for at de som er på et pleiehjem blir pleiet, kan bli utviklet til rett og slett å skape en sånn god meningsstund for hver enkelt. Ja, det er topp. Dette er veldig spennende. La oss gå over på dette med feedback, som er en essensiell del av godt lederskap. Ja. Den der... Det er den klassiske, at du sier noe bra, og så sier du syv ting som kan forbedres. Funker det? Vi kan begynne i den verste enden av skalaen. Jeg treffer jo av og til studenter som har kommet seg ut og fått jobb. Det får de forresten mange av dem. Men av og til har noen av disse tidligere studentene fått det jeg kan kalle litt rare ledere. fordi tilbakemeldingstrategien som de har om for sine ansatte er at hvis du ikke hører noe, så er alt greit, men jeg skal si fra hvis det er noe. Og det er jo enda verre, for da har du en sånn forsterkningsstrategi der du ikke gir noe spesifikt positivt anerkjent tilbakemelding, men du gir kritikk og korreksjon hvis noe er galt. Jeg pleier å spørre salen om hvor mange er det som vil anbefale dette som forsterkningsstrategi om for egne barn for å fremme vekst og selvbilde, og det er veldig få som rekker opp hånda altså. Og så har du da kanskje de som sier, ja, nå har jeg lært at jeg får prøve å være litt positiv, fordi jeg har lært på et eller annet bedre kurs, så prøver de på en måte for å bryde av seg en positiv ting, men så kommer det en bettelig mer ting som de skal forbedre. Og mine amerikanske kolleger, de sier at bare det de kaller det, de sitter bare og venter på «however», fordi på en måte du får noe skryt først, men da når «however» kommer, da vet de på en måte at det er noe jeg kan begynne å rytte på en måte til substansen da. Jeg tror at hvis det ikke har vært en historikk for at man har jobbet systematisk med et mestringsklima fra før, og dette med ros og positiv anerkjennelse har vært fraværende, Så er rådet mitt å begynne reisen der, men da må man være mye mer spesifikk enn å si sånn bra jobba. For det er et utgangspunkt for en samtale, men ikke noe mer. Men spesifikt hva konkret ved arbeidsprestasjonen, ikke resultatet. Prøv å heller fokusere på adferden som ligger til grunn og hva konkret vedkommende gjør når det handler om nærjobb, som de setter pris på, som de synes er bra, som de synes er fint. Ok, prestasjon, ikke resultatet. Ja, det er ikke sant, fordi tilbakemelding på resultat, det er ikke ofte at det kan føre til prestasjonsforbedring. Det er mye mer interessant å se på adferden som ligger til grunn for resultatet. Og det virker jo logisk, for prestasjon er jo noe man kan styre. Det er noe man kan gjøre noe med. Mens resultat kan være... Det er en effekt av mange ting. Det kan komme som en konsekvens, blant annet av adferden. Nå ser jo du relativt ung og veltrent ut sammenlengt med meg, men mange da etter at julen har gjort sitt, kan jo gå på badevekten, og som jeg opplever å få en forklaring på hvorfor buksa plutselig har blitt ganske trang i januar. Vekten er et resultat, mann. Hvordan har du tenkt til å gå ned i vekt? Og det er jo svaret at det nytter jo ikke å gå opp av den vekten flere ganger. Hvis hvis du ikke gjør noe med det som ligger til adferden til grunn. Og da tror jeg, nå er jeg på 10-9, fordi det er litt utenfor min ekspertise, men jeg har hørt i hvert fall at 70 prosent av vektreduksjon skyldes hva du stapper inn i munnen, og 30 prosent kan forklares ved hjelp av fysisk aktivitet. Og da har du muligheten til å gjøre noe med adferden som påvirker resultatet. Hvis du bare veier deg, så er jeg redd for at det samme depressive funnet kommer til å komme igjen og igjen. Nettopp. Men man er jo samtidig, man vil jo, Gi anerkjennelse til et godt resultat, vil man ikke? Absolutt, men hvis vi da skal tilbake til dette med å prestasjonsforbedre og være i stand til å forstå eget bidrag inntil prosess, så skal man selvfølgelig være stolt av å ha fått et godt resultat. Men nøkkelen for å kanskje gjenta det resultatet ved en annen anledning, eller faktisk gjøre det enda bedre, ligger i at man ser på hva man kan forbedre når det gjelder prestasjon. Her er det et par andre ting som man kan tenke på. Den tilbakemeldingen på prestasjonsrelatert atferd bør ideelt sett gis så nær inn til hendelsen som mulig, og være så spesifikt som mulig. Fordi vi glemmer, rett og slett det er ganske få nyttig å skulle gå seks måneder tilbake i tid og diskutere prestasjoner på jobb, for da har du ikke noen forutsetninger for å gjøre det. Det er mye viktigere at det er ferskvare å ta oss tett inn til hendelsen. Og så i første rekke, som vi var litt inne på, starte med det positive, spesifikke, konstruktive, som et utgangspunkt for mestringsreisen. Jeg har snakket med rektorer vi har hatt på skolelederutdanningen også, som forteller at når de da skal begynne med å gi tilbakemelding til pedagoger i klasserommet, så møter de altså lærere som har vært ute på jobb, og de har aldri hatt besøk i klasserommet på nesten 30 år. Det har vært elever der, men det har ikke vært noen andre til å gi tilbakemelding. Og i stedet for å sette i gang med smarte undervisningsmål og skjemaer og tjo og hei, så setter de seg heller ned og gir spesifikt konstruktiv tilbakemelding på hva de synes var bra for å skape tillitsrom. Når det er på plass, da kan de begynne eventuelle forbedringsseiser om noe som kan forbedres. Når vet man at man har et sånt tillitsforhold da? I dette tilfellet var det en rektor som sa til meg at den tredje gangen han var inne og skolevandret, så takket læreren for den rosen og anerkjennelsen som vedkommende hadde fått de to første gangene han var på besøk. Men så sa vedkommende, så du noe som jeg kan forbedre? Og for han var det en indikasjon på at nå har du og jeg bygget opp den tilliten som skal til for at vi kan ta tak i på en måte utviklingsorienteringen og nysgjerrigheten i retning av å forbedre seg. Og da visste jeg at nå kunne vi starte reisen. Så initiativet bør komme fra den enkelte selv? Jeg tror det er et skjebnefellesskap her. Min gode kollega Kjetil Arnulf, han beskriver jo ledelse som å egentlig invitere til en dans. Så det er et relasjonelt forhold mellom to parter, men Hvis lederen er aktiv i å sende ut spesifikke, positive, konstruktive tilbakemeldinger på adferden hos den andre, så kan det være at det inspirerer en spiralt hvor det tilsier at dette tar jeg til meg, dette setter jeg pris på. Kanskje man også oppmuntrer de ansatte til å følge samme retningslinjer for å gi tilbakemelding til lederen sin. Det å være en leder er ofte en veldig ensom og utsatt jobb. Man får masse forventninger og krav ovenfra. Og det er på en måte lite støtt og anerkjennelse av og til fra de ansatte, utover at jeg skulle ønske de hadde mer tid til meg og kunne se meg mer. Men ledere som jeg har vært i kontakt med, de ber også sine ansatte ta stilling til hva de synes er bra ved ledersadferd, og entølt også hva leder kan jobbe med systematisk og forbedre, for å signalisere at en utviklingsorientering, det er ikke bare en leder som har et utviklingsansvar for de ansatte, det er et utviklingsarbeid som går begge veier. Mener du at alle mennesker bør være opptatt av redelse? Jeg vil vri litt på det og si at alle mennesker bør være opptatt av relasjoner. Jeg tror det er viktig å erkjenne at vi er i bunn og grunn sosiale vesener. Vi står i avhengighetsforhold og relasjoner til andre. Og hvis vi klarer på en måte å tenke at vi skal i størst mulig grad utvikle og ha gode, tillitspasserte relasjoner til flest mulig menneske rundt oss, da tror jeg det direkte behovet for sånn styring og ledelse og kontroll, det tones ned i en hverdag, fordi da har man mer en sånn dialogbasert tilnæring, som gjør at begge parter kan komme sammen og finne en løsning som er noe begge parter kan leve med. Det er det vi kaller et kompromiss. Så ledelse er på en måte relasjoner, og hvis man er god på relasjoner, så blir ledelse overfladet. Og det er kanskje litt av målet? Ja, det kan jo si det sånn, men kanskje lederen heller da kan få anledning til å ta heisen litt opp i andre etasje og prøve å se litt fremover i tid, se om det er på en måte noen... Teksting av Nicolai Winther Mens for de som er i videobransjen eller har vært der, så kommer Netflix og disse andre strømmetjenestene som en katastrofe de ikke så. Og kanskje det er selskaper der ute nå som er i feil med å stå om for den andre fremtidige katastrofer. Hvis lederen er for opptatt av å være nede i en hverdagsmildring med å prøve å løse opp i floker og vannmøter, bruker all tiden sin på, skal vi kalle det første etasjeproblematikk, så ser man ikke faresignalene eller mulighetene i horisonten for det er for sent. Hvor mange prosent bør man bruke i første versus andre etasje? Det er også et veldig godt spørsmål, og det kommer jo helt an på flere ting. En som heter Fidler sier at det kommer litt an på modenhet i organisasjonen, og sier at det kommer litt an på egenskapen ved de ansatte, og ikke minst egenskapen på oppgaven. Men jeg vil nesten si det litt sånn at har du veldig selvdrevne og gode ansatte, så bør man kanskje ta en kaffeprat til ny og ned i første etasje for å vise en genuin interesse for hva de holder på med og få den der han eller hun ser at jeg er her og setter pris på og vil gi meg tilbakemelding. Og så kan man da i størst mulig grad heller ikke tenke på hva man skal gjøre for å motivere de ansatte hele tiden, men kanskje være litt mer opptatt av hva man kan gjøre for å unngå å få demotiveret de. Så det er egentlig en betydelig større andel av tiden sin i andre etasje enn det man ser tradisjonelt? Det burde være det. Men vi ser at Men tidsstudier av ledere som Henrik Minsberg har gjort viser at de bruker 80-90% av tiden sin på administrasjonen, eller i første etasje da. Så veldig lite av tiden egentlig går med til ledelse. Det er interessant, og det bringer oss tilbake til det vi snakket litt om i sted, dette med endringsledelse. Dette å evne til å se fremover samtidig som du skal klare å få med deg din ansatte på det du ser. Hvorfor er det så krevende? Endringsledelse er, var det noen som sa så klokt da, at alle synes at endring er viktig, men det er veldig få som har lyst til å endre seg. Og da er vi litt tilbake igjen til dette trygghetsfølelsen som er ved mestring av nåværende arbeidsoppgaver. Innenfor for eksempel forskningen på kreativitet så viser det seg at ofte er det de som er mest engasjerte i jobben sin som i mindre grad er endringsvillige. For de er strålende fornøyd med hvordan ting er og de kan liksom ikke se for seg at de kan få noe å jobbe med som er like morsomt. Er ikke det et kjipt paradoks? Det er jo det, men samtidig kan vi gå til Adam Grant igjen, som har gjort forskning på det som han kaller perspektivtaking. I det øyeblikket man da introduserer betydningen av endring og innovasjon for andre, hvor viktig det er at vi får løst dette her, da ser man plutselig at folk er mye mer villige til å gå inn litt sånn utradisjonelle baner, begynne å tenke teknologisk utvikling, fordi da får du brukerorienteringen som er der hele veien. Jeg så en fascinerende serie om Bill Gates og hans veldedige arbeid, som nå gikk over en rekke på Netflix-sendene. Vet du om du så den? Nei, jeg tror jeg har Netflix, ja. Men der har han ved hjelp av sitt filantropiske nettverk så gir han virkelig store utfordringer til teknologiske miljøer. En er på en måte å få sanitær og vannforhold i orden, og en annen er på en måte å diskutere alternative måter til energi. Denne med sanitære forhold, da gikk han på en måte til innovasjonsbedrifter og sa at her er caset, dere må lage på en måte mulighet for å rense vann og få renset toalett ved hjelp av helt sånne basale ting som mangler. Men betydningen på en måte for å få dette løst på en god måte er, se her, så viste han da sånne kloaksystemer og storbyer i Uland som ser ikke ut, og folk dør av sykdommer som er utryddet her for lenge siden. Og ved at de på en måte fikk sett en brukenorientering og fikk et case som lå helt utenfor det de tradisjonelt hadde forventet, og så følgde det også med store forskningspenger fullt, så kom de opp med løsninger på disse problemene, som de sa at dette hadde vi aldri tenkt på hvis på en måte vi ikke hadde blitt satt til dette scenariet. Så brukerorientering er viktig for å knytte Det handler jo om meningen av å knytte det arbeidet de gjør til den faktiske jobben selskapet ditt skal gjøre for noen kunder, eller noen brukere der ute. Det er essensielt ved endringstredelse. Jeg tror det er en veldig viktig og positiv virkelighet. Jeg kjenner jo også ledere og har lest om hva andre gjør, at man setter opp litt sånn trusselbilder og sier på en måte at nå er det en brennende plattform her, og på en måte nå må vi agere, men Det som er problemet med en sånn type direkte orientering som bare går på å skape et trusselbildet og på en måte noe negativt, er at vi har en tendens til å reagere med rett og slett litt sånn sjokkartet det, at i form av at vi benekter, vi kan gå til motangrep, vi kan resignere. Men så er da tanken å komme forbi den sielle sjokkfasen, og så heller bygge opp troen på en felles fremtid med noe vi kan jobbe og bygge målgående sammen. Så flere av disse, det er litt viktig å kjenne til for ledere, flere av de modellene som brukes til å forklare motstand mot endring hos de ansatte, brukes også for eksempel i sorgterapi. Ja, det er den siste fasen man går gjennom. Det er den siste fasen man går gjennom. Nettopp. Og hvordan kobles de egentlig? Nei, det begynner jo med en benektelse, et sjokk. Man kan reagere med aggressivitet, man kan også resignere helt og bli passiv. Men i stedet for at man blir nede i den passive fasen, og nå er det slutt og håpløst, og hvordan skal jeg leve uten deg, som Michael Bolton ville sagt, så må man da se om man klarer å få bygd et felles fremtidig virkelighetsbilde. Her har vi jo det du nevnte med lederen som den visionære. ser hvilke krefter som bor i organisasjonen for å kunne jobbe i den retningen, og så ta på en måte selskapet inn i Og har du gjort jobben din i forkant og bygget gode relasjoner, så vil jo jobben antagelig være mye enklere. Og har du gjort jobben over tid, og du har vist at dette er ikke bare noe som du sier er viktig, men dette er noe du etterlever i praksis, så vil du ha en enorm, det husker du vi snakket om, commitment to change tidligere i dag. Det er jo gjort studier av en amerikansk forsker som heter Judy Gittel om hvordan den amerikanske flyindustrien håndterte 9-11-en. hvor mange av disse selskapene som tappte store summer bestemte seg for styrt nedbemanning, kostnadsskutt, den type ting, mens selskaper som for eksempel South West Airlines, som er et av de selskapene som vi bruker som case i vår undervisning, valgte å ikke si av på en eneste ansatt. Valgte å gå til utbetaling av ansatteoverskudd på aksjer. Valgte å refundere alle billettkostnader til passasjerer som på en måte ikke ville fly, eller kunne fly den nærmeste dagen, uten å stille spørsmål. Og det de gjorde var å si at det er ikke sikkert at vi overlever på dette her, men det er en del av vår kontrakt med våre ansatte og våre kunder at sånn opererer vi. De klarte seg. Og de var jo blant de selskapene som hadde tatt igjen mest av den aksjekursstapen de hadde da halvandet år etterpå, når det ble målt i Wall Streets egen markedsverdi. Og det er en på en måte lojalitet og på en måte en innretning på ledelse som du gjør deg fortjent til over tid. Dette må du bygge. De har bygget dette over et 35-årsperspektiv. Det er et spennende fritidsselskap. Er det ikke som man har sånn always lean towards the customer? Altså de har en sånn De er både Ryanair-priser, men de er også best på kundeservice. Ja, de vinner beste sikkerhet, beste bankvarsontøyring, beste sted å jobbe i flybransjen, og samtidig har de også et ekstremt lavt prisnivå. Forretningsideen er at de skal fly flere kunder med færre fly enn passasjerne. Avslutningsvis lurer jeg på om du har noen eksempler på gode ledere i Norge, og hvorfor de er det? Skal jeg være veldig forsiktig med å trekke frem alt for mange enkeltpersoner her, men det er jo på en måte noen som jeg synes på en måte utmerker seg med måten de på en måte omtaler de ansatte på, og måten på en måte som man setter seg selv litt i bakgrunnen, samtidig som de leverer gode resultater. Jeg klarer ikke å la være i disse tider å hoppe over dammen til en by som heter Liverpool, som da har en manager fra Tyskland som heter Jürgen Klopp. Jeg har vært Liverpool-supporter siden 1979, så dette er et veldig spesielt og følelsesmessig tema for meg. Men måten som han på en måte stiller veldig klare krav på hvordan de skal spille og reglene for hvordan de skal forholde seg. Samtidig som han viser en omsorg og en ekte kjærlighet for de spillerne som er der. Det synes jeg er forbilledelig. Jeg har aldri møtt han i person, så dette er på en måte inntrykket mitt av han. Men hvis du søker på YouTube, så ligger det et 6,5 minutt snudd ute hvor de følger Klopp etter at mest i legafinalen har blitt blåstet. Og det er ikke den triumfante seierherre som løper rundt og på en måte peker på seg selv. Det første han gjør etter å ha gitt benken sin en klem, det er å gå og dra opp fortangen, som ligger som en av de slagende Tottenham-supporterne, og gi han en god klem og takke ham for kampen. Det er eksempel på godt ledelse. Jeg synes han minner litt om Alex Ferguson, og han minner litt om Nils Arne Eggen. Du kan si at dette som Nils Arne Eggen fikk til med godfotenteorien og hvordan Rosenborg jobbet, pluss at det var en veldig, vi skal jo nevne det med rekrutteringen også, det var en god kohort med gode fotballspillere som kom opp. Nå ser vi jo, den kommer jo tilbake nå med tre flotte spillere i Internasjonalliga på herresiden. Men de var godt trent også, og det var jo ikke noen kjære mor, har jeg skjønt, etter å ha både lest om ... De stiller krav, disse, men de gjør det på en måte med kjærlighet og en forventning om bidrag. Så jeg måtte få lov til å tenke litt på om det er på en måte norske ledere som er av det kalibret, sånn umiddelbar drangning gjennom ... Gjerne kommer jeg ikke på noen andre enn Klopp. Jeg tror nok hun også har en del av de samme prinsippene med spillerutvikling, og mye av det hun har tilhørt, er veldig tråd med mestringstillærming og det styrkebaserte, har jeg skjønt. Også systematisk hvordan de jobber med Olympiatoppen. Og innenfor lagidrettene, med herrelandslager som har meldt seg på, og landslager i fotball for kvinner som faktisk også kommer til slutspill, så tyder det på at denne type ledelse kan også være svært effektiv for å oppnå gode resultater. To siste spørsmål. Det første er, og det er ganske vanskelig å svare på umiddelbart, men er det noe spennende som har kommet ut fra ledeforskning de siste ti årene som vi ikke visste for ti år siden? Det som er med ledelsesforskningen er at vi får egentlig bare... mer og bedre data som understøtter mye av de funnene vi hadde fra før. Det som har kommet nå, som jeg synes er interessant, er en oversiktsanalyse fra 2016, og den viser at høykvalitetsrelasjonen mellom ledere og medarbeidere og den type ledelse vi har omtalt i dag, den er effektiv på tvers av kultur og kontekst. Jeg møter både kolleger og jeg møter ledere inn- og utland som hevder at grunnen til at det vi sitter og snakker om i dag fungerer er fordi vi bor i Skandinavia. Men den studien viser at disse type relasjoner og forbindelsene, de er effektive på tvers av kultur og kontekst. Og sammenhengene mellom relasjonell orientering og prestasjoner viser seg faktisk å være sterkest i asiatiske land og i asiatisk kultur, som ikke er spesielt overraskende for meg. Men for noen som antar at dette er bare et norsk eller noreuropeisk fenomen, så har jeg svaret på det nei. Forklaringen kan være at de antar det fordi forventningen om hvordan det skal ledes, og en historikk for at det skal være tydeligvis en sint mann som skal være en effektiv rollemodell, og at man kommer kanskje unna med sånn type adfeid i den type kultur, det er godt mulig. Men det viser seg å være like dysfunksjonelt og lite effektivt som motstykket vi har diskutert også der. Det du snakker om, slik jeg forstår det, er at god ledelse handler om at du har en godt menneskesyn og at du tror på mennesket. Ja, som et veldig fint utgangspunkt, og at man da jobber aktivt for å etablere relasjoner som jo er veldig lett å snakke om, men det krever noen fåtel i praksis, for det er som trening, det er hverdagsarbeid, og det krever også at man blir likeholdelig. Ja. Alle siste spørsmål. Er det noen bøker du vil anbefale unge og middelalderende ledere for å lese som Kan forandre deres perspektiv i posisjonen? Da skal jeg få lov til å anbefale en bok av min gode kollega Kjetil Arnhøf, hvor han rett og slett stiller spørsmålene hva er ledelse, og tar dette snurrefenomenet litt under vingen din. Og hvis man blir motivert og inspirert av den, så synes jeg at man skal gå i gang med det vi omtaler intern som hakkespettboka. Det er en bok av en som heter Gary Ykel, som har skrevet en omfattende bok som heter «Leadership in Organizations». Har man på en måte da dekket opp de to, så kommer man langt. Min kollega Arvin Martinsen har også skrevet en bok som heter Perspektiver på ledelse, der han har tilgjengelig gjort og oversatt en del av disse bøkene og artiklene til norsk, dersom man synes at bøygen for å komme i gang med engelsk fagstoff er litt for stor som en starter. Anders Ysvik, det har vært en glede å snakke med deg, og tusen takk for at du kunne stille i tilbakeposten. Takk for at jeg fikk komme. Musikk Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
7/29/2020
Shifter
Odd Skarheim ble hotelldirektør som 25-åring, har vært styreleder i Vålerenga og har gründet fire selskaper.I ukens episode snakker vi med ham om hvordan han ser på ledelse. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
Se mer
5/5/2021
Shifter
Ingrid Ødegaard (CPTO) var med å starte Whereby i Telenor. Den gangen het det Appear.in. Etter salget til VideoNor, fikk de fart på inntektene. Nå er Whereby et remote video-selskap som konkurrerer mot de store som Zoom, Google og Teams.Tema:Hvordan startet Whereby, og hvorfor ble det solgt?Derfor begynte inntektene å kommeHvordan ansette riktig?Hvilke vekstdrivere har vært viktigeHvordan skalere et selskap?+ mye, mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
Se mer
6/30/2021
Shifter
(Denne episoden er Shifters mest populære noensinne, og for de av dere som har hørt den før, kan jeg garantere at den kan høres minst 10 ganger og være like relevant).Ukens episode handler om effektiv ledelse ledelse og nærmere bestemt:Hva kjennetegner de beste lederne? De som klarer å få ansatte til å blomstre. Ukens gjest er Anders Dysvik, professor i organisasjonell atferd ved BI, hvor han også fullførte sin doktorgrad. Han har publisert forskning i en rekke anerkjente tidskrifter og er en ekspert på HR og ledelse.Tema:Hvilken lederfilosofi fungerer bestHvordan styre gjennom målHvordan gi feedback?Viktigheten av relasjonerHvordan lykkes med endringsledelseOg hvordan alt henger sammen med alt.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
Se mer
7/21/2021
Shifter
Steinar Bjartveit, er psykolog, forfatter og underviser på BI. I motsetning til de fleste andre ledelseseksperter, henter han mye innsikt og inspirasjon fra de store litterære og filosofiske verkene.Tema:Hva kan Ibsen lære oss om ledelseEksistensialisme og ledelseHvor godt kjenner du deg selv?Hva er egentlig en god leder?Adminstrator vs leder+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
Se mer