‹ Tilbage til podcasts ‹ Shifter

9/25/2019

Fra gründer til gründer: Andreas Thorsheim vs. Karl Munthe-Kaas

Andreas Thorsheim, gründer av Otovo, intervjuer Karl Munthe-Kaas, gründer og daglig leder av Kolonial.no, om startup-miljøet i Oslo og Kolonials virksomhet. De diskuterer utfordringer og muligheter i vekstfasen, bærekraft og kapitaltilgang, samt forskjeller mellom norske og utenlandske investorer. De er enige om at det er viktig å være både proaktiv og langsiktig i en startup, og at det er nødvendig med en profesjonalisering av investeringsmiljøet i Norge.

00:01

Startup-miljøet i Oslo vokser og modnes, med økt sosial aksept for gründertilværelsen.

03:59

Podkasten diskuterer behovet for erfarne teammedlemmer i gründermiljøer og hvorfor effektiv matvarelevering er viktig.

09:33

Bedriftens fremtid fokuserer på bærekraft, geografisk ekspansjon og redusert svinn i verdikjeden.

16:53

Diskusjonen fokuserer på bærekraftig matproduksjon, elektrifisering av transport og økt bevissthet om karbonavtrykk i netthandel.

20:31

Kronial er i en vekstfase og må rekruttere ny kompetanse for effektivisering og innovasjon i organisasjonen.

Transkript

Nævnt i episoden

Otovo

Otovo er et solcellepanelselskap som Andreas Thorsheim er gründer og daglig leder i.

Kolonial.no

Kolonial.no er en nettbutikk for matvarer som Karl Munthe-Kaas er gründer og daglig leder i.

McKinsey

McKinsey er et konsulentselskap som Karl Munthe-Kaas jobbet for tidligere.

Cornell

Karl Munthe-Kaas nevner Cornell, muligens en skole eller et universitet, uten å spesifisere hva det er.

Share

Share er et coworking space med fokus på vekstselskaper.

Mesh

Mesh er et coworking space som var viktig tidlig i startup-bølgen i Oslo.

Tovo

Tovo er et selskap som Kolonial.no har ansatt tidligere ansatte fra.

Habo Hotel

Habo Hotel er et hotell som Karl Munthe-Kaas nevner i sammenheng med gaming-apps.

Rovio

Rovio er et spillselskap som Karl Munthe-Kaas nevner i sammenheng med gaming-apps.

Rema 1000

Rema 1000 er en dagligvarekjede som Kolonial.no tilbydde å bygge en egen business unit for.

Coop

Coop er en dagligvarekjede som Kolonial.no også tilbydde å bygge en egen business unit for.

Zalando

Zalando er et e-handelsselskap som Kinevik er store investorer i.

Kinevik

Kinevik er en svensk investeringsgruppe som er store investorer i Kolonial.no.

Rasmussen

Rasmussen er en norsk investeringsgruppe som er store investorer i Kolonial.no.

Airbnb

Airbnb er en plattform for utleie av boliger som Karl Munthe-Kaas nevner i sammenheng med bildeling.

Getround

Getround er en amerikansk bildelingsplattform som kjøpte opp Nabobil.

Softbank

Softbank er en japansk investeringsgruppe som er store investorer i Getround.

Turo

Turo er et amerikansk bildelingsplattform som Karl Munthe-Kaas nevner i sammenheng med bildeling.

Finn.no

Finn.no er en norsk nettbasert markedsplass hvor Karl Munthe-Kaas jobbet tidligere.

South by Southwest

South by Southwest (SXSW) er en årlig festival i Austin, Texas, som fokusere på teknologi, film, musikk og interaktive medier.

Facebook

Facebook er et sosialt nettverk som Karl Munthe-Kaas nevner i sammenheng med Finn.no sine strategiske valg.

Spotify

Spotify er en strømmetjeneste for musikk som Karl Munthe-Kaas nevner som eksempel på et vekstselskap.

Nike

Nike er et sportsmerke som Karl Munthe-Kaas bruker som et symbol for å kline til i en startup.

Cefalo

Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer utviklere i Bangladesh.

Bangladesh

Bangladesh er et land i Sør-Asia som Cefalo rekrutterer utviklere fra.

Deltagere

Host

Andreas Thorsheim

Guest

Karl Munthe-Kaas

Unknown

Nicolai Winther

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Loader

Teksting av Nicolai Winther

Hei, Karl, og hei til skifters lyttre. Jeg vet ikke om dette er en spesial eller en ny permanent status i podcast-regimen til skifter, men vi er i hvert fall i en situasjon hvor en gründer skal intervjue en gründer. Og de to som skal til pers i dag, det er meg, Andreas Torsheim, jeg er gründer og daglig leder i Otovo. Og så er det Karl, som har samme titel i Koloniale. Takk for det, Andreas.

Veldig glad for å være her. Yes, dette er kjempe... Jeg gleder meg veldig. Dette er egentlig en sånn samtale som vi bare pleier å ha, som tilfeldigvis tas opp. Det kan jeg si. Jeg skal prøve å ha litt færre banord. Og slemme karakteristikker. Men det er du som skal svare. Du kan eventuelt ta av deg hvis du foretrekker det. Ja, eksakt.

Du, nå sitter vi hos Skifter, og det er jo en litt annen startup-sene enn det var da vi startet vår butikk. Det begynte å bli en litt større scene, flere aktører og sånt. Hva tenker du om startup-miljøet i Oslo for tiden? Jeg synes det har vært en fantastisk utvikling.

For det er ikke som du sier, jeg skulle for litt over ti år siden jobbe til McKinsey, da startet jeg en annen startup som ikke er så kjent, for den gikk ikke særlig bra. Men da var jeg på en måte den eneste på McKinsey-kontoret som drev med noen startup-greier. Det ble sett litt rart på. Og faktisk enda mer når jeg slutta, for å gå tilbake til det, og etter hvert begynne med Cornell og sånn av og bil, så var det jo fortsatt litt rart.

Mens nå er det, jeg tror det er 40 prosent eller noe sånt som slutter for å begynne i startups. Det var akkurat en stor kapitalartikkel om det. Så det er i hvert fall et tegn på tiden, at det har blitt mye mer sosialt akseptabelt, tror jeg, egentlig først og fremst. Å være grunner, og det har ført til at jeg føler vi har fått en kjempebra underskog med startups. Og så synes jeg jeg begynner å se at det økosystemet også begynner å modne litt.

Det var jo åpningen av Are Trådstals Coworking Space Share i går, som har på en måte eksplisitt fokus på vektselskaper. Og det er veldig kult, ikke sant? Og det tror jeg er et strålende tillegg og komplementært til Coworking Spaces som vi har, og Mesh som er og var veldig viktig tidlig for å starte grunnebølgen, så har vi nå begynt å modnes mer.

Og det er jo fantastisk bra. Og et økosystem, som du sier, så man kan bytte jobber mellom start-ups og nabbe antatte hverandre. Jeg synes det er kjempebra at det finnes karriereveier som involverer ikke bare å hoppe av

corporate og så satse på den ene startupen, og hvis ikke det går, så er det ikke en sånn. At det finnes mange veier i startup-livet, men noen er engangsgründere, noen er multiplegründere, noen er tidlig ombord, noen liker å være senere ombord. Og du kan prøve det ene og det andre, det synes jeg er veldig kult.

Absolutt, og det du er til til var jo at vi nylig ansatte noen som har jobbet i Tovo, og det er jo egentlig veldig kult, for det måtte jo skje, at vi etter hvert alle ble såpass store at flyten av ansatte også kom fra andre start-ups, og vi snakket jo om det. Jeg ringte deg, og jeg kom jo litt sent inn i prosessen, så så jeg at nå har vi faktisk noen på vei inn her fra Tovo, og da ringte jeg

ringte Andreas da og spurte liksom, hva er dette her, korser? Og vi snakket litt om det, og det er helt naturlig at man bytter av et plass. Det er noen som er tilpasset noen roller, og ikke andre å ha til teg. Og teg var en kjempebra match, mente vi.

og vi er jo super excited og det er vel noe artvilling så det vi var enige om var at det viktigste er jo at vi trekker folk inn i grunnhusværen fordi jeg tror det snakkes om seriegrunner og sånn men man må ha serieansatte i grunner også altså vi må ha folk som er vant til å jobbe i grunneromgivelser ikke nødvendigvis som CEO eller founders eller co-founders vi trenger

Vi trenger en bredde, og det synes jeg du har en morsom historie når du var i Finland og snakket med folk som startet nye gaming-apps. Ja, altså det er helt... Alle er ex-Habo Hotel og ex-Rovio, og det er ikke bare utviklerne, det er også de som jobber på markedsføring som er helt sentralt i spill-apper. Og jeg synes det er liksom... Du skjønner jo at også de...

de lager bra spill, og at de får bra venture-investeringer. Det synes jeg er vanskelig å komme etter noen som pitcher med sånn «Yes, we got the old team together, and it was the founders and the top tech guys from Habbo Hotel and Rovio. So we spent three months and we made a blockbuster». Ok, selvfølgelig gjorde dere det. Jeg håper vi kommer litt i den retningen her. Vi må zoome inn på Kolonial. Dere selger jo

matvarer til oss, og det er jeg veldig upe hvorfor gjør dere det? Ja, det er altså vi har fått et godt spørsmål. Hvorfor selger vi matvarer? Nei, det er jo det at vi så et stort behov og en ganske ineffektiv verdikjede. Kombinasjonen av de to. Man vil egentlig ikke gå i butikken. Ta masse tid. Man

man plukker, altså sånn der hvor jeg står så er de fleste ganske elendige plukkere, ikke sant? Du bruker masse det er masse waste da i den prosessen når du går rundt og som et spagetti-diagram vaser rundt

Så det er noen som vel 80% sier at de ikke ønsker, og anser det som en del av husarbeidet som ikke er særlig spetont, og så tenker jeg også at selv for de siste 20% så er spørsmålet, er det det beste du vet å gjøre? Fordi i stedet så kan du bare slippe hele handleturen, og så kan du bytte den tiden med noe du faktisk liker å gjøre.

Så det var jo det at man så at det der var et svært behov, og så kom jeg fra operations-siden og tenkte at dette her er en prosess som kan industrialiseres. Og vi vet at med industrialisering så kommer det etter hvert også ganske ekstremt høy effektivitet. Hvorfor leverer du matvarer? For man kunne jo tenkt at du kunne bare drite i det og latt noen andre gjøre den delen av jobben, og så kunne dere gjort teknologi.

Det er en problemstilling du ofte sitter med. Det gjelder jo min butikk også. Skulle vi levert oss produkter vårt som en tjeneste, et SAS-produkt til elselskaper eller montører i vår solcellerbransje, så kunne du gjort det samme til Rema 1000 og gi for seg internasjonale...

selskapet. Hvorfor må du røre begge deler? Faktisk tror jeg, skal jeg så på særlig si at når vi startet det, så var vi ganske pragmatiske på hvor vi trodde vi kom til å ende opp. Det er jo ganske mange hurdles du skal over for å til slutt komme dit vi er i dag, hvor du kan levere et veldig konkurrenstyttet produkt.

innkjøpsbetingelser, kapital og så videre. Vi brant jo på en måte bare for å skape noe. Det skal noteres at vi gikk både til Rema og til Coop og sa at vi kunne bare bygge dette her som en egen business unit for dem.

noe de sa nei til. Tror du de angrer på det i dag, eller? Jeg tror det. Jeg er ikke sikker, jeg tror det er fortsatt folk i begge organisasjonene, nå er jo Rema en samarbeidspartner også, men kanskje særlig Coop da, som jo ikke har tro på nettet enda. Men man kunne definitivt ha fokusert på å selge en plattform, men det er egentlig ikke det vi var. Vi er en end-to-end da, og

teknologi ligger jo i kjernen av det vi produserer, men til syvende og sist så er jo vi en dagligvarebutikk som er på en måte teknologienabled, men det er industri kanskje mer enn retail. Så når det skal vokse, så er det å vokse mer geografisk som gjelder, eller er det å vokse mer produktdybden? Kosmetikk og jobbesko? Begge deler. Så nå har vi jo...

Vi gikk ut med dyremat, det er jo fortsatt en beslektet kategori av dagligvarer. Men der vi er nå, nå er vi Norges største leverandør på kveldstid. Så det er ingen større logistikkoperator. Det er jo en slags bieffekt, ikke sant? Altså vi ønsket å levere dagligvarer hjem til folk, også at det eksisterte ikke noe logistikknett som kunne gjøre det, så da bygget vi det. Og nå er det det største på hjemlevering-

Selv sagt, når du har det, så blir det fryktelig fristen å legge flere varer i den kurven, både for oss, men også for kunden. Du får uansett levering. Hvorfor ikke legge ved sminken, eller HDMI-kabelen, eller whatever? Hva er mest verdt hos dere? Er det e-handelsnettsiden? Er det lagere, eller er det distribusjonsnettet? Jeg tror det er summen av de delene er ...

Det er mer verdi enn summen av delene. Det er aktører i vårt space som har outsourcet deler av det. For eksempel at man har kjøpt inn lagersystem, den type ting. Vi syntes aldri at de var bra nok, så derfor har man bygget hver av de delene. Det å prøve å dekomponere, trekke ut en av dem, for eksempel lagersystemet eller dispersjonssystemet,

og prøve å selge det, det kunne man antageligvis gjort, men det er ikke det vi tror er best bruk av våre ressurser. Da tror jeg det er bedre for oss å lansere en ny geografi. Så til å svare på spørsmålet ditt, det er jo ingen hemmelighet at vi kommer til å bredde ut vertikalt også, og vi kommer til å vokse geografisk. Hvor det blir, det blir jo spennende. Vi kommer til å da, til eksempel til Vestlandet på et tidspunkt,

Men det er, Norges geografi er tricky der, det er fortsatt sånn at det er så mye potensial på Østlandet. Det er mer nærliggende å kanskje spre seg ned til Sørlandet med cross-talking, altså at det plukkes på lager, men transporteres til en omlastningsterminal.

De tingene der, en del litt håpløse vestlander som har disse fjolene som stikker så langt inn, at du ikke kommer enkelt fra Bergen til Stavanger. Så de tingene er en utfordring, men det handler egentlig bare om modenhet og tid. Så jeg kan garantere at vi kommer til å komme til Vestlandet, men ikke i Norge. Og det kan være at Berlin, jeg tror ikke vi akkurat skal dit, men det kan være at det er andre steder som er mer lukrative. Så jeg skal ikke si hva som kommer først. Spennende.

Jeg er jo kolonialkunde, og det synes jeg er genialt i det store og hele. Når jeg kom tilbake fra ferie i sommer, da hadde jeg vært i butikk og gjort det på den gamle måten. Det var i Frankrike, og da var det mye mindre plass til å dromme meg hjem enn det som ligger igjen på kjøkkenet når jeg er ferdig med å pakke inn i

i kjøleskapet og sånt. Hva gjør du på bærekraft, Karl? Ja, jo. Plass, det er en heller ikke. Og vi ser jo det at det er noe kunder er fryktelig opptatt av, og vi har jobbet lenge og hardt med å prøve å finne alternativer. Vi har jo det nå, og det kommer til å rulle ut videre. Men hvis du bestiller i våre morgenluker, så får du det faktisk i pappesker.

Og det ser jeg at det er veldig mange kunder som setter pris på. Og så er det de som polariserer nettet her. Det er noen som er sure for at nå får de ikke søppelposter til søppelet.

Så fra å tenke at vi skal finne en løsning som løser dette en gang for alle, så tror jeg vi har nødt til å tilby en eller annen form for fleksibilitet. På en ballasjesiden er det jo sånn, jeg skjønner at du kan lære opp forbrukeren til at du kan selge seks epler hvis de er plastpakket sammen, for da tar du de seks eplene når du er i butikk.

Og jeg kan skjønne at de avokadene som har plast rundt seg, på en måte ser mer beskyttet ut. Når jeg går og plukker selv, så velger jeg de. Det er kanskje et dumt forbrukevalg, men vi har lært opp det, og norske forbrukere nå er jo i en verden hvor hver eneste lille frukt, som har sitt eget skal og passer på seg selv, får plast rundt seg. I andre land, hvor det er mer selve, du plukker og lukter på tomaten, så får du mindre plast.

Dere trenger jo ikke å være der at jeg får to og to paprika i plast. Jeg må ikke det, for dere kommer til å selge de to paprikene til meg uansett. Så den plasten er ikke der av et salgshensyn. Den er ikke der av et ta vare på paprikahensyn heller, fordi paprika i andre land klarer seg uten plast. Kan dere ikke gjøre noe på den siden? Vi får jo nesten all vårt forutrykt direkte inn til oss. Det er ikke noe mellomledende. Så tar vi det rett fra norske bønder, eller så får vi det direkte på import-

Men mye av det som er importert er jo dessverre i plass da. Og mye av det har jo faktisk med holdbarhet å gjøre, ikke egentlig bare prestasjon. Så det kan noen ganger i hvert fall, så er det en avverning der mellom plass på frutt og grønten eller mer svinn. Og da blir bærekraftveien ikke ganske vanskelig da. Men vi...

Vi har jo ikke all verdens makt enda til å påvirke distribusjonsforpakninger, men det har vi jo åpenbart ønske om. Først å bli større, så vi kan påvirke det, men også påvirke det. Du er jo inne på noe. Vi trenger nok ikke den samme display-forpakningen som det man gjør i butikken. Displayet vårt er digitalt. Så vi har jo tro på at over tid vil det være en mulig besparelse der.

Og så vil jeg bare si at plast er et særlig problem når det ender opp i naturen. Så lenge det kastes i søpla, for eksempel i Oslo, så går det inn i forbrenning, hvor hvis det ikke var plast, så ville de brukt olje.

Sånn sett er regnestykke med plast veldig vanskelig, men vi prøver å vri oss vekk fra det. Men siden du har spurt om bærekraft, og åpnet den døren der, så må jeg si at dette driver vi nå å gjøre mer nøyaktig regnestykke på, men vi er jo overbeviste om at vår verdiskjede totalt sett er mer bærekraftig. Og det er kanskje litt sånn kontraintuitivt for en del, for man ser for seg at disse bilene som kjører rundt, det er ikke det miljøskadelig.

Men det er mange ting man skal ta med i regnskritt. For det første er det sånn at vi har ingen mellomlagring, så varene kommer i mye større grad direkte fra produsenter inn på vårt lager. Så det gjør at verdikjeden blir mye kortere, og så har vi veldig stor omsetning på ett sted. Så nå har vi under 0,5 prosent svinn, som er rekordlavt.

Så når vi får henvendelser om at har dere mat til fattighuset, eller vi har et event, har dere noe som er feil med å gå ut på data, så er svaret dessverre nei. Det som er en av svinnene er brekkasje og den type ting mye. Så mye lavere svinn, og så er det mindre eiendomsbruksvirre. Men det viktige er at den bildelen av det, som jeg tror mange tenker på,

Den kjøringen som skjer nå med koronabiler mellom kundene, den er ekstremt kort. Altså vi snakker kilometer, par minutter kjøring. 70 pluss prosent av tida til våre sjåfører bruker de på hvert fall bare varer. Så når du bestiller for koronavtøy nå, så er jo det fotavtrykket som vår varebil gir, det er i størst grad den siste marginale turen mellom

forrige kunde og deg. Og så får du sikkert legge til en tredjeøftedel eller fem-tredjeøftedel av transportetapper og sånn, men det er veldig lite.

Og det er helt åpenbart at hvis det erstatter en privat andetur, så er det regnstykket helt åpenbart positivt. Og kanskje erstatter det tre private andeturer, fordi du kjøper jo mer i bulk og sånt hos dere. Nettopp, nettopp. Og kanskje, hvis vi virkelig trekker den helt ut, så håper vi at vårt tilbud gjør at folk ikke trenger bil. Det er da den virkelig får en effekt. Hvis du tenker at vi står for bare flyten, temaet ditt,

Siden du egentlig bare trenger å tenke på å transportere deg selv, så er jo T-bane, kollektivtrafikk, sykkel, elskuter, altså whatever, kan jo være mye enklere. Det er jo veldig mange familier, det er gjerne når man får familie at man kjøper bil,

Så selvfølgelig får du fraktebarn en gang iblant, men også mye for at man plutselig får så mye mer varer som skal inn i huset. Og det håndterer vi. På en måte så er modellen deres i boende antakelig mer bærekraftig enn alternativet. Og så er det hvordan du kan forbedre den. Og ofte når jeg tenker på sånn...

hva kan man gjøre for å forbedre sitt eget avtrykk? Så må man gå for de som har lavt hengende fruktene, for dere er det sånn, kan dere gjøre rutene smartere, kan bilene bli elektriske, kan dere oppmuntre kundene til å ha mer CO2-fattig mat? Altså, av hele paletten, er det noen du ser som er

lett å få skutt ned i 2020? Du er egentlig akkurat de du var inne på, de største. Elektrifisering av bilflåten, da tar du i hvert fall ned den siste biten. Men kanskje det som vil ha størst effekt globalt, det er faktisk den nødtskingen som du er inne på.

Så vi har jo samtaler med flere aktører. Det er dessverre ikke noe vi kan gjøre alene, for det jeg egentlig snakker om her er å belyse i mye større grad hva karbonavtrykket av forskjellige mat er. Fordi jeg tror alle fleste ønsker å være miljøvennlige, men du vet kanskje ikke om en sojabønne har størst karbonavtrykk, eller kanskje hvor mye større karbonavtrykk for eksempel en biff har enn en kylingflé.

Den type ting tror vi at kunnskap vil bidra sterkt til å bedre, og netthandel og kronalt NO er perfekt posisjonert til å kunne gi deg den informasjonen. Men det krever at leverandørene og produsentene er med på det. Og det er kanskje sånn at hvis du selger biff, og du vet at det er to tonn karbondioksider for en biff, så

så vil du ikke at det skal stå på den. Så det er et problem som jeg tror flere må trekke i retningen av. Og så er det bare en ting med å gjøre plassposer. Handelsmiljøfond var jo et veldig bra tiltak. Det går for hele daglagbransjen, så takker vi nok rett for. Men der er jo vi et medlem. Der er også Rema og alle de andre er det, som har gjort at plassposer er blitt dyrere med en femteøring, og det går inn i handelsmiljøfondet, og det blir mange, mange millioner, altså. Tittalsmiljoner hvert år.

som jo går til å prøve å offsette effekten av de samme plassposene, og det har jeg inntrykk av at det egentlig gjør. Men ja, det er masse potensial igjen, så det er bra. Kan du ha fokus på disse tingene, eller er det sånn som du grunner i en vekstbedrift, da skal man jo skape resultater, og ha tatt inn ganske mye ekstern kapital som forventer å

kastet av seg ganske fort og mye. Er det rom for å tenke på de tingene der? Eller er det sånn som man må egentlig

egentlig rasjonelt utsette to, tre, fire år til det er rom for litt. Har du de beste forberedningene på butikken? Nei, det er rom for det, men det er rom for det fordi at forbrukerne presser frem den agenda. Så det er ikke nødvendigvis bare noe altruistisk man gjør. Dette er jo fordi kunden er opptatt av det. Det er ingenting vi får mer Facebook-kommentarer på enn plassposter, for eksempel. Så det presser seg frem. Det er det som er veldig bra. Man snakker mye om dobbeltbundlinje og trippbundlinje og så videre.

det holder egentlig jeg tror vi blir mer miljøvennlige som land om vi så bare har en bunnlinje, så lenge folk er bevisste det er veldig deilig det er veldig bra at disse kravene kommer fra forbrukeren fordi det tvinger jo bedriftene til å til å respondere av ren profithensyn og

Og så tror jeg alle i Kronial blir inspirert og blir glad av å gjøre disse tingene. Og hvis ikke kunden hadde etterpurt det, så hadde det vært en vanskeligere kamp. For det er helt riktig. Da hadde man nesten potensielt gått på akkord med det som egentlig er kontrakten, som du har inngått med eieren dine. Hva tenker du om, hva er tempoet deres om dagen? I starten må man jo uendelig doble. Første dagen må du det, men så faller jo den...

Nesten unngåelig så faller veksttakten. Kan du beskrive litt hvor dere er i vekstkurven nå? Nå er vi på raskere absoluttvekst enn vi noen gang har vært på. Men kurven vår er jo en S-kurve.

Vi er et langsiktig selskap, så vi planlegger for mange ti år. Men det som var viktig for oss i den tidlige fasen, det var jo at vi var nødt til å få opp volymet til sånne nivåer hvor vi kunne utvikle gode prosesser i skala.

Du lærer en del av å omsette for 50 millioner i året på dagligvarer på nett. Du lærer noe da, men det er ikke alt det du lærer da som er spesielt applicerbart til hva du må gjøre når du omsetter for 1 milliard.

Så derfor har det vært nødvendig å få opp omsetningen. Det er den dyreste fasen også av selskapet, for da er du minst effektiv. Du må markedsføre ganske hardt. Og så kommer du opp på nivåer hvor du kan si du er på, du kan nå god effektivitet på et sentralag, sånn som vår modell er.

Og det gjorde vi i 2018. Og da måtte vi rigge om i fortsatt å vokse, men da skrudda nesten alle markedsføringene i en lang, lang periode i 2018, for å bare få stokkebeina og endre operasjonsmodell, og bli klare for neste vekstfase. Så som selskap må du ratte litt frem og tilbake. Og nå er vi tilbake igjen i vekstmodus, og det er jo morsomt, da.

Selv om jeg er operasjonsmann, så elsker jeg jo effektivisering. De overgangene påvirker det hva slags folk dere skal ha? Ja og nei. Fasen i selskapets liv påvirker det. Så det er noe...

Det er noen tidspunkt hvor du trenger ny kompetanse på flere områder. Jeg kan tilstede meg at du kjenner godt for eksempel at i starten så jobbet vi ganske effektivt som et start-up team, og teknologene var godt embeddet, de gjennomsyte selskapet, alle visste hva alle gjorde. Men så har man jo kommet til et punkt nå hvor man er ganske svære, hvor operasjonen er diger, men hvor også tech-teamet er svært.

Og da var det for eksempel helt nødvendig for min del å få inn en som Espen Sundhø, for eksempel. Han er produktdirektør i Kolonial, for de som ikke er på fornavn. Og med lang fartside og var en superstern i Skipsted, og en org-guru. Og det var veldig tydelig for meg når vi trengte den kompetansen.

Tilsvarende kan jeg si om kommersiell direktør som søker for at innsynsprisene våre har bedt seg med høyt tosiffret tall. Helt avgjørende, kanskje ikke så viktig helt i starten. Og vi fikk snakke om operasjonsdirektøren vår, som jeg tror på et eller annet tidspunkt, startups blir jo

når det er lite team, det gjelder operasjonen også, så er det sånn at operasjonssjefen ser alle på gulvet. Igjen, alle vet alt. Det er som en sånn effortless informasjonsflyt. Og plutselig blir man ofte veldig flink til å slukke branner. Man håndterer, man klarer alltid dagen. Og

Og så ser vi at de tingene som man kan fikse i liten skala, det bare skalerer ikke. Når du gjør 100 ganger så stor operasjon, så er alle disse små bugsene, de blir kjempeproblemer som ingen enkel person kan, det går ikke an å si at alle putter inn litt ekstra en dag for å fikse det. Da krever det noe helt annet. Jeg hører at du er på jakt nå i de neste rekrutteringen som kommer, mer av folk som kan gjøre 10% forbedringer i året enn 100% folka, eller 10 ganger folka.

Ja, altså akkurat når det gjelder operasjon så fant vi jo drømmemannen vår i 2017 da. Men mer sånn generelt da, mindset da, for jeg tenker på det, jeg satt i, vi holder på å rekruttere i Spania nå, satt og intervjuet kandidater, og da var det en på en måte papiret fremragende person som satt der, som hadde bakgrunn fra et, hva skal vi si, en bokhandel på nett som nå gjør mange andre ting, og tenkte, det her er bra, dette er en bra person,

og satt og hørte på hva han snakket. Jeg tenkte bare, du kan sikkert få den operasjonen der til å bli 1% eller 10% bedre, men det er ikke den type problem vi står om for. Det er ikke sånn, jeg får togene til å gå i i tide problem jeg har. Jeg har blegge skinner, og det blir en annen

Det er et annet problem. Og da må jeg ha en annen type folk. Jeg må ikke ha for å optimere. Jeg må ha mer kreatører, folk som kan bygge noe fra ingenting. Er dere i ferd med å transisjonere der, eller er det fortsatt dag igjen? Nei, altså begge deler er viktige, det kjedelige svaret. Men

Vi setter fortsatt håret til mål. Vi jobber med OKRs, som er basically stretch targets. Så vi gjør jo begge ting hele tiden. Vi driver med kontinuerlig optimering, hvor skal varer stå, masse små tiltak, som i sum blir ganske mye, i tillegg til at vi løfter hele modellen.

Og det, jeg tror, i en moderne industribedrift, så må du gjøre begge deler. Du må på en måte både være Toyota og...

Amazon da, i early days kanskje. Så både moonshots og incremental improvement, begge deler er utrolig viktige. Og det er noe med at et system, det er ikke sånn at et system bare gir deg en gitt output. Det er sånn som å si at hvis du putter en treåring i en Ferrari, så vinner den ikke i Le Mans. Du må faktisk kjøre også. Så det ser vi jo.

shop floor management da en del sånn som er skikkelig klassisk altså sånn gjennombruddende på de tingene der skjedde i sånn 60-70-tallet fortsatt super relevant ikke sant jobbe jobbe team av teams jobbe masse med teamstruktur skikkelig også liksom bottom up improvements da fordi der der klemmer du ut

Samtidig som man gjør noen storløft. I fjor gjorde vi et kjempesvært løft. Jeg tror faktisk etter hvert som vi vokser, så blir vi bedre og bedre i stand til å gjøre disse store paradigmeskiftene på flere områder, både operasjonelt, men også på kundesiden, hvor man etter hvert kan gjøre store ting i brukeropplevelsen.

I sommer var det en debatt rundt begrepet 10x developer, som er et begrep som har florert i Silicon Valley, som er en slags mytisk klasse av utviklere, som er ti ganger mer verdt enn de andre. Så ble det pirket litt hull i den myten. Hva tenker du om begrepet og sannheten i myten?

Jeg tror, det er vel, altså, det er jo vist at det er

veldig stor forskjell i produktivitet blant folk som til synlig natt har lignende bakgrunn og sånn. Det kommer vel ikke med 10x, jeg synes jeg husker 16x og 100x og alt mulig. Det har alltid vært, særlig på utviklingssiden, så har det alltid vært, og det er kanskje en myte, men denne geniale koderen som tre linjer bare har løst rett og slett problem. Det jeg tror rundt det å

å være effektive på utviklersiden, bygge teknologi effektivt, oppnå resultater for selskapet. Det at det handler, selvsagt så må du ha virkelig, du må ha gode koder, som presentert med et problem, klare å skrive effektiv kode, raskt, feilfritt, og så videre. Men mye viktigere er jo det at man jobber på de riktige tingene, og at man skjønner problemet. Og det er

Der er man sikkert litt forskjellig som menneske, ikke sant? Der får du en oppgave, og så løser du den blindt, eller stiller du spørsmål om hvorfor du fikk den oppgaven. Men mer enn det, så kan man jo systematisere disse tingene, og det går jo gjennom å lage cross-functional teams, da.

Det er i kjernen av hvordan vi arbeider. Det er at man har en produktmanager, man har designer, man har utviklere, man har data scientists som er i OnePizza Teams, som jobber helt tett med for eksempel operasjonen eller kommersiell side eller kundeteknologi.

Og poenget med det er at da får de et problem som de skal løse, og så fordi de er kursfunksjonelle i det teamet, så kan de operere med økonomi. De trenger ikke å sjekke av med andre deler av bedriften, eller vente på ressurser, for de har de ressursene i teamet. Og det tror jeg generelt gjør at man da

i større grad gjør de riktige tingene da og da får du jo 10x ikke nødvendigvis at koden det er ikke det viktigste om koden er super effektiv det er viktigste at koden faktisk løser det viktigste problemet og dette er jo en del av den produktfunksjonen som man kanskje for mange er som selvsagt, men som

tidligere så hadde man et IT-department, og så hadde man en request. Nå har man skjønt at det er så utrolig viktig å bruke utviklingskursene riktig, at man må ha egne

tjenestedesignere og produktsjefer som er med i den prosessen og finner ut hva man skal gjøre. Så vi pleier å si altså, du er ikke fullstakk utvikler hvis ikke du må ha på verdensko for å teste koden din. Og det vi mener med det er jo at vi er jo embedded, ikke sant? Og det håper jeg, altså

Vi er som Wolverine. Teknologi er infust i beina våre. Det er ikke en klump ved siden av.

I kjølvannet, den 10x-debatten, så ble det jo, på en måte, da svarte jo utvikling i miljøet med bare å gjøre nær av venturekapitalistene, så på en måte hvordan du kunne kjenne inn en 10x i litt flaterende termer. Hva tenker du liksom om om

om å måtte vese siden. Hvor store forskjeller er det på de som er bra investorer og de som er dårlige med investorer? Ja, som jeg skjønner generelt, det er enorm forskjell på investorer. Vi har vært veldig heldige, må jeg si. Men vi har opplevd mye forskjellige ting. Det er på en måte så mange ting, og det er jo forskjellige ting som er viktige med investorer i ulike faser.

Men nå sier jeg ikke det bare for at vi er vår nåværende viktigste kapitalskilde, men for eksempel etter samarbeidet med Kinevik, så tror jeg det har gått opp for meg enda større grad hvor stor forskjell det kan være. Hva er forskjellen? Det ligger i prosjonaliteten og proaktiviteten, vil jeg si da.

Så vi har hatt strålende investorer. Rasmussen har jo virkelig løftet mye, med en halv milliard, og har vært egentlig veldig supportive. Men selv de, så er det jo sånn at det er fortsatt

Man har jo fortsatt inntrykket at de fleste norske investorer agerer ganske reaktivt, og med det så mener jeg at du gjerne har et team, og typisk så er de ikke så veldig store, fordi de norske pottene er litt mer spredt, det er liksom flere små tur med litt kapital, det kan godt være milliarder, men likevel, Kinevik for eksempel har vel gått over 100 milliarder i assets da.

Så det er alltid, there's always a bigger fish, og Rasmussen er store de, de er 12 milliarder, men veldig mye er i eiendom, og de har en utvikler, en analytiker i gjeng, som analyserer aksjer, eiendom og så videre, som er helt naturlig. Og egentlig til deres kredit da, så kommer det et case som de jo egentlig strukturelt ikke nødvendigvis skulle ha en forutsetning for å se, men hvor dag og time så at her var det svært potensial, så de ville gå inn tungt. Men

Men det er fortsatt, selv om det er bra, og selv om de gjorde gode valg, så er det en reaktiv strategi. Kinevik var veldig annerledes. Da var det sånn at når vi ringte og når vi fikk møte, så hadde de allerede vært i en prosess i mange måneder, hvor de hadde gjort en makuanalyse. De er jo svære i e-commerce, spesielt så er det veldig store her i Zalando.

Og poenget er at dette er et selskap som har 50-60 profesjonelle investorer, og det er typisk en ganske bred range fra industrialister, bedriftsledere, grunnere, analytikere, bankere, osv.,

Selvsagt blir det mer profft, ikke sant, enn noen få analytikere spretter rundt omkring. Og det gjør jo også at de kan sette mer ressurser, for når de da går inn så går de såpass tungt inn. Så der hadde de allerede gjort en analyse hvor de mente at daglåret kom til å bli den neste svære greia, og den neste evolusjonen i e-commerce.

og var på en måte på utsikt etter oss egentlig ikke sant så svaret fra dem det hadde jeg i mailboksen da jeg landet i Oslo etter det møtet og fordelen med disse tingene er for det første det er en proaktiv strategi altså

Hadde vi hatt sånne miljøer i Norge, så ville det faktisk også kunne bidra til å skape vekstsidskaper. Det ville vært en slags demand. De etterspurte jo oss, på en måte. Jeg tror også det gjør noe med at da er man veldig fort også mye mer langsiktig. Man gjør store analyser som er til sveil for oss,

Så jeg etterlyser jo en profesjonalisering av en nestor-miljø. Det er sikkert mange nestorer som føler at det er provoserende å si, for de føler de er proffe, men de er sikkert det. Alle sier de er proaktive. Ikke sant? Og langsiktige. Ja, det finnes ingen som ikke er proaktive og langsiktige. Nei. Men jeg tenker noen gang at hvis du ikke er veldig god, så er det best at du nesten ikke ringer heller. Ja, det kan du si.

på en måte så er det for meg en sånn uformet kurve da. Nytten av en aktiv investor er utrolig sterk sammenheng med hvor kunnskapsrik på det feltet er. Absolutt, absolutt.

De investerer. Det er kanskje den verste investoren, noen som er ekstremt demanding, har ingen peiling og trekker masse ressurser ut, så vi har heldigvis vært skånt for det, by and large. Og så har du noen i midten her, er de passive investorer, det er helt greit. Enten gå inn og gjøre det ordentlig, eller ikke gjøre det. Men generelt i Norge, er vi underfinansiert, eller er vi under startupet?

Vi er i hvert fall under scale-upet. Jeg vet ikke om vi skal si at vi er under start-upet lenger, for nå er det masse start-ups. Men vi sliter jo fortsatt med å komme inn i vekstfasen. Jeg synes det er igjen, og det høres ut som jeg plugger det, men det var bare fordi jeg var på fest der i går med Share. Der er man ganske uttalt på at det

det er scale-ups og hva betyr det? Det betyr egentlig startups som forstått å ha bevist en product market fit og liksom gjerne har inntekter og skal skalere opp da så

Men jeg tror vi har masse potensial til å få det opp. Men er det kapitalens skyld, eller er det grunnerne som ikke klarer å komme over knekka? Det er begge deler, egentlig. Og igjen, den proaktiviteten. Jeg tror at hvis du hadde hatt tunge innestemiljøer som hadde laget hypoteser om hvor de tror den neste store hitten kommer til å komme fra,

så genererer det, det blir en selvoppfyllende profeti. Men de miljøene finnes jo i London og Stockholm, så hvorfor er ikke det bare...

trenger jo pengene å være like mye sammen hvor de kommer fra. Absolutt. Det du sier egentlig, at hvorfor takker grunnerne bare drar dit? Nei, men det er det vi gjorde. Det er det jeg har inntrykk av at de fleste av de andre store startupene som Kaoto senter, og dere, og det er

Vi er hjemmefinansiert. Neste runde da. Da har vi forstått begge to slags unntake. Nå har vi utlandske, men vi hadde jo faktisk norske helt frem til i fjor vi også. Så det er tydeligvis mulig. Men jeg tror vi er unntakene da, og kanskje fordi vi har vært i stand til å forklare en ganske enkel business case til oss norske investerer. Hvis du er dypt inne i tech for eksempel, så kan du være helt annerledes

avhengig av at du snakker med neste ord som driver med akkurat det. Fordi det er det eneste som skjønner hva du driver med. Jeg synes det er synd på en som sitter på et family office, og så får han klokka ni foran en lakselusmiddelgründer, og så får han deg klokka elve, og så får han en solcellefyr, og så skal han

sånn som han på kvartalspresentasjonen til kvinner rett på, det er ikke lett å sortere tankene. Du blir ikke god på noe. Absolutt. Jeg tror hver og enkelt av disse investment professionalsene er helt sikkert flinke i jobben sin, men det er bare en kjennskjerning at hvis du skal klare å løfte

opp svære vekselskaper i sørhusklassen som Spotify, som har tatt inn tittals milliarder, så må du for første være jævlig svær. Så da må du pule ressursene. Da må du sette sammen family-office-ene, kanskje til og med børsnotere for å la vanlige småsparere kunne investere i start-ups, i fond. Det Kinevik er, det er jo egentlig basert på tre familiekontorer, også børs. Og da klarer du å samle de kapitalmengder vi snakker om her, fordi en milliard er ikke nok.

en av kandidatene til verdenskvillet var kanskje nabobil. Og der var du gründer og mede eier, og dere såk det. Så da var en av kandidatene borte. Så litt av skylda må du kanskje ta selv, eller? Jeg føler jeg har begge deler. Jeg har en case som var mer sånn solgt ut, og en hvor vi virkelig kjører på. Der har vi ingen intensjon om å stoppe før

ja, egentlig forever. Men, nei, nabobill, jo, altså, etter nabobill ble solgt da, det ble solgt til Getrun, som er en amerikansk unicorn, som er Softbank finansiert, de fikk 300 millioner dollar av Softbank på en 1 milliard dollar prising nå sist.

Og det var de pengene for øvrig som ble brukt på en bitteliten del av det for å kjøpe en navbil. Det var et veldig bra utfall for navbil og for aksjonærene, og jeg tror også for navbilskunder. Og så var det en leder etterpå som sa at det var kanskje bra for aksjonærene, men aksjonærene kan glede seg, men som land bør vi gråte eller noe av det. Og jeg er på en måte enig i en del av de tingene som

for da ble det spesielt spekulert hvorfor kunne ikke nabobil vært Getround? Jeg skulle jo, ingenting hadde gledet meg mer enn om vi hadde gjort det, men det var helt klart at der er kapitaltilgangen et kjempeproblem. Getround har kunnet hente verdsettelse, altså hente penger på ekstrem verdsettelse, de har jo, altså på plattformen deres omsettelse for godt over 100 millioner dollar,

På plattformen på Nabil er det nesten 10 millioner dollar. De var egentlig bare ti ganger større.

Likvelse er det pristet til en milliard dollar, mens vi har pristet til 10 millioner dollar. Så en 100x forskjell, og sagt på en annen måte, de har en 10x høyere valuation. Det betyr at kapital for GetRound er ufattelig mye billigere. Så kan man spørre seg, men Navobill, hvorfor pitcha dere ikke riktig? Hvorfor fikk dere ikke investerer til å investere i Navobill på en 1 milliard kroners valuation? Det er

Jeg ler for at det er utenkelig. Det hadde vi aldri fått til i Norge. Og det har jo noe med kapitalstrukturen. Og så tror jeg det er ikke bare det. Det er noe med at GetRun har også et større hjemmemarked

de kan forsvare en høyere valuation, en høyere multipl, er det riktig å si, enn det vi kunne i Norge, fordi at det ville hele tiden vært et spørsmål fra en, ja, men er dere faktisk i stand til å skalere? Og vi skal gjøre det med at vi tenkte jo at vi skulle reise mer kapital, men endte ofte med sånne mindre medium-runder, runder på 3-4 millioner, i stedet for runder på 10-20 millioner. Og vi hadde jo trengt sånne runder for å kunne faktisk bette på et nytt land, for eksempel, og få den skaleffekten.

og det lykkes vi på en måte ikke med, og jeg tror det ville vært fryktelig vanskelig. Jeg tror Even som er sjef da, jeg gnes til Airbnb country manager, jeg tror han gjorde det han kunne egentlig, liksom i det norske markedet, og fikk liksom alle i full klaff, så det ble jo egentlig venner og familie, finansiering, ikke så mye familie, men venner og McKinsey-kollegaer og sånt, og egentlig helt opp til salget, ikke sant? Så

Jeg er helt sikker på at det var riktig valg. Men det som jeg tenkte... Litt anger er jo egentlig at man ikke tok nye land tidlig nok. Ja, men jeg tror ikke vi hadde kapitalen tidlig nok. Det kan du si. Vi skulle sagt at nå skal vi til Ungarn, eller etter hvor man ville gått. Men...

så hadde man kanskje kunnet hente kapital for å gjøre akkurat det. Absolutt. Det er veldig skummelt å gjøre det når du vet at det kutter runwayen din ned med, du har 12 minutter snøddevei, og hvis du velger å gjøre det så har du egentlig bare 6, og du har akkurat hentet penger. Så det der er... Det er det du må tørre da, hvis du klarer å komme deg ut i tide. Det diskuterte vi masse ganger, var ikke sant, rampopp, og vi kunne ikke minst også rampet opp hard i Norge også, altså masse potensial på vekst der. Så

Men jeg tror vi gjorde det vi kunne under de kapitalkonstrainsene. Men det som en litt mindre kjent del av Navobil-caset, ref liksom synd for land tanken da,

Det er jo at Navobil var egentlig et business case som jeg lagde i Finn.no i 2012. Jeg var forretningsutvikler i et ny markedsplassertim, og vi lagde bildeling som et case. Airbnb hadde akkurat slått gjennom hver neste store delings eiendelen. Det førte vi var bil i. Tror til South by Southwest møtte Getround, som da var en liten startup, verdsatt i veldig sikkert 10-20 millioner dollar. En annen selskap også med et relay ride som heter Turo.

møtte vi også. Og dette her var bra. Og det gikk gjennom i styret i Skipsted. Det ble tildelt ressurser, utviklere og så videre, i begynnelsen av 2013. Jeg satt i styret i Finn da. Ja, du tildelte. Det hadde jeg faktisk gledt.

Nei, det stemmer. Og jeg synes også det var veldig kult at det var snakk om først skulle det være et fint case, og så fikk vi liksom ringet om at dette er egentlig et SM-case, som er for øvrig alle ting jeg har bodd med Espen Sunde på, så det er sånn vi kjenner henne, men som jobber på et SM. Så det ble jo bestemt at det var noe man skulle bygge, en plattform man skulle bygge, og det ble tillit til ressurser. Og så hadde det bare sånn at akkurat da så løsnet Kronial, for vår del da, vi fant liksom gründerteamet, vi var liksom klare til å starte, så jeg sluttet i skiftet.

Og så ble det av ulike årsaker lagt ned 6-7 måneder etterpå. Jeg tror, så vidt jeg har forstått, jeg var jo ikke der da, men det handlet noe om at man måtte fokusere på kjerne, jeg tror Facebook var på vei inn i market base, så man var veldig bekymret for at man skulle miste posisjonen. Så da ble liksom sånne exploratory, disse utforskerskipene som er ute og seiler, de ble liksom bedt om å komme tilbake til haven for noe, og måtte beskytte borgen liksom.

noe jeg ikke tror egentlig, det høres fint ut i analogien, men det er ikke noe problem å la det skippe være der ute og seile egentlig, det er ikke sånn at skipset var så cash-strapped at man ikke kunne gjøre det. Men hvertfall, da døde det jo, og dette var jo noe som irriterte meg, men jeg var bussing med Kolonial, og så løsnet litt på nabobilsiden ved at jeg møtte han som var teknologidirektør,

Vi er en middagsselskap, og han sa «Fan, dette kan jeg jo lage». Og så var det sånn at faktisk en McKinsey-kollega av meg også hadde tenkt på å bli sånn uavhengig på siden, og tok kontaktet etterpå helt tilfeldig. Og da var det sånn «Nei, men da bare gjør vi det». Og så ble det et nabu. Men det snakkes jo fortsatt i skipsreddgangen om sesam, og hvordan man tappte liksom 6-7 millioner eller hva for noe.

på å prøve å lage en søkemotor back in the day. Jeg tror ikke det snakkes så mye om hvordan nabobil har vært en enorm lost opportunity, som virkelig var...

altså det var jo ikke bare en idé, det var jo et case, man var jo sikkert bare etterpå noen måneder unna en lansering, og vi vet jo fra Navobilleisen at, jeg tror det var sånn tre dager etter vi hadde lansert Navobill, så hadde vi 300 biler og tusenvis av brukere, altså det gikk ekstremt fort da. Og det man var så nære, og Skipsted er jo en organisasjon som er designet for å ta et sånt case ut i verden. Det er det hele SM er basert på, ikke sant?

Så jeg er helt overbevist om at man hadde klart det igjen hvis man hadde bare kjørt det løpet. Og det er jo det som er viktigst for Norge. Herregud, om det bygges som en separat selskap og blir en dollar-unikorn, eller om det legger på en milliard dollar på et eksisterende selskap, har jo litt å si på BNP da. For Norge burde det være det samme. Bra, det var en sånn det

Det er vel kanskje en oppmuntring til produktdirektører og HR-direktører i store konserter å ta vare på de oddeprofiler som tenker på de nye tingene. Nå har folk hørt på oss lenge, jeg lurer på om vi skal begynne å runde av der. Har du noen parting words til de som er i startup-er nå og skal bli scale-ups-partner?

Parting words? Nei, altså, du må bare kline til da. Skal du si det på tre år, så er det Nike, just do it. Det bra nå er at nå tror jeg altså,

Jeg husker at tidlig faktisk med Nabil, så snakket vi med noen venturekapitalister, hvor vi la frem et kapitalbord for 30 millioner, og ble snøftet på. Det var alle pengene i hele verden. Er du gal? Det tror jeg ikke man blir nålgjengig. Nå tror jeg det på en måte... Kan dere klare å bruke mer? Vi kan like gjerne møte det. Det er bra. Jeg er optimistisk.

Strålende. Takk til deg, Karl, og takk til deg, Lukas og skifter gjenge, for å få la oss prate her på mikrofonen. Ha det bra. Teksting av Nicolai Winther

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.