Møller som investor? Her er alt du trenger å vite /med konserdirektør Håvar Andersen

Hei og velkommen til Shifters podcast. I ukens episode har vi fått besøk av Håvard Andersen. Han er konserdirektør for Møller Mobility Services og har også ansvar for deres venture-investeringer. Så velkommen, Håvard. Takk skal du ha. Hva er Møller Mobility Services? Groft forklart kan du dele Møller Mobility Group opp i tre deler. Du har importvirksomhet, du har forhandlervirksomhet og så har du tjeneste virksomheten. Møller Mobility Services ligger de ulike tjenestene innenfor ny mobilitet, nye bilholdstjenester og finansiering av biler. Hva er det Møller tjener mest penger på i dag? Er det salg av biler fortsatt? Ja, kjernevirksomheten til Møller er helt klart salg av bil, både nybil og bruktbil, og ikke minst ettermarkedet, altså service, skadereplasjoner. Altså sjefen din, Petter Hellmann, har sagt at han føler at den korten har blitt delt ut på nytt. Hva ligger i det? Det som ligger i det er jo, jeg tror det er kjent for mange at bilbransjen står på trappen av en stor transformasjon, hvor det skjer mye på teknologisiden rundt produkter, bil. De blir tilkoblet. Vi er på vei mot selvkjørende teknologi, selv om det tar lengre tid enn mange trodde for et par år siden. Så på en måte kjerneproduktet er i endring. Vi ser at kundepreferansen er i endring. Man snakker mer og mer om produkt i leie. Også er samfunnet og kravet til, jeg kaller det bærekraftig mobilitet i kraftendring. Så det er en cocktail av flere bevegelser som gjør at du får store endringer i bilbransjen. Vi har snakket en del om produkt-til-tjenestesalg, altså det at du går fra en ren bileierskapsmodell til at bil som tjeneste blir mer aktuelt og vil vokse. til at den elektriske bilen har et annet servicemarked, så det skjer mye på bred front. Har dere sett i tallene deres at bilsalg er i nedgang? Nei, det vil jeg ikke si. Jeg tror det er veldig skummelt å tegne et binært bilde. Det er ikke svart-hvit. Det vi ser er at nye tjenestemodeller, enten det er bildeling eller korttidsleie eller langtidsleie bilabonnement, vokser. I parallell med at den tradisjonelle bileierskapet står veldig godt, og kommer til å stå godt i mange år. Ja, dere mener det? Men da er jo ikke kjernemodellen i press, er den det? I sum vil jeg si at kjernemodellen er i press, for det skjer jo... Det er et stort bilde, det er et stort lære til å bleke det. Men hvis du tar først elektrifisering, så vil det ha konsekvenser for ettermarkedet. hvor en elektrisk bil har et mindre servicebehov enn en fossilbil. Så det vil jo prege den delen av forretningen som er vesentlig for oss. Samtidig så representerer en elektrisk bil også en mulighet for mange nykommer inn i bilbransjen, så man legger merke til at det kommer nye produsenter inn, gjerne fra Kina. Og det er deres mulighet til å egentlig komme med på par på forskning og utvikling med de etablerte, gjerne vestlige produsentene. Så nå kan de komme inn i bilbransjen med egne produkter, hvor de er ganske godt posisjonert. Og disse konkurrentene setter seg ofte opp på litt andre distribusjonsmodeller, lettere distribusjonsmodeller, utforsker mulighetene i det nye, Som gjør at selvfølgelig de etablerte også må utfordre hvordan selger vi bil, hvordan ser mobilitet ut i fremtiden. Ja, du er jo da en aktør midt på Karl-Johan der. Jeg husker ikke hva det heter for noe. Nio. Ja, riktig. Jeg har alltid lurt på hvorfor, ikke akkurat hvorfor Karl-Johan da, men hvorfor har man ikke sånne showrooms? Altså mye tettere på der hvor folk er. Ja. Nei, det er et godt spørsmål. Noen tror på fysiske showroom i by, og jeg tror nok langt på vei så er det en fin måte å bygge en merkevare på. Du ser ofte at du da investerer i merkevaren, altså brand. Hvor salgsutløsende det er, det er det nok litt ulike erfaringer ut. Ja. Hvorfor ser vi ikke det? Det er et godt spørsmål. Jeg tenker for de etablerte merkevarene så pleier du nok merkevaren på en litt annen måte. Gjerne digitalt og gjennom markedsføring. Dere har jo en enorm verdikjede. Det henger jo veldig godt sammen og den er bygget opp veldig vanskelig å penetrere på en måte. Å bygge opp det selv som for en ny aktør. Samtidig så er det jo en slags hemsko for dere med tanke på hvis vi ser en ny fremtid da. så kanskje ikke den eksisterende verdikjeden er det optimale for fremtidens behov? Nei, og det er det Petter refererer til, at på mange måter så ser vi ganske stor glidning mellom det som har vært definerte verdikjederoller, til at du har aktører som kommer fra helt ulike vinkler, og som prøver seg på nye roller. Så vi sier ofte at kortene deles ut på nytt, Og det er nok litt den realiteten man står i. Hvis du tar for eksempel et produkt som bilabonnement, så ser du at der har du alltid fra tech-startups til bilprodusentene selv, til finansieringsselskaper, til leiebilselskaper. Alle kommer inn i det spaceet og prøver å bygge produkter. Hvem er det som lykkes best her egentlig? Da er det spørsmålet du spør om da. Ja, men sånn leie, altså vi har sett noen ulike, er det leising, er det leiebil, altså det er jo leising som står sterkest her fortsatt, er det ikke? Ja, definitivt. Og der har det også der en rolle. Men altså bilabonnement da, som er sånn du har en fast pris og så kan du switcher biler, etc. Der har vel ikke dere noe produkt ute, har dere det? Vi har produkt ute, så vi har for eksempel Cupra, som er det relativt nytt merke i Norge, har vi på abonnement, som et eksempel. Hvordan var dere lært av det så langt? Det er et godt spørsmål. Jeg tror... Du har en første fase rundt abonnement som er veldig mye testing og læring, og de er ganske støttet med mye kapital for å etablere disse modellene, og du har ikke nødvendigvis en veldig god utnyttelsesgrad på det. Så du ser typisk en del vekstkapital som har gått inn, tester lære, en del som kanskje har strevd litt med å finne en bærekraftig modell, Fordi forskjellen mellom en abonnement og en leasing er jo at du har en avbruddsfleksibilitet, at du kan gå fra bilen og abonnementet ditt når som helst. Og den avbruddsfleksibiliteten koster jo penger når bilen står stille. Så vi er vel i ferd med å legge bak oss en sånn første fase med mye eksperimentering til at man begynner å se mer bærekraftige modeller. Det handler jo om at du må prise det riktig. Du må finne mekanismer for å øke utnyttelsesgraden. Dere investerer jo også i oppstartsselskaper. Dere har også bygget opp deres egen selskap Hyre internt, som er et slags vekstselskap i seg selv. Det er vel det? Ja, så vil jeg utenstående si at vi har bygd det eksternt. Så det er selvstendige grunnere med eierskapet i selskapet. Vi har styrt det opp på armlengdes avstand. Men vi har helt klart vært delaktige og fødde det og fulgte tett. Ja, men dere har vel også sittet på størst eierandel? Det gjør vi, absolutt. Så det startet vel jo som en idé Hvordan startet det? Det startet som en idé i Møller, og så fant vi noen veldig dyktige grunnere som egentlig har tatt det fra den ideen til virkeligheten. Så det er bra at de ikke gjorde det selv, men det er som vi snakket om før opptaket her, at det er jo så flinke folk, det er det som betyr noe. Og med Hyre så har du jo faktisk klart å rekruttere superdyktige mennesker som har klart å iterere seg fram til en bærekraftig modell. Ser det i hvert fall ut som. Er det noen tallene som begrefter at dette kan bli svært? Jeg tenker Hyre nå er superlovende. En stjerne i porteføljen og veldig gøy å jobbe med. Det begynner med flinke folk. Det gjør det. Flinke folk har en evne til å rekruttere andre flinke folk, og flinke folk har en evne til å bygge noe som vi opplever er ganske unikt. Vi brukte 2020 på mange måter å bevise lønnsomheten i modellen. Da gikk hyret totalt sett i pluss. Nå har vi et kraftig vekstfokus, veldig offensivt rundt vekstagendene på hyret, og har nettopp lansert i Stockholm, og planlegger å lansere i København rett over nyåret. Hvordan har det gått så langt i Stockholm? Stockholm ser bra ut, absolutt. Hva vil det si? Er det bedre tall enn man hadde på tilsvarende tidspunkt i Norge? Ja, det vil jeg nok si. Man har jo utviklet litt sånn lærebok for hvordan skalerer vi til nye markeder. Så man startet jo hyret i Oslo, og så gikk vi til Bergen og Trondheim, og gjennom Bergen og Trondheim så lærte man mye. Oslo ble jo liksom formet over tid, mens læreboka ble kanskje utviklet veldig så mye i Bergen og Trondheim, som man hadde tatt med seg til Stockholm. Og så er vi ydmykket for at det er et annet marked, kundene er litt annerledes, konkurrentbildet er litt annerledes, men starten så langt er ekstremt lovende, så det ser bra ut. Dere er jo en slags CVC, en slags corporate venture, et selskap som investerer, men dere gjør det jo på ulike måter. Den ene måten vi snakket om nå, hyret, startet dere selv som et initiativ, og som ble et selskap. Dere har også gått inn som en mini-investor i større vekstprosjekter. Hvilke selskaper er det? Hvis du tar Mobility Services, så består det per i dag av seks selskaper. Volsagen Møller Bilfinans er et etablert joint venture med Volsagen Financial Services, hvor vi eier 49 prosent, og de eier resterende. Så det er et etablert selskap hvor eierskapsoppfølgingen ligger i MMS. Hyra har vi snakket om, og så har du de øvrige, som er et selskap som heter Laser Wars, som nå heter Bildusjen. Der sitter vi i et 50-50 partnerskap og har investert oss inn i en eksisterende kjede. Så er det mitt dekkhotell hvor vi sitter på 45 prosent. Igjen har vi investert oss inn i en etablert kjede. Så har du Rebil og Gire, som er mindre eieposisjoner, kanskje litt mer finansielle av natur. Rebil er vel Askeladden-gjengen som står bak, er det ikke det? Det er riktig. Så det er et bruktbil-konsept fra Askeladden. Hvordan er det å gå inn i et bruktbil-konsept når dere driver med den type virksomhet ved siden av? Det er et godt spørsmål, et krevende spørsmål. Det vi er veldig opptatt av der er egentlig å ha kinesiske murer mellom vår eksisterende kjerneforretning Mølle Bil, som driver med bruktpil, er store på bruktpil, har sine selvstendige planer på bruktpil og rebil. Så det er i forhold til hvordan vi følger opp den investeringen. Det går også på hvilke synergier man kan ta ut, og kan man ta ut noen synergier utover det strategiske læringen. Det har også vært veldig viktig for oss å avklare på den type investeringer at eierskapet eller investeringen i Rebil ikke kan legge noen begrensninger på Møllebil og hvordan vi utvikler satsningen i Møllebil. For det er ikke sånn at de sitter stille. Det er masse planer og og det går ganske fort der også. Så ja, de er direkte konkurrenter på det området. Ja, det ligger jo an til at det kan bli en, ja, la oss si det skulle bli en veldig direkte konkurranse, at man bruker samme konsept. er det noe som er opt-out i denne avtalen? Eller er det ikke slik med dere? Vi er satt opp for å håndtere det med kinesiske murer imellom. Også må man huske på at brukbilmarkedet er utrolig stort. Det er 102 milliarder i omsetning på brukbil i Norge. Så selv om møllebil er stor i dag, så er det mye å ta, mye å vokse i. Så vi tror det er rom for to konsepter og Jeg tror de vil se litt forskjellig ut. Man har litt ulike styrker og svakhet man velger å spille på. Du nevnte Gire. Hva er det for noe? Gire er et urbant transportselskap. De har bygd en plattform for å transportere biler fra AT og eventuelt fra A til A. Hva betyr det? Det betyr at, la oss ta et enkelt eksempel. Hyre er vel den største kunden for Gire. La oss si at en av hyrebilene skal inn på service. Da genereres det et automatisk fraktoppdrag til Gire som får en digital nøkkela av hyre, hvor en av deres plattformarbeidere går og henter den bilen, kjører den til service og leverer den til hyret. Det er en forhandler som skal gjøre service på bilen. Er det andre kunder, er det noen type leiebilselskaper? Ja, ikke sant? Så da kan du se for deg at dette er en tjeneste for ulike mobilitetsselskaper. Dette er definitivt en tjeneste vi har tro på inn mot forhandlerne våre også. Altså at du som kunde kan... Enten velge å kjøre bilen selv til service, eller så kan du gire henten for deg, og frakten fram og tilbake. Ja, ikke sant, nettopp. Og dere kan til og med ha vært en annen som kunne vært deres kunde, Get Around for eksempel, den tidligere Navobil. Jeg vet ikke om det er en kunde. Der har du jo mye privat eller litt større profesjonelle utlærer, så du har nok ikke helt sambo ved den tjenesten som en flåte tjeneste som vi da. Du nevnte at Rebil og Gire, hvis jeg forstår riktig, ikke var sånne, det var ikke, altså det var finansielle keiser, stemmer det? Rebil er jo ganske tydelig finansiell. Og det går... Det går på at for det første vi må ha kinesiske murer mot kjerne. Vi kan ikke ta ut noen av de store synergiene mot kjerne. Så der er vi mer opportunistiske i forhold til eierskapet vårt, og så kan jo det bevege seg. Det kan jo være at dette er perfect match, og vi skal bli kjempestore sammen. Eller det kan være at over tid så finner man en enda bedre eier enn Mølle Mobility Group. Hvorfor ønsker da Rebil å ha dere inn på eiersiden hvis ikke dere kan tilby noen strategisk verdi? Altså, det er jo egentlig bare penger som vil virke som en liten aning, Nestor. Jeg velger å påstå at vi kan tilføre en del kompetanse på veien, at vi kan være en god eier og en klok eier. I MMS har vi et investeringsteam og et team som sitter veldig tett på selskapene, litt avhengig av eierposisjonen og sånn og sånn. Men jeg opplever og håper at vi kan tilføre mye kompetanse og gode perspektiver i forhold til alle de valgene det selskapet skal ta. Samtidig så må vi ha respekt for hvilken eierandel vi har. Det at vi er finansielle, så vi er opptatt av at Man styrer virksomheten gjennom et styre. Det finnes mange forskjellige ting man kan investere i, hvis man har en finansiell agenda. En fordel dere kan ha i dette case er at dere har kompetanse til å gjøre en god DED med tanke på hva som er interessant å investere i innenfor denne bransjen. Dere har et fordel der internt. Men det er jo vanskelig å se den fordelen som selskapet dere investerer i får fra dere utover penger, hvis det er en kinesisk mur da, mellom dere og kjernen, hvor veldig mye mer kompetanse ligger, eller Ja, men jeg tror ikke man skal undervurdere hvilken kompetanse ligger i MMS også. Så dette er jo mennesker som har kommet fra kjernen, og som har ganske god markedsforståelse. Jeg skal ikke skryte på mye av oss, men jeg opplever at vi er en eier som kan tilføre en del, og som har god kunnskap om det markedet de opererer i. Og kanskje enklere sånn sett å jobbe med en del andre som ikke kjenner markedet. Det betyr at vi kan være Brukt bil generelt, der ser vi muligheter Store muligheter Det betyr at vi kan være veldig offensive Sammen med Rebil og ta de mulighetene Det tror jeg du kan oppleve hos oss Fordi vi allerede kjenner markedet Vi har våre tanker og perspektiver Rundt hva vi tror på Dere investerte jo også i Er det UiP? Som stod bak Oslo Bysykler Blant annet Men der trakte dere ut igjen Hvorfor gjorde dere det? Nei, først og fremst vil jeg si at det var nok litt for langt utenfor vårt kompetanseområde. Så vi har en smal inspektor vårt noe, så nå sier vi at vi investerer innenfor bilbasert mobilitet. Da var vi på landbasert mobilitet. Så jeg opplevde vel at vi kanskje tilførte for lite i forhold til vår kompetanse og direkte synergier. Det er vanskelig å se for seg at det nødvendigvis blir en del av vår kjerne going forward. Det vil jeg si er den viktigste grunnen. Så er det klart, man må også være ærlig på at en del av de markedsforutsetningene vi brukte mye tid på å diskutere og vurdere, de viste seg ikke stemme. Så jeg tror ikke vi skal legge skjul på at det var ikke en spesielt god investering. Og sånn er det noen ganger. Ja, ja, hvis du bare har gode investeringer, så tar du ikke nok sjanser, eller hva? Det er helt riktig. Men ja, det selskapet fremstår litt som skadeskutt, og dette med ikke minst... Det kommer jo inn sparkesykler. Det skjer jo ting som endervenner markedet, pluss at setupen kanskje ikke var ideell. Jeg tenker det skjedde mye i markedet, og så er det ikke sånn at vi angrer på noe. Og faktisk, selv om vi har tapt litt penger på veien, så lærte vi masse, og vi angrer på ingenting. Hva lærte dere da? Det kan hende vi skal generalisere læringen litt, men vi lærte en del om hvilke konkurransearener du bør gå inn på som en industriell aktør med langsiktig kapital, og hvilke konkurransearener er krevende. Det er klart skutemarkedet i tidlig fase med VSE-penger er krevende, med mindre du har satt deg opp for det. Det er en læring. Vi lærte at vi må kunne tilføre selskapene nå, og vi må ha kompetanse rundt det vi driver med. Denne lå nok litt langt utenfor kjernen. Det er to eksempler. Men hva var det som fikk... For den investeringen ville jo ikke skjedd uten at du var enig i den. Nei, så den må jeg bare ansvare for. Så har du lært noe personlig rundt dette her? Masse. Og så er det en fin linje i forhold til at det selskapet lever i holdt på sitt beste velgående, og det er en fin linje å skulle utlevere alt for mye. Men det er klart det er masse læring i det, og det er også et rom for refleksjon i forhold til det vi driver med. Jeg tenker at Men man er mye bedre rigget for å ta gode beslutninger når du også har kjent på nedsiden av en investering. Ja, det er jeg enig i. Derfor har jeg veldig tro på å investere i grunnere som ikke har lykkes med å bygge et bærekraftig selskap, men fordi de har lært veldig mye av rundt å bygge likevel. Men hva anser dere som strategiske caser som dere går inn i? Eller har dere ikke noen strategiske startup-investeringer? Absolutt. Hvis vi skal ta et veldig godt eksempel, så vil jeg ta MittEkkHotell. Det er en tjenest man historisk har tilbytt som en del av forhandleren, altså en del av Møllebil. Det vi ser er at det er en tjeneste som krever masse plass og mye logistikk, og er veldig sesongbetont. Så det er krevende, og særlig i de store byene, å kunne operere dette ut fra en forhandler. Du har nødvendigvis ikke plass, du får ikke bygd noe mer, du får masse kunder inn på kort tid, som på en måte fortrenger den andre virksomheten. Så det er et område som er krevende hvis du skal drive i skala i en etablert struktur da. Vi investerte i Mitt Dekk Hotel, som har bygd opp på det tidspunktet noen giganthoteller i Oslo. Bygd veldig god systemstøtte rundt å drive det effektivt, og drev dette i stor og profesjonell skala. Synergiene der er veldig tydelige, det at vi tilbyr våre kunder, som en del av et ny- eller bruktbilkjøp. Også etter hvert på ettermarkedet. Men hvorfor måtte dere investere? Hvorfor kunne dere ikke bare kjøpt de tjenestene? Det kunne du gjort, men det er klart vi har en utrolig stor distribusjonskraft. Det er et banalt eksempel. Når du tar ut en ny bil, har du egentlig lyst til å ha med deg ta ut den ny bilen, Det er jo en god følelse for de aller fleste. Bilen står der skinnende regn i salgshallen, og så skal du ha den full av dekk. Det er ikke en så god opplevelse. Så det er en unik punkt hvor du bør beslutte som kunde, skal jeg ta med de dekka hjem, eller skal jeg ha det på dekkhotell? Så vi har en veldig stor distribusjonskraft. Og dette er en måte å få betalt for den distribusjonskraften. Ja, det er topp, ikke sant? Dere er på konverteringstidspunktet. Eller er det høy konvertering på den, eller? Ja, det er ganske høy konvertering. Og nå tilbyr vi det like mye som en tjeneste for oss å skape kundeverdi. Det er ikke nødvendigvis en god kundeopplevelse å ha endt ut bilen med masse dekk baki. Det er liksom ikke det du drømte om når du endte av nybilen. Så nå lagrer vi de dekka gratis på Mitt Dekk Hotel i de byene vi har til stede for kundene. Er det sånn at dere har noen finansielle mål for den tjenesten? CVC består ofte av både finansiell og strategisk rasjonale. Er det sånn at dere er mer på det strategiske enn det finansielle? Hvordan ser dere på dette her? Hvis du tar forretningsområdet mellom Mobility Services, så vil jeg si at det er de finansielle målene som vi først og fremst måles på. Vi har en konkret porteføljeverdiambisjon i første gang nå for 2025, som vi bygger mot, og måler alle selskapene tett på deres verdiutvikling. Da gjør vi en årlig øvelse og har veldig tett track på det. Så er det den strategiske biten du er inne på, og på et overrørende nivå der så handler det om å bygge opp et økosystem av tjenester som skaper kundeverdi, og som er synergistiske til kjernevirksomheten vår. Kan dere måle verdien av det på noen måte? Du kan jo definitivt måle det isolert for tjenestene, og vi måler jo også tett kjernevirksomheten når vi selger en bil eller har en bil på service, så måler vi jo kundetilfredssetten ved den opplevelsen. Vanskeligere å måle det direkte. Men en del ganger når vi utvikler nye tjenester, så gjør vi stikkmålinger. For eksempel da, Hyre har utviklet et erstatningsprodukt, det vil si at du får ut en lånebil hvis du har bilen din på service, som et alternativ til en tradisjonell leibilopplevelse. og nå når vi bygger opp det produktet så har vi gjort mange kundemålinger hvordan opplever du den tjenesten i forhold til den eksisterende tjenesten det er et viktig argument for skal vi investere og bygge videre og da får vi jo de svaren på at dette er en vesentlig bedre opplevelse for kunden som tilfører verdi utover det bare det finansielle det er jo egentlig litt sånn i landskapet produktutvikling på eksisterende business er det ikke det? altså at du egentlig bygger stikkiness eller bygger mer verdi inn i kundopplevelsen til det eksisterende produktet. Det er litt vanskelig å måle sånn rent, altså i hvert fall kortsiktig finansielt, men du tror jo at man har en antakel som at ved at man har en god opplevelse så kommer man tilbake. Det er fint. Hvis jeg forstår deg riktig, så er det liksom, dere har ikke en strategi, dere har liksom ulike strategier avhengig av hva dere vil oppnå. Ja, jeg vil si at vi... Vi har en portefølje med veldig ulike selskaper i ulik fase, altså modenhet. Vi har ulike eierskapsbrøker, og vi har litt ulike eierskapsperspektiver. Alt ifra å være langsiktig industriell, hvor vi har store synergier som vi tar ut, til at vi er ... Jeg skal ikke si kortsiktig, for det synes jeg er feil å si. Vi er utsatt til langsiktig i det vi driver med, men at vi kan være mer opportunistiske. Vi er finansielle. Vi ser for oss å ligge i evig partnerskap, og kan så godt tenke å invitere andre inn i den type partnerskap. Har du en pott penger dere kan investere? Ja. Hvor mye da? Det kan jeg ikke gå ut med. Er det mer enn 100 millioner? Ja. Er det mer enn 500 millioner? Over en periode så er det mer enn det. Ja, nettopp. Og hvor lang periode da? I første gang nå så bygger vi mot dette 25 målet. 25 målet. Så har vi et finansielt portføljeverdi målsetning, og så har vi en grov investeringsramme. Og så er vi... alltid søkende og opportunistiske i forhold til mulighetene som er i markedet. Ok, så dere har over 500 millioner å deploye i løpet av de neste tre årene. Jeg vet ikke hva vi har talt der, men det er i hvert fall hvis det skal til. Du sa det er opportunistiske, det betyr at dere kan få mer, dere kan få mindre, altså avhengig av caset. Ja, avhengig av caset vil jeg si. For det er ikke noen typisk fond hvor det er de pengene, så er det basta. Dere har mer fleksibilitet mer fleksibilitet i forhold til investeringsrammen. Så er vi jo selvfølgelig avhengig av at vi har de riktige casene, og det handler ikke nødvendigvis bare om å investere i nye kategorier. Vi har etter hvert ganske mange kategorier og satsninger som vi driver tungt, så det kan være å vekte seg opp, finne muligheter i de kategoriene vi er vel så mye. Hvordan... Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Hva er et ideelt startup case ut for dere? Hvor langt har de kommet, et cetera? Hva... Jeg synes det er litt vanskelig å gi et sånn veldig tydelig bilde av det, fordi det var jo som vi diskuterte, at vi har et ganske bredt utfallsrom. Og det er heller ikke sånn at alt er inbound. Vi er jo også ganske ekstraverte når vi gjør ofte analyse på en kategori. Her ser vi et potensialet. La oss gå ut og se hva er i markedet, hvilke muligheter finnes. Så jeg vil som en hovedregel si at det er ganske stor variasjon på hva vi ser. Men hvis jeg skal prøve å generalisere, så vil jeg si nå at gitt ganske, eller ikke ganske, veldig ambisjøse portføljemålsetninger. Dette er et veldig viktig vekstområde for oss. Så ser vi nok etter ting som er skalerbart. Så du har gjerne kommet litt igjennom den product-market fit-fasen, og vi kan gå inn og skalere ting ganske raskt. Så man kommer ikke der med en PowerPoint? Nei, det blir mer unntaket fra regelen, det vil jeg si. Ja, så hvis, hva heter han, grunneren i hyret? Nils Petter. Ja, hvis han sier opp i hyret for å starte noe nytt, så kan han komme til deg med PowerPoint. Nyspeter tror jeg vi har så tro på at det kan gå til at vi investerer i han i en powerpoint. Det kan være. Hvis det er eksepsjonelle folk, så er man alltid åpen for det. Jeg tror veldig på det. Og så er det en erkjennelse at det tar tid å bygge ting fra null, da. til noe som virkelig kan skaleres. Og kanskje er vi en bedre investor på ting som er litt mer modent enn helt, helt tidlig fase. Så product-market-fit er jo en sånn fin grense da. Da må du faktisk ha kunder som diggeprodukter ditt, og det er et potensielt ikke minst vekstcase i det. Ja, jeg vil si det. Og de selskapene som har gått inn i så langt har jo virket som bildusjen, for eksempel. De må sitte på en del assets. Så det er jo ikke selskapene som ble født i går, selv om det har gått ganske mye kjappere enn det tradisjonelt har gjort. Og Rebil har jo gjort en del investeringer for å ha, altså det er jo biler å snakke om, det er jo plass, det er jo lår, det er jo ikke sånn, det er ikke en app liksom. Nei, jeg synes det er det som er litt sånn gøy da, at Vi er ganske brede i vår tilnærming. Vi ser ulike kategorier rundt bilen og bileierskapet. Det er masse spennende, mange muligheter, og prøver å sette oss opp for å ta de riktige mulighetene. Så bilvask, det var en kategori vi så på, som var spennende. Prøvde å orientere oss i markedet. Kom over Martin, som han heter, som er daglig leder, og har bygd opp det som heter LaserWash. Jeg møtte han ved en vaskehall på Lier, hvor han sto og testet biler. Og der ligger noe av det unike i det å investere og være partnere, for han er helt rå på bilvask. Han har fått børsteløs bilvask til å virkelig fungere og bli rent, og Jeg skal ikke si det er kunst, men det er på mange måter det. Det er et håndverk, masse testing, masse erfaring. Han har laget en unik teknologi selv? Han har sikret seg agenturet på noe som heter PDQ, som er disse maskinene, og så handler det om at han har sammen med en kjemileverandør utviklet egen kjemi, masse testing for å få de beste resultatene, masse know-how i forhold til hvordan å holde oppetiden høy på disse maskinene, Og det er ganske langt unna PowerPointen vi startet med når vi så på bivask og tenkte at her er det noen muligheter. Men du sa at dette var en finansiell investering? Billersen vil jeg kategorisere som industriell. Der er vi langsiktig. På hvilken måte er den tjenestene relevant for deres business? Ja, og da vil jeg... Jeg begynner med å si at fokus nå er å vokse bildusjen. Så vi har gjort en stor konseptøvelse og landet på merkevare, verdiforslag, hvordan skal det se ut å bygge en plattform som skalerer. Også investert en del i organisasjon i forhold til etablering og bygg og så videre, så vi er klare til å gi gass. Og så er vi nå i en ganske kraftig vekstfase for det selskapet, hvor vi skal bygge flere anlegg, bygge bredere nettverk. Og så vil vi jobbe mer aktivt over tid med å ta ut synergiene. Vi trodde ikke noenlunde at det var riktig å starte med det, fordi de hadde en base på sentrale Østland. Vi tror det er riktig at de skal bli litt større og ha mye frihet før vi skal gå veldig dypt til å ta ut synergier. Men synergiene tenker jeg helt åpenbart. Selvfølgelig når du kjøper eller serviserer en bil hos oss, så skal du få tilbud om at vi tar oss av bilvasken din også. Ja, men bilvasken er kanskje et annet sted enn verktøyet? Ja, og det går litt i logikken hvordan vi tenker det da, at Vi prøver å bygge opp multibrand-tjenester, altså tjenester som ikke bare er knyttet til Volkswagen, Audi, Skoda, Cupra som vi importerer og selger i markedet. Så vi fanner brett til alle typer bilmerker for disse typer tjenester. Så for eksempel, nå har vi en Golf da. Ja, det er bra. Ja, den er 12 år gammel og lekker for taket, men fortsett fra det. Det er ikke så bra. Nei. Men la oss si at det er noe annet da, som ikke var... Så det jeg hadde savnet var jo kanskje bare sånn betalt, la oss si 10 000 i året da. Og så bare sånn, jeg er på et dekkhotell, jeg kan vaske bilen min, alt det rundt. det å holde den bilen ved like hadde vært taken care of. Jeg hadde slippet å boke noe. Det bare skjedde automatisk. Er det den fremtiden dere ser for dere? Det er det, definitivt. At du som en møllig bilkunde får tilgang til alle disse tjenestene, Vi styrer det sammen på en sømløs måte. Du opplever nok kanskje det like i stor grad som en møller i biltjeneste, men det er ulike leverandører, jeg kaller det, de ulike tjenestene inne. Så det er liksom den merkevareopplevelsen du får som kunde av møller. Samtidig så kan du kjøre en Renault eller Ford, og selvfølgelig dra på bildusjen. Så Så det er også en måte å diversifisere på, ikke sant? Så hvis vi kun hadde lagd disse tjenestene, kall det proprietære for våre egne merker, for det første så fisker du en mindre damm, for det andre så gjør du en double down, og du gjør deg mer avhengig av egne volymer. Men tenker du at den totaltjenesten kun skal være forholdt møller, og så må du enkeltvis shoppe hver eneste tjeneste, eller kan man lage et samleprodukt for Renault da? Jeg tenker at det er naturlig å starte med møllemerkene, men jeg ser ikke borti fra at dette er ting man kan tilby som totaltjeneste også for andre merker. Jeg vil bare be om et navn. Det heter Laserwash. Det er et veldig kult navn. Og så skal dere skalere, og da går det over til bildusjen. Yes! Hvorfor det? I Norge kan jeg skjønne det, men i utlandet er Laserwash mye bedre enn i utlandet. Jeg har faktisk kjempetro på bildusjen, men jeg tror man må bruke litt tid på å bli kjent med merkevaren. Men hvis du tenker da, ute i Sundsø, så har vi et nordisk perspektiv. Vi begynner jo med Norge helt klart, og så har vi vel et nordisk perspektiv i første omgang. Hvorfor gjør vi det? Jo, vi ønsker å tydelig posisjonere hva er dette. Så det som er unikt med det konseptet, det handler om at det er børsteløs bilvask. Og det var litt overraskende når vi gjorde kundeinsikt på det. Hvor mange mennesker er glad i bilen sin, og riktig glad og har kjærlighet for bilen sin. Og hvor mange av de igjen er redd og bekymret for at børstevask kan skade bilen, at du kan få riper i bilen. Det er et veldig stort segment. Det er ganske intensiv konkurranse i børstevask, så vi ønsker å ta ut en veldig tydelig posisjonering på at vi er børsteløs, Så det er en effektiv, skånsom, rimelig bilvask. Og vi tenker at bildusj, altså dusjen, det er et godt symbol på det. Så er det deilig å ta en dusj da. Det er mye godfølelse i det. Hvor mange er det som elsker bilen sin? Cirka 50 prosent. Og hvor mange av de er redde for børstløs vask? Cirka 50 prosent. Ok, så 25 prosent da. Så 25 prosent av alle bileire vil ha... børseløs vask. Ja, og da er spørsmålet hva er konkurrenten? Konkurrenten er da i veldig stor grad at det handler om å øke payen, fordi veldig mange av de kundene de vasker bilen hjemme på gårdsplass eller i selvvask, fordi de er redde for hva kan børsene gjøre med bilen. Ja. Så kan ikke jeg sitte og si at det er en kjempe stor trussel, men jeg tror mange har nok hatt en dårlig opplevelse med børstevask, og det kan skje. Så en del av posisjoneringen handler også om å gi et alternativ til det å stå hjemme og vaske med så på diverse vann ut på gata. Og selvvaskende. Ja, for du er sånn type som vasker bilen din selv. Men det var inntil jeg prøvde bildursen. Ja, det må du selv si nå. Men, for du er jo oversiktlig bilinteressert. Det er ikke tilfeldig at du jobber med møller. Det er jo tilfeldig, så det er jo det som er interessant at veiene til der man havner er litt tilfeldige. Men jeg er veldig bilinteressert. Hvor mye betyr det at du selv kjenner på problemet? At du bruker deg selv som en rettesnor med tanke på indivisering? Jeg tror jeg er kjempeskummelt å stå ærlig når jeg kommer fra den posisjonen. Så jeg må innrømme at jeg var genuint overrasket over den innsikten vi gjorde rundt bilvask, og hvor mange som er glad i bilen sin, og hvor mange som har en reell bekymring for det. Og livsfarlig å generalisere ut fra seg selv, spesielt når bil er såpass stor lidenskap som det er for min del. Ok, vi snakket så vidt om at dere er interessert i selskaper som har product market fit, og de må vel på en eller annen måte understøtte, altså hva var tagline til Møller Mobility Services igjen? Hva legger du i tagline? Hva er visjonen, eller hva er, altså dere skal frakte folk fra at de bor på en bærekraftig måte, eller hva? Hvis du tar misjonen til Mølle Mobility Group, så er det på en måte «We provide freedom to move». Det er det det handler om. Jeg tenker at de tjenestene vi er mest interessert i, det handler om ny mobilitet, som handler egentlig om... En bilmobilitet. Bilbasert mobilitet. Ikke sykkel. Nye bilholdstjenester, altså alle de tjenestene som ligger rundt det å enten eie eller operere en bil, da. Mm. Og kall det finansiering, finansielle tønster. Det er nok det spektret vi ser mest i. Hvor lang tid er en typisk prosess fra man første kontakt med dere til at dere faktisk gjennomfører din investering? Det kan variere veldig. så man blir jo flau når man snakker om det, men vi har hatt prosesser hvor vi har datet i flere år, og så har vi funnet ut at dette var en god match til at vi har hatt prosesser som har tatt drøy måned. Har du hatt prosesser hvor du har datet i flere år hvor det ikke var en god match til slutt? Ja, det er kjipt. Men det er ikke nødvendigvis mange av de, og det kan ha handlet om andre ting også. Det var først i mai 2021 vi etablerte MMS, hvor vi har et hjem for å ta vare på den type ting. Hva er forskjellen på det? Man begynner jo ofte uten å ha den avdelingen eller en random direktør. La oss kalle dem hovar, som ser en god greie og er internambassadør og får det gjennomført, uten å egentlig ha noen strukturer for det. Hva er forskjellen, synes du, på det at det blir veldig ledende, men at det ikke er strukturelt, men til at det blir det? Hva er fordelen med overgangen der? Jeg tenker for vår del så har det nok vært veldig forløsende, fordi sånn som dette var organisert, tidligere så hadde jeg ansvar for strategi og forretningsutvikling for gruppen, og så holdt man i denne type caser. Og jeg tror refleksjonen er at når man skal holde i en mer operativ agenda, som jeg vil si strategi og forretningsutvikling for på en måte kjernen er, tross alt, og balansere det med at vi skal være en god eier for de selskapene vi er investert i. Det var ikke så mange da, men det var noen. Og på en måte være opportunistiske, ha nok kapasitet og energi inne i å utforske mulighetsrommet. Det er ganske krevende. Så når vi nå valgte å rendyrke det, så vil jeg si at det er veldig forløsende. Altså forretningsutvikling, nye tjenestresetter, ligger det under der? Nei, strategi forretningsutvikling ligger både i konsernet, altså for gruppen, og så ligger det i alle forretningsområdene. Ja, nettopp. La oss si at man skal ha en idé til et nytt produkt, så ligger det i linja til de ulike konserndirektørene. Ja, og alle forretningsområdene hos oss har en kallet offensiv utviklingsagenda. I hvilken grad tør man å satse på ting som er langsiktig og ikke gir penger inn ganske kjapt? Hvis det er i linja ofte, så må man jo se en finansiell avkastning ganske kjapt for at man skal drive med det. Er du enig i det grunnlaget? Ja og nei. Jeg tror det som skiller Mølle fra en del andre, og som jeg tenker er på mange måter den store styrken, er langsiktigheten vår. Det kommer hele veien fra våre eiere, som er private, er langsiktige. Vi er ikke børsnotert. og må på en måte ikke forholde oss til kvartal til kvartal. Jeg er helt sikker på at det ville sett annerledes ut for en del av de tjenestene hvis du tar hyre, har jo tatt tid å bygge opp, det er investeringstunkt. Du må bevare et langsiktig fokus for å være en god eier der. Og retail, det beveger seg ganske fort. Så hvis du får en kallet tørkeperiode, hvor ting er vanskelig, har det vært veldig fort gjort å skifte fokus, og har du børsnotert i tillegg og skal levere talla, Da kan det være krevende. Så der ligger den styrke i eierskapet vårt, vil jeg si. Ok, ja. Har du noen eksempler på initiativer, eller konsepter, eller selskaper som dere har utviklet selv? Kall det inkrementell innovasjon, da. Som har lykkes eller misslykkes de siste årene? Nei. Jeg tenker at vi har en tung utviklingsagenda i alle forretningsområdene. Så hvis du ser hvordan Mølle Bil for eksempel utvikler sin skadevirksomhet, så er det en kraftig vekststrategi om man profesjonaliserer og og gjør veldig mye bra. Det er litt jamt overfjorda, men det betyr ikke noe enn at man oppretter et nytt selskap. Det handler om å ta tak i de mulighetene som ligger i den eksisterende forretningen. Det mest konkrete eksempelet er Hyre, hvor vi begynte med en idé. Vi gikk inn og rekrutterte og klarte å overvise noen gründere, og så har de bygd det derfra ut, og de skal få lov til å få den fulle æren av den jobben. Men det er klart vi har vært tett på hele veien. Hvordan har det hjulpet dem? Nei, jeg tenker at... Fordi de gjør jo noe som dere ikke har gjort før. Definitivt. Så utover penger, hvilken grad gir den verdi inn der? Jeg tror vi skal være ydmykke begge veiere. Når vi startet å hyre... Jeg har vært involvert i det selskapet hele veien. Jeg hadde ikke noen stor kompetanse rundt fremtidens mobilitetsløsninger, så så ærlig må man være. Det har vært tider hvor hyra har utfordret oss like mye som vi har utfordret de, og på en måte gjort oss mye mer modne til At vi har utviklet perspektiver, hva innebærer armlengdes avstand i praksis. Så vi har lært masse av å hyre, og det har vært en god utfordring også til oss. Så så ydmykket må vi være. Samtidig kan man helt klart peke på mange eksempler hvor vi kan tilføre noe mer enn bare kapital. Så i en tidlig fase med hyret så vi testet jo både såkalt peer-to-peer bildeling og flåtebasert bildeling. Og de første 40 bilene gjorde vi med SEAT, hvor vi fikk til et spennende samarbeid med SEAT-fabrikken, et eksempel. Mange sånne eksempler. Er det noen som kjøper SEAT fortsatt? Nå er den elektriske satsningen lagt på merkevaren Cupra, som jeg kaller den undermerkevaren av SEAT. Tilbake til dette med strategiske. I hvilken grad involveres linja deres når dere skal investere i noe? Fordi det er ofte der synergien må tas ut. I hvilken grad er det avhengig av at linja faktisk sier «go»? Veldig kjedelig da, når vi har en så spredt portfølje så får du litt sånn brede svar, alltid fra tung involvering, ta Mitt Dekkhotell som et eksempel. Da snakket vi om at ok, nå skal vi legge alle egger rundt Dekkhotell, og så delvis gå inn på dekksalg også, inn i den kurven. Men kan du bestemme det, eller er det linjesjef som sier ja eller nei? Da kan ikke jeg alene bestemme det, og jeg tror også Petter, min konsernsjef, vil vokte seg for å bestemme det overhue på Sverre som er ansvarlig for forhandlerne. Så her må flere finne ut at det er en god løsning. Ok, så dere er avhengig av at linja sier ja? Ja. Vi hadde Oboe her på en samtale også, hvor det var sånn, uten det så kan ikke vi implementere den løsningen. Ergo, så kan vi ikke investere. Så dere er også avhengig av det. På enkelte av investeringene, ja. Hvis du tar Rebil, hvor du har kinesiske murer mellom Møllebil og Rebil, så er det en helt annen og mye mindre involvering. De var ikke involvert i hvordan det ser ut. Der tok vi og innstilte en beslutning, og så forankret vi den med Sverre, som for øvrig er offensiv. Jeg tror det er flere som tenker at vi skal ikke være redde for å investere i konkurrenter, vi skal ikke være redde for å investere i ting som kan utfordre oss selv. Det er i sum bare forsterkende. Men det jeg var opptatt av er at det kan ikke legge noen begrensninger på Møllebil. Nei, og det er derfor jeg synes den... Den investeringen er jo kanskje den mest atypiske dere har gjort. Nettopp fordi dere må faktisk legge begrensninger på dere selv gjennom en kalles det en kinesisk mur. Så dere faktisk ikke får tatt ut noen synergier med selskapet med Møller. Det er nok en sannhet med modifikasjoner, fordi det er klart Møller er et stort system, så Hvis du tar innenfor MMS-porteføljen, så har Gire og Rebil et samarbeid. Vi har en diskusjon rundt voldsagen med bilfinans. Skal man kunne tilby finansiering til Rebil? Så det kan være synergier, men hvis du tenker direkte mellom eksisterende forhandlere og Rebil, så er det utenstående vantet til skott. Jeg vil ikke si at den er synergiløs, det handler mer om hvordan vi har satt opp for å forvalte det. Ja, jeg skjønner. Samtidig, fra deres perspektiv, så gir det mening å bruke kompetansen deres for å finne ideelle kandidater som på ditt sikt kan bli en konkurrent. Det gir fullstendig mening fra deres perspektiv å gå inn i selskapet. Det jeg er litt mer undrende til er jo hvorfor ikke hyre, men rebil skal hente penger hos dere, som kan være begrensende for dem kanskje senere, hvis det for eksempel ikke er en altså det er en potensiell exit for dem da, så den ser jeg jo forsovet, men hvis man ikke får utnyttet, altså dere har jo en kraftfull distribusjon, hvis man ikke får utnyttet det, så kunne man jo hente de pengene andre steder, og så kan du selvfølgelig si at dere har kompetanse dere som sitter i MMS, dere også, men ja. Jeg tenker det blir jo som å hente penger fra en finansiell eier. Forskjellen her er at de som ansvarer for den investeringen har ganske god forståelse for markedet som de opererer i, og kan komme inn og kanskje være veldig så offensiv som en del andre. Ja. Ok, vi må avrunde. Vi snakket litt om lærdommer i sted, men hva har du lært gjennom denne prosessen? For du har jo vært med å etablere denne organisasjonen, du har vært sentral i mange av investeringene, hvilke lærdommer har du sittet igjen med som de mest interessante og viktige? Begynne med folk. Det var litt der vi startet. Jeg tenker at Det handler veldig mye om å jobbe sammen med flinke folk. De har en egen evne til å attrahere andre flinke folk. Hva er en flink person for deg? Hvilket trekker du ser i det? Jeg ser etter... drive og engasjement kanskje først du må jo drømme og du må ha driv mot den drømmen det er jo ekstremt viktig og så tenker jeg at det er jo en fordel å ha et godt hodet et analytisk hodet gjerne hvis du kan krydre med legalskap på toppen det er typisk det vi ser etter Men på mange måter så starter det og slutter med det. Og hvis du tenker lærdommer, der er det kanskje... Visste du ikke det i forkant? Jeg visste ikke det. Jo, men jeg tror det er veldig lett å teoretisk være enig i det. Det tror jeg. Det er umulig å si at det ikke er viktig. Men jeg tror det er noe annet når du har opplevd det på kroppen. Og du sitter med et selskap, du ansvarer for et selskap hvor kanskje det er en del av en utfordring. Ja. Jeg tror at en del må man kjenne på kroppen, også kjent på nedsiden for å virkelig ta det innover seg. Andre læringer, vi er veldig opptatt av, vi har lært oss å håndtere ulike eierskapsagendar. og forstå og reflektere rundt forskjellene av å være industriell langsiktig, hvor du er mye mer aktiv ved å ta ut synergier og kanskje forme selskapene versus mer finansiell, mer opportunistisk. Så vi er veldig opptatt av å røyke ut hva er de reelle aksjonæreinteressene i de partnerskapene vi sitter med før vi går inn. Det tror jeg er veldig viktig. Og har du avvikende kalde interesser? Ja. Det kan være ødeleggende for et selskap. Så det er jo en læring. Så skal man passe seg for å ikke bli sånn depressiv her, men jeg tenker det er også noe rundt at krisene kan komme litt sånn snikende på, er vel en erfaring. Og det jeg liker med retail og det vi driver med i kjernen er at ting går ganske fort. Jeg opplever at vi er ganske gode til å snu oss raskt rundt, men det å Være litt tøff i å identifisere påbyggende kriser tidlig nok, og reelt ta tak i dem, kraftfullt nok, det er nok en læring. Fordi jeg tror det ligger i menneskets natur å være optimist, og være god til å forklare det som skjer med noen årsakssammenhenger. Og det er sånn vi har skrudd sammen, og det er masse bra i det. Men jeg tror også man må tørre å adressere ting. Disse litt sånn snikende krisene. Krever det mot? Ja, det krever masse mot. Føler du selv at du er modig? Jeg føler jeg er på en reise. Jeg husker moren min... Jeg var litt bekymret en periode, for jeg diskuterte så hardt at vennene kunne begynne å gråte når jeg var ung. Så hun var veldig tydelig med meg at du må passe på å være snillere med omgivelsene dine til å kanskje kontre litt for mye den andre veien over. At man blir for snill med omgivelsene, man er for opptatt av å bli likt. Så det er vel en reise hvor man kanskje kalibrerer litt tilbake, for man må også være tøff nok. Ja, exakt. En ting er å være tøff og ikke tøff med omgivelsene, men en annen ting er å ta valg hvor det faktisk er, kanskje ikke 50-50, men stor sannsynlighet for en nedsida. Har du stått ovenfor det? Definitivt. Jeg føler... Jeg tror det å ha kjent på nedsiden, stått i den, men samtidig fått fantastisk støtte. Det er jo fort gjort å tenke at om man er en feil investering så er det på en måte løpekjørt. Men vi har opplevd støtte fra mange kollegaer og eiere som tror på det vi driver med. Så det er jo en dimensjon av det, men det er jo det man smaker på når man investerer nedsiden. penger og tid og fokus inn i noe. Så smaken må man jo også smake på nedsiden og vekte den. Håvard, det har vært interessant å snakke med deg, og det er veldig spennende å følge Møller og veien videre, bokstavlig talt. Det er som du har vært inne på, så har du en ganske sånn, det er både veldig, det er en liten, men en veldig bred portefølje. Også er det en liten, men veldig sånn, altså det er veldig bredde i investeringsrasjonalet også. Ja. Så det er interessant å se i hvilken grad dere klarer å forvalte disse ulike måtene, eller disse ulike strategiene på en god måte. Har du tenkt på at det kan bli en utfordring? At det er vanskelig å være god på mange ting? Absolutt. Det er jeg. Ja, det er bra. Igjen, tusen takk og masse lykke til videre. Takk skal du ha. Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.