Velkommen til en ny episode i Skifters podcast. Mitt navn er Per-Ivar Nikolaisen, og i dag har vi med oss en veldig ettertaktet mann, i hvert fall i start-up-sammenhenger. Jeg tror det er mange som jakter på han, og kanskje også ønsker å få en bit av han. Trond Ribe Knudsen, velkommen. Tusen takk, veldig hyggelig å være her.
Du er jo kanskje en av Norges mest berømte, eller i hvert fall ledende, engelinvestorer. Kan du fortelle litt om din business akkurat nå? Ja. Jeg har funnet ut at i Norge finnes veldig mange spennende vekstbedrifter med stort potensiale. Så min virksomhet ble kanskje litt større, litt fortere.
enn de hadde planlagt. Men for øyeblikket er vi involvert på eiersiden i ca. 45 startup-bedrifter. De aller fleste har et utgangspunkt fra Norge, og så vil de ut i verden. Men når du sier vi, så er det TRK som står for Trondheim Beknut. Ja, og måten jeg jobber på er at jeg alltid jobber sammen med andre.
Og det er litt forskjellig, litt avhengig av hvilken type selskap vi ser på, hvem jeg da jobber sammen med. Men gjennom disse 25 årene i McKinsey så bygger jeg opp et ganske fint nettverk av veldig dyktige folk, både tidligere klienter og folk jeg har jobbet med i McKinsey.
Og sammen med de gjør jeg gjennomgang av bedrifter og finner måter å ko-investere på. Noen av mine venner sier at det jeg har er en eksponensiell organisasjon. Det høres veldig flott ut. Det betyr vel i prinsippet at jeg ikke har noen ansatte, men jobber med mange forskjellige folk. Så har jeg en som er veldig tett på meg, og det er Tore Sagstuen. Han kaller jeg noen ganger min CTO.
Han er med i alle casene, har bakgrunn fra Microsoft og Cisco, er veldig god på IT-arkitektur.
og hjelper ofte inn både i teknisk DDA og hjelper på å sette opp riktig arkitektur for fremtiden. Så Tore er kanskje min nærmeste medarbeider. Nørden din. Ja. Kan du nevne noen av de selskapene som du er inne i, sånn at vi får litt overblikk? Ja. Måten jeg tenkte på det på var at jeg ville jo egentlig prøve å finne selskaper som brukte digital teknologi på nye spennende måter og på litt sånn disruptive måter.
Og så har jeg lett mye etter den type selskaper. Et som jeg har startet sammen med, tror jeg, er Akob Ramsøy, som jo er min beste kollega og venn i McKinsey, er jo Arundo Analytics.
som i prinsippet gjør veldig mye nybrottsarbeid innimot Big Data og AI, innenfor olje og gass og shipping og det vi kaller Asset Intensive Industries. Det startet vi for 18 måneder siden, og vi har nå snart 35 ansatte i Palalto, Kusten og Oslo, og flotte kontrakter med Stata og Chevron og store selskaper, og det går veldig bra.
Og vi liker jo å se på den type selskaper. Så et annet eksempel på et selskap med norsk utgangspunkt som bruker maskinlæring på en veldig spennende måte er YourMD, som jo er ledende i verden på i prinsippet på en ren digital plattform og spiller rollen som tom sjekker, som da en fastlege ville gjøre normalt sett.
Det selskapet vokser også veldig kraftig, har akkurat gjennomført en spennende ny emisjon, og er etter hvert nå i ferd med å gå ut over hele verden. Så det er den type selskapet vi er veldig interessert i. Bruker maskinlæring, bruker skybaserte tjenester, opptatt av store datamengder, kommer fort i store datamengder, slik at man får de mest nøyaktige algoritmene,
og hvor vi kan bringe inn folk vi jobber med, for eksempel fra Arundo, til å støtte også rundt AI-buildup i andre startups. Og jeg sitter her sammen med Arundo her i Oslo. Men du er altså inne i No Isolation, som er noe helt annet, føler jeg. Og så er du inne litt andre steder også. Det aller viktigste utgangspunktet mitt er jo det at jeg elsker å støtte entreprenører.
Og gjerne entreprenører som tar på seg store, uløste oppgaver, hvor du har en stor mulighet til å positivt påvirke samfunnet. Og der finnes det ikke noen bedre eksempel enn Karen Dolva, Marius Abel og Noah Isolation.
Og så er det jo i all hovedsak et softwareprodukt. Det er jo veldig, veldig spennende software bak Nova Isolation. Og kombinasjonen med hardware er også helt ok for oss. Vi liker vanligvis ikke å gå kun hardware, for vi opplever det som litt risikofylt. Men Nova Isolation er en spennende kombinasjon av software og hardware. Og så er det jo på en måte en fantastisk sosial effekt da.
som det også åpner. Så jeg vil si at menneskene vi investerer med, og deres verdier, deres kultur, og hva de prøver å oppnå, er kanskje det aller viktigste for oss da. Men for å ta det litt, fordi du, jeg ser jo deg på i
i juryen på nesten hver eneste startup-konkurranse som jeg er rundt på. Og så er jeg nesten på hver eneste en også. Jeg sier jo ja til alt. Du sier ja til å være her, og det er veldig bra. Det er min strategi, si ja til alt.
Men hva ser du etter? Bortsett fra det du har sagt nå, hva er din strategi for å finne de rette startupene der ute? I all hovedsak så ser vi på digitale forretningsmodeller.
Så du vil se at i våre 45 selskaper er det kanskje to eller tre som ikke er fullt digitale, men vi ser på digitale forretningsmodeller. Vi liker det fordi de er ofte per definisjon disruptive, og vi ser på digitale forretningsmodeller som benytter skybaserte tjenester, som benytter moderne sensorteknologi, som akkumulerer store datamengder, og som anvender maskinlæring og gjerne automatisering,
så får du da flere ulike teknologier som jobber sammen med å oppnå stor umiddelbar effekt. Så det er utgangspunktet vårt at vi sier ja til den type løsninger.
Det betyr at det kommer mange til oss som har ganske kompliserte løsninger, men som ikke er knyttet opp i en skybasert løsning hvor du blir bedre og bedre med mer bruk. Det er døde algoritmer, eller døde løsninger.
Det liker vi ikke. Det er turn-off. Selv om man har jobbet hardt og laget et godt produkt, jeg tror vi fort blir disrupted av løsninger som baserer seg på skybaserte tjenester, akkumulerte data og lærende algoritmer. Så det er på en måte en innfallsvinkel. En annen innfallsvinkel, som jeg sa, har veldig mye å gjøre med menneskene, med folket.
Og det gjør at Tore og jeg og de andre i teamet rundt meg, vi møter start-up-setskapene face-to-face. Så vi har veldig sjeldent telefon og sånne ting. Vi møtes i rommet. Og så i fjor traff vi 274 start-up-teams og brukte minst en time hvert team. Så jeg elsker å møte nye mennesker. Jeg elsker å sitte i rommet og problemløse og prøve å hjelpe til og utfordre på en positiv måte.
Da opplever du veldig fort om dette er et team som du har lyst til å jobbe med, om jeg har lyst til å jobbe med dem. For eksempel hvis jeg utfordrer på Customer Acquisition Cost,
og jeg får høre tilbake at du vet, jeg jobber med marketing i 15 år, det her kan jeg da sier jeg stort sett takk for møtet og der er døren for folk som ikke ønsker å engasjere det kan ikke jeg jobbe med jeg må jobbe med folk som da sier at det er veldig spennende, den er 274 vi prøver å få den til 220 her er de tre tingene vi har planlagt å gjøre og hva er din erfaring Trond, hva tror du du kan gjøre for å få den til 100 da er det spennende
Så folk som er åpne, transparente, som ønsker å problemløse, som ikke vil holde tilbake utfordringer og problemer, og som du får en følelse av, kan tenke seg å komme tilbake og spørre om hjelp.
Det liker vi. Men må du ha oppskriften klar? Nå er jo han som sa at du har jobbet 15 år med marketing, jeg skjønner at det er en turn-off, men er det sånn at du må være veldig god med tallene dine og
Har gjort hjemmeleksen dine når du kommer på besøk hos Trond Livik-Nudsen? Nei, så det er mye mer sånn som jeg er vant med fra teamrommet i McKinsey, og det at å ha alt ferdig, det er ikke så viktig. Men du må ha det i hodet, slik at du kan engasjere. Så det er mye viktigere at du kan faktisk problemløse i rommet sammen med oss for å komme videre.
For alle cases jeg ser på, de er ikke ferdigtygd. Så vi må i fellesskap komme videre. Så det er jeg veldig opptatt av. At folk som kan engasjere og problemløse real time, det liker jeg veldig godt.
Er det noen spesielle vendinger man bedrar for å kunne få deg på kroken i disse møtene? Er det noe som er spesielt turn on, bortsett fra at det skal være et disruptivt? Ja, turn on er jo at man adresserer et stort markedspotensial der.
Jeg hadde en gang et team på syv stykker som kom med et prosjekt. De hadde ikke helt gjort ferdig businessplan og sånne ting, men de var syv stykker fulltid. Og etter en halvtimmes tid så prøvde vi å finne ut hvor stort markedspotensialet var. Og jeg tror vi konkluderte med at fire år ut så var potensialet fire millioner kroner eller noe sånt. Og der ser jeg ofte at man i alle fall først liksom driver å kalibrere litt. Er det stort nok til at her virkelig er noe å investere innimot?
og særlig når du tenker venture venture er en veldig spesiell egentlig type investeringsform hvor venturekapital egentlig kun skal gå til de tingene som skal vokse veldig kraftig, veldig fort så det er viktig for oss at man i prinsipp jobber inn imot et stort potensiale vi pleier noen ganger å si at markedspotensialet bør være en milliard kroner så liksom 150 millioner dollar dette er det vi jobber inn imot så vi tar hele det men det må være noe som er betydelig
Og så liker vi egentlig ganske godt at det kan være en ny definisjon av markedet som gjør at vi ikke kanskje må konkurrere direkte mot etablerte konkurrenter. Det er som vi ofte kaller for blue ocean. Du kan si at URMD er en blue ocean. Man lager et helt nytt marked som er pre-primary care, som er markedet før du går til lege. Det eksisterer egentlig ikke i dag. Det er blue ocean. Og det er lettere ofte å bygge den type markedet enn på en måte å gå rett inn og prøve å slå ut en etablert aktør.
Så det er også noe vi ofte ser på. Lagre et grunnlag for å si at dette kommer til å lykkes. Karin Dolva og Marius Abel hadde jo egentlig ikke jobbet med robotisering innimot sykebarn.
Men jeg gikk jo inn og støttet de fire uker etter at selskapet ble dannet. Så det er ikke slik. Og jeg tror at det er helt åpenbart at skoleflinkhet for eksempel er ingen nødvendigvis sterk indikasjon på lykke som grunner.
Så man går mye mer inn på hva er kjernen her, og hvordan kan det teamet her virkelig lykkes, og har de hva som kreves. Da er jeg tilbake til passion, og hva er årsaken til at de virkelig vil gå etter dette. Så begynner man å se på sånne ting som, er de her menneskene her, er de i stand til å attrahere og tiltrekke seg andre gode folk?
For det er nesten det aller viktigste, ikke sant? Å gå fra to til fire til åtte til 16 mennesker i time. Og da må de på en måte fronte, og da må de inn mot de ulike som skal komme inn i selskapet over tid, ha virkelig, som du vet, attraksjon på talent, da. Og det må du på en måte prøve å danne et bilde av gjennom dialog med dem, og se hvordan de på en måte har jobbet historisk, og kanskje gjøre litt referansesjekk og sånne ting. For dette med å attrahere folk er det aller viktigste.
Jeg pleier ofte å si at nummer én er deres evne til å attrahere folk som er bedre enn de selv, slik at du hele tiden får en oppgradering av teamet, og du får en følelse av at du tror at de her vil kunne gjøre det. Det andre er at de også på sikt må stå frem mot investorer og være troverdige. Da ser investorene etter ulike ting.
Men du må på en måte få et begrep om at de her kan gå til investorer og på sikt også få mer kapital inn i selskapet. Og da kan det være sånne ting som at
Jeg liker jo egentlig for eksempel at man gjør ganske bra som follow-up og sånne ting. Jeg blir litt sånn bekymret noen ganger hvis jeg treffer et team, og de ikke følger opp, for at jeg har så mye å holde på med. Ja, du må jo liksom følge opp og få litt, ja akkurat, sende en tekstmelding, eller følge opp, og du vet, forstår du at du har det travelt, men her er det noen ideer, og du vet, skal vi diskutere term sheet, og
Og det er ikke noe galt med det. Det blir nesten sånn at man blir bekymret hvis teamet ikke ligger på, liksom. For da tenker du at, ah, du vet, når de skal virkelig ut i den store verdenen og få investorer og sånn, er disse her liksom nok på til at de vil lykkes?
Så man leter jo etter alle mulige sånne små ting. Jeg har også følt at jeg veldig liker å drive casene fremover i fellesskap. Så jeg liker at de kanskje kommer tilbake og gjør noen ting de har tenkt mer på, og har oppdatert materialet litt. Jeg blir også litt bekymret noen ganger når jeg sitter i møte med teamet for første gang, kanskje en time på vårt kontor,
Da gjør vi ofte slik at teamet presenterer seg og snakker litt om sin bakgrunn og sånne ting. Og så kan det hende at jeg sier at nå kan dere først kjøre to minutter bare med elevator-pitchen, hvordan dere ville pitche dette til noen som ikke hadde så mye tid. Så ser vi på om de klarer å sintesere det de egentlig skal gjøre for nå.
Og så sier jeg vanligvis at de kan bruke 15-20 minutter på å gå gjennom presentasjonen uten at vi forstyrrer, for å gå godt gjennom det ordentlige. Og så har vi spørsmål, hvor vi problemløser i fellesskapet de siste halvtimen. Og da blir jeg ofte bekymret, både hvis de ikke klarer å engasjere i spørsmålene, men også hvis de aldri tar notater. Da tenker jeg at, hæ?
Her sitter hele gjengen og får en halvtime input, og så ser jeg at de egentlig ikke har tenkt å gjøre noe med det. Fordi de har laget presentasjonen sin, og da ble jeg veldig bekymret. Da har jeg heller ikke fått noen follow-up fra det etterpå, ingen spørsmål og ingen videreutvikling. Det liker jeg ikke. Jeg hadde et team for en uke siden som kom fra sportsiden, som skulle lage en spennende sportsapplikasjon.
Så hadde vi de siste halvtimen, når vi hadde spørsmålene og sånn, så fant vi egentlig ut at de måtte segmentere markedet bedre. Og så måtte de ha en litt ulik approach med ulike segmenter i markedet. Det hadde de ikke i presentasjonen sin. Og da tre dager etterpå så kom de tilbake med to sider hvor de har segmentert hele markedet og dette var veldig helpful og var det sånn du tenkte på det, Trond, og sånn. Ja, da kom jeg tilbake og si at ja, sånn og sånn. For det er sånn som jeg alltid har jobbet i McKinsey. At alt er hele tiden i bevegelse.
Det er veldig bekymret med de som kommer inn og tror at du har løst alt, og så er alt cast in stone, og så sitter de på en måte og tar egentlig ikke imot noe inputt. Det er jo litt sånn muntelig eksamen opphøyd i 4. eller 5. der. Folk er veldig nervøse når de kommer på kontoret ditt også. Det vet jeg ikke, men det er jo på en måte en veldig hyggelig eksamen. Begge veier. Det er jo ikke alltid vi er så gode, eller. Men jeg prøver alltid å være konstruktiv.
Det er jeg veldig opptatt av. Selv om vi skulle ønske å investere, så betyr ikke det at ikke case er bra. Det kan definitivt lykkes. Det er bare at det ikke passer for oss. Og så er jeg veldig opptatt av at vi bare har en god profesjonell tone og prøver å hjelpe hverandre. Og jeg tenker alltid at når jeg treffer et team, så er det jo
Hovedsakelig det jeg kan bidra med er å prøve å hjelpe litt den teamen i rommet. Og kan kanskje connecte med noen, eller åpne en dør, eller gi de tre nye ideer. Og det er derfor jeg fortsetter å møte så mange teams, det er fordi jeg har lyst til å hjelpe så mange som mulig. Og da er det jo fint å se at de setter pris på det. Og det er ikke alltid.
Men over til teknologien. Det jeg synes er vanskelig, og det synes jeg som journalist på en måte, er vi litt i samme båt, fordi du må på en måte se om det er noe essens i det kilden sier, og du må se om det er noe essens i det grunnen der den sier det.
På teknologisiden så synes jeg det er vanskelig å kvalitetssikre. Vet vi om Unacast har alle de sensorene som de påstår at de har tilgang til? Vet vi at det og det selskapet har en algoritme som klarer å bygge opp en eller annen kunstintelligens som kommer til å ta verden om et par år? Hvordan jobber du for å
gjennomskue faking når det gjelder teknologi og hva som er mulig. Det er veldig avhengig av hvor langt caset har kommet. Det hender jo at du ser caset veldig tidlig, hvor teknologistrategien er mer en visjon enn realitet. Da kan du delvis prøve å påvirke retningen
I andre caser som har kommet mye lengre, så må du egentlig gå inn og prøve å verifisere hva som ligger i kjernen av teknologien og
Blant annet da med folk i mitt nettverk og Tore og andre, så prøver vi å gå inn og liksom, du vet, virkelig forstå hva som ligger i kjernen og hva som er reelt. Det som vi etter hvert liksom blitt relativt gode på, er jo på en måte å prøve å forstå de aller viktigste, både flaskehalsene og hva som må løses for at teknologien skal fungere da. Sånn som i Arundo-caset for eksempel, så
er det jo slik at det å dra samtidsdata ut fra 100 000 sensorer på en plattform og i prinsippe analysere det real time, har ikke vært gjort før. Så det vi måtte knekke, og blant annet hvordan du klarer å lage de protokollene slik at du i samtid kan overføre sensordata fra industrielle sensorer til en dataplattform. Og det måtte IP, som da Arundo har utviklet og patentert,
Da vet jeg at når andre kommer og skal jobbe i det industrielle internettet og dra industrielle sensordata til en plattform, så vet jeg hvordan løser du for eksempel det. Etter hvert som du har hatt mange dialoger og jobbet med mange selskaper, så blir du mer og mer innsiktsfull i hva er de viktige assumptions her, og hva er flaska du er nødt til å komme forbi for å kunne levere
Så vi er sikkert i tidlig fase i virkelig å forstå dette i detalj, men fordelen med å møte mange og fordelen med å jobbe intensivt er jo at du får akkumulert erfaring. Så er det morsomt å se hvordan teknologi og teknologiske løsninger på en måte nå anvendes inn mot veldig mange ulike industrisegment, og mange av de samme utfordringene og mulige løsninger. Så vi lærer jo en god del av det også.
Har du blitt forsøket lurt noen gang? Ja, altså det tror jeg at vi har, ja. Men det er ikke sånn at det umiddelbart kommer til meg liksom, det er nok mer det at noen farger det kanskje litt for rosenrødt da, ikke sant? For eksempel kan du si at overraskende
hvor mange gründerteam er veldig internfokusert, og egentlig ikke har brukt veldig mye tid på hvordan konkurransesituasjonen egentlig ser ut, for eksempel. Og i en så liten grad at du kan lure på om de prøver å lure deg. For liksom 20 minutter på Google gir deg et fantastisk bilde av konkurransespacet. Men det har de ikke. Og de påstår de ikke vet det. Hahaha.
Så det er en slik ting, hvor du bare tenker at er det det at de ikke vil snakke om det, eller har de virkelig ikke gjort den Google-searchen som tar 20 minutter? Matlevering, taxiselskap, mange ting. Mange sånne ting som man kommer opp med i Norge, som selvfølgelig også finnes i alle andre land. Da er det fint å kunne snakke om det, hvis man skal ha penger til sitt venture.
Men i så måte er det interessant å være en fin overgang til dette med å være fra Norge og lykkes ut i verden. Hvis du starter opp noe som det finnes mye av andre sider av, delingsøkonomiske ting og andre ting. Jeg har forslått en annen random idé som antageligvis noen også har kommet på et eller annet sted i verden. Hva er fordelene og ulempene med å komme fra Norge?
Vi har delt vår portefølje inn i to. Det ene er det vi kaller disruptiv teknologi, og det andre er digitale services. Disruptiv teknologi er de selskapene som vi mener har en så sterk og unik teknologisk plattform at den kan skalere globalt, og at de selskapene egentlig kan bli globalt ledende.
Digitale services er mer et selskap som vi tror kan bli sterke i Norge, Norden og kanskje Nord-Europa, men som definitivt opererer et space hvor det allerede finnes digitale tjenesteleverandører i andre land.
Sånn har vi tenkt på det. På distributiv teknologi har vi fokusert inn mot noen teknologiområder, hvor vi ser at Norge har en troverdig historie på å være et senter av kompetens i verden. Det gir oss litt mer komfort. Et godt eksempel er videokonferansen Video Compression Rapporten,
som egentlig har kommet ut av Tannberg-historien. Tannberg ble kjøpt av Cisco, og Cisco flyttet jo sine videoingeniører til Lysaker. Sånn at Lysaker egentlig har blitt et verdensledende senter for videoteknologi, og det har kommet mange spin-outs ut av det miljøet. Og nå er vi blant annet med på Hødley,
som er et veldig spennende selskap, som også gikk gjennom en veldig suksessfull kapitalinnhenting nylig. Så vi har jo kartlagt en 7-8 kompetanseområder på ganske detaljert nivå, hvor vi mener at Norge definitivt har reelle konkurransefordel basert på historisk sterk teknologi.
Og en annen ting som er viktig utenfor Norge, er at vi ser at datadeling mellom ulike aktører, både offentlige og private, lettere kan skje i Norge enn i mange andre land. Både fordi vi har gode digitale arkiv, for eksempel helsearkiv, krefteregister og så videre, men også fordi de ulike partene lettere deler data her, litt basert på at det er trust i samfunnet. Og så er vi tidlig ute med digitalisering.
Så det gjør at innenfor flere av helseområdene, men også på andre områder, på trafikk og mobilitet, og innenfor skadeforsikring og ulike områder, ser vi at datadeling kan være et grunnlag for å lage veldig kraftfulle selskap ut av Norge. Det vi ser også i olje og gass med en del datadeling, som alltid har skjedd i Nordsjøen mellom aktørene, som er ganske unikt i en verdensomheng. Sånn tenker vi på teknologisiden, og på den digitale servicesiden, så
er jo risikoprofilen veldig annerledes. For der har du jo selskaper som mye raskere kommer til cashflow break-even, men oppsiden er kanskje noe mindre da.
Exit der vil ofte være at et PE-selskap vil kjøpe selskapet. Det skjer mye innenfor enterprise, vi ser mange eksempler på det, men også innenfor consumer-internett. Så PE-selskapene kjøper ofte den type vellykkelige selskapet, som er sterke i regionen her i nord, og som de kan ta ut i Europa og så videre. Nå har du holdt på en stund.
Er det sånn at du har hatt noen exits å snakke om? Hvordan ligger det egentlig an? Ja, min idé er jo egentlig ikke å exitte.
Så jeg er veldig opptatt av at jeg ikke har noe venturefond. Jeg har ingen tidshorisont på å komme ut. Jeg har fått 3-4 tilbud om gode exits. Jeg har sagt nei til alle. Det var et case hvor egentlig alle eksisterende aksjonærer skulle selge seg ut for det at den nye eieren ønsket å gjøre det på den måten. Da fikk jeg lov til å ikke selge meg ut. Da tror jeg vi kunne hatt 2,7 gangeren på 8 måneder eller noe sånt.
Men min aktivitet innimot dette er en karakter at jeg blir veldig glad i selskapene, og jeg ønsker å være en partner til selskapene gjennom mange runder. Så jeg har egentlig ikke noe perspektiv på exit.
Det jeg trenger av cashflow for personlig å overleve, kommer fra andre kilder. Blant annet fra eiendomsinvesteringer, fra en del konsulting jeg gjør og så videre. Så dette er tenkt på som veldig langsiktig kapital, og egentlig ikke ut etter å pushe exit-tiden.
For det cashloom din kommer jeg også fra søppelhåndtering i Addis Ababa i Etiopia, og hestemøkk her i Norge. Ja, som jeg sa at det er jo det aller viktigste for oss, er jo det at vi kan bidra positivt sosialt, og at vi kan jobbe med veldig dyktige folk.
Og som du vet, jeg er født i Etiopia. Jeg har veldig stor passion for Afrika og er med på å bygge opp McKinsey i Afrika også. Og jeg har startet to virksomheter i Øst-Afrika med partnere. Og det ene som jeg er veldig stolt av er noe jeg har bygget opp sammen med Marie Nilsen, som er en ung norsk kvinne som bor i Addis Abeba.
og det er papirresirkulering i Al-Zabeba. Så det fantes ikke, det var høyge med papp og vapir i hele byen, og i samarbeid med kommunen så har vi inngått et partnerskap, hvor vi nå har 7000 agenter som plukker for oss, og vi produserer lokal resirkulert pulp for 100 dollar per tonn, og alternativet å importere det til Etiopia, det er mellom 1000 og 2000 dollar per tonn.
Så dette er bra, det skaper masse jobber, det sparer hard currency for Etiopia, og det er økonomisk en interessant forretningsmodell også for oss. Så nå har vi faktisk fått hjelp av Bakken og Beck til å lage en digital plattform for vår aktivitet i Etiopia, for i prinsippet å jobbe med å digitalt fange alle transaksjoner,
Så det jobber vi for øyeblikket. Vi skal også gjøre den aktiviteten digital, men den startet med en resirkulering av pappapappir.
Men er det dere selv som lager det nye papirell, eller leverer dere inn til fabrikker? Ja, vi lager bare pulp. Så det er selv lose. Re-syrkulert selv lose. Så vårt forretningssystem i Addis Ababa, det er at vi jobber sammen med kommunen, og så har vi et re-syrkuleringssystem med pick-up-punkter i hver enkel delkommune. Og så har vi en sentral,
hvor vi på en måte separerer ut ulike papirgrades og packaginggrades, og så lager vi pulp av det. Den pulpen selger vi til lokale produsenter. Vi har også sett på om vi skal forward integrate inn i papirproduksjon, men så langt har vi holdt oss unna det.
Men dette er ikke bare fordi det er gøy, men det er fordi du tjener litt penger på det også? Ja, den virksomheten i Etiopia ser veldig attraktiv ut. Som jeg sa, vi kan produsere på 100 dollar per tonn. I de tidlige leveransene våre har vi en margin på rundt 150 dollar per tonn. Og det synes kommunen også er fint, for det lager en utholdbar forretningsmodell, og det er de veldig opptatt av. Så det ser veldig attraktivt ut.
Kunne du klart å gjøre dette her uten at du hadde vært født og fokst i Etiopia? Det har hjulpet, for jeg har veldig god relasjon med mange i både regjeringen og kommunen i Etiopia. Maria er mye viktigere. Hun startet McKinsey's kontor i Addis Ababa, og har bodd der i fem år, og er veldig tett på. Og det at hun på en måte er der er så komitert,
Det har betytt veldig mye. Så det er jo Marie som er stjernen der nede, som virkelig har fått dette til å fungere. Sånn å drive business i Afrika, nå er jo Afrika et stort kontinent, men det er sikkert noen fellestrekk der. Er det noen utfordringer du ser der nede som vi ikke har her? Åja, masse.
Men du kan si at de utfordringene er også en mulighet, for de utfordringene er så store at de holder mange borte. Ikke minst mange av de store selskapene som bare opplever at det er for tungt og for stor risiko. Og det gjør at det er rom for entreprenører i Afrika. Så hvis man ser det på den måten, så er det jo egentlig positivt. Det vi har sett da, er at du må ha belastninger
veldig langsiktig perspektiv. Du må ikke ha det for travelt, for ting tar tid. Det tar tid å få offentlige godkjennelser og lisenser. Det er helt åpenbart at man kan bli utsatt for forsøk på korrupsjon,
Blant annet vi opplevde at vi importerte en maskin fra Kina til Etiopia. Så da kom til haven i Djibouti, og så får Marie beskjed fra haven om at alle mulige problemer, og at maskinen kan aldri bli levert, og du vet, ikke sant? Og hun bare sier at det er fint, vi er her forever, vi skal ikke hjem. Så bare sende når den er klar, og da kommer den to dager etterpå.
Så det er veldig, veldig viktig at man har et langsiktig perspektiv, at alle her nede forstår at vi er der egentlig forever. Og da tror jeg man også er mye tryggere i forhold til korrupsjon enn hvis man har det for travelt. Men ting tar tid, definitivt. Men papirrecykling i Addis Ababa, store selskaper har prøvd på det tidligere og har ikke kommet gjennom.
Og vi har da startet med en mer entreprenørisk modell, og den har fungert veldig bra. Nå har vi 7600 agenter. Men å få en sånn stor offentlig kontrakt i et land som Etiopia,
Det er kanskje mine fordommer litt sterke der. Men hvordan kan man frem for å få opp det uten å putte en stor brun konflikt under bordet? Etiopia er jo egentlig et av de mindre korrupte landene i Afrika, så det hjelper jo. Men det vi gjorde var at vi begynte med små piloter. Så Addis Abeba tror jeg er 48, sånne kebler i den mindre kommunen. Så vi begynte i to. Så vi gjorde egentlig pilotprosjekt i to for å se om dette var mulig å få til i samarbeid med kommunen.
Det fungerte veldig godt. Ordføreren ble veldig entusiastisk, for han går rundt og er superforbannet på at det ligger papp og papir overalt, og at det bare blir kastet og brent i stedet for at ressursene blir utnyttet. Så han er personlig veldig engasjert. Når vi da klarte å få dette til i to kommuner, da fikk vi miljøvernprisen for Addis Abeba kommune og så videre. Da ba de oss om vi kunne være med på å skalere dette opp.
Sånn at vi har blitt en partner til kommunene og veldig tett knyttet opp til deres ambisjon om å gjøre Addis Abeba til en grønn by. Og Etiopia har jo en ambisjon om å være det landet i verden som klarer å ha dobbelt-digit økonomisk vekst og redusere sitt miljømessige fotavtrykk. Så green growth er veldig høyt på deres agenda. Så sånn sett tror jeg vi passer veldig godt inn i det bildet da.
For det er jo en by der det skjer masse, de bygger byen, har bygd ny bybane, og kanskje bygger den videre ut. Er det et tech-miljø der også? Ja, det er ganske interessant. Det er et veldig sterkt tech-miljø, og morsomt å se, siste uka der var vi på universitetet, og de har en hel avdeling for AI,
og veldig mye rundt robotisering og unge mennesker som tar både doktorgrad og det ene og det andre og er knyttet opp i internasjonale konsulentselskap og sånn som vi synes ser veldig spennende ut
Og vi har jo også et annet selskap, Afrika 118, som er et digitalt selskap. Det er egentlig nesten en kombinasjon av type Eniro og Visma. Så det er både en digital directory og digitale tjenester til B2B, som vi da har i Etiopia, Kenya, Uganda, Tansania.
Og det selskapet sitter i en sånn tech-hub like ved universitetet i Al-Zabeba. Og der er det mange spennende start-up-selskap. Sånn start-up-lab? Ja, og de har sånn Hello Doctor med, du vet, legetjenester på nett og telefon. De har en VIP-tjeneste som har vært i markedet i tre år. Når de så på VIP, så syntes de det så dårlig ut. Ikke sant? De har valgt MPSA i Kenya og sånn. Ja.
Så det blir litt sånn, vi tror at du kommer til å se en god del spennende nærmest nye digitale forretningsmodeller i Afrika, og kanskje de kan komme tidligere dit enn til noen av de mer etablerte landene. Jeg tror det så du med MPC på mobilbetaling, og vi begynner å se det i en del andre områder også, så det er veldig spennende områder å være til stede i.
Men investerer du litt i afrikanske start-ups også? Afrika118 har jo vært min modell for akkurat det. Så vi hjelper en god del selskaper i økosystemet uten at vi har gått inn og investert.
Men vi holder på å se på det. Hvordan vi kan eventuelt sette opp en plattform for oss å støtte startup-investeringer, særlig da ut av hva det skal bøye på. Men for norske startups, da vi laget den avtalen om at vi skulle møtes i podcaststudio her, så var vi jo på Katapult Futurefest. Og det har vært litt fokus på impact-investeringer i det siste året.
Norske startups, er Afrika noe for norske startups? Har de noe bidrag med det her? Eller er local knowledge det som er det beste?
Du må jo kombinere kanskje de to, men det er ikke noe tvil om at det finnes muligheter i Afrika for norske start-ups. Jeg møter jo en god del som har ambisjoner om å dra til Afrika og så tekke start-ups. Det er jo blant annet to nordmenn som har startet en tjeneste i Afrika som en konkurrent til Hotels.com.
Men for de mer butikkfamiliehotellene som er på nivå under, det er et godt eksempel. Det er andre, selvfølgelig mer kanskje innenfor energi. Renewable energy er det mange aktører, også mer startup-aktige tech-aktører. Blant annet Cube Energy, som i prinsippet skal bidra med solarteknologi til flyktningeleier og slike ting, hvor det i dag brukes dieselaggregatorer.
og så videre. Så jeg ser ganske mange norske tech-miljøer som har øynene på Afrika. Og jeg tror at det som er viktig er at du må også ha lokal forankring for å få det ordentlig til å sitte. Men mange spennende muligheter. Du, før vi går videre på hvordan du jobber med disse 45 startupsene dine her i Norge, så vil jeg bare vite hva er en hestemøkk-greie? Ja, nei...
Det er et fascinerende selskap. Det heter enkelt Lund Hovedgård Bioretur. Og det jobber med i prinsippet å ta hestemøkk fra hesteiret. For det finnes en regulering som sier at du kan ikke bare spre det ut på jordene. Du må faktisk behandle det. Så vi begynte med å ta det. Og så lager vi i prinsippet høykvalitets naturgjødsel. Så har vi branded det til Ekus.
som selges blant annet i log-kjeden, slik at vi får betalt for å ta inn hestemøkken, og vi får betalt for å selge det som gjødsel på høye prispunkter, fordi det er en veldig spesiell kvalitet.
Så vi begynte med det. Det vi gjør nå som er veldig spennende, er at vi også tar avfallet fra oppdrettsanlegg på land, særlig smoltanlegg. Så nå har vi begynt å gjøre det også. Vi blander det smoltavfallet med hestemøkka, og da får vi et enda bedre produkt. Så dette er moroen. Dette er jo Circular Economy, og et veldig bra team som driver dette.
Men en mann i lyseblå skjorte og litt mer mørkblå dressjakke, hvordan kommer han bort til den type ting? Det er via mitt nettverk. Det er folk jeg har jobbet med i min McKinsey-tid.
Det er veldig ofte slik at det er sånn det skjer. På en eller annen måte vil jeg ofte ha en eller annen type kontakt inn mot de selskapene jeg til slutt går inn og investerer i. Det er faktisk ganske sjelden at jeg går inn uten at jeg i utgangspunktet har noen referanse inn mot selskapet.
Så det er også sånn at det er lettere å få oss ombord hvis jeg kjenner noen som enten kan gå god for time, eller som er involvert selv, eller i styr. I det case der var jeg veldig tett på en investor som gikk inn sammen med meg, og som nå på en måte har gått veldig aktivt inn i selskapet, og som vel blir den nye administrerende direktøren i selskapet.
Felles nødvendig er jo at du driver med avfallshåndtering som kan brukes til noe nytt nå. Men har du noen forhold til hest på noe måte? Nei. Du har ikke en sånn ujålet investor. Nei, du har ikke en jålet investor. Du tar det meste. Ja, det kan du si. Tilbake til dette med de startupsene som du har i portføljen din. 40-45 selskaper, 20-30.
enmannsbedriften TRK, men med noen kontakter her og der. Hvordan klarer du å følge det opp, og hvordan gjør du det? Ja, utgangspunktet for at jeg har 40, går tilbake til min tid i McKinsey. Og en av grunnene til at jeg var i McKinsey så lenge, som kjenner partner, var at jeg elsket variasjon.
Jeg elsket å kunne jobbe på tvers av mange klienter med mange prosjekter. Som seniorpartner har du ofte ti store klienter og tre prosjekter hver klient, og det er fort 30 prosjekter. Så har du litt ting internt. For meg var det ikke helt uvanlig å ha rundt 40 ting. Da er jeg fornøyd. Det er perfekt. Det er helt perfekt. 100 er for mye, men 40 er perfekt. Jeg har tatt utgangspunkt i at jeg ikke skal sitte i styret.
sånn at ikke min agenda blir fylt opp med styremøter. Jeg ønsker mye mer å kunne bli dratt inn og være aktiv på ting hvor jeg kan bidra. Så jeg er mye mer opptatt av opportunity creation for disse selskapene. Jeg jobber veldig mye inn imot toppledelsen i mange nordiske bedrifter, og da tar jeg med meg porteføljen min, og da diskuterer vi porteføljen, og veldig ofte finner jeg at de kan jobbe med noen av selskapene.
Og da er det fint å ha en litt bred portefølje, for det er litt ulikt hva som passer for det ulike. Men jeg prøver veldig å hjelpe til med å koble disse startupene opp mot større selskaper, hovedsakelig for å få prosjekter, men noen ganger også for å ko-investere med dem.
Så det på en måte har vært utgangspunktet mitt, og det betyr også at jeg kan aldri eie hele agendaen i disse selskapene. Jeg kan ikke være den viktigste investoren. Det må være andre som har enda mer interesse, enda mer kapital bundet oppi det. Det må være andre i gründerteamet som er enda mer kommittet på hele agendaen, for jeg vil aldri være involvert i hele agendaen. Jeg vil være mye mer selektiv, prøve å hjelpe til.
Og da gjør jeg det på tvers av de 40, og så ser jeg at kanskje 30 av dem er veldig flinke til å dra meg inn og be om hjelp, eller hvor jeg nesten kontinuerlig er i dialog med dem. I dag er jeg med tre teams før vi kommer hit, men det er kanskje fem-ti hvor det er litt mer unaturlig, og relasjonen kanskje ikke er så sterk, og hvor jeg er litt mer sliten med å prøve å finne en måte å hjelpe til på. Når jeg treffer teamene,
Så prøver jeg alltid å ta utgangspunkt i, er det en mulighet for meg, gitt min bakgrunn, i å hjelpe dette teamet? Og så ser jeg at hvis det er veldig vanskelig for meg å se hvordan det skal skje,
Da må jeg nesten si nei, for da har jeg ikke noen mulighet til å hjelpe til, og jeg gjør ikke bare rene finansielle investeringer, så jeg må se en mulighet. Det er morsomt, for eksempel Immerso, som gjør denne 3D-scanningen. De kommer inn i et rom med en tangoteknologi i Google, og i løpet av ett minutt er det en full 3D-rending av rommet. Federico kom til mitt kontor, og det var kjempespennende, men de hadde jo ingen kontakter i norsk næringsliv og sånn.
Så da sa jeg at vi kan jobbe sammen. For da kunne jeg se hvordan jeg kunne hjelpe. Så vi gikk til Morten på AF-gruppen og fikk to prosjekter.
Så gikk vi til Entra, og de engasjerte oss. Etter hvert fikk vi satset om et konsortium, og fikk forskningsrådsmidler for over 40 millioner kroner for å forske på en veldig spennende plattform rundt kvalitetskontroll, hvor i prinsippet hver gang man hadde lagt et nytt fag i bygget, type rør og sånn, tar man en 3D-rendring av det, og legger det rett på CAD-tegningen, så får du avvikende mens du enda er der. Så du får ikke løte å forlate byggeplassen før ting er ok. Det er helt nytt i verden.
Men det er sånn som jeg liker å jobbe, at jeg kan se måten jeg kan hjelpe dem på, åpne noen dører, og så virkelig hjelpe til. Og så kan det gå en lang periode hvor jeg ikke er jobben i mer så.
Jeg tror akkurat det siste jeg gjorde var at vi klarte å åpne døren for dem på AKBP, for å få dem inn i forbindelse med AKBPs digitale roadmap, blant annet på digitale tvillinger og slike ting. Så det er typisk sånn at det kan gå fire-fem måneder uten at jeg klarer å hjelpe til, og så plutselig har jeg et møte, og så ser jeg at de passer inn, og så får jeg en mulighet. Så jeg jobber veldig på opportunity-siden. Jeg er mindre interessert av hvem på å redde selskapet hvis det går dårlig.
Så ikke gjennom regnskapene og bryr deg i det daglige driftet? Nei, det gjør jeg ikke. I veldig liten grad. Hvor mange start-ups har du kontakt med de løpene gjennomsnittlig i dag? Det er vel 7-8, tenker jeg. Hvor kanskje 4-5 er selskapere allerede inne i. Og så ser jeg kanskje 2-3 nye i løpet av en dag. Så
Cirka 100 nye selskaper per kvartal har jeg funnet ut at jeg treffer. Jeg skal ikke spørre deg om du noen gang blir lei, men hva gjør du for å ikke bli lei? Jeg elsker jo bare å treffe folk. Jeg elsker å treffe folk hvor du faktisk kan problemløse litt sammen. Jeg er veldig drevet av akkurat det. Jeg synes det er veldig, veldig morsomt.
Det er egentlig det morsomste jeg gjør i livet. Jobber du mye? Jeg har alltid kombinert. For meg har det aldri vært så veldig klart skille mellom jobb og privatliv. Det har vært mye mer sånn at jeg har fått lov til å holde på med ting som er veldig passionate rundt. Og da tenker man ikke så mye akkurat på det. Men jeg jobber jo mye mindre nå enn jeg gjorde med Kinsey. Ikke minst ved at jeg ikke reiser så mye.
Men jeg tenker jo alltid på de tingene jeg holder på med. Det er jo liksom det som er min store passion i livet. Så når du tar en sånn time med noen grunnbreddere som du enten har investert i eller skal investere i, eller kanskje skal investere i, så er det et slags sosialt lag med en business side. Du får liksom utløp for ditt sosiale innsikt når du sitter her. Absolutt. Det er ingen tvil om. Så liker jeg å kunne prøve å finne en måte å hjelpe på.
å bygge nettverk og få nye ideer. Det er alltid noe du opplever, du får med deg noen ting som plutselig er verdifullt i neste diskusjon. Du vet aldri helt akkurat hva du kommer til å lære, men det liker jeg veldig godt.
Men i de investeringene du gjør, du vil gjøre en forskjell og så videre, hvor mye sånn impact, hvis du skal bruke katapultuttrykket, er det i det du gjør? Må det være en sånn higher why? Ja, det må det. Men det du ser, er at veldig mange av de nye digitale, disruptive modellene har jo veldig positiv sosial effekt. Ikke minst på ressursutnyttelse. Samfunnet blir jo mer intelligent.
og du tar mye waste ut av alle mulige system. Du personaliserer medisin, det blir bedre behandling, ikke sant? Du får optimert trafikken av nye mobilitetsløsninger, du får bedre sursutnyttelse av energi, og så videre. Sånn at når du går inn i nesten alle digitale, distruktive cases, så er det jo aller, aller fleste har betydelig positiv sosial effekt. Og så i tillegg så har vi da hestemøkk. Hehehehe
Du, en siste ting. Jeg vil gjerne ha en klar oppskrift på hvordan jeg skal henvende meg til TRK for å få dette første møtet. For du sier sikkert nei til noen også, allerede der. Det er ikke alle som må komme inn døra, antar jeg. Hvordan henvender jeg meg til deg for å komme inn og få det første møtet? Det enkleste er å sende en e-mail. Det som er vanskeligst er å prøve å ringe.
For jeg sitter stort sett i møter hele tiden. Så jeg tror de som prøver å ringe kan bli ganske frustrert. Så send en e-mail med en liten introduksjon til hva det handler om. Hva selskapet driver med, og hvorfor man mener at dette er veldig spennende. Og det kan være litt vedlegg også, men det er ikke helt nødvendig. Men e-mail er det enkleste. Og stort sett svarer jeg på alle e-mail på en dag. Så det er ikke verre enn det.
Og da setter jeg opp møte. Det gjør jeg selv. Nå er jeg full kontroll. Med Kinzia er jeg sekretær og alt mulig rart, men nå er jeg full kontroll på alt, og jeg setter opp møter, og så møtes vi. En time på kontoret. Du har altså full kontroll på at du har et møte om 12 minutter? Akkurat. Så vi er nødt til å avslutte her. Takk for at du kom. Tusen takk. Veldig hyggelig å være her.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.