Hei og velkommen til Shifters podcast. I dag skal vi snakke med Amin Fard som er grunner av HR-tekselskapet Preppio. Preppio har jo sakte men sikkert bygget seg opp en ganske stor base av internasjonale kunder og har blant annet Domino's Pizza, Aki BP, Klaus Olsson og AirAsia på sin kunderliste. Velkommen Amin.
Tusen takk. Vi snakket sammen for første gang i 2017, hvis jeg ikke har tatt helt feil. Det var ganske tidlig i reisen til Preppio, så hadde dere internasjonale kunder på kundelista. Det blir spennende å høre litt fra deg i dag på hvordan dere har gått frem for å skaffe dere et så stort internasjonalt nettverk.
ganske tidlig, men kan ikke du bare kort fortelle litt konkret hva er Preppio, når startet dere, hvor stort er teamet, etc. Ja, vi startet i 2017. Vi har laget en plattform som orkestrerer omvålingsopplevelsen for nyansatte i bedrifter som ansetter mer enn 50 personer.
Og det vi har gjort er at vi har partnert opp med eksisterende tech-plattformer som store bedrifter bruker. Vi var ganske tidlig med å bli partner med Workplace fra Facebook. Nå er vi partner med også Microsoft Teams. Så vi selger en integrasjon eller en app til den eksisterende infrastrukturen til bedriften.
Det er litt sånn vi har tidlig fått store internasjonale kunder. Så dere er ikke en parasitt, men dere bygger opp på en eksisterende plattform og utnytter en distribusjon som finnes i den plattformen?
Ja, det stemmer. Jeg kan egentlig bare fortelle litt om hva som var bakgrunnen til at vi startet selskapet. Det var i 2015, hvor Slack var ganske stort. På den tiden var jeg markedsjef i NextGentel, og jeg hatet e-post. Vi hadde en lukket Facebook-gruppe for å kommunisere med team og sende til chat-meldinger og
Og på den tiden var det jo på en måte bare en sånn statisk internet og e-post. Og det var på den tiden Workplace kom til Norge, og da het de Facebook at Work. Og de fikk jo store kunder som DNB og Telenor og Rema 1000 med nærmest et betaprodukt som ikke var åpnet for resten av verden. Og Norge ble et testland på mange måter.
Og da bestemte jeg meg for å, jeg var lei av at jeg hadde startet et fredsselskap før, og det at jeg jobbet i Nextentel var en del av en deal, det var et AccuHire-type prosjekt, så de kjøpte opp en teleportfølje jeg hadde, så jeg var bare sånn at jeg må ut, jeg må starte eget selskap. Og da begynte vi å se på, og så dro jeg til grunnerskolen i San Francisco,
Og der var jo Slack kjempesort, og ingen hadde hørt om Workplace. Så jeg tenkte, ok, Workplace kommer til å ta over enterprise-markedet, som Slack har tatt over i små start-up-nå, tech. Vi vet ikke, Silicon Valley. Jeg kan gå inn og bygge apper og integrasjoner til Workplace før noen har hørt om det her nede.
Så kom jeg tilbake igjen og fant co-founderen min, og så startet vi dette. Det var litt av en bakgrunn for hvorfor vi kom inn i den verden der. Vi tror at selskapet kommer til å ha en iOS, og det blir den chatkanalen som Slack og Workplace og Facebook og nå Microsoft Teams som har tatt helt av.
Du sa jo at dere var en slags onboardingstjeneste for å orkestrere en onboarding for selskaper med mer enn 50 ansatte. Jeg regner med at det ikke er det du tenkte når du var på gründerskolen i San Francisco, at det var så konkret. Du så jo da en mulighet, men visste du da hva slags app du skulle lage på denne plattformen?
Altså, jeg hadde til og med en sånn avflytende oppgave for grunnerskolen på Berkeley, og da hadde jeg laget noe som heter Be Prepped, som var et... Det var et... Vi skulle selge til salg,
Og det produktet skulle da sende ut viktig informasjon til selgere i butikker, med sånn kampanjeinformasjon og på en måte være sånn coach for de. Men i chat-appen selskapet brukte fra før, så det var ikke en ny app på mobilen til de ansatte, det var bare en sånn chatmelding som du kunne sende til tusen personer. En sånn personlig chatmelding til tusen personer internt i et selskap. Så det var egentlig bare sånn kampanjeklar selgerprodukt,
som var det første produktet, og det var det vi egentlig bygget selskapet. Vi har en del omsetning på det produktet også, hvor selskapet bruker vår løsning til å sende ut chatmeldinger til 10 000 ansatte om gangen. Men det er en personlig chatmelding. Og så har vi pivotet vekk fra det produktet,
Det er en modul vi fremdeles har, men vi fant raskt ut at det er et annet produkt som leverer mye mer verdi for selskapene, og det er når du kan bruke den samme chatbot i chatverktøyet selskapet bruker, men bruke den mye mer som en automasjonsplattform for å sikre at kritisk informasjon kommer til nye ansatte og leder
og andre stakeholders i en ombordingsprosess hvor ting glipper veldig ofte. Så det er sånn vi kom til ombording. Så det var ikke det vi begynte med, men det var en pivot fra det første broadcast-produktet vårt. Ja, vi skal komme litt tilbake til det, men det var veldig konkret. Hvor stort er teamet til Preppio? Vi er 12 personer. Og hvor mye omsetter er det for? Vi har en annual recurring revenue på 218 000 dollar. Og antall kunder?
Antall kunder, godt spørsmål. Rundt 40 kunder. Og det var et snitt antall brukere per kunde? Vi har noen helt massive kunder, så brukere er det antall ansatte. Det er over 200 000 ansatte i de selskapene som bruker løsningen vårt.
Ok, og så er det noen som drar opp snittet noen sinnssykt, så det gir ikke mening å snakke om et gjennomsnitt? Nei, så hvis vi tar bort de fem aller aller største, så blir snittet mye mindre. Men er du veldig liten selskap, så er dette ikke løsningen for deg. Vi satser på selskaper med, du sa en liten feil, det er ikke 50 ansatte, de må on-boarde minst 50 ansatte i året. Ok, skjønner. Så du er gjerne et ekstremt rast voksne selskap,
eller så er du på en måte et selskap med mer enn 500 ansatte for at løsningen vår skal være aktuelt. Skjønner. Hvor mye penger har du hentet så langt? Vi har hentet 12 millioner kroner totalt, hvorav 5,5 er fra Innovation Norge, og resten er fra dinastudiet. Det er ganske lite penger på så lang tid. Dere har vært effektive med tanke på runway. Hvem er de viktigste investorene dere har på laget?
Trond Ryberg Knudsen har vært veldig viktig for oss. Han var den første investeren vår. Skyfall Ventures. Thomas Falk. Jakob Schamm, som er leder her i Norwegian. Og Håkon Dahle, som var CTO i Tandberg og en av grunderne bak Pexip.
Yes, og da tilbake igjen til det du snakket om med å private og levere verdi, for det startet opprinnelig som en salgskommunikasjonskanal, det vil si at vi kunne sende ut en melding som ansatte kunne agere på med tanke på salg, og så endret dere det over til å bli mer et HR-tech-løsning.
og onboarding. Hvordan er den prosessen med å gå fra å gjøre noe til å gjøre noe annet? For det innebærer en hel strategiarbeid og så videre, og det er noe alle grunnere hele tiden tenker på, dette med pivoten. Så hvordan var den prosessen, kan du forklare det? Du må være utrolig ærlig når du driver den startupen. Det er litt vanskelig, for du må være veldig evangelist, men du må også være dønn ærlig.
Det vi så var at den bruken vi hadde var rett og slett ikke product-market-fit på det første broadcast-produktet, fordi en del av kundene sendte ut mye chat-meldinger, men chat-adopsjonen i selskapet var ikke høy nok for å sikre at det viktige info ble lest.
Det skulle være en kanal for viktig info, men når de ansatte ikke har lastet ned en chat-app, så kom ikke den informasjonen frem. Så måtte vi jobbe med kundene for å få opp chat-adopsjon. Vi brukte masse tid med kundene for å hjelpe dem med adopsjon, fremfor å bare plugge en play inn i selskaper og selge. Så kom vi frem til at hvis vi hadde bygd en automasjon av meldinger, ville det også vært mye enklere, for da hadde vi sluppet at
Kunden må hele tiden inn i plattformen for å gjøre en handling. Det blir tungvind for brukerne å måtte logge inn på en annen plattform for å sende ut en melding. Og så har man jo alltid de der superengasjerte tidlige brukerne som digger produkter og gir deg litt fake signaling. Så du må på en måte se beyond the noise. Jeg har gjort en kohort-analyse av hvor mye churn har vi hatt fra de første kundene fra første året.
Og første året så fikk vi jo masse kunder, altså masse kunder i Enterprise, det er ikke nok, det vil da si 11 betalende kunder. Av dem så er det bare halvparten som er igjen nå. Og hvis vi hadde skalert på det, så ville jo vi ha vært dødsdømt, for da ville vi jo skalert et produkt som hadde kjørnet veldig mye. Også når du finner ut at vi må gjøre noe,
Da må du ta noen valg som du ikke kan gå tilbake på. Det er veldig tungt. Jeg vet ikke, men med oss, jeg kan bare snakke for meg selv, det var bare litt kaos. Vi gikk frem og tilbake, vi testet ulike ting. Vi prøvde oss på alt mulig rart. Vi gjorde masse research for å finne ut av hva vi skulle bli. Så bestemte vi oss for onboarding.
Og så backtracket vi på det også. Så det var ikke sånn at vi bare fant ut, det var masse rot, og så enda vi opp med noe til slutt. Og så etter nå et år hvor vi har bare hatt laserfokus på dette, så ser vi at ok, dette var smart, her har vi funnet noe.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Ja, ok, for hvordan vet dere hva dere skal satse på? Altså, hvordan vet dere hva dere skal gå videre på? Ser dere til traksjon, og hva slags type traksjon da?
Ja, så hvordan man vet hva man skal passe på, det vet man jo ikke. Og det får man jo først vite ti år etterpå, så mener man, åh, her burde jeg gjort det, eller åh, her burde jeg gjort det, ikke sant? Så det vet man ikke. Men du gjør jo masse research, du snakker, altså jeg er veldig flink til å snakke med folk, jeg kontakter folk hele tiden, og bare prøver å ha en samtale med dem, finne ut hva er det som er pain, og det er på en måte det du går tilbake på, ikke sant? Du må prøve å finne en pain, og så må du bygge en løsning rundt det problemet, og ikke bygge en, på en måte,
Ikke bygge en løsning, men bygge en løsning for et problem. Så når du først finner en pain, så må du finne ut, er det noen andre som har løst dette? Hvor stort kan det bli? Og så må du på en måte begynne fra skvart igjen. Så det var på en måte hvordan... Ja, så hva er painen som dere da, hva vet du for noe, alleviates? Hvilken pain, ja.
Ja, så selskapet i dag har en læringsplattform, og så har de et HR-plattform. Og vi sier at disse plattformene driver med onboarding, men allikevel er det sånn at en ansatt i dag signerer en avtale med et selskap, og hører ikke et pip på tre måneder før de begynner første dagen av det.
Lederen glemmer av og til at ansatte møter opp den dagen. Utstyr er ikke på plass. Det er slik at ansatte ikke får tilgang til systemer. Den ansatte blir ikke kjent med sine kollegaer på en ordentlig måte. Leder glemmer å følge opp en ny ansatt med jævnlige møter og så videre. Det betyr at den LMS-en, den læringsplattformen, den driver ikke med ombordning.
Det er jo heller ikke HR-plattformen. HR-plattformen er bare for å sikre at papirarbeidet er et sted å sitte med record for det. Så det er den opplevelsen du som nyansatt har etter at du signerer en kontrakt hvor rekruttereren har lov til litt gull og grønne skogir, og så er det litt kald fisk rett etter du har signert kontrakten. Den er den vi jobber med, og det vi har gjort med vår løsning er at vi har laget
Vi orkesterer en automatisert meldingssekvens, ikke bare til nyansatt, men også til alle de andre stakeholdersene i denne ombordningsprosessen, for at ombordningsprosessen skal gå som smurt hver eneste gang. Det vi fant ut av er at det er varierende ombording basert på hvem lederen din er og hvilken avdeling du er på.
Ombording ikke går som planlagt. Ansatte som sier opp fordi de ikke har fått en god ombordingsopplevelse. Ansatte som ikke kommer opp i produktivitet fordi de ikke har fått en god ombordingsprosess. Engasjement i jobben og kulturen som er der blir ofte kommunisert til nyansatt, fordi nærmeste ledere er kun opptatt av de oppgavene du må gjøre til en dag til dag, så de føler deg ikke som en del av misjonen til selskapet.
Det er et helt mylder av problemer som oppstår ved dårlig onboarding, og det er det dagens løsning ikke gjør nå. På den ene siden automatiserer vi masse tid som HR bruker på å sende ut masse informasjon, men på den andre siden sikrer vi at de ansatte får en wow-opplevelse og kommer raskt opp i produktivitet og blir engasjert og får seg venner på jobb.
Hvordan måler dere da suksess i denne løsningen? Hva er målet for suksess? Det er jo å sikre god onboarding. Hvor mange ansatte klarer vi å onboarde, og i hvilken grad lykkes vi med å hjelpe leder og nyansatte med å orkestrere denne gode onboardingsopplevelsen for denne ansatte. Så det er på en måte andel onboardede av ansatte?
nyansatte, er det en metric
Det er i hvilken grad vi lykkes med å omborde deg som nyansatt. Og det er på en måte et veldig sånn, det er helt kvantifiserbart. Det er jo undersøkelser vi gjør. Ok, så det er et tall mellom 1 og 100 da? Altså du får en score på i hvilken grad du lykkes? Ja, du får en score, og det er det vi bruker. Så hvis vi klarer å levere en god ansatt opplevelse til en nyansatt i en stor bedrift, på en skalerbar måte, det er en sånn north star for oss.
Nettopp. Så det er den scoren der dere jobber for å få opp den scoren til enhver tid? Den scoren er veldig viktig, og den tror vi er en riktig metric å måle oss på, med tanke på om vi leverer verdi til kunden eller ikke. Nettopp. Men hva er det den metricen består av? Hva går inn i den?
Det er ikke bare den. Noen selskap brukes kun for å sikre at viktig informasjon kommer frem, og automatisering av den kommunikasjonen. Vi synes det er kjempebra at vi har klart å ombordne en person, men den metricen er en liten undersøkelse som skjer jævlig i løpet av den ombordningsprosessen.
Som er, by the way, et annet problem. Selskaper har jo ikke noe som helst innsikt i hvordan onboardingen går. Så det å måle hvordan den har vært etter en uke, etter en måned, etter tre måneder, etter seks måneder, etter ni måneder, etter to måneder, det er på en måte noe vi kan...
Ja, jobbetil. Ja, det er litt sånn onboarding analytics. Absolutt. Det er et dashboard hvor HR etter slutt får kontroll over onboardingsprosessene, men også kan se på engasjementene løpende. Og der kan du se på en kohort. De som kom inn i Q1, hvordan mener de at onboarding sin var versus Q2? Og hva er avdelingen gjør det bra? Hvem er det som gjør det dårlig? Og hvorfor
Så det er en viktig del av løsningen for at de hele tiden skal kunne forbedre seg. Metrics er jo superviktig å ha vært inne på enn nå. Hvordan er ditt forhold til å jobbe med metrics med tanke på å få organisasjonen til å gå i samme retning?
Ja, det er et godt spørsmål. Jeg tror ikke vi er de flinkeste på det. Hvis jeg sier at vi gjør noe som vi ikke er så gode på, men det jeg kanskje opplever er en viktig metric, er at du i en product-market-fit-fase, at du ikke lurer deg selv med å fortelle en historie om hvor bra produktet ditt er når det ikke er bra produktet ditt.
Jeg vet ikke om det er en metric, men jeg gjør mye dypt intervjuer. Min metric er sånn, leverer vi faktisk verdi her, eller er dette bare en person som er engasjert på å like oss? Det er noe vi har jobbet med i den fasen med å få product-market-fit. Det har vært fokuset vårt, og det er den viktigste metricen, synes jeg, er
er kundene helt sånn superentusiastiske over verdien de får i produktet eller ikke? Det er det eneste vi har fokus på siste året. Ja, det er kanskje ikke en spesifikk metric akkurat det, men mer en slags filosofi rundt gjør vi faktisk noe for verden og leverer vi verdi, som er en god metodikk å ha i bånd da. Men du nevnte dette med product-market-fit. På hvilken måte vet dere at du har product-market-fit?
Hvis du bare holder på lenge nok, så skjønner du i hvert fall forskjellen på å ikke ha det, og så ha det. Og så er det en veldig glidende overgang, i hvert fall innenfor enterprise, hvor ting tar lengre tid.
Så jeg tror du kan på en måte skille mellom weak product market fit og strong. Og jeg tror den beste indikatoren er rett og slett når kundene dine på egen initiativ forteller andre kunder om produktet ditt, og du ser at de faktisk bruker det sånn som det var ment til å brukes, og du på en måte...
du vet i samtalen med kundene så skjønner du at her er det noe det er litt vanskelig å si her er det noe, men du merker det med en kunde som forteller om de har fått verdi eller om de ikke får verdi du må stille de harde spørsmålene du må tørre å stille spørsmålene som er sånn hvis jeg hadde fjernet det produktet fra hendene din i morgen hva ville du gjort da? altså hvis de sier jeg vil nok bare gå tilbake til å bruke Excelite og sende ut e-poster
Eller om de sier sånn, det ville vært helt krise, fordi nå har jeg spart så mye tid, og vi får bare ikke gjort denne prosessen bra igjen, og da måtte jeg bare finne et tips hva enn det hadde vært. Det er forskjellen på om du har product market fit eller ikke. Ja, altså bruker dere også den 40%-regelen der? Hvem kjenner til den?
Altså at det ikke er alle, nei, kan folk lære den? Ja, at det er minst 40 prosent som svarer på det spørsmålet de stilte, om hvis jeg hadde kjernet produkter, så svarer de at de ville vært veldig skuffet. Hvis du kan svare ikke skuffet i alt, noe skuffet eller veldig skuffet. Og minst 40 prosent av de du spør av kundene må svare veldig skuffet.
for at produkter ikke kan bli benyttet mer av det. Sean Ellis som står bak den metodikken, og som også han i Superhuman har brukt med tanke på å identifisere product market fit. På den måten så kan du jo tracke, du kan stille spørsmålet jævnlig og tracke i hvilken grad du treffer med product market fit. Unnskyld, unnskyld.
Du nevner dette med å være ærlig med seg selv. La oss gå litt dypere inn i det, for jeg synes det er superspennende. Hva legger du egentlig i det? Du var litt inne på det da, det med å være tøff og stille de ekte spørsmålene. Men handler det om å komme virkelig til bunns og faktisk være no bullshit? Har dette verdi eller har det ikke verdi?
Ja, det er det som er vanskelig. Du starter et selskap med ingenting, ikke sant? Og så må du på en måte selge denne visjonen, du må selge det du tenker at dette her skal bli.
og du må ha ekstremt tro på deg selv og teamet ditt og merke det og alt sammen men innersinne så må du også være sånn dønn ærlig med er dette her noe det er den der tosidigheten som er utrolig vanskelig da så der ser du at man fort kan gå i den ene eller andre retningen hvor man lurer seg selv og på en måte selger visjonen for hardt til seg selv som en mor som ikke ser sitt barn ut
utfordringer, men på den andre siden du kan ikke være sånn super negativ og tenke at ting ikke går heller, fordi da tror ikke folk på det altså du får jo ikke med investerer eller kunder eller ansatte til å identifikere noe som helst hvis de ikke tror på at du tror på det men jeg mener at det å være ærlig er bare helt nøkkelen til suksess, fordi verden er sånn som den er
Og du må ikke lure deg selv. Det er veldig fort å gjøre, spesielt i tidlig fase, hvor du får så mange falske signaler.
Ja, jeg synes det er et veldig godt poeng. Og det minner jo litt om den vitenskapelige metoden, hvor det handler om å avkrefte, ikke sant? Du skal avkrefte en hypotese. Og i stedet for at du tenker, altså, hvis du ser noe positivt da, så må du hele tiden virkelig prøve å bryte det ned og finne grunner til at det faktisk ikke er positivt. Er det sånn du tenker?
Jeg mener at det å drive startup er mye mer som å være forsker, i hvert fall i starten, enn å være forretningsmann eller forretningskvinne. Og det er på en måte...
Du må på en måte ha studert din Karl Popper, og du må vite hvordan du skal gjøre eksperimenter, og så må du heller gi deg selv et klapp på ryggen når et eksperiment har blitt gjennomført rett eller galt, enn kun når det lykkes. Jeg tror faktisk også at investorer setter pris på det.
at du er sånn, for det betyr at du er til å stole på at det kommer ikke noe bullshit som du ikke vet om fra deg. Som det i enkelte tilfeller kan virke som at det gjør da, fra noen fanger, som man tenker at man skal være, man skal se bra ut, mer enn at man skal lage bra ting. Jeg vet ikke om du er enig i det, Amin.
Ja, og det er jo, man skal aldri sammenhenge seg selv med andre heller, og det er veldig sånn, du må bare vite at hvis du leverer verdi, så er tech-space så gigantisk at du klarer å få igjen den verdien du har skapt, og du må aldri lue deg selv til å være sånn vanity-ting som
Som å være på forsiden av skiltet, for eksempel. Det gir jo effekt, og det er ikke tøll engang. Men du, la oss gå over til neste punkt som handler litt mer om det vi var inne på nå, om dette med å bygge et selskap. Hva du har lært om å bygge et selskap. Hvilken oppfatning hadde du av å bygge et selskap før du gjorde det, og hva er det viktigste du har lært?
Nei, det med at du er mye mer forsker enn en forretningsmann eller kvinne, den tror jeg er veldig... At det er ulike faser, og at du må hele tiden endre deg etter hver fase.
så du må være ekstremt lærevillig jeg tror på en måte den der growth mindset er helt nøkkelen til å lykkes fordi du må hvis du ikke liker å misslykkes og hvis du ikke liker du må på en måte trives i den der følelsen av at jeg er ikke god nok fordi du kommer til å alltid ikke være god nok for hver ting du har blitt god nok i så må du egentlig bare løpe videre til neste oppgave
så det er egentlig det er noe, ja, så det hvis du er glad i å typisk sånn jeg kaller det sånn superseller-fenomenet du er superseller, du har et produkt, du vet akkurat hva du skal gjøre du lykkes hver dag på jobb, og så skal du starte en startup hvor du egentlig går rundt og feiler hele tiden, og så må du hele tiden bare fortelle deg selv, hvis jeg feiler 99 ganger så er det greit, så lenge jeg har tid og penger nok til å prøve 100 ganger for den hundrende gangen dette funker for det er alt som betyr noe
Så det har vært den største overraskelsen for meg. Det er jo litt konkrevende, fordi i et tradisjonelt og vanlig arbeidsliv så knytter man seg veldig til suksessen sin. Identiteten er ikke veldig historisk å knytte til suksess, mens i en startup så kommer suksess av at du feiler. Hvis du forstår hva jeg mener, den forskjellen der. Er det slik du opplever det også?
Ja, altså man skal jo ikke det er ikke sånn at du ønsker å feile hvis du finner ut av ting første gangen så er det bra, men du må bare ikke være en person som lar på en måte et slag i trinene brekke deg da, du må bare tenke at du må være super optimistisk så det er den der dobbelsiden der som er vanskelig du må være ærlig, men visionær, du må være på en måte, ja, så det er den som er
vanskeligere sett, og det er ikke for alle, tror jeg. Nei, definitivt ikke for alle. Ikke for meg heller, egentlig, selv om jeg er litt oppi det der. Så er det den tingen jeg har slitt mest med, er å legge fra meg
min personlighet og meg, og ikke knytte det til produktet mitt, men heller tenke hvordan kan jeg lære kjappest mulig for at dette produktet skal bli bedre. Det har ingenting med meg å gjøre. Hvis jeg lykkes, så er det dritkult. Men hvis jeg feiler, så har jeg lært noe, og det er det hele poenget. Å dekople seg selv fra suksess er en krevende greie. Jeg vet ikke om du har hatt den samme opplevelsen, Amin.
jo, det er det men du må også nyte det er litt sånn jeg tror du må nyte opp og nedturene det er ikke bare oppturer
Og du må bare lære deg å sette pris på det på en eller annen rar måte. Ja, men nå er vi her. I går hadde jeg en samtale med min co-founder, og vi var helt oppe i skyen. Vi hadde fått inn fire kjempebra kunder på kort tid, og vi følte at nå sitter det. Og så sa jeg til henne, ja, ok, men du kjenner dette her gamet. Om tre måneder så driver vi og snakker om, nå rakner det fullstendig.
Men du må liksom sette pris på den nedturen og den oppturen, og jeg er hvertfall en person som klarer det da. Jeg er veldig, ja. Jeg klarer det virkelig. Klarer du å nyte oppturene? For er det ikke sånn at jo i den grad du er veldig flink til å nyte oppturene, så tar du også nedturene ganske tungt? Jo, det er faktisk veldig godt. Når du sier det, jeg tror nok jeg var, jeg startet et teleselskap når jeg var 25 år, og da husker jeg at liksom, altså,
altså jeg var i ekstase når jeg fikk noe til og så var jeg helt nede og det var ikke bra så nei, det er nok sant toppene blir nok litt mindre topper og du du klarer ikke å svuge på den karamellen så lenge mens nedturen gjør ikke så vondt den heller, og det det
Det er kanskje sånn som det er med at du blir visere og eldre og sånn, men på den andre siden, du blir også mye mer fokusert, og det er mye mer bærekraftig. Er det andre ting du har lært av å bygge et selskap? Altså meg personlig? Jeg trodde alle mennesker var som meg. Og det er kanskje den største lærdomen, at folk er så forskjellige, og du må lære deg å bli en god leder.
Det tar tid. Lederskap er nok noe som er vanskelig. Jeg trodde at alle bare kunne jobbe, men det er ikke sånn det funker. Det har vært veldig leirikt. Så det er ikke bare å si en ting, og så blir det gjort på den måten du tenkte?
Nei, folk er forskjellige, og folk blir drevet av forskjellige ting. Jeg trodde alle ble motivert av de samme tingene som meg. Både på dypere plan, men ikke på de mer dag-til-dag tingene. Men er det også forskjell på ansatt og grunner? Det er vel en vesensforskjell der, er det ikke det?
Ja, men hvis du er... Altså, du må jo... Ja, det er jo helt klart det er det, men det er jo sånn at noen ansatte trives utrolig godt med å være ansatte og føle deierskap til jobben, mens andre ikke er det. Og som grunner så er du litt sånn... Du er på en måte bunnet til den masten, da. Så selskapet er på en måte alt, så det er litt sånn...
Som ansatt tror jeg selskapene må jobbe for å få de ansatte til å føle seg som eiere. Men er du grunner, så er det bare by default. Funding. Har funding noen gang vært et problem for dere? Og hva er hemmeligheten bak å få funda prosjektet ditt? Vi har jo hentet penger i seks eller syv omganger.
Og for alle de som har jobbet i en start-up, så kan dere lese mellom innen, det er seks til syv ganger selskapet har holdt på å gå under. Det er jo basically det. Så det har vært kjempetøft. Men ja, det har på en måte vært veldig slitsomt å gjøre det på den måten, men jeg anbefaler ikke. Men hemmeligheten er å ha et sterkt team for å løse et problem.
Fordi mest sannsynlig så tenker investorene at denne starten her kommer til å pivete, den kommer ikke til å drive med dette, den kommer ikke til å gjøre det. De må være smarte folk som klarer å bare takle disse utfordringene. Klarer de å takle disse utfordringene? Det tror jeg er hemmeligheten til kjending, å ha et sterkt team av folk som skal løse et problem som de har en eller annen unik egenskap eller grunnlag for å løse. I dine øyne, hva er et godt team?
Og det er kanskje du spurte meg om hva man har lært. Altså jeg tror tech er det jeg har lært er viktig når det gjelder tech-selskap. Så hvis jeg var investor så ville jeg bare ikke investert i tech-selskap som ikke har en eller helst to sterke tech-folk i teamet av tre. Og det er jo det Y-Community sier, de sier jo sånn. Det er enklere å lære en tech i å selge enn å lære en selger å utvikle.
og hver gang jeg ser en startup som har sånn vi har outsourcet techen vår til bla bla bla og det er ingen i teamen vår som kan tech så blir jeg sånn ja lykke til fordi du kommer til å måtte endre det produktet x antall ganger for å få product market fit og det kommer til å koste deg så mye penger og du har ikke kontroll over det du vet det er ikke noen kjærlighet å bygge de produktene og det der
Nei, lykke til. Ja, det er hyggelig at du ønsker dem lykke til. Har du vært i møte med mange investorer når du har forent penger? Og hva er ratioen med tanke på avslag versus funding? Nei, det er jo samme som med kunder og mat, at du får stort sett avslag. Det er jo det du går i. Avslagene kommer på noen litt rar måte. Det er utrolig spennende, og dette vil vi gjerne følge, men ikke akkurat nå for oss.
Føler dere det som bullshit når de sier det? Det er jo ikke bullshit. De ønsker jo å investere i noe som skal bli stort. Og de vet ikke om noe som helst blir stort. Fordi de er ikke spåkvinner eller spåmenn.
Men det er på en måte, ja. Ja, men jobben deres er jo å investere, tenker jeg. Da er det jo noe som holder dem tilbake fra å investere. Og hva slags usikkerhet er det som holder dem tilbake? Nei, altså, investere er jo, det er de som tør å bare si, jeg investerer fordi jeg tror på teamet, jeg tror på klienter, jeg tror på markedet, og så videre.
sånn som Trond Riber Kløtsen altså i første møte så var han bare så positiv at jeg trodde ikke på han og så var han sånn han tenkte ikke noen andre og sammen med Skyfall når vi hentet litt mer kapital senere det var de turte faktisk å være lead da
Og så har du de som er litt mer floktige. De vil se signaler av proof før de investerer, og de finnes det mange flere av, og alle er jo til en viske av det. Du har så lite å ta av, så du må bare bruke de signalene som du ser. Så det jeg tror har vært avgjennet for vår, det er i hvert fall min co-founder Reza, har jo jobbet i Taberg,
hvert produktskjett er. Og det hjelper jo veldig at du kan på en måte si det, for da vet man at ok, og så har han vært med å bygge opp, han var ansatt nå med 20 i Nimsoft, som var backet av
jeg hadde jo i hvert fall solgt til CA Technologies når de var 300 ansatte og 3 milliarder kroner så det er på en måte sånn, ok Nordson var de back da og det var på en måte, ok hvis du har den tech-biten, altså jeg har jo vært markedsjef i NextGemtel vært startup-gründer to-tre ganger det tror jeg er, de første pengene kommer på grunn av det, tror jeg også at du har funnet noe som er litt sånn litt å spenne med
Etter det går det mye på traksjon og hvilke kunder du har. Hver sted du henter penger vil det være forskjellige ting. I starten er det at du har fått inn en stor kunde. Senere er det at du har vekst fra ditt modatten. Det jeg synes er veldig vanskelig, og de beste investorene kanskje gjør, er at de snakker med kundene dine. De finner ut om du har product market fit før du vet det. Vi hadde noen utrolig flinke investorer for to år siden.
som fortalte oss at vi ikke burde skalere. Og det er den investeringen jeg har mest lyst til å hente penger fra også. Fordi det er jo de du ønsker å ha med på teamet, de som kan fortelle deg ting som du ikke visste selv. Og da hadde vi snakket med kundene våre og sa, kundene dine digger det, men dere har ikke product market fit.
Og så sendte de oss i riktig retning. Nettopp. Det er jo bra. Det er jo superbra. Det er jo typisk en god investor, høres det som. Hvordan skiller du gode fra mindre gode investorer? Hva kjente han i de dårlige investorene? Jeg gikk jo veldig bredt ut i starten og snakket med alle som investerte i startups. Men det er jo sånn at du gifter deg med investorene dine. De skal være med på en reise som varer 10, kanskje 15-20 år.
og du har ikke lyst til å pimpe selskapet ditt, ikke sant? Fordi det skaper du kortsiktig forhold. Så spørsmålene du stiller er sånn bryr du seg om mer enn bare penger? Det er veldig opptatt av meg, eller jeg er veldig opptatt av, fordi du ønsker å ha med folk som bryr seg om å få til å skape en bedre verden. Så uansett hvor klisjé det høres ut som, det er viktig.
Og jeg misler ikke sterkt når folk ikke har kompetanse, og vil være med å eie på det som jeg tror skal bli et stort teknologieventyr, fordi du ønsker at de investerne skal da igjen klare å investere i andre startups og skape et godt økosystem.
Det er jo de som gir deg tips og råd og veien videre. Det er jo network-effekten av å ha sterke noder som igjen putter deg inn i de rette sirklene. Så hvis du tar med penger fra folk som gjerne rent finansielle folk, det har jeg veldig lite tro på, hvertfall i tidligere fall.
Ja, men de blir kanskje viktigere etter hvert. Og da er det som sier, det er et traction du må spille på. Når det kommer til produkt, hvordan organiserer du produktutvikling i Prepp, og har du noen lærdommer derifra?
Jeg har masse lærdommer, og der har jeg en veldig bra co-founder, som utfordrer meg hele tiden på mine pet features og visionære ting som jeg vil ha inn i produktene. Han sier, ok, klarer du å selge dette til tre stykker, så skal jeg bygge det for deg. Det er han som har mye der, og det har virkelig vært avgjørende for at vi ikke bare bygger...
bygger og bygger og bygger, men bygger noe som markedet faktisk er ute etter. Og han er også veldig flink til å skippe raskt. Så vi, i morgen har vi en stor lansering, men andre uker så lanserer vi nye ting, og det har mye å si for kundene, fordi kundene kjøper
en visjon i starten av, så kjøper de en visjon, de kjøper noe som kan løse problem for dem umiddelbart, men så kjøper de faktisk også veldig sånn, hva er det du skal bygge de neste seks månedene? Og de elsker å kunne være med på den reisen du er på. Så hvis du klarer å engasjere kundene på å bygge sammen med dem, så har du skapt noe som i større grad blir bra. Er du også chief product offer?
officer, det vil si, er du veldig involvert i produktet fortsatt, eller er det en annen struktur for det? Ja, jeg vil si at det er vi har jo på en måte, vi er Hanne også som jobber med oss hun er hun er også delaktig, så vi er nok tre stykker
som har input, men det er Reza som til syvende og siste bygger det, og han sier at han bygger det de vil ha, men de må overbevise seg. Så det er måten vi jobber på. Og måten dere overbeviser på er gjennom å selge det i forkant? Eller hvordan konkret kan dere få han til å utvikle det?
Hvis jeg sier at det er en kød, jeg har jo litt salgspakeren, så du kan jo stille spørsmål. Dersom dette var bygd, ville du kjøpt det? Ja. Og hvis du sier nei, det var bare noe jeg ønsket. Men vi har jo bygd ting som kunne ikke ha blitt brukt.
også, som de har sagt de trenger så det er jo, du skal ikke bare høre på kunden også men du må virkelig se hvilken pain er det vi løser med dette så du har på en måte hovedproblemet du skal løse så må du på en måte dele opp i masse små problemer også må du tenke, hvorfor bygger vi denne featuren jo, det er for å løse denne painen hvorfor er kunden villig til å betale for det så vi gjør ganske grei analyse av det hele veien før vi bygger noe
Og så er det å bygge for å lære også. Hvis vi bygger etter, hva kan vi lære av det? Og ikke bygge bare for å ha en ny feature. Og med læring så legger jeg i, dersom dette blir bygd, kommer vi et steg nærmere product-market-fit, eller ikke? Hvor viktig er kultur når du skal bygge et selskap? Kan du definere hva du legger i kultur, og hvordan kultur spiller en rolle i prep? Jeg tror det er kjempeviktig. Hvorfor?
Vi hadde ikke noe kultur i starten, så har du jo veldig lite. Så kom det en liten kris i selskapet, hvor ting gikk helt sånn som det skulle. Så lagde vi et kulturrammeverk som vi kalte Hale, som var sånn Honesty Action Learning Engagement.
Og så hver uke så er vi oppsummert vår egen performance opp mot den kulturen. Men det ble alt for mye. Vi tok det et steg for langt. Og så nå har vi på en måte nå er jeg ansatt to stykker i USA. Remote work, vi er jo et helt remote selskap.
Det jeg har sagt er at en ting er viktig fremover, og det tror jeg er ærlighet. Jeg tror hvis du skal bygge en remote-organisasjon, så kan du ikke kontrollere folk, og da er det viktig at du har tillit til folk, og ærlighet er nøkkelen. Så jeg har et helt sinnssykt fokus på at folk må være den ærlige hele tiden,
Og det er en ting, og det funker ganske bra, fordi da vet man at man kan være uenig, man kan gjøre mye rart, men ærlighet bør være liggebundet. Hvordan er ærligheten mellom folk da? Er det lett å få til det, en konstruktiv ærlighet?
Hvis du vet at det kommer fra et sted av kjærlighet, så er jo ærlighet veldig mye enklere å takle, enn hvis du vet det kommer fra noe annet. Du kjenner sikkert til denne Netflix-boka, den nye boka om Netflix sin kultur, og hvor ærlighet og kænder er en superviktig del, at man er superærlig med hverandre.
Har du en kultur for å klare å være ærlig med hverandre på en sånn baseline-nivå som er bra? Ja, det tror jeg. Og hvordan får du det til å skje? Jeg tror at som leder må du i hvert fall gå foran som et godt eksempel og fortelle om feil du gjør. Ærlighet handler jo om å være seg selv da.
Og det er på en måte mye av forskningen på onboarding som vi jobber med, er jo det at hvis folk tør å være seg selv på jobben, så er de i mye større grad villige til å bli i jobben opp- og nedturer. Og ærlighet er jo en del av det, så du må bare fortelle om failures. Du må tørre å ikke... Altså, folk må tørre å si ting de har gjort som er feil uten at det går utover dem, og du må alltid gi positiv feedback på
når de gjør ting som ikke har gått bra da. Når de har vært ærlige. Jeg digger jo det konseptet med bare å ha en verdi, ærlighet, som er en sånn superverdi som da, det er nesten som en sånn North Star metric, ikke sant? Innenfor kultur. Fordi det er veldig enkelt å kommunisere og få implementert når det er én ting å tenke på. Er det liksom det du har så tenkt? La oss bare få én ting til å funke. Ja, det er den, jeg tror det er Power of Habit-boka.
som sier at i stedet for å prøve å bygge masse vaner, så må du bygge en nøkkelvane.
For den nøkkelvanen, den vil på en måte hjelpe, og det var der han var en ny CEO i Alcoa, som sa at sikkerhet er den eneste metricen jeg bryr meg om. Ikke resultater, ingenting. Og det at han fokuserte så mye på sikkerhet, fikk ned på en måte ulike, men det fikk også ned stopp i produksjonen, som gjorde at de ble mer effektive. Så hvis du har en metric og tar det som en sånn cornerstone-habit,
så tror jeg mye av det andre skjer. Og det, ærlig, det er noe som jeg har tatt med meg. Det er jo en sånn historie faren min hadde om at det var en sånn fyr i en landsby som han løy, han var utro, han stjal, han var en helt ferdig person. Og så gikk han til den village elder og spurte sånn, hva er det? Er det en ting jeg kan gjøre? Så kan jeg gjøre en ting, jeg kan ikke gjøre alt. Du må være ærlig. Og da sluttet han å være utro, da sluttet han å si etter det, for han kunne ikke lyve om ting i ettertid.
Og det tror jeg er derfor det er en god nøkkel på vannet. Ærlighet, veldig bra utgangspunkt. Men ærlighet kan jo også gå over og bli en sånn negativ greie. Det vil si hvis alle skal klage hele tiden på ting, for da er man jo bare ærlig. Hvordan sørger man for at det blir en sånn konstruktiv ærlighet?
Jeg tror det er viktig å gå fram som et godt eksempel igjen, og være stort sett positiv og glad, og hvis noen skal på en måte speak their mind hele tiden, og det kan skape problemer, så tror jeg man kan bare ta det opp med en person. Og det er jo der jeg tror det er viktig å ansette folk som du tenker er riktig fitte, med tanke på det.
La oss snakke litt igjen om ledelse. Vi er inne på det nå. Har du en slags ledelsesfilosofi? Nei, men jeg holder på å lage det. Hvordan lager du det da? Jeg studerer faget og psykologi og filosofi for å finne ut av hva en kikkelig god ledelsesfilosofi er. Hvor langt har du kommet nå? Hvilken innsikt har du tatt med deg i din studie?
første år eller måneder på skolebenken rundt ledelse? Jeg ser ofte for meg et menneske i to parallelle linjer, og så er det mestring som er i midten, eller som er helt opp på toppen, og så er det en topplinje der dette blir vanskelig, og så er bunnlinjen at dette blir kjedelig.
Også må du sikre at alle folk er nesten opp mot at dette er for vanskelig, men ikke gjør det for vanskelig for dem. Så hvis du har en person som overpresterer, så er du bare nødt til å pushe dem. Men hvis du har en person som underpresterer, så må du bare gi dem masse ros og bare gjøre livet enklere for dem. Så det er en sånn tommelfingerregel, kanskje, å tenke sånn. Å være et godt forbilde,
Den er ganske generell. Jeg tror ikke den tar mye feil. Det å være ærlig med sine egne svakheter og styrker, for det gjør at andre også tør å være ærlige om å skape en kultur hvor folk kan være seg selv. Hva vil du si er dine styrker og svakheter? Jeg er veldig flink til å bare få ting til å skje.
Og det er en sånn ledelsesleks jeg lærte når jeg jobbet på Sten og Strøm. Jeg jobbet i butikk, så
Så ringer telefonen, så er det Petter Stordalen som ringer til butikken for å spørre om omsetningstallene i de ulike etasjene. Og da husker jeg, da sitter jeg varehandelsledes på BE, så husker jeg sånn, hvorfor tar Petter Stordalen? Han har jo sikkert andre folk som gjør det der foran, tenkte jeg. Tenkte jeg sånn, nei, men det er jo derfor han har blitt den han har blitt, fordi han har vært den som gadd og plukket opp rørene og alle i det møterommet og sånn, og hva tror du omsetningen er? Vi får vel ringe da, så er det han som ringte. Og det var sånn der, jeg skal...
aldri bli for stor for å ringe og bare plukke opp den telefonen og ta kontakt med den personen. Og det er en magisk egenskap, fordi du... På Twitter sendte jeg jo 30 Twitter-meldinger til noen, angående noe. Det var 15 av dem som svarte positivt. Så det var sånn, folk tar faktisk, og hvis du har noe bra å komme med, så tar folk og svarer. Så plukk opp røret og ring. Det er det jeg er veldig sterk på. Du er ikke redd for å bli skitten på enda? Nei.
Er det andre ting som du vil si er styrker ved deg?
Jeg tror jeg også er... Lat er kanskje feil ord, men jeg liker å finne folk som er flinke innenfor ting jeg ikke er flink på. Og gi dem den respekten og den andelen av... De må rett og slett føle at jeg ikke er over dem på de områdene. Det tror jeg også jeg er flink på. Bare identifisere folk og prøve å få tak i dem. Vi har ansatt folk...
litt rundt omkring gjennom at jeg bare, du er så flink i akkurat dette her, det er akkurat det vi trenger og så er jeg på en måte bare også når vi jobber sammen så er jeg rett og slett, jeg jobber for dem og ikke motsatt av og til Du som er så ærlig, du må ha identifisert ting ved deg selv som du kanskje kan jobbe med, hva er det? Jeg er veldig dårlig til å planlegge
Det er en kjempesvakhet, for du må planlegge arbeidsdagene, du må planlegge uken, du må planlegge alt, du må prioritere alt. Så når du ikke planlegger, så blir det dårlig å prioritere, og da jobber du med feil ting. Så det er min store svakhet, helt klart. Helt til slutt, veien videre for Preppio. Hvilken store utfordring er det du som holder deg våken om natta om dagen?
Det er flere ting. Den ene er at vi har ansatt to selger i USA. Jeg jobber på kvelden veldig mye for å få dem til å lykkes i sin jobb. De er nå i måned to, og det ser positivt ut, men det må funke, føler jeg. Den er viktig.
Nummer to er at vi har fått en del kunder. Det holder meg våken om at vi ikke klarer å levere verdi til de kundene. Nummer tre er finansiering, som alltid. Den ligger alltid der. Vi skal hente kapital, og det er jo alltid noe som er litt sånn... Jeg føler at vi aldri har vært i bedre posisjon for å klare å hente den kapitalen vi trenger, men det er alltid noe som holder deg våken. Hvor mye skal dere hente i den neste runden?
Vi skal hente en ganske liten runde. Vi skal hente 4 millioner kroner. Det er en bridge fordi vi opplever at vi kommer til å vokse ganske mye. Så vi ønsker ikke å hente for mye kapital før vi kan peke på den veksten og hente en større runde. Da jobber vi stort sett mot de som er i mitt nærmeste nettverk og
investert fra før. Ok, så da neste runde blir mye større, og tenker dere da utenlandske investorer ved neste runde? Jeg diskriminerer ingen, men det er jo ikke så mange gode investorer i Norge som investerer mellom 10 og 20 millioner kroner.
Du har en håndfull, og hvis den håndfullen sier nei, så er du litt sånn without choices. I Silicon Valley har du 500 som du kan snakke med. Og du trenger bare én ja for å få finansiert selskapet. Men det handler jo om å finne riktig investor for oss mye mer enn kapitalen. Jeg har dialog med et ganske stort nettverk av investerer.
Og det kan jeg jo si til alle grunner som jobber mot investerer. Det er ikke lett å få kontakt med investerer, men det betyr ingenting. Du kan snakke med hundre investerer, det betyr ingenting. Det handler om å ha en god story og et bra team, og de tingene som faktisk betyr noe for å få de pengene. Det var en veldig fin avslutning, Amin. Tusen takk for tiden din, og lykke til videre med Preppio.
Takk skal du ha.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.