‹ Tilbage til podcasts ‹ Shifter

8/12/2020

Hvordan lykkes med innovasjonsledelse?

I denne episoden av Shifter diskuterer Klaus og Christopher Hernæs, tidligere CDO i Sbanken, innovasjonsledelse. De snakker om forskjellen mellom innovasjonsledelse og vanlig ledelse, viktigheten av å ha et tydelig rammeverk og strukturerte prosesser for innovasjon, hvordan man skal håndtere motstand og politikk i organisasjonen, og hvordan man skal sikre at innovasjonsinitiativer blir tatt videre og integrert i kjernevirksomheten. Hernæs deler sin erfaring fra Sbanken og fremhever viktigheten av å ha et tydelig problemfokus, å teste ut ideer tidlig, og å bygge et team med komplementære kompetanser. Han understreker også viktigheten av å involvere alle relevante funksjoner i organisasjonen i innovasjonsprosessen for å sikre en vellykket overgang fra explore til exploit-modus.

00:03

Christopher Hernes diskuterer forskjellen mellom innovasjonsledelse og vanlig ledelse, og viktigheten av struktur i innovasjonsprosesser.

05:27

Innovasjon krever kontinuerlig fornyelse og mangfold i kompetanse, knyttet til organisasjonens kjernekompetanse for bedre resultater.

08:52

Innovasjonsledelse krever motstandsdyktighet, struktur og tverrfaglig samarbeid for å håndtere usikkerhet og drive reell endring effektivt.

12:11

Innovasjon krever struktur og støtte, samtidig som det er viktig å lære av feil for kontinuerlig forbedring.

19:46

Innovasjon bør være inngående i alle lederes ansvar, med fokus på god overlevering og samarbeid mellom avdelingene for å lykkes.

Transkript

Nævnt i episoden

Shifter

Podcasten Shifter som episoden tilhører

Christopher Hernæs

Gjesten i podcasten, tidligere CDO i Sbanken

Sbanken

Selskapet Christopher Hernæs jobbet i

Sparbank 1-gruppen

Et annet selskap Christopher Hernæs jobbet i

Skipsted

Et eksempel på et selskap som har lykkes med innovasjon ved å holde seg tett på kjernevirksomheten

Lean Startup

En metode for å utvikle innovasjoner som blir diskutert i podcasten

Spraise

Et eksempel på en folkfinansieringstjeneste som ble utviklet med Lean Startup-metoden

Facebook

Et eksempel på et selskap som har lykkes med å kjøpe innovasjoner

WhatsApp

En app som ble kjøpt av Facebook

Instagram

En app som ble kjøpt av Facebook

IDEÓ

Et innovasjonsselskap som har utviklet begrepet T-shaped competence

T-shaped competence

Begrepet som beskriver kompetanser som er spesialisert innen et felt, men også har kompetanse innenfor tilgrensende områder

Cefalo

En sponsor for podcasten

Bangladesh

Hvor Cefalo rekrutterer utviklere

NTNU

Et universitet som nevnes i sammenheng med mangfold i arbeidslivet

NOH

Et universitet som nevnes i sammenheng med mangfold i arbeidslivet

Equinor

Et eksempel på et selskap som er stort nok til å ha en ambidextrous organization

DNB

Et eksempel på et selskap som er stort nok til å ha en ambidextrous organization

Josse Magnussen

En person som nevnes i podcasten

ambidextrous organization

En organisasjonsmodell som kan drive både eksploitasjon og utforskning

Telia

Et selskap som nevnes som eksempel på en organisasjon med produkteier

Chief Product Officer

En rolle som blir viktigere i organisasjoner

P&L

Profit and Loss statement, en viktig del av virksomhetens finansielle rapportering

WordPress

En plattform for å lage nettsider

Squarespace

En plattform for å lage nettsider

Testflight

En plattform for å teste apper

growth-metodikk

En metodikk som er basert på vitenskap og statistikk

Deltagere

Host

Klaus

Guest

Christopher Hernæs

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Loader

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har jeg med meg Christopher Hernes, som er avtrykkende CDO i S-Banken. Vi skal snakke litt om hva han har lært om innovasjonsledelse. Velkommen, Christopher. Takk skal du ha, Klaus. Du skal jo nå slutte i S-Banken for å gjøre noe annet, men du vet helt hva. Det stemmer. Men du har jo mange års erfaring med innovasjonsledelse, både i S-Banken, men også i minst i Sparbank 1-gruppen.

Og for å stille et første spørsmål først, er det egentlig en forskjell på innovasjonsledelse og vanlig ledelse? Dette er et litt ledende spørsmål egentlig. Det handler jo om å lede og utvikle mennesker, begge deler. Så å si, i bunn og grunn så er det jo

mye av det samme. Men når man jobber med innovasjon, så handler det jo om å ta en sjanse inn i det ukjente. Så det er kanskje noen teknikker du må legge på i tillegg. Men om det er deg som leder som trenger de teknikkene, eller om det er medarbeidere som faktisk skal jobbe her og sånn, det kommer an på hvor dypt ned materien man skal være som leder. Men jeg tenker sånn klassisk ledelse, en klassisk organisasjon, med et klassisk verdiforslag som de skal levere på. Det er eksploitation, eller execution-

100% execution, ikke sant? Og så har du innovasjonsavdelingen da, som skal forhåpentligvis levere på noe som er litt på siden av kjernet. Jo lengre på siden av kjernet det er, jo større er potensiell oppsiden på sikt, men vanskelig å selge inn internt i bedriften på kort sikt, fordi de skal jo levere på, altså de må jo levere, rett og slett.

Så er det ikke forskjellige typer utgangspunkt for å klare å oppnå noe?

Ja, så nå er det jo diskutabelt om hvor langt ut fra kjernen du skal gå for å lykkes. Der er det jo eksempel på de som har lykkes veldig godt med innovasjonen, som holder seg tett på kjernevirksomheten sin. Ikke nødvendigvis inkrementell innovasjon på eksisterende produkter, men at de forstår veldig godt hva er det egentlig deres selskap driver med, hva er kjernekompetansen i deres selskap, er det innovasjon?

Ta Skipsted for eksempel, med det de gjør nå innenfor logistikk. De er jo egentlig tett på deres kjerneviksmøtt, for de har drevet med logistikk i lang tid, så det er spennende å se. Men markedsmessig beveger de seg langt ut fra mediebransjen. Så jeg tror det er viktig å holde en

tilstrekkelig nærhet, spesielt når det kommer til kompetansen du har i selskapet når det kommer til innovasjon. Men jeg har jo, jeg som er innovasjonsleder av innovasjonsarbeid, så har jeg begrenset tro på denne veldig frie tankens innovasjon, hvor du får lov til å gjøre hva du vil, og du har den ja-og-kulturen. Nå sier jeg ikke at man skal...

behandle et innovasjonsinitiativ på samme måte som man gjør i en risiko- og compliance-komitee. Men det å ha noen ganske tydelige rammer for innovasjonsarbeidet har i hvert fall, etter min erfaring, vist seg å være effektivt. At man gir akkurat nok ressurser og tilstrekkelig med krav til å sørge for at det er fremdrift, og at man kan ta liv av de ideene som kanskje ikke har livsrett tidlig nok.

Men er det så banbrytende det man kommer opp med da? Hvis det er veldig strukturert på hva man skal egentlig få til? Ikke at det er målet i seg selv å være banbrytende, men det er jo større risiko å bevege seg vekk fra kjernen

Men desto større potensiell oppside, så den der balansen på hvor langt man skal gå fra skjernet er jo relevant. Jeg synes å ha den veldig strukturerte, rigide innovasjonsprosessen som er tegnet opp veldig mange ganger, som egentlig mye av det er produktutviklingsprosesser, linjære prosesser som følger en fossilfalsmetodikk, som egentlig er rigget utelukkende for å lage en ny produktlinje.

legger på et barberblad til og tar det gjennom trakten. Det er veldig vanskelig å komme med banebrytende innovasjon gjennom det, men hvis du tenker andre teknikere som Lean Startup, som er både elsket og hatet. Jeg hater den fordi veldig mange leser ikke hele og bruker bare deler av den, men jeg elsker å si mye av grunnprinsippene i den, det å ha en tydelig verdihypotesse, det å tidlig identifisere visstgjort

hvilke problemer du skal løse og hvem du skal løse problemer for, og kunne teste de hypotesene og ha en hypotesebasert tilnemming, mener jeg åpner for å kunne tenke ganske mye friere fra hva du driver med i dag, men samtidig ha en tilstrekkelig struktur og ha gode sikkerhetsmekanismer så at ikke innovasjonsavdelingen blir litt sånn sjefen for de gode tider og litt sånn

i det klekkeri på tørkeloftet. For det er jo, som jeg har sett, skadelig i mange virksomheter. Jeg har også sett på dette som konsulent tidligere, hvor man kanskje gir litt for mye ressurser, litt for mye frihet til innovasjonsavdelingen, og innovasjonsarbeidet blir veldig pendelbasert.

I en periode er det alle mann til pumpen, og nå skal vi innovere. Så bruker man mye ressurser på det, og så får man begrenset med resultater. Så tar man pendelen helt andre veien, og tenker nå skal vi ikke innovere i det hele tatt. Men det å ha et kontinuerlig fokus på at vi er nødt til å forny oss, og samtidig være tydelig på hva vi egentlig får ut av innovasjonsarbeidet, det er jo litt det jeg har tro på, at du har konkrete forhold.

leveranser. Og det kan jo være mange ting, som jeg har nevnt for deg tidligere, både da jeg var i Sparbank 1 og vi utviklet da folkfinansieringstjenesten Spraise. Vi startet på Lean Startup måte, vi lagde en nettside på et par dager, la den ut og begynte å annonsere, så vi brukte heller penger på Facebook-annonser enn på utviklingstidene for å se om «Er dette noe folk vil ha?».

Eller da vi skulle utvikle en ny mobilbank for S-Banken, hvor et team fikk i oppgave å se hvis vi ikke hadde noen kunder i dag, hvordan burde en mobilbank sett ut i dag for å bryte fri fra de 400 000 kunder vi hadde, og hva de forventet av inkrementell forbedring av det som var tidligere.

Det som var kjent, så ulike problemstillinger krever kanskje en ulik inngangsvinkel, men det å ha en grunnhypoteser man begynner med, og jobbe videre med å enten verifisere, falsifisere, eller i de fleste tilfeller utlede nye hypoteser, det er en metodikk jeg har tro på. Ja, men du har også tro på at det virker som at dette her skjer i ...

veldig tett mot kjerne, kanskje tilstøtten til kjerne. Det må være en kobling mot kjerne. Det kan ikke være noe helt annet, selv om metodikken er på plass. Det må være en kobling til kjernekompetansen i organisasjonen. Ikke forretningsmodell, kjernekompetanse.

virksomheten. Man kan innovere på forretningsmodell, men det betyr at du har de menneskene som har nødvendig kompetanse på å se en annen forretningsmodell. Men folk har jo den kompetansen de har som de blir ansatt til å ha i det selskapet. Så hvordan vil det bli en utvikling hvis du ikke fornyer

med annen type kompetanse som kan dra det videre. Ja, og det ser man jo at flere norske bedrifter har vært flinke til nå, spesielt i senere år, at det er liksom ikke bare inndøkk på NTNU og NOH-studenter som blir ansatt. Man i større grad ansetter folk med utgjørelse

ulik både faglig bakgrunn, men også bakgrunnen hvor man kommer fra. Og det er jo det mangfoldsbegrepet man snakker om. Hvis du har folk med ulik syn på ulike ting, så vil de også ha en noe ulik kompetanseprofil. Selv om de kanskje jobber med det samme i det daglige, så kan de jo analysere problemstillingen fra et ulikt ståsted.

Og litt også som jeg selv vurderer nå å bytte beite fra bank. Ta med meg det jeg kan fra bank for å ta fatt på utfordringer innenfor noe helt annet. For det skal du ikke å kaste litt ut på det dype enden igjen. Jeg savner jo den tiden hvor jeg da enkelt kunne stille alle de dumme spørsmålene og ikke være den som folk ser på og forventer å få svarene fra. Men jeg tenker jo det å være nysgjerrig

Det å være kreativ og det å faktisk kunne bruke fantasien er jo egenskaper som man kanskje...

Jeg mister litt at det har vært jo mer erfaren man blir, for jo mer erfaren du blir, jo større mental modell og mental playbook får du av å bare gå tilbake til hva jeg gjorde den gangen for fire år siden, der jeg fant et problem som var litt likt, og så applicerer du egentlig den løsningen. Men det er som man sier, hvis det verktøyet du har er en hammer, så er jo alle problemer en spiker. Så det er jo ikke noen...

Det er ikke noen fasitsvar på hvordan jobbe med innovasjon. Jeg skrev min masteroppgave på å se om det er noen fellestrekk som gjør selskaper innovative. Det var vanskelig å se de konkrete fellestrekkene egentlig. Anken at kompetanse har utrolig mye å si. Det å ha de rette menneskene og gi de de rette verktøyene og rammene for å få til noe.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Tilbake til dette med innovasjonsledelse. Du sa at innovasjonsledelse er som vanlig ledelse, men med noe attått.

Hvilke painpoints har en innovasjonsleder som en vanlig leder ikke har?

Nei, det er jo flere ting. Jeg har jo sagt tidligere at kanskje en av de viktigste egenskapene til en innovatør, da, hvis du skal ha, og jeg tror vel at du trenger en champion internt, en champion som ikke nødvendigvis tilhører ledelsen, men som er kanskje noen nivåer under, men som har god backing og god sponsor i ledelsen, det er en person som må ha en utrolig god motstandsdyktighet, fordi innovasjon i etablert virksomhet er jo et motbakkeløp. Du

Du skal jo gjøre noe som ligger litt på siden, det vet ikke om du tjener penger på det. Du trenger ressurser fra resten av organisasjonen som også har

en daglig virke, så de trenger å bruke tiden sin på. Så man trenger jo hele tiden å forsvare det man driver med, og ikke bli motløs av det. Samtidig så er det jo utrolig viktig å ikke forelske seg i løsninger, jeg tror det er veldig mange går feil, at man er, som flere har sagt, og det er vel Josse Magnussen som har i det foredraget sitt, som snakker om å elske problemet, det er veldig, veldig tilgjengelig av at du må

Vær veldig søkende til å finne hvilke problemer du faktisk skal løse, så du ikke ender opp med å investere masse i en løsning på jakt etter et problem. Og da er det vanskelig å finne balansen mellom en champion som ønsker å gå det motbakkeløpet med en idé eller et konsept, og samtidig ha egenskapen til å tenke at «Nei, dette her var faktisk ikke noe».

Hadde ikke noe for seg. Dette slutter vi å drive med og beveger oss videre til neste. Det er den killer darlings som det heter. Det er jo lettere sagt enn gjort. Og vi som mennesker er jo psykologisk rigget til å fortsette å hive gode penger etter dårlige penger hvis vi har først begynt å investere i noe. Men altså, man kan jo ikke undervurdere kraften i en god idé. Altså, den kan bevege mange, og ofte er det jo løsningen som er det som tenner folk. Definitivt.

Men det er viktig å vite at den løsningen man begynner å løpe med faktisk har et underliggende problem som man skal løse, og at det løser problem for reelle mennesker der ute. Men hvorfor er det slik at det er motbakkeløp? Burde det ikke vært en nedoverbakke å drive med innovasjon etter blitt selskap? Hvorfor er det så mange mekanismer på plass som egentlig prøver å stoppe innovasjonen?

Det handler om at man rigger jo sin operasjonsmodell, og man rigger jo sine prosesser for å replikere en prosess så effektivt som overhodet mulig, og det er jo på kjente produkter og kjente tjenester. Og når man skal begynne med noe nytt, så kommer det litt på siden av det som er. Der har man jo skissert type alternativer som ...

ambidextrous organization, hvor du også har de ressursene du trenger for å drive innovasjon i en litt sånn sidespor. Det er en utrolig kostbar modell å drive innovasjon på, og spørsmålet er om det er noen selskaper i Norge i det hele tatt som er store nok til å ha det på den måten. Kanskje Equinor, DNB og et par, et knippe andre. Og det er jo det at du er avhengig av skal du drive

I bank er det avhengig av å ha med deg compliance, juridisk, IT-drift og mange funksjoner innenfor banken som har mye annen jobb i tillegg. Det er krevende å få tilgang på det, så det ikke blir en forstyrrelse i banken.

hverdagen. Og i hvert fall når det da viser seg at innovasjonen er jo av natur, så er det jo ikke, det vil jo være noen hit og misses der, at det ikke blir sett ned på når man da

si, dette traffiker helt, kundene vil ikke ha akkurat dette initiativet. Det å faktisk ha vilje da til å tenke, ja, men da prøver vi dette her. For det er jo litt sånn, prøv å feile. Men er det ikke, når det er litt sånn der champion-basert da, at en eller annen får en idé til å gjøre noe, og så klarer den å kjempe igjennom dette, eventuelt, og så kanskje det, ok, det feiler ikke fullstendig, men det er liksom ikke bra nok suksess til at man vil satse videre på det. Ja.

Gjør det ikke det vanskeligere å gjøre det på nytt? Er det ikke et paradoks i at man at man hvis måten man organiserer innovasjon på i et selskap er på den måten, er ikke det en metode som

på sikt ikke vil fungere, fordi du vil hele tiden være avhengig av resultatene du leverer. Men det blir såpass få tilfeller fordi det ikke funket i 1993. Altså der blir det en sånn versus det å ha et system på plass da, som faktisk skal tape litt penger. Men av ti forsøk så skal vi treffe på to av dem, eller kanskje tre, eller kanskje bare en. Men hvis vi først treffer så er det veldig bra.

Jeg har inntrykk av at veldig mange mangler det, men jeg vet ikke. Hva er ditt inntrykk? Det ene uttrykker ikke det andre, og jeg er helt enig. Å bare belage seg på å ha en champion som løper så fort som overhodet mulig uten å ha det støtteapparatet rundt, det er jo ikke noe god måte å beholde den personen. Da vil du jo vite om du blir champion et annet sted innen kort tid. Du må jo ha en struktur rundt det,

så man kan jo da etterprøve å vise til at ja, men dette initiativet det traff ikke helt, men her var det jo faktisk en person som leverte som bare faen, hvert steg på veien, og det har jeg sagt i flere tilfeller, selv i mange prosjekter, ikke bare innovasjonsprosjekter, det er jo

For meg er det en like stor suksess for deg som medarbeider, om du kan fortelle meg at dette her var ikke noe særlig. For jeg er ikke ute etter å få svaret, yes, dette her er noe alle kundene vil ha. Jobben din er å fortelle meg, er dette noe noen vil ha, eller er det ikke noe noen vil ha? Å sidestille en sånn binær beslutning som en suksessfaktor har jeg vært veldig tydelig på fra min coaching av medarbeidere,

De som har jobbet med innovasjon. Da må du tåle å tape. Da må tall tape, og da er det jo et budsjett for det, og så er det begrenset hvor mange itemitses du får til i løpet av et år, så hvis du da bare bommer, så bruker man jo pengene sine et år. Sånn er det jo, og så kan man syne hva man vil om en årlig budsjettprosess, og selv om man går over til Råding Folkast, så vil det jo være en begrenset mengde ressurser man har å spille på, og

Hvis man bommer 1, 2, 3, 10 ganger, så kanskje man må tenke på hvordan man gjør det. Men jeg tror det er utrolig viktig at begge deler av det binære utfallsrommet er en suksess, og at den personen som faktisk

legger seg seda og prøver å få dette til, vet veldig godt at det er ryggdekning hvis man den dagen man kommer og sier «Sorry, det er ingen som vil ha dette her. Dette er helt bakmål. Dette er noe vi på bakgrunnen trodde var en jævlig god idé, men det er ingen kunder som vil ha det».

Og det kunne gi vedkommende da en klapp på skulderen og si, jævlig godt jobbet. Vi fikk i hvert fall lært at dette skal vi i hvert fall ikke drive med. Det er for meg god innovasjonsledelse, og selvfølgelig

De strukturerne må jo være på plass, fordi det må jo være en faktabasert beslutning. Så det å faktisk måle hele veien underveis når man driver med nasjonsprosjekter, det å få reell feedback fra reelle kunder, stille de rette spørsmålene, og kunne få datapunkter og ha god etterprøvbarhet, er jo selvfølgelig helt avgjørende for å kunne drive ledelse på den måten der. Hvor viktig er det å dele dette med resten av organisasjonen? Å være veldig tydelig på kommunikasjonen?

Det er superviktig. Utrolig ledende spørsmål. Jeg nevnte jo tørkeloftet som begrep tidligere. Det blir brukt i mange organisasjoner. Det å ha en sånn black box innovasjonsavdeling som sitter et eller annet sted og bruker penger på et eller annet ting, ikke vet hva de driver med, mens du har andre deler av organisasjonen som har tøffe saksmål de skal nå uke til uke. Det skaper egentlig bare en splid i organisasjonen. Så det å ha

en veldig stor grad av åpenhet og fortelle hva man driver med. Det er jo helt avgjørende for å redusere hindringene på veien, for å gjøre innovasjonsarbeidet så smidig som mulig, og snu motbakken, kanskje ikke til nedoverbakke, men kanskje litt mer flatmark, med begrenset motvind. Og så må du gjøre det også mulig for andre delfunksjoner å delta, på denne måten, hvis de har noe å bidra med.

Definitivt, det må være mulig å melde seg på. Og det har jeg også vært veldig tydelig på. I min tid som leder på Stresbanken så hadde jeg jo en gjeng som jobbet med innovasjon, men det var en knyttende liten del av min organisasjonsenhet. Det var en minst av det. Og det å være veldig tydelig og åpen til resten av både min enhet, men også på alle møter hvor alle de ansatte er til stede. Hvis man ønsker å være med...

meld dere for guds skyld på. Kom og spør. Det er alltid en åpen dør for å fortelle hva innovasjonsarbeidet går ut på, så at man slipper den følelsen at man ikke innoverer de ansatte. For det er der jeg tenker litt tilbake til jo lenger unna du går fra organisasjonen, jo større er sannsynligheten for å misslykkes. Det handler jo ikke bare om

at du må kanskje mangle kompetansen og apparatet for å gjennomføre det i hverdagen, men det handler jo også om at du må ha en buy-in i organisasjonen hvis man går fra explore til exploit-modus. Da må jo den delen av organisasjonen som er rigget for exploit vite hva dette initiativet er. Man må ha utrolig god handoverprosess, så noen skal jo eie det når man har funnet ut at

Ja, men dette her traff vi godt. Dette skal vi selvfølgelig ha som en del av vår produktportefølje eller tjenesteportefølje, eller at dette er en ny forretningsmodell vi skal sette seg på. Og det å bare si, nå fant vi noe som funker, her tar vi det videre, det fungerer litt dårlig. Det er jo ikke alltid det passer. Så det må være en forutsigbarhet for de enhetene som tar det videre. Enten det da sier bank, det er de som driver innenfor betalingsområdet, er de som driver innenfor låneområdet, eller andre deler av organisasjonen.

Som brandfakkel trenger vi egentlig en innovasjonsavdeling. Altså burde ikke innovasjon være en del av alle lederes ansvar, og ikke minst burde det ikke også være insentivert for å levere på innovasjon. Og når det er en del av det etablerte, så ligger det også nærmere kjerne, og det er lettere for dem å allokere ressurser til det for å få det faktisk gjennomført.

Jeg tenker at der er det litt avhengig av tid og sted og organisasjonsmodenhet hvor man står. Jeg har lagt ned en innovasjonsavdeling for et års tid siden. Det var jo ikke fordi jeg mente at vi skulle legge ned alt som var innovasjonsarbeid, men da var det ikke lenger tiden for å ha en dedikert avdeling til det. Da var det nok mer...

og spre den kompetansen ut innenfor de forretningsområdene som trengte å jobbe videre med innovasjonsarbeidet. Det lever jo selvfølgelig videre, men ikke innenunder en lede for innovasjon, men innenfor da.

låneområdet innenfor brukerhetssnitt, innenfor bedriftsområdet og så videre. Hva med følgende setup? Inkrementell innovasjon, det skjer i kjernevirksomhetens avdelinger. Tilstøtende innovasjon skjer

kanskje gjennom partnerskap med andre eksterne etablerte aktører, mens grensesprengende innovasjon skjer gjennom investering i startups eller oppkjøp. Jeg tror at det er en god modell. Det krever at du har en viss størrelse for det å drive med strukturell innovasjon. Da må du ha en avdel som også håndterer hele prosessen, scoutingen, det å kunne drive governance av eksterne selskap, men som ser ut

Se på mange av de store selskapene. Facebook for eksempel, de er jo utrolig dårlige på innovasjon egentlig. Det er ikke så veldig mye de har klekket ut på egenhånd som har blitt noe særlig av. De har prøvd seg på datingtjenester, de har prøvd seg på marketplaces, men utrolig god på å kjøpe ting. WhatsApp har jo helt enormt mange brukere. Instagram brukes jo spesielt på at den målgruppen Facebook har lyst til å treffe, brukes jo betydelig mer enn

Facebook tror jeg. Jeg tror ikke de hadde klart å lage dette selv. Og det er nok veldig mange selskapene i Norge, hvis størrelse, ser jo at det er den eneste måten de kan få det til på. Og jeg tror det er en fornuftig modell for å drive innovasjon, for det er veldig vanskelig å

å ha stay-reven i de initiativene som er langt nok unna til å kunne jobbe det opp til en kritisk masse. Da tror jeg det er faktisk mer kapitaleffektivt for en stor bedrift å vente til man har en proven concept. Ja, du betaler, det koster mye kroner å gjøre, men sammenlignet med den tiden man måtte bruke på å bygge noe tilsvarende,

tror jeg er... Og som kanskje ikke fungerer. Og som kanskje ikke fungerer, for man har kanskje et par hittemisses. Så når det blir størrelse, så tror jeg nok at innovasjonen gjennom M&A er nok ikke det dummeste å gjøre, definitivt. Så er det den mellomfasen. Det modellen du ser er jo litt sånn

En modell jeg også har skissert selv for innovasjonsarbeidet, så er det hvordan man skal organisere den tilstøtende innovasjonen. Om man da bruker partnemiljøer er en måte å gjøre det på, eller om man har en avdeling som driver med det, som skal ligge lite henstodet foran det andre. Der finnes det også ulike veivalg, men det

uansett hvordan man gjør det, så krever det at man stiller noen tydelige grav, og at man leder på en god måte. Og det er litt som jeg sa til deg i forrige gang vi snakket om dette temaet her. Jeg er veldig tilgjengelig å bruke akademiske på testbasert metode på det, hvor man da hele tiden prøver å

falsifisere hypotesen framfor å lete med lykt og lupe etter noen små halmstrå som kan fortelle at de selvfølgelig skal holde dette i livet litt til. Ja, det er lett å falle i den fella, spesielt når man har investert sin tid i det, og ikke minst sin kjærlighet til løsningen.

i motsetning til problemet. Men man må jo beherske en del skills som en innovatør, blant annet dette med politikk. Det er jo ting som en innovatør egentlig ikke vil drive med, men som likevel er viktig. Er du enig?

Ja, hvis du ikke har lyst til å forholde deg til politikk, så vet jeg ikke om innovasjon i etablert virksomhet er sted å være for deg. Det er kanskje min harde beskjed på det. Sånn er det jo. En hver organisasjon vil jo ha en grad av intern politikk. Man kan synes hva man vil om det, men sånn er nå verden. Jeg har i hvert fall lært meg å...

og bare akseptere at det er noen ting man må forholde seg til, og heller lære seg å spille spillet, framfor å prøve å slåss mot naturkreftene. Så hvordan spiller man politikkspillet? Du har jo fått gjennomført mange ting, så du behersker det tydeligvis. Hva er hemmeligheten? Jeg var inne på det i sted, og det er jo...

i de rollene jeg har hatt som sitter i ledeposisjon, det å kunne finne en sponsor. Nå har jeg vært sponsoren i mange tilfeller. Det tror jeg er utrolig viktig. Om det ikke er meg, så er det jo da hvem i din organisasjon som sitter strekkelig høyt nok oppe som kan være en sponsor for innovasjonsarbeidet. Hvordan finner man den da? Det må være noen som

som kjøper ideen, kjøper problemet at dette er noe vi skal ta tak i, dette er noe vi skal gjøre, og som backer den championen. Man skal gå med om midler, som det ofte er, man går til en kommitté, fordi det er sånne store organisasjoner her, organisert, decision by committee. Og så handler det om, jeg tror det er veldig vanskelig å komme rett fra utsiden inn uten å ha et godt internt nettverk som man må spille litt på. Det å forstå

Og det er jo der innovasjonsledelse og vaneledelse, hva ser jeg av de du trenger å ha med deg da? Hva er det som betyr noe for dem i hverdagen? Hva er det som skal til for at de lykkes i hverdagen? At det du gjør også skaper suksess hos de som bidrar inn, tror jeg er utrolig viktig. Jeg synes politikken, det har jo ofte et negativt fortegn, men

jeg er jo til en gang spillet det i større grad positivt at du gjør en jobb og du hjelper andre med å lykkes underveis er jo også en måte å se på internpolitikken, fordi

I bunn og grunn, så kanskje jeg er naiv der, så vil jo alle egentlig komme på jobb for å gjøre en god jobb, og levere og trekke i samme retning. Og hvis du kan være en av de som bidrar til at man kommer seg et steg videre samtidig som man innoverer, så vil man jo få mye gudvill på veien. Men tenker du at man skal spille på deres personlige...

Altså er det sånn man må tenke? Hvordan kan jeg hjelpe vedkommende med å lykkes med et eller annet? Altså på det personlige, eller skal du spille selskapskortet? Hvis man skal være virkelig taktisk da. Så litt av begge deler. Vi er jo ansatte i innovasjon, men

På slutten av dagen er vi alle mennesker, og vi har de tingene vi interesserer oss for, vi har de tingene vi brenner for. Enten det er at man har lyst til å gjøre noe for å øke forståelsen av privatekonomi for barn, for eksempel, så vil det alltid være de organisasjonene som også deler ditt kald og visjon for å gjøre det bedre for barn.

samfunnet. Og det lønner seg å bli kjent med organisasjonen og vite hvem er de menneskene. Og på den andre siden så har du jo de som sitter nedsilt ut av kopier som må levere i det daglige på sine kopier, det å forstå hvordan ser hverdagen ut da til denne personen her som jeg trenger noe fra. Hvordan kan vi samarbeide på best mulig måte så at det ikke er blitt forstyrrende element i hverdagen. Så det å...

Ikke tyter hersketeknikker, men å klare å snu den anchoringen, det å kunne snu det og kunne spille litt på andres banedel til noe positivt og skape en vinn-vinn-situasjon, det vil jo gi et godt klima for langsiktig innovasjonsarbeid. Litt tilbake til det vi snakket om tidligere, så at det ikke blir en one-off som ikke blir noe av, men at du da bygger også en

Man aksepter organisasjonen, man bygger jo en begeistering av organisasjonen på at selv initiativen som ikke ble noe av, da heier alle på innovatøren neste gang når man prøver på nytt, og det er utrolig, utrolig viktig.

Så innovasjon er ikke noe man gjør alene? Innovasjon er definitivt ikke noe man gjør alene, og det er jo egentlig det meste i en stor organisasjon. Det er jo ikke noe man gjør alene, og der er jo like strekket mellom innovasjonsledelse og vanlig ledelse. Man skal jo ha med seg mennesker, og man trenger jo den kompetansemiksen for å lykkes med noe.

og det å kjøre et sånt solerløp blir sikkert en veldig fin powerpoint som kan presenteres som siste innslag på en ledersamling som en kuriositet, men veien derfra til faktisk gjennomføring blir da tilsvarende lang, så

Jeg har vært veldig opptatt av at veien fra identifisert problem til gjennomføring skal holde seg kort som overhodet mulig, slik at vi rask kan se om dette er livets rett eller ikke. Og der har jo veldig mange av

av din auksjonsinitiativ, i hvert fall jeg har hatt under mine vinger da, som sponsor, har jo levd så kort som mulig i et PowerPoint-stadie. Prøvde å gjøre minst mulig av sånne lange utredninger som leder til en ny utredning, som leder til en ny utredning, og så har du plutselig brukt like lang tid på å lage foilsett som du kunne brukt på å egentlig lage en av mock-up da.

Og det trenger ikke være en fiksferdig løsning, det kan være en webside, og om du bruker, det er litt vanskelig bankt under det, for andre industrier, om du setter opp noe i WordPress eller Squarespace eller et eller annet, og du da får med deg en designer, lager en klikkepad-prototype som du får ut i testflight, så du kan spre til noen utvalgte brukere på deres mobil, så de kan se hvordan det funker. Det finnes jo så utrolig mange gode verktøy for å teste ut ideer, eller som jeg også selv da har

jobbet hands-on med ting, noe jeg for så vidt savner litt, tegne på ark flyten i en app og kunne vise den da til potensielle brukere og si om er dette noe man ville brukt. Så det å komme til noe håndfast ganske tidlig for å få den reelle feedbacken og sørge for at den reelle feedbacken samles opp og behandles som gode datapunkter for veien videre, det er utrolig viktig. Så det er jo det å kunne

Å jobbe data- og faktabasert er jo for meg i mitt hodet utrolig viktig i all form for ledelse. Innenfor innovasjonsledelse er det jo enda viktigere. Det å vite hva som er fakta og innsikt, og hva som er antakelser og skille mellom de to, er jo et mantra jeg har hatt med meg helt siden jeg også var gründer, som har vært viktig fundament i hele min ledelse.

ledefilosofi, at det er en tydelig forskjell mellom de to. Altså growth-metodikk er jo basert på vitenskap, det er basert på statistikk, så

Det er avansert vitenskap i bånd, fordi som vitenskapen skal man prøve å finne ut om noe er fakta eller ikke. Og det er kanskje det min akademiker bakgrunn gjør, at det er noe som tiltaler meg i veldig stor grad. Jeg har veldig troen på det, og jeg liker jo ting som er dokumenterbart og etterprøvbart. Men innovasjonsledelse eller vanlig ledelse, det ...

Det forteller jo mye, og det gir oss en veldig god grad av læring til ettertiden. Så som en god innovatør er det ikke nok å være superkreativ i masse ideer. Du må både beherske den, er det høyre? Jeg husker aldri hvilken, men det er helt riktig. Det å være strukturert, metodisk og analytisk, samtidig som man løfter blikket, som jeg sa tidligere,

Som jeg sa tidligere, det å faktisk da jobbe med å opprettholde din egen kreativitet, nysgjerrighet og ikke minst fantasi, tror jeg er kjempeviktig. For det er så fort gjort at de sansene sløves etter hvert. At man går inn i en sentralt hvor du da gjør det samme i dag som du gjorde i går, og så gjør du det i morgen og over i morgen. Så får man en spiral hvor man...

sakte men sikkert blir i dårligere stilt for å finne ut det neste spennende å gjøre. Ja, så trekker vi litt den analogien til en startup og hva som skal til for å få funding av en investor. Og det er ofte at du har komplementær kompetanse. Så kan en idé være å alliere deg med folk som er gode på det du er dårlig på. For eksempel hvis du er veldig kreativ, så må du finne en person som er god på analyse og strukturering. Og så kan dere sammen

fram et forslag, eller jobbe fram en mock-up, eller whatever, i stedet for å tenke at du skal, altså, måtte gjøre alt selv, da. Ja, definitivt, og det synes jeg var jo utrolig forriskende med det innovasjonsteamet jeg hadde i

var jo en veldig god samling av komplementære mennesker som hadde sine veldig tydelige spilspisser. IDEO har jo, som heter innovasjonsselskap i USA, de som har kommet opp med begrepet T-shaped competence, at du har mennesker som har en spiss innenfor et felt, men så har de tilstrekkelig med kompetanse innenfor de tidliggrensende feltene for å kunne i alle fall stille de rette spørsmålene og kunne være med og diskutere med resten av teamet.

Og det tror jeg er viktig, for hvis du er for spiss og for spall innenfor bare ditt fagfelt, så er det veldig vanskelig å ha en felles arena hvor man kan snakke et samme språk. Da blir det litt sånn stafettpynne mellom kompetanse-siloene. Og det blir jo krevende. Men det er en treningssak igjen.

Det å kunne da i et rom, når man diskuterer en idé, det å ha tilstrekkelig med motstridende perspektiver, sånn stille kritiske spørsmål som har en god takhøyde, som har rom for å kanskje si mot hverandre, komme opp med spørsmål

både muligheter, men kanskje også utfordringer som man ikke ser selv, tror jeg er kjempeviktig. For hvis man skal sitte i et rom hvor da jeg ser meg rundt og spør da teamet mitt, og alle er enige med meg og sier det samme som meg, hva skal jeg med mennesker rundt meg da? Kan jeg likevel bare sitte hjemme, litt som vi har gjort de siste par månedene, mange av oss. Så disse mangfoldsbegrepet som man bruker er utrolig viktig der. Det å ha et meningsmangfold,

Og ikke minst som da, hvis du er den i rommet som faktisk er lederen av teamet, skape et klima hvor det er nok psykologisk trygghet til å stille de dumme spørsmålene, for det første, fordi det er kjempeverdifullt. Men ikke minst også trygghet til å komme med nådeskuddet som tar livet en vær i det, uten at det blir dårlig stemning ut av det. Det er jo ikke noe vondt ment, men da må man i hvert fall komme til en konklusjon tidlig.

Det er lett å si, men det krever litt av menneskene som er samlet for å komme til det nivået av trygghet på hverandre. Men du, der var du inne på noe vesentlig. Ta livet av en god idé. Er det egentlig leders ansvar å ta livet av en god idé? Er det ikke dataen som forteller det om du skal ta livet eller ikke?

Ja, nå sa jeg ikke at det var lederen, men at det var lederen som har skapet et tilstrekkelig klima, et tilstrekkelig trygghet i teamet, til at teamet klarer å ta livet av det gode i den. For det er jo ikke...

Som leder er ikke jobben din å komme og være judge, jury and executioner og ha alle svarene og alle dommerne, men at man da kommer rundt et bord og at noen legger frem en innstilling, gjerne basert på data, som enten forteller at dette skal vi gå videre med, eller dette her burde vi faktisk ikke drive videre med.

Vi skal avslutte. Du skal snart avslutte ditt arbeidsforhold i S-Banken. Hva er det viktigste du tar med deg videre i forhold til innovasjon fra S-Banken, som du ikke visste før du begynte S-Banken? Nei, det er jo å se hva skjer når du går fra innovasjonsarbeid til faktisk dette skal leve videre i linjen. Fordi fra tidligere så har jeg jobbet som strategidirektør og som konsulent og vært veldig mye med i en

oppstartsfase og i en etableringsfase og skaleringsfase av ulike initiativer. Men etter å nå jobbet som også linjeleder, at ansvar for IT-drift, at ansvar for alt det som skal rulle og gå i det daglige, så har jeg nok lært veldig mye av hvordan et nytt initiativ påvirker hverdagen for driftsdelen av organisasjonen, og det å forstå at man

Man kan ikke bare lempe på uendelig mange nye initiativ uten å ta høyde for at dette her vil jo kreve ressurser i veien videre. Så hvordan løser man det problemet med at NED faktisk skal leve videre etter at du har tatt inn? Det krever at du involverer

Det trenger ikke være innovasjon, det kan jo være et verdt utviklingsinitiativ. Om det da er kundesenteret ditt, det er IT-driftsorganisasjonen, det er saksbehandlerne, alle de som har daglig gjøremål som vil påvirkes av nytt produkt, nytt tjeneste, ny markedsføringskampanje.

et eller annet utspill av noe slag, det må være en forutsigbarhet her, så de vet at det kommer, at det er avsatt tid og ressurser til at organisasjonen

kan ta dem mot. At det ikke blir en sånn der overraskelse, nå er vi ferdige, vær så god, Marcus Før, og drift dette her i bakheden. Jeg tror nok selv om... Men bør den delen av organisasjonen som skal ta det videre, bør den delen av organisasjonen eie, altså kalle det produktet, hele verden?

Det kommer an på hvor nært på eksisterende produktportefølje man driver med. Selvfølgelig for Inke med Telia og sånn, så vil jo det eies av produkteier. Jeg tror at den produkteierrollen, at den chief product officer-rollen, tror jeg blir viktigere og viktigere for veldig mange organisasjoner. Det kunne være et bindeledd som driver produktutviklingen videre, og det er jo litt av grunnen til at

Mange ting er gjort i min avslutende fase. En ting er å spre innovasjon ut til teamene, men også hele utviklingsenheten, som var en ganske stor del av min organisasjon, har vi flyttet nå IT-utviklerne ut i produktområdene. Så utviklerne som tidligere tilhørte IT og innovasjon, sitter jo nå de som jobber i utvikling innenfor betalingsområdet, er jo organisert nå også organisatorisk innenfor betaling. De som jobber innenfor bedrift ligger innen under bedrift,

De som ligger på låneområdet for eksempel, eier under låneområdet, da får du et helt annet eierskap og bygger da gode autonome team hvor man har felles mål og man har en felles ledelse og man kjenner på hele P&L-en innenfor sitt område.

skaper jo en helt annen dynamikk når det kommer til å forstå at det man setter i gang og koder i januar, når det skal i drift i mai eller noe der, så har man jo verdt hele organisatoren. Så har du selvfølgelig andre avdelinger som ligger på

på utsiden, og det er utrolig viktig stakeholders, og det å ha en utviklingsprosess, nå beveger vi oss fra innovasjon over til IT-utvikling, men å ha en utviklingsprosess hvor du har gode sign-offs og avsjekker fra alle som blir involvert i daglig drift, er helt avgjørende, så at det ikke kommer noen overraskelser på veien der.

For det går jo en gang eller to, men hvis det blir modus operandi at det stadig kommer nye initiativer som settes i produksjon, som man egentlig ikke har tatt inn over seg tidligere,

hva det vil kreve av organisasjonen å drifte dette her, så vil man jo da sakte men sikkert bygge mer og mer selvpålagt teknisk gjeld, som gjør at time to market på fremtidig initiativ vil jo bli tregere og tregere. For det handler jo om å prøve å holde seg agil og smidig, uansett hvor stor du blir da.

Det er ingen som har fått til det enda, men det er jo lov å i hvert fall ha det tankesettet med seg, så at man ikke blir den tunge dinosauren som man lovte seg selv at man aldri skal bli. Og som er det alle start-ups håper på å bli. Kristoffer Hærnes, tusen takk for at du tok deg tid til å være med på denne podcasten, og lykke til i jobbjakten. Takk skal du ha.

Musikk

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.