Corporate Innovation Basics with Dan Toma

Velkommen til Shift. Takk for at du har hatt meg. Vi har faktisk møtt en gang før, eller to ganger før, men første gang du var faktisk snakket i Norge. Jeg tror det var 2014 eller 2015. Jeg tror det var 2016. Ja, du har bare begynt. Bygd vel, takk for at du har vunnet så mye fra den tiden. Takk, takk veldig. Jeg husker vi gjorde en artikkel om UNM. Du sa at den viktigste metriken for en kompani er å se om de er innovert, og om de skal ta på seg utgave fra en nyneutgave som de ikke har hatt i tre år. Ja, det er å misjone hvor mye av din nye utgave kommer fra ideer som du lanserte i de siste to, fire eller fem årene, utenfor din ønske for utvikling. I still stand by those words for years, two years later, right? And I still believe it's a good metric for companies to go by to assess if they are actually moving the needle in terms of growth. But I actually disagree with you a little bit on that. Okay. Because it's a good metric, but it doesn't differentiate whether it's like incremental innovation or... Det er en veldig god punkt, og ikke bare det. Men hvis du skulle institusjonale denne metriken i ditt organisasjon, så kommer du til å finne ut av dine kostnader, fordi du kommer til å ha mer distribusjonskost, mer markedskost, mer utviklingskost. Så det er som en to-edget kniv, ikke sant? På en side, ja, det er en god metrik å gå på. På den andre siden, det depender mye på hvordan du fremmer det. Riktig. Det er det som du sa. Men det er bedre enn de fleste metriker som mennesker bruker i dag. La oss komme inn i det. Vi skal snakke om forfattende innovasjon. Hvordan definerer du forfattende innovasjon? Det er en veldig god spørsmål. Jeg har faktisk spist mye tid på å definere det. I generelt, definerer jeg innovasjon som en nyhet, en ny ting. i en håndtattende businessmodell. En businessmodell som kan eksiste selv og overleve, som start-ups. De har en god ide, og de skaper en håndtattende businessmodell, og de går bare med det. -Må en businessmodell være ny? -Nei, ikke nødvendigvis. Man må ha noe nytt i forhold til en ny valutenskap eller en ny måte å tilby det. Det viktige er den håndtattende parten. Er det innovasjon hvis man gjør noe andre gjør? Det kan være. Det kan veldig vel være. Det beror på hvilken marked du har. Hvis denne markeden ikke har sett mye av det, er det sikkert innovasjon for denne markeden. Hvis du bare er en kopikett i den samme markeden, er du kanskje ikke veldig innovativ. - Ok, men innovation er om hvem som er tilgjengelig for innovationen. Er det samfunnet eller er det en business? For en business kan det være innovation å gjøre det, men er det ikke av samfunnet at "Nei, dette er ikke innovation, vi har allerede dette løsningen"? - Ja, jeg tenkte mer på samfunnet og tilgjengeligheten av denne produkten. For mange bedrifter som er tradisjonale, De kan bare kjente at alt er innovasjon fordi de ikke har gjort mye. For eksempel, olje- og gassenter. Nå er de i forhold til forandring. De er i forhold til innbyggelser og andre ting de ikke har gjort før. Men som samfunn og andre mennesker har de gjort det i lang tid. Så spørsmålet er om det er nytt til en samfunn eller nytt til markedet. Eller nytt til samfunnet. And I would call it basically new to society. So if you copy an idea from another market, then you're an innovative... It's all about framing, I guess, right? So you can always talk about like Rocket Internet is Rocket Internet, an innovative company, right? On one hand, you can say yes for the people in Philippines, for the people in Malaysia, they might be an innovative company. For the people in San Francisco, they are just a copycat. Yeah, but they actually, their innovation is the copycat. Yeah. Yeah, yeah. It's being the best copycat, right? I don't think nobody actually spends the time to define copycat innovation. No. We can actually patent that term, me and you. Yeah, because a lot of problems with innovation is that you don't have... problem-solution-fit, or product-market-fit, right? But if you, let's say you see it in another market, it's much easier to implement, like, do it, because it's been actually validated in some sort of way in a different market. But still, you have, your market is not necessarily the same one, right? Yeah, it's a very hairy question, and it's very difficult to say what innovation actually is, and again, I think it's all a matter of your frame of reference. Så hvis en framgave er veldig bred, er det svært å være innovativt. Vi snakker om en populasjon på 7 billioner. De fleste ting har blitt utviklet. Men hvis du forandrer framgave og snakker om et visst bygg, kan du være innovativ ved å introdusere internett. - Jeg vil ikke forløse det, for jeg synes dette er veldig interessant. Startups and corporates. Are startups innovative? Eller kan de ikke være innovativt? For de er inherentlig basert på å bygge noe nytt. Så de er ikke innovasjoner fra noe gammelt, ikke sant? Så kan de ikke være innovasjoner? Sjøren, jeg tror at start-ups er sannsynligvis mer innovasjoner enn store organisasjoner. For ulike store organisasjoner har de ikke en kårbusiness som har en massiv gravitasjonal pool. på grunn av ressurser, tid og mennesker. Det er også paradoksalistisk at disse store organisasjonene har mange ressurser, men de finner det veldig vanskelig å skrive noe nytt. Paradoksalismen kommer fra at start-ups ikke har ressurser, men de er veldig gode til å skrive nytt. Ja. Ja, men er ikke kunsten av innovasjon, er det ikke å gå fra noe til noe nytt? Men start-ups går fra ingenting, så det er mye lettere å gå til ... Ja, de er ikke bestemt i noen måter, så for dem er det ganske lett å pivote, veldig lett å forandre, hvis du utfører at, ja, faktisk er dette markedet ... I dag skal vi se hvordan vi kan gjøre det. Facebook for dogs. Ja, exakt, pivoten. Du ser ikke mange pivots i Big Corp, ikke sant? Ja, det er mange grunner til det. Det er veldig vanskelig når du har den gravitasjonale pullen av kåret, men det er også veldig vanskelig fordi det er andre systemer i stedet som forbedrer pivoting. For eksempel budgeting. Budgeting er kanskje en av de mest arkiviske systemene som organisasjoner har. Basically, when I give you that amount of money to deliver that particular X, I actually expect an X at the end of the 6 months or 12 months runway I gave you. Regardless of the evidence that you uncovered along the way, proving the fact that nobody wants an X and they want a Y. Så igjen, den måten standardbudgeting fungerer i det nye, at man er tatt til budgetingssykler. Igjen, budgetingene som organisasjoner har i det nye er veldig bra i linje med korent business og inkrementelt innovasjon. Men når du vil gjøre noe fra zero, når du vil gjøre noe fra skratt og utenfor koret, så er det systemet som faktisk hjelper deg å bli bedre i koret, er faktisk... hindring you from achieving anything outside of it. Yes, exactly. They're two totally different modes of operating, right? Exactly. One is exploration, like you put it, and the other one is more execution, right? More execution. I basically say that most of the organizations nowadays er, ikke nå, men de har vært veldig gode på innovasjon i nærmest 100 år. Hvis du jobber for en kompani som er 100 år gammel, så har denne kompani vært veldig god på innovasjon. Ja, den typen av innovasjon de har vært god på er inkrementert. Og jeg tror en av tingene som folk må ha hendene rundt er at innovasjon ikke skal bruges som en eneste-mål-ord. Hvis du spør folk hva de gjør med innovasjonen, så må du prøve å definere hva denne typen av innovasjon er. Er det en inkrementerende, en brekkfølge, eller er det en oppståelse? For bare av å si at folk ikke er gode til innovasjon, så gjør du ikke noe for noen. Lange organisasjoner er gode, det er bare at det de er gode til er inkrementerende. Og problemet for dem er at verden forandrer seg på en eksponensiell rate, på en eksponensiell steg. og deres eneste løsning er linjert. Du prøver å løse en eksponensforskning med en linjert løsning. Det er sikkert at du vil løse. Hvorfor kan vi bare kalle det inkrementelt innbyggelse for forbedring? Ja. Ja, det er mange ord for det. Det er inkrementert, det er kjøret, det er en forbedring. Det er det, ikke sant? Det er bare en forbedring. Det er. Fordi det er noe som du faktisk, det er bare en utvikling på produktet du allerede har. Ja, og det er faktisk et godt punkt. Mange organisasjoner glemmer at dette er faktisk det. miss the fact that their innovation is just incremental, and sometimes they go down the road of explaining their digital transformation efforts as innovation transformation. And actually digital transformation is not an innovation transformation. It's basically a way in which you prevent your business models to expire in the near future, and you're ensuring that they will expire in the medium to long future. But you're actually not preventing those business models from expiring in any way, or you're not creating new business models to take the load of the old ones. Yeah. Jeg forstår bare nå i hodet at en båt går mot en vannfall, og du forbedrer båtene. Så båten blir litt bedre, men den går fortsatt ned i vannfallet, ikke sant? Så det du egentlig bør gjøre er å lage en avslipp eller en avslipp. Jeg vet ikke om det er et godt bildet, men du er alltid forbedret og det blir bedre. Det holder deg oppe, men du ser ikke den store vannfallet. Du plugger i hodene, men vannfallet er bare forhånden. Jeg tror at vannfall er en god metafor, fordi det er en vannfallmetode. I think it's a very big Det er en stor spørsmål. Kan du forklare hva de fire stappene er? Det er en stor spørsmål. Så folk på toppen av organisasjonen, utenfor hvor stor organisasjonen er, de alle må være sammenlignet på behov for innovasjon og mål. Etter at alle er sammenlignet og de har et ethos for innovasjon, de sier at de vil gjøre dette, så er det viktig å ta inn innovasjon til deres korte business-mål. Jeg har sett mange organisasjoner hvor innovasjon bare skjer som en øyne i solen. Det er bare ute der, gjort av andre, vi kommer ikke til å touche det, og vi har vår egen kjærlig business, vår kjærlig kultur til å møte. Så jeg tror det er en stor fordeling, og jeg tror at innovasjon skal være der for å forstå og støtte kjærlige business-mål. og skal være der for å støtte din egen visjon og ditt eget forventningsprojekt. Hvilke kjøpingsmål har for eksempel Hewlett Packard, computerverker? Det er en veldig god spørsmål. Jeg har ikke analysert denne årlige rapporten, men jeg er sikker på at alle store organisasjoner har klare forventningsmål og forventningsmål. Innovation skal være der for å støtte dem på grunn av det korte arbeidet. Det korte arbeidet kan ta seg til et sted, og så har du innovationen som tar over fra der. Jeg prøver å forstå dette på Apple. Det de gjorde, som å lage en musikkjærer, det skulle kanskje ikke være et korte arbeid på den tiden. Men det er jo en innovativ måte å gjøre det. Ja, jeg tror at iPod-launchen, hvis vi går tilbake 10 år, Du skal se det. 20 år siden. 18 år siden. 18 år siden, ja. Vi er så gammel, ikke sant? Jeg tror iPhone er 10 år gammel. Det er korrekt, ja. 11 år siden. 11 år siden, ja. Fordi de lanserte X laste år. Ja, så i hvert fall i hvert fall i hvert fall i hvert fall i hvert fall i hvert fall i hvert fall i hvert fall i hvert fall i hvert fall i hvert fall i hvert fall i hvert fall i hvert fall i hvert fall i hvert fall i hvert fall i hvert fall i hvert og så etter denne grunnlaget, måtte de komme inn i nye markeder med nye ideer for å forstå denne utviklingen. Problemet som de fleste organisasjoner har er at utviklingen er sert ut som en prosentasjon. Så jo større du er, the more difficult it's going to be for you to achieve your growth goals, because it's one thing to have 1% of a company like Apple, and it's another thing to have a 1% growth of a company like our company. Your company can achieve the 1% goal, Apple is going to be quite difficult to achieve their 1% year-on-year goal. Yeah. Det er en vanskelighetsproblem med utvikling av krav. Når vi snakker om bank, finansiering og andre regulerte marked, så er problemet mye større og sværere å løfte. Mange av disse organisasjonene er forstått av lov til å ha en sikker nivå av aset på deres bøker. Utvikling av krav er utvikling av aset på dine bøker. Så jo mer aset du har, jo sværere er det for deg å oppnå disse målene. Men tilbake til det kjorte produktet. Så tror du at det er utvikling? En kjorte? Er det kjort? Gjort? Jeg synes at gjenstilling er en overraskende tema for hele organisasjonen. Gjenstilling skal ikke være en slags sluttmål, men det skal være en bygge av å gjøre noe som kjøpere ønsker og kjøpere trenger. Så ønsker du hva kjøpene ønsker, ikke dine forgrunnsmål. Dine forgrunnsmål er bare en byggeprodukt av deg som skaper et godt produkt. Ja, jeg er med. Det samme med innovasjon. Det er ikke målet i seg selv. Det bør støtte noe. Det bør bringe deg mer penger. I noen slags måte, ned i linjen, ikke sant? Men du sa at du tror at innovasjoneffortet bør støtte korene. Ja, de bør være sammenlignet, for korene utfører sikkert mange aset, og korene har en god markedskompetitiv posisjon. Jeg tror at innovasjon bør være der for å forbedre det eller bruke det som et språkbord for hva de vil oppnå. Ikke bare se det som innovasjon, men hvordan kan disse tingene spilles sammen? -Vær med på Apple. -Så, mener du på iPod? var det ikke en innovasjon på Apple-kortet? Nei, da de lanserte det var det en transformasjon fra Apple. Men da tiden fortsatte, og det ble en ny idé, så ble det deres korte business. Right? And now they need to create, it's basically like a cycle, right? So everything that you put now into transformational efforts, over time they're going to become your core, and your original core will probably die off. Okay, so you're not like super religious about... having to innovate on the core. No, in general I'm not very dogmatic about that. As I said, probably it was misinterpreted in one way or another. I was not able to express it properly, but the idea is to utilize core and align your innovation strategy with the overall growth strategy. Or at least, not the overall growth strategy, but with the overall growth strategy. Ja, så du putter mye enfasis på den formelle strukturen, topp og ned. Jeg sier at det er veldig viktig, ja. Ja, jeg forstår, men du har også den informelle strukturen i en samfunn, ikke sant? Selvfølgelig. Som kultur, som faktisk vil kjøpe mot dette mange ganger. Hvordan kan du overkomme kulturel barrier? Ja, det er en veldig god spørsmål. Og selvfølgelig er det mange eksperter på kultur. Jeg synes ikke at jeg er en ekspert på kultur. Men fra min personlige oppservasjon og min personlige opplevelse, så forstår jeg at faktisk ... en kultur er utviklet over tid, og utviklet gjennom bruk av prosesser. Så jo mer prosessen er utført, jo mer prosessen er forstått og polist, jo mer prosessen blir en kultur. Så på en måte vil du ikke mer ha den prosessen, det blir bare kulturen av denne organisasjonen. Det er bare å si at kulturen er strategi for køkkenetid, eller noe sånt. Jeg hørte en veldig anekdotisk rephrase av det, og spørsmålet var, hvorfor ikke kultur og strategi har køkken sammen? Jeg tror det er faktisk målet, å ha en kultur som støtter din strategi, og så videre. Ja, men kulturen er, som du sa, det er... it's based let's say the culture is based on the processes and it just becomes the way of doing things in the company, right? Culture follows process that's my personal standard but is your opinion then if you change the process you will change the culture? Yes, I believe that for changing culture you need to also you need to start by changing your processes first og gjøre alle de andre tingene som må skje for å forandre kulturen. Jeg er ikke en kulturel ekspert, jeg vet ikke hva de er. Men begynn med prosess, og ikke bare begynn med prosess, men når du er enig i prosess, så forstå det. Og gjør sikkerheten at prosessen spiller ut i den måten du egentlig har forventet det. Det er veldig interessant. Jeg synes du har en veldig interessant syn. Du er veldig formalistisk. Du tror på... I believe in the power of the process and structure and organization. I think that's very fascinating, actually. I come from an engineering background, so... I'm hardwired like that. Yeah, okay. And... Yes, I have a different view than you. But I have a political scientist background. I've studied organizations. And I've witnessed through the research how important culture is. It can either be something that helps the formal structure, or it could be actually something that... I totally agree with you. That's something that is not debatable. I think culture is a very important aspect of any organization, big or small. And again, I think culture is sometimes misunderstood. And I believe that culture doesn't necessarily mean the people that you want to have a beer with, or the people you want to hang out with, but more like the people that you share the same values and the same expectations with. I think that's actually a definition of culture. But in order to get there, obviously you can start recruiting people that fit, but you can't fire your entire organization and rehire everybody. So what do you do with those people? Obviously you need to start shifting them towards what you want the company to be and I believe that the only way to do it is It's for process change, because weekends at the seaside, well, they're good, but they're not going to change our culture that much. No, no, I agree. And you mentioned it, that it should be in the core, not on the side. And a lot of companies are actually outsourcing or putting innovation outside the business. That's one of the biggest mistakes. Why is that a big mistake? Because it's just setting up a premise for the wrong narratives to evolve. Og noen av de feil narrativerne jeg har sett, og de feil attitutene, var det ikke-inventet-her-syndrom. For på en måte var det ting som ble skrevet på siden av ... Hva betyr det? Ja, exakt. Så ting som ble skrevet utenfor mørket, at en måte må de finne et hjem i mørket. Og hvis de som skrevet dem ikke jobber med de som er i mørket ... så har folk i morskapet absolutt ingen interesse i å adopte disse ideene, uansett hvor god de er. For de sier, «Nå ble det ikke utviklet her. Jeg var ikke involvert i dette. Jeg kunne ha gjort det bedre.» En annen feil behandling som triggerer er... Det er kulturen, ikke sant? Det er definitivt... "Jeg vet at John arbeider i Innovation, eller jeg vet at Mary arbeider i Core, fordi det bare skjedde at vi hadde kaffe denne morgenen, og vi var på vei sammen i samme kaffeshopp, i fronten av bygget." En annen narrativ som er ganske feil, og som er triggert av ideen om å ha Innovation utenfor, er at Innovation ikke er mitt jobb. Så folk i kongen vil si at det ikke er deres jobb å innnovere, men at innnovasjon er alle deres jobb. Og uansett om du jobber i audit, i forhold til kompleks eller i produktutvikling, så er innnovasjon definitivt ditt jobb. Vi snakker om former og typer av innnovasjon. Vi begynte denne konversasjonen med inkrementale forbedringer, og så disruptive og brekkfri innnovasjon. Innnovasjon er alle deres jobb. Noen mener at de kan gjøre det mer inkrementalt og mindre disruptive, noen gjør det mer disruptive og mindre inkrementalt. En annen ting som er veldig, veldig farlig når du har en funksjonsutvikling utenfor din morskjøp-organisasjon, er "us vs. dem"-narrativet. Hvis folk ikke kan sammenhente seg med hverandre, så begynner de å starte å referere til de andre som "them" og "us". Right? And we are always better than them. No matter which perspective you're going to have on things, no matter which side you're going to take in this conversation, it's going to be always us versus them. And there were a lot of companies that failed, and I think probably the most... notable one was Yahoo with their brick house in San Francisco. They were basically the pioneers of the idea of having a corporate innovation function. They set up the brick house. It was called the brick house because it was actually in a brick house in downtown San Francisco. And then the offices of Yahoo were outside. And despite all the efforts and despite all the successes actually that the brick house had, had in terms of product development, in terms of market success and what not, they were still discontinued for the cultural reason. People didn't agree in the core, so people at the Yahoo office did not agree with the need of brick house and what not. And the people in the brick house were viewing the other ones as either lazy or they viewed them as defenders of the status quo. igjen, helt feil narrativ, helt feil konversasjon. Så tror du, for her er det en enfasis på kulturen, så tror du at kulturen blir større til, det er vanskeligere å penetrere når det er å forstå noe fra utenfor som kommer inn, enn å forstå det fra innenfor. Jeg tror det. Jeg tror at innovasjonen department, right, or your innovation functions should stay where your core is for people to be able to relate to the products that those people are launching, and for the people in the innovation department to relate to Where does the money come from? Because obviously in every large organization, the innovation department is a cost center. Does money come from somebody or from somewhere? Well, you need to be able to understand where the money comes from. Oh, it's the folks at level 5, right? The people that are sitting on the floor beneath us. That they are providing with all the money that we have for 3D printing and all the other experiments that we've done. And the people at level 5 should be like, oh yeah, I understand where my money is going. I'm going to do it to the folks upstairs. And by the way, let's just go and see what they're working on. Så du breeder den gapen, og igjen, dette er av design, dette er av prosess. Dette er ikke randomt. Nei, jeg forstår. Ja, så hva er det mest vanskelige med å implementere en innovasjonstrategi i en kompani? Og faktisk å gjøre det. Jeg tror det er en stor spørsmål, men hva ser du som typisk... Typiske spørsmål. Det er en veldig stor spørsmål. Jeg tror at vi skal oversimplifere og generalisere ting, men jeg tror at hver eneste samfunn har sin egen problemstilling. mål for å stå i forhold til dette. Vi snakket om å ha en budsjetting på en gang, og vi sa at det må endre. Fordi budsjetting, på den måten det gjelder, er sikkert ikke tilgjengelig for mye forvandling, mye forandring, som er noe som innholdsutvikling krever. Another one is, as I said, alignment with the growth goals of the company. Most of the time innovation is just viewed as a distraction, there's no alignment. Then of course the big one and one of my favorite is how do you measure innovation, right? We're very good at measuring our core business and we know how to manage by numbers. Well, show me the numbers for innovation and then it's going to be easier for me to... til å støtte disse initiativene. Det er så mange ting som ... I alle organisasjoner har de egen måte å forstå dette. I et start-up divider vi aktiviteter på strategi, praktikk og regjering. Og utenfor hvor organisasjonen er i termen av maturitet, på veien fra "Vi gjør ingen innovasjon" til "Vi er veldig gode", kan dine koppkopp være i ulike deler. Noen mennesker vil kjøpe med at de ikke har noen utdannet folk til å jobbe på innovasjon, og andre vil si at de har mange utdannet folk som jobber på innovasjon, men vår middelregjering er ganske dårlig i forhold til å forstå innovasjon. Så kanskje det er din kjøp. En viktig aspekt som jeg ser på det, er at du må ha... you have to be ready for innovation in a company before you start to innovate, right? Yeah. And lots of companies are like, they're actually the same company, and then they say, okay, we're trying to innovate, but things will go wrong because you don't have best practice, you don't actually know what you're doing, you don't have the thesis you're talking about, What if someone had a good idea in the company? What is the process for making that good idea into a business? A lot of companies don't have that. It's like, talk to your manager. It's a very informal route. It's not a formal process. That's actually the problem. The problem is that most of the time it's totally informal. And it's totally driven by luck, if you want, to some extent. And the narrative I always give to especially executive teams that I'm working with, I always say that imagine your company as a system, right? The average output that you're seeing in your company is the average output of the best players and the worst players in your company. That By institutionalizing innovation, by having a clear framework, a clear step-by-step approach to what you do, a clear governance system for innovation, you are not going to increase the output or the performance of your best players. Because those are already peak performing. Hva du skal gjøre er å øke performansen av dine største spiller. Eller de som ikke har de personlige tretene for å gjøre noe. De forventer at det er en system for dem å jobbe med eller jobbe i. And by increasing the value of your worst players, you are actually increasing the overall average of your output. So it's very important to have a system, and I'm always giving the metaphor of football teams, right? I know if you're a Barcelona or a Real Madrid fan, I personally like Barcelona, and I'll say that Barcelona wins not because of the Messi. Barcelona doesn't win because of a player, Barcelona wins because they play a system. og ikke bare det, men de har en hel ekosystem av spiller, og en hel ekosystem av aktiviteter. Hvordan skjønner de? Hvordan trener de? Hvordan coacher de? Hvordan rekrutterer de spiller? Barcelona er i stedet for å vende ut messer hver 10 år. Og det er der Barcelona er veldig god på, og det er forskjellen mellom et team som Barcelona, eller Real Madrid, eller Chelsea, hvis du vil. Og Tier B-teamer. De har et system. Så Barcelona er Amazon for fotballteamer? Hvis du vil. Ja. Mange mener det andre veien. Jeg tror jeg forstår hvorfor du liker Barcelona. Fordi Hadji spilte for Barcelona. Ja, og Popescu spilte der også. Jeg tror han var kaptein på en måte. Men ja, jeg er med deg. En funnig anekdote. Vi hadde en fremtidens løsning i forrige uke. En av keynote-spakeren, Andrew Aruda, vi snakket om det tidligere, og han puttet det inn i presentasjonen. Vi har et eksempel fra her i Norge. Vi hadde en coach som heter Drillo, som var med i det norske nasjonalt teamet. Det norske nasjonalt teamet er ikke så bra, men under Drillos management, så har det fungert veldig bra i 90-tallet. Vi har faktisk klart for å kvalifisere for to verdenskampen, og vi vant Brasilien i 1998. I 1993 var Norge rankert nummer to i verden. Det er utrolig. Norge hadde ikke den beste teamen, men Drillo er professor i fotball, og han studerte et game og hadde et veldig godt system. Så det er alt om systemet. Og alle spillerne vet exakt hva de skal gjøre, og de ble handpikket til å gjøre det jobbet. Det er en veldig god metafor også, som din Barcelona-eksempel. Det er exakt hva som må skje. Så systemet vil alltid beate individuelle talenter. For med individuelle talenter er systemet bare nødvendig til å... Variabler av noen type. Når du begynner å ta bort disse variablene, så blir det lettere for deg å managere og lettere for deg å forbedre. Jobben av en manager i generelt, og dette er noe mange mennesker ikke kan forstå, jobben av en manager er å managere en system, ikke å managere mennesker. People can manage by themselves. Everybody's grown up and you hire them because they're good. Yeah, and if you need to manage them, they're probably the wrong people. Exactly. So if you need to manage people... Du er enten ikke den rette regjeringen eller de er ikke de rette menneskene. Men din regjeringsroll bør være å regjere systemet. Vær alltid på deg selv: "Hvordan kan jeg forbedre systemet?" "Hvordan kan jeg gjøre systemet bedre?" Ikke "Hvordan kan jeg gjøre Claudia bedre?" -Nå kan du tenke på det også. -Ja, du kan alltid tenke på: "Hvordan kan jeg coache mine mennesker til å bli bedre jobber?" Det er definitivt noe du må tenke på. Men ikke "Hvordan regerer jeg hennes aktivitet?" - En vanskelig anekdote, jeg har nevnt det på LinkedIn. Det var denne narrativen at man alltid skal jobbe med noen som er smartere enn deg. Det var en kartun, og en manager sa det til hans managers, og en mann sa: "Selv om teorien, er CEO'en den dummeste personen i dette firmaet." I thought that was very funny. I think it's funny, and it's actually very true if you come to think of it. Analytically, if you come to think of it, that's probably true. Yeah, but I agree with you, and it's not about being the smartest. It's about making room for people to thrive. So, you know, what can you do? How can you remove hurdles so people can actually do their job better? Yeah, that's... I totally agree with you. Sorry. But a lot of big companies talk about innovation, and we have the term innovation in theater, right? Yeah. A guy said that it's like lipstick. You just put lipstick on the pig. Yeah, exactly. Is Du arbeider mye med de samme firmaene. Er det noe du opplever mye av? At initiativet deres egentlig bare er innovasjonsteater? Noen av initiativene og noen av firmaene jeg har sett, er for teater, hvis du vil. Jeg er generelt veldig selektiv med de mennesker jeg prøver å jobbe med, fordi jeg er veldig interessert i å jobbe med de mennesker som vil gjøre dette for realistisk. De vil begynne å gå utenfor post-it-noter på wallen. Det er faktisk en snak jeg har givet, den heter Innovation Beyond Post-it-Notes, og den er inspirert av en av mine kolleger, Tendai's, som kaller det for noe annet enn Innovation Beyond Post-it-Notes. Jeg tror at når man snakker om innovasjon i teater, så er det mange som spør hva innovasjon i teater er. Innovasjon i teater er i min mening bare å gjøre noe fordi det ser bra ut, og ikke å spørre seg selv om denne aktiviteten du gjør har en effekt på siden av, eller har en effekt på din kjøpbasis. Og hvis du vil gi meg fem minutter til å snakke om en metafor, så har jeg alltid gitt metaforen av... Kargo-kulten. Det er en virkelig historie. I 40-tallet, under kriget i Pasilipatien, trengte USA en resupplybas for avbrykere og fly i midten av noe, i midten av jorden. De skulle få flyene tilbake, resupply, restockere, og da flytte de tilbake til USA eller til operasjonskirken. Og det var sikkert at de islandene ble forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhåndsvis forhånds De var veldig overrasket av at de så utstyrte flyer eller utstyrte tanker komme inn med den nære flyet, og å løpe den nære morgenen. Og den nære morgenen kom en ny tank. De forstod ikke hvordan ting ble gjort. De forstod bare teatrikken, hvis du vil. De så flyetjur på landingskjøpene, de gjør gesturer på flyetjur, når du guider flyene. Det var interessant hva som skjedde etter 1945, etter enden av kriget i Pasevik. USA hadde absolutt ingen nød for de islandene lenger. De ble helt ut av de islandene. Det som er interessant er at selv i dag, i 2018, er det stadig den aborige populasjonen på denne islanden. marching to these abandoned landing strips every morning and every evening, lighting up fires and mimicking the gestures of the U.S. airmen. fordi de tror at dette er hvordan medisiner, mat og tilgjengeligheter kommer inn. De forstår ikke hvordan medisiner er laget, som er forståelsene som samfunnet måtte ha for å få medisiner eller mat. De forstår bare teatrikken av det. De forstår bare gestene som vi gjør. Så i mye samme måte, hvis du anbefaler denne teorien eller dette konseptet, hvis du ekstrapolerer det og anbefaler det til forfattelige innovasjoner, så vil du forstå at mange mennesker bare skaper en veldig kul omværelse Like with ping-pong tables, with beanbags, with post-it notes. Why? Because they go to San Francisco, they go to Tel Aviv, they go to Berlin, and the only thing they see there was, oh, these companies are very innovative. And I'm making a causal relationship in my head between the degree of innovation that these people are able to produce, and the fact that they are wearing those sneakers, and they have those beanbags, and they use those post-it notes. But is it really that simple? Do you really think that companies are thinking like that? I think that most of the companies were at least, till this moment in time, there were a lot of companies that created those labs just to mimic the labs of... av de sammenhengene, eller de start-up-labs de har sett i de større hubene. Noen av dem har matures, men de har matures, du vet, baptisme av fyr. De har matures etter å ha investert i de forløpige initiativene for så lenge, og de har forstått at, å, min Gud, faktisk vil ikke noen av de impactene forandre min ROI. Men det er på annet vis det som bør gjøres. Det er en god metafor. Det er det vi kaller det. Da jeg begynte å studere metoder, statistikk, spørsmål. Det er faktisk et problem. Du har faktisk en forvandling med korrelasjonen med kosialitet. Ja. Ja, det er det. Så du må ha et system for å measjere dine projekter eller initiativer, så de kan fortsatt bli fondet, selv om de ikke får noe profit. Ja. but you need to have some certain metrics. And shortly, because this will be the topic of your speech at the shift, but shortly, what is innovation accounting? Yeah, it's a very, it's a thing that I've been very passionate about for quite some time now, so this is why we have a chapter in the corporate startup, and not just that, but I'm currently doing a lot of research on the topic, because I think that it's a science that needs to be evolved and developed further. I think innovation accounting is exactly that, measuring your innovation efforts. Because the problem is that core business metrics are not going to be able to measure in any good way your innovation efforts. If you are going to apply core business metrics to your innovation efforts, you're always going to be disappointed by all of your innovation initiatives. Og når jeg er på stedet og snakker med folk om dette, så gir jeg alltid et eksempel på Usain Bolt. Jeg har to bilder i bakgrunnen, så jeg har Usain Bolt sette opp den nye verdensrekorden på 100 meter, jeg tror det var i Rio Olympics. Og den neste bilden er Usain Bolt som er 12 år gammel og vinner første medalen i junior-kampingskapet. You can't compare a young Seinbold with a grown-up Seinbold. And in the same way, you can't compare your mature business with your startup businesses, right? Your investments that just launched yesterday, they can't be compared in any way to your mature business. So you have to have, as you have an innovation accounting system for your mature businesses, you have to have an innovation accounting system for your new businesses. It's very challenging, though, because a lot of the things that... metodologi som startup, som kanskje er veldig brukt i innovasjon, det er kanskje en av de mest brukt metodologiene i innovasjon, denne metodologien, som agile, som design thinking, de er kostavviden metodologier. Så de er ikke kostsavgjørende, men de er kostavviden. Og kostavviden er faktisk mer vanskelig å trakke your standard accounting system is tracking the things that have happened. good or bad, positive or negative, they're going to be tracked in your system. What's going to happen if you employ a cost avoidance system? A cost avoidance system is just preventing stuff from happening. Where does that show up on your Excel sheet? Where does that show up in your balance sheet at the end of the month? What do you mean by cost avoidance? Instead of saying, hey, I have this great idea, I'm going to run five interviews or ten interviews or do five experiments, og se hva som skjedde. Så ut av disse 10 eksperimentene, så forstod jeg at dette skulle ha vært en stor feil hvis vi hadde funnet det. Så i stedet for å si, se på den måten av penger jeg har brukt til deg, jeg har faktisk reddet deg den halve millionen dollaren som hadde annars vært spilt på ingenting fordi det faktisk ikke var noen kjøpmøte. Så jeg forhåper oss fra å forhåpe kostene. Jeg forhåper oss fra å gjøre den store fordelen ved å gjøre små fordeler på veien. Og med små fordeler mener jeg eksperimenter som har falt. Ja, så design-trykket er kostavhengighet. Design-trykket er kostavhengighet. Agile utvikling er kostavhengighet. Linn Startup er kostavhengighet. Det er veldig bra i kostavvoiden i stedet. Så din innovasjonell akademi-system må kunne trakke forbedringene i din overenskommende ekosystem, siden det er at du er jobber og du er utbygger metodologier som forvandler deg fra inkorrekt kost. Og selvfølgelig kan vi nå gå inn i de nye detaljene, og vi kan diskutere hva som er noen KPI. Det er veldig vanskelig å sette opp KPI, fordi de er veldig industriske og kompaniespecifikke. Så jeg tror at du bør bruke trender. Du bør bestemme hvilke KPI du vil trekke, og hvordan de blir influert eller impaktet av utbygging av ulike metodologier eller verktyg eller ulike aktiviteter. Så konversasjonen er nå storting og ikke bare storting i form av vertikal utvikling, men også horisontal utvikling. Ja, og jeg tror dette er et veldig interessant tema. Og dette er faktisk det vi skal fokusere på i presentasjonen på The Shift. Ja. Dine forskninger på dette. Min siste forskning, kanskje i en år, vil se annerledes ut, men i alle fall for konferansen i november, jeg tror det er i tre uker. Ja. I tre uker skal jeg fokusere på hva jeg har lurt mest av i innovation accounting. Det er veldig spennende. At the end here, what are your favorite books that you could actually recommend to our listeners? That's a very good question. I tend to read a lot, and I tend to read in a totally unstructured and chaotic way, which I'm not necessarily proud of. I think one of the books I read recently and was fairly interesting to me was Clarity First. by Karen Martin. She's coming from lean manufacturing, so very systems driven, very manufacturing driven. But it was a very good book for me to open my eyes towards the other side of lean, right? So go beyond, go actually to the root cause of, the root source of lean, which was actually manufacturing. Now I'm obviously reading a lot of stuff on accounting, right? Because of the research I'm doing in the space. Like accounting accounting? Like real accounting. Real, real, real accounting. And of course, also accounting in the space of lean manufacturing. So lean manufacturing accounting, because in lean manufacturing, going back to a bit to the conversation of accounting, at Lee Manufacturing was promoting the idea of having no stock, right? You know, development on demand, or just-in-time development. Well, just-in-time development is going to take a toll on the number of assets you have on your books. Well, on one hand it's good, because your RONA is going to increase trade return on that asset, you have less assets, you have high returns, definitely it's increasing, but on the other hand, your company valuation is going to suffer, because all of a sudden you no longer have those many assets. på dine bøker, så folk vil kvalifisere din egen kompani mindre enn det faktisk er. And that's not a good thing, is it? It's probably not good. I don't know much about companies, but... And the last question, what do you believe that most people will actually disagree with you on? Yeah, it's a very good question. I already mentioned one thing during your talk, and I said that managers' role is to manage a system, not the people. I think that... You invalidated that because you agreed with me. I think another one is, and this is again, this is something a lot of people in core strategy hold very dear. I think that strategy is just macro level problem solving. Det er bare at de ikke er så spesielle, faktisk. De ser et problem, eller de vil løse et problem i en kompani. Hva de gjør, de formulerer en løsning. Og denne sannsynlige løsningen er en strategi. En annen ting som de kanskje ikke er med meg om, er at deres strategi er bare en serie av forhold som må testes. Og hvis vi er able til å validere you know, hypothesis at the product level, I think we should probably start doing that at strategy level. Og jeg er tilgjengelig med deg i det også. Så det er ikke validt. Men ja, totalt. Strategien er ikke noe spesiellt, men problemet er hva som er kausaliteten her. Hva vil gjøre oss til å nå dette målet? Hva er faktisk aktiviteterne eller taktikene som vil gjøre oss til det? Og det er That's not actually tested most often. It's just a hypothesis. Especially in innovation, in normal execution, you have more, you know, you could know more about what to do to actually reach your goals, right? But in like unknown territory, it's much harder. So innovation strategy, like, you know, it's very, very hard. Yeah, but again, we have the tools, we just need to start deploying those tools again. It's just assumptions that you have about the future, well, let's test those assumptions. I think that the future companies are going to be the ones that are able to do on a constant basis, on an institutional way. You know, like... testing those, going through strategy loops, right? Validating your strategy, and then doubling down if it's proven right, or moving away to something new if it's proven wrong, or disproven, right? Treat your strategy as a series of assumptions, and then just treat them like that, with your tools. Everybody wants to do work at an innovative company, right? At least. Just very last question, how do you know if you are working at the right company, or whether you should leave your company. What should you look for? That's a very good question. First of all, I would personally ask people that face that dilemma if they are happy med det de gjør, og om de tenker at det er et sted for dem å forstå, forstå eller følge deres ambisjoner. Hvis det ikke er så, hvis de ikke føler at det er et sted hvor de kan være deres aller beste, de kunne være, så er det sannsynlig ikke den rette kompani for dem. Det er veldig vanskelig å si hva den rette kompani er, fordi det er veldig kognitivt dependent. Det beror på hvem du er som person, og hva er din ambisjon. Ok, det var et ganske bredt ansvar. Men la oss si det i form av innovasjon. Hvis jeg vil vite om jeg virkelig jobber i en innovativ samfunn som faktisk gjør en utslipp, eller er jeg bare jobber, selv om jobbet er fint, men jeg vil like å vite om denne samfunnet faktisk er Se på portføljen, se på hva samfunnet investerer i. Investerer de bare i de korte ideene, eller bransjer de ut og investerer i andre områder, andre domener? Og ikke bare investerer, men investerer de med en klart visjon i minden? Er det denne tingene de har investert i en eneste investering, eller har de konsistens investert i forbruk utenfor deres kår? Og da vet du om det er den rette kompanien du skal jobbe for. Og spesielt om du jobber i en innovation-departement, er det veldig interessant å se hvilke ideer som blir bakt. Er det de samme gamle tingene som blir bakt og investert i, eller har de en høyere... Thank you very much. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.