Du hører på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen.
Bli med på eventyrlig jakt på bærekraftig business. Det er en glede å dra ut på bærekraftseventyr med Torgars Yttermoen som er førstelektor i prosjektledelse ved Handelshøyskolen på Oslo Mett og faglig leder for School of Management på den samme institusjonen. Velkommen til oss, Torgars.
Takk for det. Hyggelig å få lov til å møte dere her også. Ja, og vi gleder oss til en samtale om hvorfor bærekraft trenger prosjektledelse. Og det gjør det jo, og det skal vi grave oss godt ned i i dag, Sveinong. Det skal vi, og det er egentlig en sånn episode hvor Lars Høykop og Sveinong ber om hjelp til selvhjelp. Hvor mye bedre hadde vært vårt profesjonelle virke, bærekraftsvirke og eventyr, hvor mye bedre kunne det vært hvis vi hadde kunnet litt mer prosjektledelse.
Vi bør jo også si her innledningsvis at vi har jo gleden av å samarbeide videre, blant annet i forskningsprosjektet SustainX, hvor vi jobber med bærekraftig business og bærekraftig forretningsmodell innovasjon på mange måter sammen med mange ulike bedrifter. Og der, Torgeir, er jo din rolle knyttet nettopp til prosjektledelsesdimensjonen.
som har med bærekraftig forretningsmodell innovasjon å gjøre. Og hvis vi virkelig skal begynne med det store spørsmålet, og så skal vi jo bruke hele denne episoden på å besvare det, men vi kan stille spørsmålet med en gang. Hvorfor trenger bærekraft prosjektledelsen?
Det er jo egentlig et ganske stort spørsmål, men det er jo mye fordi at prosjektledelse har en tilnærming og metoder og hjelp og støtte som kan bidra til å skape bedre løsninger. Og da må du
Føyes til også at tradisjonell prosjektledelse, hvor man har en ganske klar problemstilling og mål er relativt definert, da er det kanskje litt mer begrenset, men en litt mer moderne prosjektforståelse hvor man nettopp tar hensyn til de ulike...
usikkerhetsmomentene til det at det handler om å prøve seg frem og så videre, så vil en ryddig og tilpasset bruk av prosjekt og prosjektledelsesmetodikk, forståelse og tilnærming kunne være til god hjelp da.
Hvis vi hadde hatt en sånn intern konkurranse mellom våre fagfelt, Torgeir, så vi stønner jo litt over at bærekraft blir brukt og misbrukt. Men jeg tror prosjekt hadde ledet litt der, Torgeir, for prosjekt det brukes jo om alt og ingenting. Hvis du skulle begynne helt fra scratch her, hva er et prosjekt og hva er ikke et prosjekt?
For det første er det tidsavgrenser, det er det mest karakteristiske kjendegnet. Og så er det det at det skal være en såkalt engangsoppgave, som ikke er gjort før og som ikke passer til å gjøre i ordinær drift, altså noe som er litt unikt. Så vil jo den graden av unikhet variere ganske betraktelig. Og så er det det at det består av en
midlertidig organisasjon. Altså det er en organisatorisk innretning. Og så det siste som da skal skape en ny løsning, som er unik, men det mest sentrale er likevel at det skal skape en merverdi for det vi kaller for oppdragsgiver. Altså at det skal føre til noe annet. Det skal oppnå et formål. Det er betingelser.
Så hvis noen av de komponentene knytter til tidsbegrensning, til at det er unikt engangsoppgave, eller at det ikke skaper noe merverdi, så er det ikke et prosjekt.
Jeg tør jo påstå at vi har fått hjelp lenge før i dag. Jeg sier at vi skal få hjelp til selvhjelp i dag, men vi trakk jo deg da inn blant annet i SustainX tidlig. Og det er vel et typisk prosjekt da, om jeg forstår deg rett. For man skal søke om noe, det går over tid, det er en engangshendelse som vi håper jo skal kunne føre til flere prosjekter, men det kan vi jo holde utenom her. Og det kreves en midlertidig organisasjon, og den organisasjonen er da ikke
som er veldig satt, den er på tvers av organisasjoner. NHH er inne, Høyskolen Inland er inne, etter hvert da Oslo Mett, hvor du da nå også jobber, eller jobber, og så har man Carrot, som har vært på besøk hos oss før, Orkla, og så har man Forskningsrådet, som er en partner der, og så etter hvert som dette her prosjektet går, så har man da fått flere og flere
etter hvert, fordi at man involverer seg i prosjekter med andre organisasjoner også. Og der husker jeg vi hadde diskusjoner allerede da vi søkte om dette her, for der er det jo mange, mange sånne prosjektbegreper som brukes. Mileperler, for eksempel. Noe som alle kanskje har en sånn viss idé om hva er, men når det kommer til stykker, hvordan formulerer disse på en sånn måte at de både fører til at du får prosjektet, får pengene, men også at det gir noen energi inn i prosjektet.
Så sånn sett har du, Torge, vært en litt sånn prosjektpresident i dette nå, kanskje tre- mot fireårige prosjektet som nå er på vei mot avslutning. Ja, det er jo et typisk kjennetegn det du sier der med prosjekter, at det er kallet tverrfaglig og gjerne også interorganisatorisk, hvor det nettopp krever ulike typer kompetanse, ulike typer virksomheter som bidrar inn. Det er slett ikke vanlig.
Så det er et typisk kjentegn å
Og i og med at du nevnte milepeil, så er jo det også et mye brukt begrep i prosjekter, ikke sant? Og vi har en ganske stor tradisjon for å bruke de litt enkelt og litt feil, fordi hvis man mener milepeil, som egentlig betyr, eller kommer fra det latinske milepasset, som betyr tusen to skritt fra romertida, som var da soldatene marsjerte til
Tusen sånne, så låner man en milebeil, og det skal markere avstanden til Roma. Og det er jo nettopp det det skal være. Milebeil skal være en kontrollstasjon på at man er på vei. Og det skal ikke bare være et tidsbestemt passeringspunkt, det skal også være knyttet til noen betingelser og tilstander som skal være oppnådd.
Og det glemmer man ofte, fordi milperlet skal nettopp være et plasseringspunkt som vet at man er på rett vei. Det er nok interessant her, Torgard, og det kan godt hende at det spørsmålet jeg skal stille nå er for stort. Men jeg prøver meg likevel. For jeg...
for å trekke en parallell til et mye brukt eksempel i innovasjonsfag, det er IBM. Når IBM skulle gå fra å lage disse kjempe store mainframe-maskinene til å lage mindre maskiner, og senere skulle de lage laptop-asigner, mer som digitale løsninger. Så på hver gang de satt opp i en ny forretningsområde og en ny forretningsenhet, så dro de bevisst til et nytt sted. Så de flyttet seg
De satt ikke der som de som hadde den eksisterende inntjeningsmodellen satt. De ville gi deg fred, så skal du sitte et annet sted, trekke på de samme ressursene, men få jobb i ro og mak. Der er vel noe av tanken, at du setter opp en slags prosjektorganisasjon som har som formål, og på et tidspunkt skulle bli en del av, og kanskje til og med ta over. Og så er det jo slik, apropos milepælene dine, at av og til så går
prosjektfaser raskere over og blir at en ser at, oi, dette her har vi tro på. Og derfor så, på en måte, kan det baka vi det inn i den vanlige organisasjonen raskere enn vi trodde. Altså nesten som at du løper forbi med milepælene raskere enn du hadde ventet. Og det var jo, jeg tror spørsmålet som jeg stiller er nok i retning av hva er fordelene og ulempene med en prosjektorganisering? Altså, med det mener jeg, det er der
snubletråd knyttet til å løpe for raskt forbi og tenke at nå skal vi sette dette her inn i den vanlige driften. Er det slik at en bør forholde seg tro til at dette prosjektet skulle jo ha en treårig varighet, så la oss beholde det som et prosjekt i tre år? Du skjønner kanskje spørsmålet. Det er jo et komplisert spørsmål det. Men hvis jeg skal si noe knyttet til det med
Fordeler med å ha en egen prosjektorganisatorisk innretning da, så er jo nettopp litt av det du antyder med eksempel opp imot IBM, at man da får jobbe dedikert. Jeg vil ikke si i fred, for det skal man ikke gjøre, men man får jobbe dedikert og avfermet.
Og det er jo en veldig stor fordel i mange sammenhenger, ikke sant? Og det er jo noe av det som kjennetegner også prosjekter, ikke sant? At man får nettopp de dedikerte ressursene, den dedikerte oppmerksomheten opp imot prosjektet. Men da, ikke sant, hvis vi kommer inn på ulempene da, så er jo nettopp det at man kan bli for isolert, ikke sant? At man, som du metaforisk sier, at man passerer de uten at organisasjonen får hektet seg på. Og det er det kanskje...
Større fare for hvis man legger til grunn en tradisjonell, det vi kaller for en Fosse-palsbasert og stiv prosjekt med tilnærming, enn det er hvis man legger til rette for en prosess hvor prosjekten er mer åpne, og hvor man erkjenner at målene er usikre, og at man skal ha et type delleveranser som en del av prosessen planlagt allerede fra starten av.
Dette her er det mulig å skrive side opp og side ned om, Torgeir, og det har du også gjort. Gratulerer med en ny utgave av verdiskapende prosjektledelse. Takk for det. Når du gratulerer meg, så vil jeg jo inkludere min medsammensvorene, Anne-Live Voghassar fra BEI, som vi har produsert alle bøkene sammen på, både en
Den du visste til nå, som er en annen utgave av den første læreboka vi lagde, og den tynne som ikke er et drapsvåpen. Spørsmålet er hvordan du slår det. Nei, jeg tror ikke den er såpass tynn. Den du henviser til er jo ganske stor og tjukk, og er en lærebok som sa det, mens den tynne er prosjektveilederen, som er rett og slett en håndbok for prosjektledere. Og den har vi skrevet...
De har vi skrevet sammen, og vil bare også følge til at vi har gitt ut den på Sage på engelsk, sammen med en stor kapasitet, Stuart Legg, engelsk professor i Australia, som har vært med på det, og
Og det har vi gjort med utgangspunkt i at veldig mye av litteraturen som har funnets frem til nå når det gjelder prosjektfaget har vært basert på tradisjonell prosjektforståelse og tilnærming hvor man kan planlegge fra A til Å og at verden er rasjonell og ingeniørpreget. Det ønsker vi å gjøre noe med da.
Og den engelske boka, Torge, den har jo undertitelen, for den heter Project Management, og så har den undertitelen A Value Creation Approach. Og i stedet kom jo du inn på nettopp dette verdiskapings, altså det skal være en, du sa det om Drentis da, nå parer jeg for å si det, men det skal være et verdiskapende utfall for oppdragsgiver, du sa nok i den retningen.
Og så er det jo interessant med bærekraft her. Og det er jo mye snakk om om dagen verdiskaping, ja, men bærekraftig verdiskaping. Det ser vi jo overalt. Hos oss på NHH har vi de mission statement-
og i nye eierstyringsmeldinger til staten heter bærekraftig verdiskaping. Så det er jo mye snakk om det, og i boka der kan dere jo inne på dette med bærekraftig prosjekt, eller sustainable project management. Et spørsmål som en kan stille seg er jo,
Er det forskjell på prosjektledelse slik det forholder seg til et bare kraftsprosjekt og et hvilket som helst annet prosjekt? Både ja og nei. Det er jo i tradisjonell forstand...
tradisjonell prosjektfag, forståelse, tilnærming, metodikk, så vil det ikke, eller da vil det være forskjell, for da vil målsetningen være annerledes, men med tanke på det du sa, at prosjekter skal være, skal gi verdi, verdiskaping, så vil jo
bærekraft være en av de type verdiene, dimensjonene som skal oppnås og dere har jo også vært inne på tidligere i andre sammenhenger at det er den balansen mellom lønnsomhet og bærekraft og det betyr i bærekraftige
eller prosjekter som har bærekraftige formål, så må man balansere både den verdien bærekraft, men også andre typer, dels motstridende målsettinger, som handler om lønnsomhet og andre typer verdier og elementer. Vi legger til grunn at prosjekter skal skape verdi, og ofte må de da balansere flere typer verdier.
Det er den ene dimensjonen knyttet til bærekraft prosjekter, og det andre er jo det som går på når man snakker om bærekraft i prosess.
Altså i betydningen at når prosjektene gjennomføres, så skal man ha mindre avfall og fløsing, man skal bruke bærekraftige løsninger på de tekniske valgene man gjør og så videre. Da er det jo bærekraftig prosjekt, ikke sant? Eller prosjektgjennomføring. Så man vil kunne se det både i prosess og som en målsetning. Ja, og du har jo sagt til oss før, Torgarn, og vi har snakket om å
verdiskapende prosjektledelse med deg at usikkerhet og du var vel kanskje inne på det i sted også at usikkerhet er noen grunn til at en trenger prosjektledelse og jeg tenker på bærekraftsproblematikk i vi forstand eller kanskje en bedre måte å si det på innovasjoner for bærekraft altså når noen skal omstille forretningsmodellen sin til og som du var inne på
generere mindre avfall, eller gå fra en produktbasert til en tjenestebasert modell, eller gå til en mer sirkulær retning, samme kan det måtte være, så er det jo nettopp fryktelig mye usikkerhet, fordi at det ofte handler om å drive business på helt andre måter enn det den virksomheten har gjort før. Så kanskje kan du si litt om det, både generelt, hvorfor usikkerhet og prosjektledelse er så nær sagt...
har så mye med hverandre å gjøre, og kanskje også i en bærekraft sammenheng i det å skulle innovere for å drive business på en for eksempel grønnere måte. Det er en veldig sterk sammenheng mellom usikkerhet og prosjekt, fordi er det ikke usikkerhet, så er det ikke behov for prosjekt. Det er så enkelt som det, for da kan man løse det i linja. Så
Så usikkerhet er en helt nødvendig betingelse for at man skal kunne opprette, eller at det skal være noen poeng med å opprette prosjekter som sånn. Og tradisjonelt sett da, så har man gjerne forholdt seg til usikkerhet gjennom begrepet risiko, med ROS-analys og alt mulig sånn type ting, hvor man forsøker å fjerne risikoen.
Og usikkerheten, men det kan man jo ikke gjøre. Man er nødt til å håndtere, og finne måter å håndtere på det, håndtere usikkerhet på. Fordi det vil eksistere usikkerhet både knyttet til hva er det man faktisk skal oppnå, og det gjelder jo spesielt de bærekraftige prosjektene hvor man skal finne nye bærekraftige løsninger, så vet man jo ikke hva de vil være i forkant og hvordan de skal fungere.
skal innrettes, så usikkerheten vil være knyttet til det vi kan kalle mål, og så vil det være selvfølgelig stor grad av usikkerhet til hvordan man skal gå fram, altså prosess. Og da må man nettopp finne måter å håndtere usikkerhet på underveis. Og i prosjektfaget så bruker man jo gjerne usikkerhetsanalyse og tilnærminger der for å gjøre det, og det vil jo passe like bra på
eller vel så bra på prosjekter som har bærekraftige målsetninger som på andre prosjekter. Så det gjør det særlig viktig her da. Handler dette om det dere kaller prosjektmodenhet? Jeg sitter her med Magma fra 2020, der hvor du sammen med Gunnil Vedum, som også er en del av dette SustainX-prosjektet,
Du jobber på høyskolen i Inlandet. Dere skrev da «Bærekraftig forretningsmodell og prosjektmodenhet i innovasjonsprosjekter», heter artiklet. Ta oss med litt inn i dette prosjektmodenhetsbegrepet.
Det er jo implisitt det vi snakker om nå, i betydning at det handler om å erkjenne og forstå at det man skal gjøre er usikkert, det er komplekst, og det krever forståelse i organisasjonen og kompetanse til hvordan man skal innrette prosjekter som sånn for at man skal kunne forstå.
kunne lykkes, og man må også ha modenhet i betydningen at organisasjonen innretter organisatorisk prosjektene på en sånn måte at man kan nå de målsetningene man har, at man bruker samarbeid på tvers, at man tør å
å stå i det og ikke vite sluttmålet før man begynner og den type ting da og at man innretter prosjektet som sånn ut fra det da for det kan ikke være så lett å selge inn jeg tenker hvis du brenner for noe i en virksomhet da så skal man selge inn det at målet
Ikke er åpenbart på forhånd. Her skal vi ha et innovasjonsprosjekt. Vi jobber jo med mange ulike virksomheter jeg har kontakt med og forsker på. Blant annet Orkla som har vært nevnt her før som en del av dette SustainX-prosjektet. Vi møtte Bård i sin tid som hadde fått i oppgave å løse deler av plastproblemet. Det var mye engangsbeholdere som ble sendt hjem til oss. Vi bruker det og så kaster vi det.
Men det var også helt umulig på den tiden der å vite hva dette her skulle munne ut i. Her kreves jo utarbeidelse av flere typer scenarier, det kreves testing, man måtte lage noe som var attraktivt for kundene. Og så skjer dette her over tid, og det skjer også i en organisasjon som har en
en gitt måte å jobbe på, som har fungert bra for veldig mange formål. Og så skal du også lede og drifte et sånt prosjekt hvor nye problemer vil dukke opp, kanskje nye løsninger. Hvordan er det for ledere som skal stå i dette, både selge det inn i virksomheten ellers, eller som en mellomleder som kanskje ikke har den kontrollen og makten til å definere prosjekter og budsjetter, og organisasjoner generelt?
Ja, det er jo litt sånn som innovasjonsprosesser generelt er, ikke sant? At det handler om å skulle selge inn noe som man ikke vet helt hvordan skal gå, og det er jo vanskelig. Og for prosjekter så er det ofte sånn at man har engasjerte, dedikerte personer og organisasjoner som ønsker å få til noe, og så har man en ledelse som i stor grad kjenner at noe må gjøres, men som
ofte kanskje føles litt utrygg på hvordan er det vi skal kunne sette i gang dette, og det å kunne da tenke seg at man skal bruke tradisjonell
prosjektledelse for å gjennomføre dette her vil ofte være mer komfortabelt, for da tenker man at man slipper å leve med den usikkerheten og kompleksiteten. Noe av det som ofte er en utfordring for prosjekter er det man litt karikert kan kalle lite moden prosjekteierskap. Prosjekteiere, og det gjelder enten bærekraftig
eller andre innovasjonsprosjekter eller tradisjonelle prosjekter så er det gjerne sånn at ledelsen har det travelt og har mye forhold til og de setter i gang et prosjekt og så setter de i gang og så venter de bare på at det skal bli ferdig det er som fire and forget
og regne med at det skal håndteres. Men når det er type prosjekter som er knyttet så mye usikkerhet til, så er man avhengig av at man har en forståelse hos ledelsen til at dette her handler om å vite at man ikke vet helt hvor man skal, og at man da har en god
både forståelse, men også gjensidig dialog og kommunikasjon mellom det vi kaller for oppdragsgiver, skråstrekk prosjektleirer, altså den som eier ressursene og prosjektet, og den som gjennomfører, altså prosjektleider. Så det er helt essensielt der. Men det er jo vanskelig det da.
Fordi det dreier seg om at man vet ikke helt hvordan det går, og hvordan man skal gå frem, og det er frem og tilbake, og mye usikkerhet og kompleksitet. Så det er krevende, og det gjør også at mange ikke lykkes selv om de prøver å ha gode intensjoner.
Ja, så etter igjen til deg da, ligger jo det i det, for du har brukt flere begreper enn prosjekt eier, prosjekt leder, og dette her er jo, som Sveinung liker å si, dette her er jo bare folk. Og altså det er personer som ofte er
i alle fall spiller en ganske utslagsgivende rolle i et type av prosjekt. Jeg og Sveinung har jo for eksempel på NOH hatt mange bærekraftsprosjekt opp gjennom tidene. Vi har jo på et vis drevet med disse tingene på NOH før det var en ordentlig integrert del av
av programmet våre for eksempel på ulike nivåer, så vi har vært i sånne ting som har vært definert som pilotprosjekt. Jeg husker veldig godt når vi hadde studenter på utveksling i Brasil og jobbet for sosiale entreprenører og andre virksomheter der nede, og vi skulle sitte her oppe og prøve å holde dette her i tidszone og kontinentavstand og i regnlag,
så er det jo kokere ned til at det sitter noen vennesker her og holder i dette. Og det var artig å lese om igjen, for jeg leste den før, men jeg leste om igjen artikkelen til deg og Gunnil, som Sveinung snakket om her i Magma, som vi kan anbefale lytterne her å lese. Og der bruker dere jo dette caset som jeg og Sveinung kjenner godt fra en annen vinkel, nemlig Orkla sitt påfyll
prosjekt som pleide å hete Essentials og før det så heter det vel ingenting men det startet med en idé om at Orkla skulle kvitte seg med plastproblemet sitt og som en del av det så skulle de ut
forske og eksperimentere med, og jeg har lyst til å komme tilbake til eksperimentering, men de skulle eksperimentere med nye forretningsmodeller. Og der ble jo det plassert en person på toppen av det prosjektet. Han heter Bård Bringsrud Svensson og hadde vel og har vel kanskje fortsatt tittel Sustainability Innovation Manager. Og dere har en artig figur i denne artikkelen der dere på en måte stykker opp prosjektmoden etter to.
Der det ene handler om den prosjektorganisatoriske modenheten, og det andre handler om prosjektlederen sin modenhet. Og det er igjen tre ting som er nevnt under det. Prosjekt- og innovasjonskompetanse. Altså denne personen som blir satt på toppen, han må kunne drive et slikt prosjekt fremover, og kunne lede en innovasjonsprosess. Han må ha forretningsforståelse da vi er på verdiskapingspunktet ditt. Han skal forstå at dette skal jo inn i vår verdiskapingslogikk.
Og så til slutt liker jeg veldig godt den tredje, genuint engasjement. Og der er jo Bård et veldig godt eksempel på et sånt som gikk inn i dette med hud og hår og hadde idéer, hadde lyst til å teste og hadde lyst til å... Ja, du skjønner. Kanskje du sier litt om nettopp den dimensjonen med disse menneskene som skal gjøre denne jobben og ditt engasjement og liksom...
Da er prosjektet møte personen da faktisk. Det er ikke alltid like lett å måle sånne ting når man studerer det, men det har jo vist seg i mange sammenhenger nettopp det at man har det engasjementet knyttet til det man holder på med der man skaper noe nytt, er veldig sentralt. Fordi det krever ganske mye av en som skal både lede som prosjekt eller være med som en del av prosjektteam.
Hvor man skal skape noe nytt og er tatt ut av organisasjonen. Da er man nødt til å ha den energien til å dra på og stå i det. Og kunne leve med usikkerhet, motgang og samtidig se målet og retningen til.
Og det kan være tungt, men samtidig er jo nettopp den type, de som gjerne tiltrekkes mot å jobbe med prosjekter, er de som ønsker å få til noe nytt, og skape noe, og få brukt sin kompetanse, og da vil engasjementet også følge, ikke automatisk, men i hvert fall ganske tett ved. Så det er et av elementene, og det å ha gode
teammedlemmer med sammensvårende i prosjektet er også veldig viktig. Og nettopp det å få til gode teamprosesser er noe av det som man ser i kanskje spesielt litt mindre avgrensede prosjekter. At det er særlig viktig at man får til en...
Det mest grunnleggende, som sikkert andre har sagt om før, er psykologisk trygghet og gode relasjoner, klare målsetninger og så videre der, for å få til dette her. Men samtidig krever det av prosjektlederen ganske mye kompetanse til det å kunne kommunisere og forholde seg til mange andre interessenter og involverte. Også opp imot prosjektegger, for eksempel.
Torgeir, jeg har jo fulgt din karriere, vi har fulgt hverandres karriere. Jeg flyttet tilbake til Lillehammer i 2004, og da ble vi kollegaer på det som da het Høyskolen i Lillehammer. Og jeg husker at du hadde da ansvar for et prosjekt å jobbe i administrasjonen. Du hadde ansvaret for kvalitetsreformen som skulle innføres, og da satt du på administrasjonssida. Og...
Jeg tror ikke det var i din blieste periode. Jeg opplevde det som relativt frustrert, som skulle på en måte innføre disse nye tankene omkring utdanning og kvalitet, og spore deg litt fremover da, så
så gikk du faktisk over fra en administrativ stilling til en faglig stilling. Og så startet du og andre bachelor i organisasjon og ledelse på høyskolen i Inlandet. Og den var jo preget av denne
Denne kvalitetsreformen, det ble tatt inn der, og spoler vi noen år fram til 2012, hvis jeg ikke tar helt feil, så fikk dette studiet med deg i ledelsen kunnskapsdepartementets utdanningskvalitetspris, altså nesten NM i utdanningskvalitet.
og hvis jeg da skal dra litt til livshistorien, sånn som jeg ser det der, og den faglige delen av det, så var det i den utviklingen av dette nye studiet at du begynte å interessere deg for dette prosjektet.
faget. Og jeg husker også en sånn irritation opp mot det du har snakket om i dag. Dette her er litt sånn rigide prosjekt ingen forkleinelse, men litt sånn ingeniør-tilnærming som om det var ting vi holdt på med, og ikke folk. Og du begynte i det små, og så kom den første boka. Jeg husker ikke akkurat når den kom, verdiskapende prosjektdeling, så det er heller ikke så farlig akkurat nå. Men å
som en koloss i første omgang. Og så har jeg fortalt, og vi har snakket om nå, at det har kommet tre bøker, og de blir jo også, kall det, smidigere. Og du skriver jo, du og Anne-Live skriver jo det i forordet på denne nyboka. «Prosjektet trekker gjerne i andre retninger enn det man så for seg i oppstarten. Denne boka er ikke et unntak.» Og jeg må bare si, for jeg har litt dårlig samvittighet, for jeg dro frem det at man kan skrive side opp og side ned om det. Men
Det er jo en ting at den er fyldig, men kvaliteten, sånn som jeg ser det, på den nye utgaven her, sammenlignet med tidligere arbeider, det blir jo bare bedre og bedre, visuelt sett og pedagogisk sett. Så her er det...
det jeg opplever hos deg, og som jeg er på vei inn mot, er nesten som et slags prosjektkall. På et eller annet tidspunkt så virker det som at du skjønte at vi i verden trenger mer kunnskap om prosjekt, og det er jo morsomt da, ut fra den reisen der, å vite at denne project management-boka med Clegg og
og Anne-Live, nå er på vei ut, blant annet da til India, i en spesial utgave, så fra liksom den starten, altså sånn å jobbe med kvalitet internt og prosjekt, og så ta det inn i utdanning, og etter hvert nå da videre karriere. Og så vil jeg nå da, etter denne lille gjennomgangen, så vil jeg at du skal, for i dette kallet så ligger det veldig mye kommunikasjon, sånn som i dag hos oss, tusen takk for at du er her,
Og jeg vet nå at dere utvikler en digital veivise sammen med Digital Norway. Og det skal på en måte være essensen her, som folk der ute kan gå inn gratis, så vidt jeg forstår, inn og anvende. Da fortell litt om det prosjektet, og hva som er formålet med det, og hva folk kan forvente seg når den blir ferdig.
Det kan jeg prøve på. Det hadde jo vært fristende å kommentere litt av det du sa, men det skal jeg unngå det. Det var kvalitet i flere betydninger der, men vi skal ikke gå inn på det. Men nei, det er riktig som du sier at det engasjementet for å formidle prosjekt som fag og for å kanskje være med på å fornye og oppdaterere ligger genuint der. Og det har, som du også sier, medført at vi har
bestemt oss for, eller er godt i gang med å lage en digital verktøykasse. Og de som jobber med prosjekt, de vet at det finnes en del verktøy der ute, blant annet noe som heter Prosjekt Bål.
veiviseren som offentlige etater har liggende åpne til lengre, som er ganske nyttig, men som igjen baserer seg i betydelig grad på en litt mer tradisjonell prosjekttilnærming. Og det vi ønsker er jo nettopp det. Og
ha en verktøykasse som skal være så konkret at de som setter i gang et prosjekt kan gå inn og bruke og finne ting de trenger der. Det skal være åpent og digitalt tilgjengelig, og det skal forsøksvis være...
være såpass lett å manøvrere i at man kan gå inn og hente de tingene man trenger når man trenger det. Og den er i første rekke beregnet på de som skal nettopp skape nye løsninger hvor det er usikkerhet, hvor man trenger å eksperimentere. Man må starte i det små og finne løsninger etter hvert. Og noe av det
Det det da også handler om er å tenke det som i prosjektfaget nå kalles smidig, som handler nettopp om å være smidig, altså agile er det engelske ordet for det, og det har jo blitt så moderne som brukes overalt nå til dags, men det handler nettopp om det.
om det at det er usikkert hva man skal skape, at man er nødt til at de som skal gjennomføre prosjektet må få en viss grad av autonomi, altså selvstyret til å teste ut og prøve ut ting, at man er
At man er nødt til å involvere andre og samarbeide, og en del andre sånne type ting som er sentralt. Og få til type deleveranser underveis, og legge vekt på bruker kundebo, den type ting. Og det er det Merterkassa skal forsøksvis være veldig konkret med.
for de som holder på med prosjekter og anvender det. Over den perioden du har jobbet med prosjekt, Torgeir, dette digitale
Det var ikke så veldig digitalt da du begynte. Det var jo det, absolutt. Vi hadde jo internett, for å si det sånn. Men likevel, over tid her, hvordan har digitalisering kommet inn og preget denne prosjektverdagen? Det har jo gjort hjelpemidlene mer og lettere tilgjengelige, og også...
til en viss grad gjort det lettere å bruke tilpasset til de prosjektene man skal gjennomføre. Men fortsatt så er det sånn at en del av de verktøyene som er tilgjengelige digitalt også, er litt vanskelig å bruke tilpasset så ofte
så er det en betydelig mangel på godt egen av digitale hjelpemidler, men den siste tids omstilling i betydningen pandemi har gjort at vi har fått en digital modenhet med tanke på å gjennomføre sånne type prosesser og samarbeidet som har på terskede av digitalt som har gitt et løft på å gjennomføre prosjekter med økt grad av digitale virkemidler.
Har det blitt mer konkurranse om oppmerksomheten også til de menneskene som skal være involvert? Det er lett å tenke at den digitale hjelpemidlene, verktøyene har kommet, og det har
har hjulpet, men er det noen ekstra usikkerhet som har blitt bakt inn i det å håndtere prosjekter også med den nye digitale virkeligheten, hvis man kan si det så åpent. Tilbake til lederne som skal koordinere og få folk til å trekke sammen på tvers av fag og på tvers av avdelinger kanskje, og på tvers av organisasjoner. Så tenker jeg i det digitale også, om det har
om det har kommet ting som har gjort det vanskeligere å drive prosjekter enn det var før? Det er jeg ikke helt sikker på, for det er litt avhengig av hvordan man bruker det. Og det varierer såpass mye. Men potensielt...
det henger kanskje mer sammen med at prosjektene blir mer autonome, som jeg sier, at det vil kunne avhengig av den prosjektmodenheten vil kunne utgjøre forskjeller der på hvorvidt det er til hjelp eller ikke, men det har jo alltid vært sånn
tenker jeg da at de verktøyene man har hatt, de må brukes til det de skal brukes til og ikke være mål i seg selv og ikke bli en tvangstrøye for der, i likhet med mye annet så har du lett for å bli det det skal være det skal brukes til det det skal være, altså som dere har vært inne på tidligere også, ikke sant det man trenger er jo ikke en drill, det er jo et hull
Musikk Musikk
Det som jeg synes er noe av det særlig viktige bidraget i arbeidet til deg og kollegaene dine på dette området, Torgar, det er jo nettopp det som du har vært inne på her. Dette med å kunne tilby noen egne metoder, noen framgangsmåter, noen verktøy til de lederne som skal sitte og faktisk gjøre dette. For dette vet jeg jo er krevende, og jeg har jo også vært noen...
er jo vant til å sitte med ledere og eksekutiv deltaker og hva det måtte være, som alltid etterspør nettopp det hva er rammeverket, hva er framgangsmåtene, hva er verktøyet som vi kan liksom ta med oss tilbake igjen og
og liksom sette ut i livet og nå skal ikke jeg ta denne klassisk forenklet vulgær varianten der jeg ber deg komme med de tre kule punktene men kan du si noe kan du ta noen sånne kjappe råd til noen som har fått
lederansvar for et bærekraftsprosjekt for da er det mange av avlytterene våre som nettopp får de rollene der, enten som liksom intraprenører i større virksomheter som skal utforme nye forretningsområder eller det som Bård har gjort med påfyllprosjektet i Orkla eller for den delen i start-ups som veldig ofte er jo utpreget prosjektet
prosjektorganiserte på ulike måter og de skal teste ut noen ulike spor og de vet kanskje ikke helt hvor det er de skal, akkurat hvilket kundesegment det er de skal betjene, akkurat hvordan teknologien der skal ta form der ute i markedet og når en står der da ved starten av et slikt prosjekt, er det noen generelle råd eller generelle ting en burde tenke på for å få prosjektet til å få en flying start og komme i gang på etter alle kunstens regler
Det er i hvert fall vanskelig å kutte det ned til tre punkter, men du ba meg heller ikke om det. Men det ligner jo egentlig ganske mye på innovasjonsprosesser generelt, ikke sant? Men her bruker vi prosjektformatet, men det handler jo blant annet om å sørge for at det er en forankring, at det som man skal ønske å gjennomføre er forankret i virksomheten.
Men det er likevel at man får tilstrekkelig autonomi og frihet til å gjennomføre. Det er det ene. Og det andre er byen i det små. Gjennom å eksperimentere, teste ut...
Ikke nødvendigvis være altfor systematisk, altså feil fas da, før man går videre. Så at man ikke binder opp prestise og gjennomføring til tidlig suksess og den type ting, men at man prøver å eksperimentere i startsfasen.
Samtidig det å se rundt seg i betydningen hva er det kundene, brukerne trenger? Er det allianspartnere vi kan spille på lag med? Fordi at det man skal gjøre uansett vil påvirke mange og man vil bli påvirket av mange så orienter deg i bildet rundt deg der. Det er sentralt.
I og med at vi snakker om verktøy, bruk ene av profektstyring, metoder, hjelpemidler i gjennomføringen. La de være et støtte, og ikke en tvangstrev som sånn. Hvis du hadde vært en cowboy som kunne gravde en grav på prærien, og skutt noen sånne metoder og verktøy som absolutt skulle vært begravd,
Hva er det vi egentlig bør legge bak oss nå? Noe som heter nettverksplaner er noe av en ting, men det brukes heller ikke. Det er begravet, tror jeg. Men fossefallsmetodikk
Altså den tradisjonelle tilnemmingen, hvor man tror at man kan planlegge fra A til Å, det kan man legge fra seg. Brukes det fremdeles i dag? Ja, det gjør det. Og jeg må jo ile til å si at i type bygg- og anleggsprosjekter, så vil de fortsatt ha sin berettigelse. Det gjelder ikke overalt, men der hvor det eksisterer stor grad av usikkerhet, så passer det ikke lenger.
Jeg er litt nysgjerrig på, Torgeir, om en vet noe om effekten av prosjektorganisering og kanskje veldig av prosjektorganisering på den videre organisasjonen som det skjer i. Jeg ville på en måte kanskje tenke at de bedriftene som lykkes med å gjennomføre prosjekt, og kanskje gjør det flere ganger, og kanskje blir en del av kulturen i virksomheten også, at det har nok en positiv feedback-lupa til virksomheten som så den, også langt ut
utenfor prosjektet sine ramme. Kan du kommentere på det? Ja, det tror jeg er et veldig viktig poeng. Og da er vi litt tilbake til det som, når du snakket om den figuren i artiklen til Gunnil og meg, om den prosjektorganisatoriske modenheten. Det å ha en innretning og forståelse at prosjekter
må medføre usikkerhet og eksperimentering, det gjør også at når organisasjonen blir trygg på det, og tør å innrette seg og forholde seg til det, så vil også det spre seg som en holdning i større grad, at dette handler om å prøve ut, det handler om å lære, det handler om å gå i lup og teste ut og så videre. Så det viser jo også forskningen at de som er opptatt av nettopp det og
bruke prosjekter som et virkemiddel for å skape verdier og tørre å anerkjenne den usikkerheten og kompleksiteten som er der at man ikke kan ha den fire and forget holdningen, men at ledelsen må gi autonomi, men være påskrydd og komme det på, det gir også en utvikling i organisasjonen som så den og
Alle organisasjoner bruker jo stor grad av prosjekter. Så det er egentlig bare å se på hvilke organisasjoner som lykkes over tid med endringer, så er det også svar på hvem som har lykkes med prosjekter og prosjektforståelse. Jeg vet at du har vært opptatt av team lenge.
er det en viktig suksessfaktor? Det er det jo avgjort. For det er jo folka som skal gjøre dette her. Og det er jo folka som skal samhandle, og jeg nevnte så vidt jeg sa, teamet er jo den organisatoriske enheten, og for at den skal fungere, så må også det...
tid med dynamikken være på plass. Og da er vi igjen tilbake til, og det ser vi også i større grad, at det begrepet psykologisk trygghet, som misbrukes og brukes overalt nå, det er det grunnleggende. Fordi at
Når man jobber i prosjekter, så er man som regel tverrfaglig og har ulike tilnemninger og forståelser, og da må det også være en type dynamikk som gjør at den kan bli brukt. Og da må man ha tryggheten på at man kan komme med ideer og forslag og så videre som er på tvers av det, for å få til de nye løsningene og så videre.
Du brukte ordet på tvers nå, og da fikk jeg en assosiasjon. Fordi du var inne på tidligere, det var vel når Sveinung dro eksempelet med dette forskningsprosjektet som går på tvers av mange, både bedriftspartnere og statlige forskningsinstitusjoner. Og noen prosjekt har jo den interorganisatoriske, altså på tvers av organisasjoner, har et slikt karakteristikk, er her
Jeg tenker på sirkulære økonomi, bare for å utdype. I sirkulære økonomi er det utpreget slik at forretningsmodeller handler om at for eksempel en bedrift, la oss ta et konkret eksempel. I fiskebransjen er det noen som er fiskeopprettere, og så blir fiskehodet alltid kappet av før fisken skal fileteres, og så borte i gata her sitter det en fyr.
som har en annen bedrift som kan bruke disse fiskordene til å lage omega-3-olje av, og så er det en tredje virksomhet som kanskje skal knytte deg sammen på en eller annen måte. I en prosjektfase vil prosjektet veldig eksplisitt gå på tvers av organisatoriske grenser. Da er det plutselig en kake som skal både bakes, og den skal deles opp, og den skal fordeles, og så videre. Er det noe vi vet om forskjellen på
interne prosjekt, internt i en virksomhet kontra disse typerne prosjekt som innebærer at det er flere kokker på kjøkkenet og dine kaker skal både bakes sammen og fordeles. Jo flere ansvarlige aktører som er involvert, jo mer komplekst blir det. Men potensialet til en kaka som du bruker blir også mye større. At kaka kan bli mye større. Så det man vet er at
Derfor erkjenner man at man må være flere selvsendende virksomheter for å lykkes med prosjekter. At man da finner et forpliktende samarbeid.
Lykkes man der, så har man også større mulighet til å skape gode og verdiskapende løsninger. Et av eksemplene som vi bruker i den engelske boka vår, det er i forbindelse med at det var i OL 2000 i Sydney, hvor det var mange aktører som måtte inn på
for å gjennomføre prosjektet. I stedet for å bruke tusenvis av sider med kontrakter, så brukte man tillitsbaserte kontrakter, hvor man kjente at man var i samme båt og la tillit til grunn for å si det veldig overfladisk og enkelt. Det er vel egentlig noe av det vi har sett i det forskningsprosjektet, eller det prosjektet som påfyller Essentials også er, hvor det har blitt flere...
Aktører som inngår forpliktende samarbeid gjør det på et tilspassert måte. Det finnes også flere andre eksempler på at det er gjerne det som må til for at man skal kunne lykkes med prosjekter gitt at man ikke kan gjøre dette her alene.
Skal ikke kjimse av tillit, Torga. Jeg hører at du gjorde ikke det. Men i dag har vi faktisk publisert en artikkel på Business Strategy and the Environment. How going green builds trusting beliefs. Og tillit her knyttet til usikkerhet, knyttet til prosjektene, knyttet til team, for folk til å trekke sammen i samme retning når de egentlig kanskje ikke gjør det.
jobber sammen og jobber med forskjellige ting. Vi startet jo denne episoden med det overgjørende spørsmålet, hvorfor trenger bærekraft prosjektledelse? Så da spør jeg deg da, Lars Jakob, hva tenker du nå etter denne praten, når vi skal ut der og jobbe med alle disse bærekraftsansvarlige som vi jobber med i ulike sammenhenger og styrer og sånne ting?
dine tre bullet points da, eller kulepunkter hva vil det være dine råd basert på hva vi har snakket om her i dag? Det er mange ting, og jeg synes vi burde ha
Mange fasetter av det som er oppfattet som bærekraftsinnovasjonsutfordringer, så tenker jeg litt på bærekraftsansvarlige utfordringer. I dag har vi snakket mye om den prosjektansvarlige, og en takeaway jeg får her, det er jo at den bærekraftsansvarlige i virksomheten vil jo veldig ofte være en prosjektansvarlig. Og jeg tenker på en god venn av oss, en ung som for ikke lenge siden ble bærekraftsdirektør i en stor norsk retailaktør, og hun sa jo til oss at...
Noe av jobben min som bærekraftsansvar er å knytte sammen de ulike, de som sitter på CFO-kontoret, de som sitter nede på sortimentet, de som sitter på reparasjonen, og at det er noe ved den rollen som en person som har ansvar for bærekraft i virksomheten kan ha en arbeidsdittel med ned, som jeg tror har en utpreget prosjektkomponent ved seg.
En annen ting som er en takeaway for meg her, det er jo Torgare har vært inne flere ganger på roller til eksperimentering, prøving og feiling. Det å forsøke å ta ned risikoen knyttet til den veldig betydelige usikkerheten og kompleksiteten
som et hvert nytt prosjekt har, og som jeg tror et hvert bærekraftsinnovasjonsprosjekt alltid vil ha, fordi det handler nettopp om at nå skal vi gjøre noe betydelig, enten med produkt og tjenesten vår, eller ved måten det er fremstilt på, måten det er distribuert på, måten kundene skal få bruke det på, kanskje til og med gjenbruke det på, og så videre og så videre. Og den typen
og kompleksitet som ligger i å skulle teste ut det, kanskje parallelt med at du fortsatt står trygt på den andre beinen, den business as usual-modellen som har tjent bedriften lenge, det vil du jo også nyte godt av en sånn prosjekttilnærming som det er, jeg tenker. Jeg forsøker da på systematiske måter å ta ned denne usikkerheten der. Det er i alle fall to takeaways som er jo middelbart
for oss. Vi har diskutert veldig mange flere ting, og jeg er sikker på, Torgeir, at du får både assosiasjoner og videre tanker til det jeg sier. Du er inne på noe veldig sentralt ting, og noen av de prosjektene vi har snakket om er jo ganske store prosjekter, men veldig mye av det som gjøres av prosjekter, også når det gjelder bærekraftsinitiativ, er jo knyttet til små. De fleste virksomheter i Norge er jo små.
Når vi skal gjøre noe, så vil det ofte være...
småskala selv prosjektene, og det å nettopp gjøre sånn som du sier da, tørre å starte i det små før man skalerer opp og gjennom eksperimentering og så videre, er noe av det sentrale. Og da er jo litt tilbake til det med, hvis vi skal kalle det moderne prosjektforståelser, er vi smidig, at det er en holdning og en forståelse man bør legge til grunn. Det med å
Så satse på delleveranser, altså få til ting til å fungere underveis, det å gi autonomi til de som skal gjennomføre det, og gjennom å ha fokus på hva er det brukerne, kundene vil ha, hvilke type løsninger som målsetning hele tiden, og ikke henge seg opp i en linjær prosess. Det er kanskje noe av det mest sentrale som kan legge til grunn, tenker jeg da.
Torge Skyttemann, tusen takk for at du ville være med oss på bærekraftseventyr. Du, som jeg forklarte i sted, begynte det små. Det begynte med kurs, det begynte med å få kunnskap, det begynte med å lese opp, det begynte med å begynne å uttrykke dette her skriftlig. Og jaggu så går prosjektledelse og project management, og dette her verdiskapende...
perspektivet på prosjekter og prosjektledelse. Det går sin seiersgang over hele verden, så jeg er fryktelig spent på hvor ditt eventyr ender, og jeg gleder meg til å følge med på det. Tusen takk for at du har gitt oss det du har gitt oss i dag, og inn i våre mange forskjellige prosjekter underveis i de solene. Det er jeg som skal takke. Utelukkende glede.
Du har hørt på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen. Send deg post til eventyr-jørgensen-pedersen.no for å stille spørsmål eller komme med forslag til tema for fremtidige episoder. Og besøk jørgensen-pedersen.no for mer informasjon om dine podcast-serier. Derfra kan du også fortsette samtalen med oss i sosiale medier på Twitter, Facebook, LinkedIn, YouTube og andre steder.
Teksting av Nicolai Winther