#JP204: Strategi og konkurransekraft med Lasse B. Lien

00:03
I dette segmentet diskuterer Jørgensen og Pedersen reisen inn i strategifaget med gjest Lasse Lien, og utforsker konkurransekraft.
07:39
Podcasten diskuterer hvordan datadrevne beslutninger har utviklet seg over tid, men de grunnleggende mekanismene for konkurransekraft forblir uendret.
15:15
Diskusjonen handler om utviklingen av konkurransefortrinn fra markedsstruktur til ressursorientert teori, som vektlegger unike egenskaper ved hver bedrift.
23:56
Diskusjonen om nødvendige betingelser for varig konkurransefortrinn med fokus på ressurser og dynamisk strategiutvikling.
28:54
Intangible ressurser som omdømme og tillit er vanskeligere å kontrollere og imitere enn fysiske eiendeler, spesielt i en digitalisert verden.
Transkript

Du hører på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen.

Bli med på eventyrlig jakt på bærekraftig business. Har du tenkt over noen gang, Svein, om hva det var som egentlig ødela deg? Åh, jeg var så nære på. Jeg tenkte jeg skulle få en ordentlig jobb. Så gikk jeg. Er det fortsatt tid? Nei, jeg tror det er en tid den er forbi. Men jeg gikk jo til dagens gjest i dag.

for 20 pluss år siden. Jeg skulle skrive en såkalt høyreavdelingsutredning, som det het en gang på NOH, og var nysgjerrig på fusjoner og oppkjøp og sånne ting, og tenkte jeg skulle inn i

jeg ble aldri 6'4 Blue Eyes Finance, men det var litt sånn finans i båndet, jeg hadde tenkt å gå litt inn i den retningen med fusjoner og oppkjøp og sånne ting, og som jeg fremdeles er interessert i og heldigvis får lov til å jobbe med på ulike måter, men så gikk jeg og banket på døra til Lasse Lien som drev med dette her

men også mye annet, og så ga meg en bok han hadde skrevet noen år før, og det åpnet jo veien inn i strategifaget mer generelt, konkurransfortrinn absolutt, og så hadde jeg nå skrevet en jævlig god bok som forklarte ting jeg ikke hadde lært frem til da i studiet, og det kurset hadde jeg ikke sett på noen kurssider på NOH, men så plutselig så dykket vi ned i ressursbasert teori og svima

og ting som gjorde at jeg tror etter doktorgraden min så fikk jeg lyst til å skrive tilsvarende bøker som det, og brukt alt for mye tid på de greiene der. Og så havnet jeg også da i akademia, for det var noe som viste at det der kunne egentlig være et helt morsomt alternativ til å få det vi kaller en ordentlig jobb. Hva var det som ødela deg, Lars Hjøkholm?

Nei, altså nå er jeg først og fremst bare glad for å ha fasiten på det her. På fallet. Hvor fallet kom fra. Vi har en egen spesialepisode om hva som ødela meg, for da tror jeg vi trenger lengre tid.

Men jeg traff jo faktisk Lasse Lien noen år før det her. Jeg husker han var min foredelser i foretagsstrategi på grunnstudiet på NO den gangen. Og den gangen var han en ung og vakker professor, og det er han faen meg enda. Selv om det er gått en liten håndfull år siden den gangen. Og nå har vi invitert han inn i Bærekrafts eventyrstudio for å snakke med oss om konkurransekraft, om strategi, og helt sikkert noe annet også. Velkommen til oss, Lasse.

Takk for det. Jeg må jo si det er jo en ære å ha ødelagt Sveinung. Det kan heller bli sånn konkurrans om at, nå begynner vi å få liksom telefoner til bare hva sier en til i studio, om andre som vil hevde at nei det var jeg som ødelagde Sveinung noen år før. Og det er jo, it takes a village. Jeg har jo et konkurransfart inn i å ødelegge folk. Jeg har ødelagt generasjoner og unge lovende.

Hva er det som førte deg inn i strategifaget i sin tid, Lasse? Nei, det er jo en lang og litt tilfellig historie som egentlig ikke handler om planlegging og en klar strategi. Jeg var jo egentlig den eneste i hele venneflokken min som ikke skulle begynne på NHH.

Men så hadde jeg fått med meg at denne første kultsyken på NH var veldig artig, og noe man burde få med seg, så jeg ville ha med meg den da. Var det den som ødela deg? Ja, så ble jeg værende, og så hadde jeg egentlig tenkt å ta noe annet etterpå, men så ble jeg liksom interessert i strategi og

av Torge Reve som den gang var den store strategipersonen på NHH om ikke jeg vil fortsette her.

Sånn ble det. Så det er egentlig en historie om ganske mye tilfelligheter. Og lite planlegging av strategier. Men strategien kom etterhvert, og som sagt så skal vi både komme inn på det, og dette ordet konkurransekraft som allerede har poppet opp. Jeg har litt lyst til å begynne der, Lasse. Jeg har lyst til å begynne med ordet konkurransekraft. Hva er det vi egentlig mener når vi sier konkurransekraft? Ja, altså konkurransekraft og konkurransefortrinn er

Konkurransekraft er et mykere kriterium enn konkurransefortrinn. Konkurransekraft vil bare si at du klarer å overleve og holde deg selv i livet i et marked med konkurranse. Konkurransefortrinn er et ord som begynner med en observasjon av et fenomen. Noen bedrifter...

de presterer bedre enn andre når de opptrer i samme omgivelsene eller samme marked. Så hva er de underliggende mekanismene som gjør at noen presterer bedre enn andre når omgivelsene er omtrent de samme? Og deretter er det hvorfor det er sånn at noen av disse forskjellene kommer og går ganske fort, mens andre kan være mer bestandige og vare over tid.

Så var det da en tanke i strategifag om at hvis vi forstår disse mekanismene som bygger opp disse konkurransefortredene, som bryter de ned og som stabiliserer de, da har vi noe som er nyttig for praktikere og andre som tar den typen...

Så det er veldig kort fortalt strategien til strategifaget som selvfølgelig helst bør være bra. Det er å forstå disse mekanismene som forklarer disse lønnsomhetsforskjellene og i hvilken grad de er stabile eller ikke. Men det må ha vært enklere å forklare disse mekanismene før? Både ja og nei.

Det er klart at mange av de mekanismene som dominerer veldig i dag, de har på en måte vært kjent lenge. De har liksom trådt fra skyggene og inn i lyset, for eksempel nettverkseffekter og fortrynn knyttet til data og sånn. Men det som virkelig gjør det mer krevende nå, det er jo det at

Endringene kommer så mye tettere og så mye raskere og det er vanskeligere å se særlig langt frem. Det skyldes jo i all hovedsak at

I dag har det fått en større og større andel innovasjon. Mer og mer ressurser trekkes mot innovasjon, og da kommer innovasjonen fortere og tettere, og de store innovasjonene kommer oftere. Det gjør at vi opplever at ting går veldig mye fortere.

Og så er det også sånn at innovasjoner er på en måte det som er vanskeligst å predikere. Det er ingen som er spesielt god til å forutse hvilke innovasjoner som kommer til å komme. Og da blir det vanskelig å se særlig langt frem.

Så den gangen jeg begynte, så hadde jo gjerne bedrifter hadde liksom 10- og 15-årsstrategier, og det var liksom bedrifter, særlig i Japan, som skrøt at de hadde 50-årsstrategier. Det er liksom ingen som hevder det er noe særlig kult i vårdager. Men

Men det er nok interessant i det som du er inne på her, Nasse, som er sånn, altså vi har kanskje en tendens til å liksom overfokusere på ting som dominerer vår tid, og behandle deg som om deg er spesiell, eller liksom sånn annerledes enn deg har vært før, bare fordi at

omfanget av det, og kanskje på en måte viktigheten av det blir større. Tenk på en sånn ting som data, som du nevnte her, ikke sant? Fordi det er jo ikke sånn at en handelsmann på 1700-tallet som reiste rundt og solgte ting, ikke trengte å basere beslutningene sine på data. Det er bare at han

Han brukte andre typer datatilde, og han hadde selvfølgelig ikke avansert dataanalytikere, altså jobbet for seg og så videre. Men jeg hørte, hvis jeg kan tillate meg en digresjon, så hørte jeg et intervju med han som, hvis jeg kan tillate meg en digresjon, det er jo faen meg alt jeg gjør i denne serien, men greit nok. Jeg hørte en intervju med han som startet MTV, Bob et eller annet.

Og han fortalte om tida der han jobbet som radio-DJ på en måte, på dagtidsradio i ulike stater i USA før han kom inn i den nasjonale medien og etter hvert startet MTV. Og så fortalte han om hvordan han og en rekke andre

sånne dagtidsradiodjays begynte å jobbe datadrevet. Og da hadde de et lite skjema der de fylte ut hvilke låter de fikk mest. Folk sendte inn og sa spill den. Når var det de fikk sinte brev? I sluttet å spille denne låten der. Det er jo en slags form for datadreven beslutningstaking som de tok med seg inn i programmet.

Hvordan de informerte MTV-universet når de begynte å bygge opp det. I dag snakker vi om datadrevne beslutninger og alt det her, som om det er vesensforskjellig fra dette. Med strategibrillene på, er det vesensforskjellig? Eller er det bare at nå er data så mye mer omfangsrikt og det er så front and center for alt vi driver med?

at vi på en vis snakket om dem her. Så nå er det spørsmålet, er det liksom at det endrer seg hva som er strategisk viktig, eller er det bare blikket vårt på... Jeg tror du forstår omkring hvor jeg vil. Ja, jeg tror jeg forstår hvor du vil. Nei, altså, data har jo aldri på en måte vært helt borte som konkurransfenomen. Hvilke data som var mulig å bruke, og hvilke nøyaktig hvordan fortrennene ble skapt av det, det har...

Det har endret seg og tempo og hva du kan gjøre, men på det helt fundamentale så er det jo noe likt med databaserte fortrinn som er uforandret. Og man kan jo også få ta en annen moderne klassiker, nettverkseffekter. Det ble jo første gang studert på 60-tallet i forbindelse med introduksjoner

telefoni og faks hvor man på en måte pinpointet nettverkseffekter og hvordan det opptrodde og det var jo en

Det er jo noe som har vært der siden, men det har bare blitt veldig mye viktigere å komme mer sentralt i rampelyset man vil med fremveksten av plattformer og alt som digitaliseringen har skapt. Men på et grunnleggende plan så er på en måte mekanismen ikke noe som er funnet opp i vår tid. Musikk

Hvis vi tar en liten analogi over i idrettens verden, du snakker om konkurransekraft og konkurransefortrinn, og det er jo åpenbart at løper du raskest, så vinner du. Hvis det er 1500 meter på

på banen, og du løper raskt, så vinner du. Og så snakker du om disse mekanismene som ligger bak her, hva kan forklare hvorfor man da vinner? Og skal man begynne å gå bak det, så har man nødt til å prøve å tenke, hva er det som ligger bak dette her? Så kan man tenke, jo, genetikk, det kan hjelpe, trening, en del sånne det vi i gamle dager, og kanskje fremdeles kaller ressurser, altså evnen til noe man har, som gjør man i stand til å gjøre noe, altså løpe fort

Og det kan jo gå på gode sko og varmt vær, og det kan ligge mange, mange ting rundt. Og så er det en del ting som en utøver har kontroll over, og som kan ligge hos utøveren. Og så er det jo en del ting som ligger utenfor utøveren også, som går i samarbeidet, treningsgrupper.

av tilgang til ressurser. Vi er inne på data her, ikke sant? Hvis man kan trene på en sånn måte at man kan ta blodverdier og så videre, så vil jeg kunne hjelpe. Men jeg bare tenker over til bedriften her. Hvis man begynner på 1980-tallet, 1990-tallet, da du kom inn i strategifaget, så var det jo en sånn regjerende tanke rundt Porter og Five Forces. Og på den tiden der, så var det jo de fleste 1500-meterløpere, de løp 1500 meter.

Det er det de holder på med, og det er ganske lett å se rundt seg hva de driver med. Så tenker jeg litt over tid, hvis man ser helt fram til i dag, da, så ser man jo innenfor 1500 meter at, ikke jeg er noe stor ekspert, men jeg har jo fulgt det med gjennom overskrifter og TV og VM og

og sånne ting, så ser du at det er flere og flere som løper dette her, og det er flere og flere som er interessert i det, og folk som egentlig driver med andre type øvelser, de peiler mot dette her, og så får flere og flere kunnskap om hva som skal til, og hva er det type treningsregime, og så videre, og så videre, og så videre, og så er det jo en del sånne grunnleggende ting, altså det fremdeles er sånn, løper du fortest, så kommer du først i mål, men hva er det som gjør at man løper fortest,

og du snakker om konkurransekraft her for en bedrift da, og Lerchakob tok oss med til 1700-tallet og selger det, ja, så hvis du er en god selger, så selger du mest, ja, men hva er det som gjør at man selger mest, løper fortest, klarer å holde kostnader nede, inntekter oppe, volym oppe,

klarer å holde seg innenfor de reglene og forventningene som samfunnet setter, og så er du inne på innovasjonen på toppen her, Lasse. Hvem er det som klarer å henge med på det som handler om nye treningsformer, nytt utstyr, det å sette opp en god plan gjennom året, så du ikke løper deg helt tom før de store mesterskapene. Det er så jævla mange ting, disse mekanismene. Jeg skjønner at man må koke det ned faglig sett,

Men hvis du skulle tatt oss på en reise fra hvordan forklarte man konkurransekraft og konkurransefortrinn fra 80-tallet inn i 90 mot 2000, hvor den ressursbaserte teorien kom, og så er jeg nysgjerrig hvem er det som er ledestjernene i dag, hvilke type helter, heroes er det der ute på strategifronten som i dag holder fanen og sier, vet du hva folkens, det som egentlig forklarer,

Dette her i dag, det som kan hjelpe oss til å forstå dette her i dag, det er sånn og sånn. Hvis du skulle tatt en sånn der heistur med strategiens utvikling her. Det var et stort spørsmål. Velkommen til bærekraft eventyr. Vi har en monolog på halvannen time her. Nei, kjøp på. Før jeg begynner med den monologen, så vil jeg bare si at det løper eksempelet ditt. Det er et par generelle betraktninger her.

For det første er det at hvis du skal delta i VM eller OL, så vil det altså være sånn at det er noen tilfelligheter her også. Det er det også i konkurranse. Noen ganger er det noen bare til rett.

sted til rett tid med de rette egenskapene analogien til det løpeeksempelet er jo på en måte dagsformen du kan være heldig eller uheldig med dagsformen eller at det regnet den dagen og du er best på vårt underlag, så vi må huske på det at det er en solid komponent med ting som er genuint tilfellige her også

Så hvis jeg da skal begynne på en sånn historisk reise, så begynte egentlig tenkningen rundt konkurransefortrenden, den begynte på litt sånn systematisk vis, så begynte den rundt 1980 eller sent på 70-tallet.

På den tiden var forklaringen på konkurransefortrinn veldig basert på markedsstruktur og egenskaper ved et produktmarked, eller det man gjerne av og til kaller for imperfeksjoner i produktmarkedskonkurranser. Det var...

For eksempel kan det være at du har en nisje i et marked, en gruppe konsumenter som har spesielle behov. Hvis du skal betjene denne gruppen konsumenter, så må du gjøre en eller annen investering som er senk eller irreversibel knyttet til det segmentet. Men når du har gjort denne investeringen knyttet spesifikt til dette segmentet,

så er det på en måte ikke plass til at en til gjør de samme investeringene. Det vil si at du kan da forbli enten alene i dette segmentet, eller kanskje du har en annen plass til to, og dere to konkreterer sånn superaggressivt med hverandre, men det er ikke plass til at en treie, det er ikke lønnsomt for en treie aktør å gjøre de samme investeringene. Da kan du ha en stabil situasjon hvor denne eller disse to aktørene har

høyere langsomhet enn gjennomsnittet i denne marken. Altså de to som er i denne nischen.

Det kan være at det er et marked hvor du har betydelige skaler for deler, og den som vinner posisjonen som den største i markedet, den får da lavere kostnader, og dermed høyere marginer, eller eventuelt en kombinasjon av høyere marginer og høyere volymer enn resten, og dermed høyere lønnsomhet. Og det kan være stabilt så lenge disse skalerfordelene er bedre. Men da er det litt sånn at

i denne tenkningen, så er det liksom ikke noen genuine forskjeller mellom disse bedriftene. Hvilken bedrift som gjør disse investeringene først, hvis en annen hadde gjort det først, disse irreversible investeringene, så hadde den fått akkurat det samme konkurransefortrinn. Eller hvis en annen hadde tatt denne posisjonen som den største aktøren med de største skalafordelene, så hadde den... Hvis en annen hadde gjort det, så hadde den fått konkurransefortrinn. Så...

Da er på en måte fortrennet bestemt av markedsstrukturen, om man vil. Og så...

Kommer vi litt utover, altså spedebegynnelsen var jo på slutten av 80-tallet, men dette liksom tok litt av som utover på 90-tallet, over til noe som heter ressursbasert teori, som på en måte snødde fokuset fra egenskaper ved markene til egenskaper ved en enkelt bedrift. Og utgangspunktet her, det var egentlig at

Hvis du tenker deg det at det finnes noen posisjoner i et marked som er attraktive, hvorfor vil ikke bedriftene konkurrere om å skaffe seg de egenskapene som gjør en i stand til å innta disse posisjonene? Hvorfor blir ikke den konkurransen så hard at vinneren ikke får noe høyere lønnsomhet enn gjennomsnittet?

Så da begynte man å vri fokus til at bedrifter er ikke like. Det er noen som har forutsetninger for å gjøre noen ting, og andre som har forutsetninger for å gjøre andre ting. Og i den grad du har forutsetninger, unike eller ikke nødvendigvis unike, men relativt sjeldne forutsetninger for å gjøre et eller annet bedre enn andre, så kan du ha en unormalt høy avkastning ved å

ved å gjøre det du har gode forutsetninger for. Og dersom de forskjellene er på en måte vanskelig å imitere for omesynelige konkurrenter, ja, så kan disse forskjellene bestå.

Jeg skal hoppe inn, Laas, med et lite spørsmål. Vi skal fortsette på denne reisen, men vi kommer nok til å avbryte det litt, for det er så mange interessante ting som popper opp. Og et spørsmål, sånn i overgangen da, fra en forståelse av strategi og konkurransefortrinn, som noe som handler om markedsstruktur, til noe som handler om disse mer eller mindre unike egenskapene ved bedriftene, som er knyttet til hvilke ressurser de har besitt, eller kan få tilgang til. Er det...

liksom sånn sammenhengen mellom kartet og terrenget her da, er det slik at det bare er kartet som endrer seg, at en begynner å forstå forskjellene annerledes, eller gjenspeiler det også en, hva kaller det, endring på bedriftssida som handler om at det skjer mer differensiering, bedrifter går ulike veier og blir mer ulike? Det er egentlig to refleksjoner som er naturlige å gjøre her. Det ene er det at man begynte

å få et syn på at disse markedsstrukturerne som Porter og den typen teoretikere snakket om, at under disse så lå det egentlig egenskaper som var på en måte vanskelig å endre. Og en annen viktig endring her er det at mens

For reporter og det som skjedde på 80-tallet, så ville man sagt at alle bedrifter ville være enige om hva som var de attraktive posisjonene i et marked. Fordi at alle var på en måte genuint like. Så hva de gode posisjonene er, det ville alle konkludere likt på.

Mens med ressursbasert teori er perspektivet mer at alle bedrifter har en unik reise gjennom tid og rom, og de ender opp med ulike egenskaper som gjør at det som er en attraktiv posisjon for den ene, ikke nødvendigvis er det for den andre.

Så de som har de egenskapene som er verdifull for å skape unormalt høy verdi for mange, og der som disse egenskapene er vanskelig for andre å skaffe seg, de vil gjøre det bra. Og ikke nok med det, men man tenkte jo også at hvordan skal du på en måte utvikle deg? Jo, du må på en måte prøve å bygge

Ytterligere ressurser og egenskaper i nærheten av det du allerede er god på, at de ressursene du har som er gode, de blir på en måte innsatsfaktorer i å bygge nye ressurser som gjør deg enda bedre.

Men midt i den reisen der da, så i 2001, hvis jeg husker riktig, så skrev jo du og Erik Jakobsen ekspansjon sammen, som brukte ressursbasert teori til å diskutere, det jeg var inne på i introen min her, med fusjoner og oppkjøp og forståelsen av egen virksomhet, men også forståelsen av arbeidsmarked.

andres virksomheter, og om man skulle kjøpe dem opp, eller om man skulle etablere dem selv, og om man hadde nok ressurser da til å utvikle seg i den riktige retningen, og så videre. Det var jo dumt av meg å begynne med en sånn individuell idrettløping, ikke sant? For det er jo på en måte en løper du ser, men det går jo an å forestille seg et stort

lag, team rundt den med ulike kapabiliteter eller ulike typer ressurser på treningsfronten på teknologifronten og så videre og så videre og så skal man få den ene utøveren til å løpe fortere, så er det mange ting som ligger bak her av disse ressursene så jeg er litt nysgjerrig på den der sviman deres, for det var jo en

litt annen vri enn det barnet er, og vri jo som er mer kjent, og kanskje mer kjent internasjonalt, jeg må nok tørre å påstå det, men i Norge så har jo svima satt spor. Ja, altså, det finnes jo ganske mange varianter innenfor samme familie, men det som er hele poenget her, det er liksom om

prøve å definere hva er de nødvendige og tilstrekkelige betingelsene for at en ressurs skal kunne gi et varig konkurransefortreng. Da har du svimer som står for at ressursen må være sjelden, alle kan ikke ha den, den må være viktig, det vil si at den må ha en betydelig effekt på kostnader ved å betjene noen kunder eller betalingsviljen til noen kunder, eller...

Og i en står for at den må være ikke imiterbar, så det må være vanskelig å enten skaffe seg noe likt eller substituere den med noe annet. Og mobilisert, ja det vil jo si at alle disse andre elementene, altså treneren og støtteapparatet og alt det du snakker om, må ikke på en måte fjerne verdien med mobilisering.

Og appropriert, ja det har med verdikapring å gjøre, at det ikke må være noen som på en måte kaprer noen andre som kaprer verdien så bedriften blir sittende igjen. Så

Jeg kan ha hatt en lang og i overkant detaljert utbordering av disse kriteriene. Absolutt, men det kan jo folk lese seg opp på selv. For dere utvider jo, det gikk jo videre 14 år etter i 2015, å skrive en ny versjon av den boka. Og det begynner jo å bli 10 år pluss siden. Og kunne det på en måte vært den siste boka som ble skrevet om strategien noen gang? Eller har det skjedd noe etterpå?

Etterpå, hva skjedde med forståelsen vår og disse ressursene og de type aktivitetene som gjøres? Hva skjer på nettverksfronten? Dere to begynte å diskutere data her, og det var veldig spennende. Men det er jo en element, altså ha ressursen til å utnytte data, altså internt i virksomheten, eller kjøpe den opp hos andre, utvikle den,

Og så andre ressurser som ligger rundt der, og min opplevelse i dag kontra studietiden, hvor på en måte Porter levde godt med disse fem konkurransekreftene, det var rimelig stabilt rundt, og så kom ressursbasert teori, og etter hvert inn i mer sånn kapabiliteter og dynamikken rundt det og sånne ting, så skjønte man at her begynte ting å bevege seg raskere, apropos kartet til Jacob og

og terrenget. Så kikker vi rundt oss i dag, og så er min påstand at det virker som det går litt raskere, og at det som er ressurser, kanskje bare er en ressurs som en periode, og at man er nødt til å legge ned ting kjappere enn man gjorde før, og ha kortere tidshorisont, som du sa. Det nytter ikke i dag med 10-15 års planleggingshorisont på en strategi. Her er vi nødt til å være mye mer dynamisk i markedet. Jeg vil utfordre deg på det, og så

Den svime av 2015-boka, burde det vært den siste boka som ble skrevet om tema, og hva har skjedd siden? Altså, jeg har jo skrevet en bok etter det, sånn sett har jeg egentlig allerede besvart det spørsmålet. Men, altså...

Jeg mener jo at alle disse fasene, de har på en måte noe innsikt som er verdifullt den dag i dag. Så det er ikke liksom sånn at man skal forkaste alt som har skjedd. Men altså, hvis vi tar ressursbasert teori som vi snakket om, det er jo typisk, som du holdt på med den gangen, Svein, så vil jeg si det at

Hvis du skal vokse, hvor du skal vokse og hvilke skal du investere fra grunn av, eller skal du kjøpe en bedrift eller inngå en eller annen form for allians eller partnerskap, det vil da være påvirket av hvilke ressurser du har og hvilke ressurser du mangler, og hvor viktig de du har er i forhold til de du mangler, og hvor lett det er å skaffe seg det du mangler, osv.

Så det er liksom anvendelsen av det. Det er fremdeles relevant. For eksempel i en økonomi hvor alt man konkurrerer på er data, så er det på en måte hvilke data er det du har som ikke alle andre har, og hvor enkelt er det å imitere eller substituere disse dataene. Så det er liksom ikke sånn at dette er blitt helt irrelevant. Men det har skjedd masse i etterkant, så

altså ressursbasert teori i sin opprinnelige form var veldig opptatt av egentlig av om ressurser eller egenskaper kunne imiteres av medsynlige konkurrenter var veldig opptatt av imitasjonsbarriere av ting som skulle gjøre egenskaper vanskelig å imitere og

Og på grunn av det så var man veldig opptatt av ressurser som ikke på en måte kan kjøpes, som er det som kalles for intangibles. Har det funket noe godt norsk ord for det? Noen av dere har godt. Det er jo litt immaterielle. Altså, uangripelig kan man jo si, men det høres liksom så voldsomt ut, men...

Tenk deg renommé, eller tillit, eller merkevarenavn, eller et eller annet som bare kan oppnås gjennom en slags læringskurveffekt. Dette er ting som må bygges sten på sten, du kan ikke bare kjøpe det. Så ressursbasert teori var veldig opptatt av den typen

Den typen ressurser, fordi at disse imitasjonsprosessene var på en måte langvarige, dyre og usikre. Det som kanskje er ekstra krevende med det, hvis jeg kan få like meg litt med den der intangiblen, er jo at vi ser jo stadig vekk at bedrifter bygger teknologi eller maskiner eller hva det måtte være som imiterer andre ved at det rett og slett kan

reverse engineerer, eller jeg kan få fatt i tingene, og så kan jeg kikke på hvordan den er bygd, og så kan jeg forsøke å bygge noe lignende selv, men det som er spesielt med disse intangibles, disse immaterielle

verdiene der som omdømmer og brand og alt dette greiene her, det lever jo på et vis i hodet til folk der ute. Sånn at du har jo ikke kontroll over det på samme måten. Det blir skapt i bilder av Patagonia. Det er jo ikke noe som Patagonia kan... De kan selvfølgelig ta grep for å forsøke å endre det i en eller annen retning enn de ønsker, men i bunn og grunn så ligger det der ute i oppfatningene til folk. Så du kan på en måte ikke på samme måte i helmedegn gjøre noe med det.

Det er noe med, det krever for eksempel kulturen i Patagonia, liksom sammen med brandet, det er en type å gjenskape det veldig

krever en type social engineering som vi rett og slett ikke kan og forstår helt. Det er noen med årsaksvirkningsforhold som ikke er fullt ut forstått, og det gjør at de som vil prøve å imitere det, de tar en stor risiko, for de risikerer at de ikke får det til. Og det er ikke sikkert at Patagonia selv egentlig vet hvordan de skapte det. Så

I den fasen var det veldig mye ressursprosess, og jeg er veldig opptatt av imitasjon, imitasjonsbarer og derfor intangibles. Men det man hadde nesten ingenting å si om antenne og slå fast at det kunne ha en betydning, det var jo substitusjon. Altså at

verdifulle ressurser ikke blir erstattet med en lik ressurs, men blir erstattet av noe helt annet som gjerne da som inngår i en helt annen forretningsmodell. Og det viste seg jo da på grunn av digitalisering at utfordringen oftere og oftere ikke var fra noen som ville på en måte gjøre noe helt likt og på en måte kopiere deg, men det kom fra

aktører som gjorde ting veldig annerledes, som bygget på helt andre ressurser. Alle disse kjente historiene om Kodak og Blockbuster, Norsk Data, Blockbuster og Toys R Us. Det handler jo om bedrifter som på en måte ble detronisert, ikke av noen som gjorde akkurat det samme, men av noen som gjorde noe veldig annerledes.

Sånn at da ble det fokus veldig vridd mot din evne til å reagere på trusler og muligheter som kom raskt og kom fra blindzonen din. Da begynte man å vri fokus mer mot dynamiske kapabiliteter som

fordi at ressursbasert teori var litt sånn statisk, litt sånn likevektsorientert, at det skulle ikke være lønnsomt eller mulig i likevekt å imitere de ressursene som lå under et konkurransetopptrein. Så man...

Vridde fokus mer mot at man skulle være i stand til å fange opp og respondere og på en måte rekonfigurere raskt når det skjedde ting som krevde at man reagerte. Så hvis man hadde den typen kapabiliteter til å være dynamisk og på en måte endre sine egne ressurser og

kompetanser og egenskaper, så ville man på en måte over tid være bedre tilpasset enn andre, og dermed også gjennomsnitt for høyere lønnsomhet enn andre, som ikke tok disse sjokkene og krysslene og mulighetene like godt.

Så da ble på en måte fokuset vredd mot dynamikk. Og en annen ting som var litt viktig i den forbindelse, og som fremdeles er noe som fokuset er økende på,

det er at når tempoen går opp og forutsigbarheten faller, så blir det mye mer fokus på det å jobbe i ulike former for partnerskap og allianser. Hvis du har en eller annen form for privilegiert tilgang til kapabiliteter og kompetanser og ressurser fra andre rundt deg, så gjør det at du kan tilpasse deg fortere. Du trenger ikke bygge alt sten på sten selv.

Du kan lære raskere, reagere raskere, eksperimentere mer uten å vedde kjappere. Så fokuset på ens evne til å bygge opp et godt nettverk av partnerskap, har kapabiliteten til å få disse partnerskapene til å virke.

og på en måte utnytte de mulighetene som ligger i ressurser som du ikke har selv, men som ligger hos andre, men du har på en måte bare en bedre relasjon til andre. Man har begynt over for sånne begreper som på fin sikt heter relational rents, som er på en måte unormale avkastning som ligger, fordi at du har et unikt nettverk utenfor din egen organisasjon.

Da hittet jeg i vente at vi skulle komme etter hvert, altså i denne reisen, ikke sant? Og de bedriftene, de lederne vi møter i dag, de står jo der da, og skal konkurrere, og de skal samarbeide, og de skal danne nettverk, de snuser på begreper som økosystemer, ikke sånn økologisk sett, biologisk, det er ikke en i bærekraftsverden nødvendigvis, men det er helt at de som skjønner hvem er de i relasjon til andre, kanskje de sitter

er en liten oppstart som har en idé og den ideen er jo helt avhengig av helt andre type bedrifter for å realisere det. Vi sitter jo i Oppsirk for eksempel etter en prosjekt hvor Nordic Circles er en sånn tangent ut

derfra som sitter og har en idé om å ta stål fra eksisterende skip og gjøre dem til bygningsmaterialer. Men de har jo ikke den fabrikken, de eier jo ikke skipene, de kan ikke finansiere det og sånne ting, men de sitter da sammen med en hel rekke andre, og så er det etablerte aktører som kikker på denne Nordic Circus-varianten og sier «Åja, dette har vi ikke tenkt på før, vi har jo typisk skysset disse skipene og går ut i Tyrkia eller enda lenger mot Asia».

Og der får vi en god penge for det, og det blir jo resirkulert og gjenbrukt som står i, som resirkulert står, det er jo en grei business fra før, men hadde det vært mulig å tenke på en annen måte, så skal disse ulike aktørene, som du sier, eksperimentere, de skal finne helt andre måter å

Og så plutselig så ser man at nei, vi er jo ikke lenge kun i shipping, vi er ikke kun i egnomsbransjen, eller kun her, eller kun der, så vi kan ikke gjøre en sånn Portage 5K-analyse og se på de som er helt like oss. Er de enten differensierte, konkurrerer på pris, eller er de kostnadsdrivende? Nei, de er nødt til å finne ressurser, de er nødt til å finne disse nødvendige

dynamiske ressursene, og så er de nødt til å forstå seg selv i et helt nytt sånn, jeg kaller det økosystem da, og det er det som nysgjerrig på, når jeg spørte dem på begynnelsen her, hvor er det dette feltet står i i dag, hvordan er det det forklares, og hva slags råd er det du og dine gir i dag til disse bedriftseierne og oppsirke, og dette prosjektet er veldig spesielt, det er jo et prosjekt som er definert,

Men vi ser jo dette rundt oss hele tiden, enten det er bedrifter som har en idé eller et etablert produkt, eller sitter i en annen type verdikjede. Ja, vi jobber med bærekraft, ja, vi jobber med sirkulær økonomi, vi jobber med overgangen fra produkter til tjenester, og vi jobber med data. Vi er innom så mange av disse problemstillingene, så spør folk oss da. Så ser vi oss i øya og sier, ja, hvordan skal vi få konkurransefortiden ut av bærekraft? Det er jo ikke så lett å svare på. Det er jo vanskelig nok å svare på hvordan man skal få konkurranse.

konkurransekraft og overleve, sånn som det begynte. Det er jo vanskelig å skjønne hvordan en bedrift skal

konkurransefri og la det vare med all den dynamikken som er rundt Per i dag. Og så er det jo da bærekraften som vi kommer med som ofte er en sånn håndbrekk. Nei, vi må slippe ut mindre og mindre barnearbeid og sette grenser for alt mulig rart. Så skal ikke dette gjøres internt i en bedrift, det skal gjøres i samarbeid med andre og du vet ikke hvem som stikker av med den verdien som blir skapt av

apropos A-en din i approprierbart i svima, ikke sant? Ja, du kan skape masse verdi ut fra dette her, men så er det noen andre som stikker av med den verdien, og så sitter du her med gjeld og dårlig selvtillit på slutten, ikke sant? Så jeg er ekte nysgjerrig på... Vi har jo noen svar, vi prøver jo å formulere noen svar ut fra dette, men jeg er nysgjerrig på... Sånn generelt, hva er det dere...

rådgir ledere og bedrifter i disse nettverkene i dag og hva i huvels det heiteste skal vi svare på hvordan skape konkurransekraft og konkurranseforten ut av bærekraft spesifikt Hvis jeg begynner med det du sa først om oppsirk og partnerskap og gjenvinning av ståle og sånn så er det

Så er det jo sånn at når mer og mer av økonomisk verdiskapning skjer gjennom ulike typer partnerskap, så er jo på en måte en ting som er veldig viktig, det er jo på en måte hvor attraktiv er du i partnermarkedet. Hva er det som gjør at du er attraktiv i partnermarkedet? Jo, det er jo en del ting som er på en måte litt likt det andre samfunnet,

De som er attraktive, de som har et eller annet de er god på, eller har en eller annen helt unik idé, eller en eller annen unik kompetanse. Sånn som Telenor for eksempel, de samarbeider jo med, de får jo samarbeide med Google og Nvidia og Amazon og ja, på en måte hele elite-serien. Hvorfor er disse gigantene interessert i å samarbeide med lille Telenor? Jo, det er fordi at de kan gi de en

og de kan gi de ressurser som er verdifulle for å få deres teknologi ut i markedet i

i Norden og enkelte steder i Asien, som ikke de kan få så lett fra andre steder. Så det gjør de attraktive. Så det er også noe med at bedrifter som har samarbeidet, som har på en måte drevet med for å være en kompetent og dyktig samarbeidspartner, viser at de klarer å jobbe på denne måten. De tenderer til å være mer attraktive,

Hvis man har et stort og verdifullt nettverk, det er ofte en utfordring for virksomheter som egentlig bare har en idé. De som har det som skal til for å realisere den ideen, de er alle mulige andre steder enn i deres bedrift. Det er et tøft utgangspunkt. Selv i ...

I partnerskapsmarkedet er noen mer attraktive enn andre, og de har mer å velge mellom enn andre. De som er attraktive tenderer til å kapre mer. Når vi kommer over til økosystemer og plattformer som ligger videre til Sveinung, så er

Da får du jo sånne systemer av mange aktører i samme systemer. Og det er liksom noe som er relativt nytt som kom med digitalisering. Man kan vel si det at Microsoft var en av de første når de lanserte Windows. Men det er liksom noe som det er blitt mer og mer av. Og

Igjen så kan man jo si det at dette dypest sett så bygger det på noen ting som er ganske kjent fra egentlig ganske lenge. Det ene det er ideen om at ulike ting er komplementære. Tenk deg

Tenk for eksempel på en smart hjem-plattform. Der inngår jo alle mulige produkter, musikk, støvsuger, termostater, lysbetjening, garasjedører og sånt.

Alt dette er komplementer til hverandre i et sånt system. Når jeg vokste opp var støvsuggeren og høytalerne de vakke komplementene dødsfine, men på grunn av digitalisering så inngår alt dette i et system som består av mange ulike komplementer.

Systemet er verdifullt jo flere og bedre komplementer som inngår i dette systemet.

Så hvordan får man et sånt system til å bli raskt, altså hvordan kan man innovere raskt, og hvordan er det lett å hekte på nye ting? Jo, da har du et annet ganske egentlig gammelt begrep, og det er modularisering og modularitet. Og den måten man gjør dette på er jo typisk da at

Mellom disse ulike modulene eller elementene, støvsuggerene, høytalerne, garasjedørene og hva det nå måtte være, så er det standardiserte grensesnitt. Akkurat som Lego er genialt for det du kan sette sammen klossene via et standardisert grensesnitt.

Så kan du i disse systemene, så lenge grensesnittet respekteres, så kan ulike aktører koble på sine moduler. Da får du mange dynamiske fordeler. For det første kan ulike aktører ha...

spesialisering og dyp kompetanse og innovere på sine moduler og konkurrere på disse modulene. Man slipper at det skal sitte en eller annen sentral aktør og bestemme hvor mye utvikling og innovasjon skal skje på garagedører, hvor mye skal skje på høytaler, hvor mye skal skje på robotstøvsuger. Det er disse ulike aktørene som gjør. Så dermed utnyttes

Da utnyttes informasjon og kapital og risikoviljen mye bedre enn i et integrert system, men for det at du har standardiserte grensesnitt og alt virker sammen, så er det på en måte et element av koordinering der som ikke vil være hvis det bare var helt sånn rene markedsrelasjoner.

Så kan kundene også velge hvilke moduler de vil ha. Lars Jakob vil ikke ha robotstøvsuger, så han dropper det, men han vil gjerne ha garasjedør og termostat. Så det er et element av skreddersømme i disse systemene.

Så den typen systemer har jo også på en måte vokst enormt. Vi har fått disse plattform- og digitale økosystemene på flere og flere områder, og de dominerer på en måte mer og mer. Og det er da systemer som på en måte konkurrerer med andre systemer, men det er ikke på enkelt bedriftsnivå, det er en svær konstellasjon av bedrifter, og mange av dem har kanskje ikke en gang noe

noe kontakt, eller nærmest aner at hverandre eksisterer, for eksempel innenfor iOS eller Android, så er det jo et helt enormt antall bedrifter som inngår i disse systemene. Så, ja, og så er det jo sånn at da blir jo konkurransen delvis mellom disse systemene, men også innenfor systemene. Og

Da er det jo typisk egentlig sånn at du får en del av de samme mekanismene innenfor disse systemene. Hva kan du få ut? Hva kan du kapere av verdi i et sånt system? Det er egentlig begrenset av hva er på en måte verdien av systemet med deg i systemet, minus verdien av det uten deg i systemet. Så hvis du...

som produserer helt standard ladekabel til iOS-systemet, så er verdien akkurat like stor med deg som uten deg. Så vil du si at verdibidraget ditt er ganske lite, og da blir evnen din til å kartere verdien veldig lav. Jeg ser Lars Jakob brenner inn med et spørsmål, men jeg leste i det siste om et begrepp som heter flaskehals.

Altså det å bli en flaskehals i dette systemet som noe positivt, ofte er flaskehals noe negativt, ikke sant? Fanken jeg får ikke ut resten av vinden, her er det en flaskehals. Men hvordan blir den flaskehalsen? Er det et begrepp du kjenner igjen? Ja.

Ja, og det er egentlig det jeg prøver å beskrive nå med litt andre ord. Fordi at hvis du enkelt kan erstatte, så kan du aldri bli en flaskehals. For hvis du blir en flaskehals, så vil det på en måte bare komme masse nye ladekabelprodusenter inn, eller Candy Crush-app-produsenter. Men hva sier du om at du er den aktøren som har utviklet og kontrollerer disse grensesnittene?

Da er jo all komplementariteten i systemet avhengig av at du er der og lager disse grensesnittene. Så derfor er det de aktørene som kontrollerer disse grensesnittene, de er vi som... Så den nye boka kunne hete liksom «Bli en flaskehals». Ja, men så er det jo andre enn de som kontrollerer grensesnittene. For eksempel...

Hvis du tar telefonen din, i hvert fall Lars Jakob, han er sikkert veldig opptatt av at han skal ha Spotify på telefonen sin, så han kan høre på musikk. Og det er klart at hvis veldig mange mener at iOS med Spotify og iOS uten Spotify, det er to helt forskjellige ting. Eller iOS med Outlook og uten Outlook, det er to veldig forskjellige ting, sant?

så vil jo da Spotify og Outlook, de vil være på en måte en slags flaskehals. Ikke fullt så stor flaskehals som Apple som kontrollerer grensesnittet, men dog, så de vil da være i stand til å kapre mer av et sånt system. Så det er jo dermed sånn at innenfor et sånt system så vil det jo helst ikke være erstattbar med hvem som helst andre, og da må du på en måte ha et eller annet unikt og tilførende system som ikke hvilken som helst annen aktør kan

kan gjøre like godt hvis du forsvinner. Så det er på en måte et system som fungerer litt annerledes, men det er jo en del av de samme...

Nærmest alle situasjoner her i livet hvor det er konkurranse så er det jo alltid et dypest sett spørsmål om kan de andre klare seg like bra uten deg eller er det noen som er avhengig av deg og det gjelder innenfor disse økosystemene og digitale plattformene også.

Jeg vet ikke om jeg vil at det skal dure på, men nå tenkte jeg at jeg skulle komme over på bærekraft. Ja, eller Jacob, vi har noen tanker om det, har vi ikke det? Jo, vi har det, og det er ditt nettverk her, Lasse, det fungerer bedre med deg enn uten deg. Så jeg tror at vi er rett og slett nødt til å få lov til å slepe deg inn igjen i bærekraftseventyr til en oppfølgingssamtale her. Fordi dette her er så spennende, og du putter

tre narder i et rom, så er det ikke rart at det blir narding, men nå driver vi og beveger oss inn i et hotspot her som er så spennende at vi må rett og slett få, jeg tror vi må ha en sånn the sequel her med bærekraft, men jeg har lyst til å avslutte fordi det treffer så veldig på det som dere snakker om nå, med et lite sånn blikk inn i fremtiden, og dette spørsmålet her er sånn, du skal få lov å svare på det sånn som du vil, men jeg fikk en assosiasjon i samtalen dere to snakket om nå,

Tilbake igjen til der jeg begynte, da snakket jeg på en vis ned denne tiden vi lever i med data, og sa at vi hadde data på 1700-tallet også, men så er det selvfølgelig noe som er annerledes nå, ikke minst i måten vi kan bruke disse dataene på. Og så er dere inne på disse her nettverkene av virksomheten nå som

som skal forsøke å både skape og kapere verdi. Og kanskje det siste nevnte her er nesten det vanskeligste. Og jeg kom over, apropos narding, så kom jeg over og ramla ned i et kaninhull av en annen verden her en kveld. Fordi det er et nytt såkalt working paper på MIT, med en gjeng MIT- og Harvard-forskere. Et paper som har det ikke spesielt tilgjengelige navnet «The Kosian Singularity».

Jeg vet ikke om du har fått med deg dette paperen her. Og det peker vi tilbake igjen til Ronald Coase, som er kjent for diskusjonen om the nature of the firm. Hvorfor har vi bedriftet?

Fordi, som vi diskuterer nå, så er det sånn, ja, der er det nok en bedrift du har lyst til å være, og nok en bedrift du kanskje har mindre lyst til å være. Men en sånn diskusjon var jo sånn, men hvorfor har vi bedrifter in the first place? Og det er jo blant annet fordi det er sånne transaksjonskostnader mellom disse bedriftene som gjør at noen må organisere og ha oversikten og ha kontrollen. Men nå er vi jo kanskje på vei inn i en verden hvor behovet for det forsvinner igjen. Og det er det dette paperet tar for seg. Det er en idé om at AI-agenter vil

i siste instans kunne rive ned veggene mellom bedriftene, fordi i det øyeblikket både Lasse, Lars Jakobs, Veinung og alle andre både på NHH og rundt NHH og i hele verden har agenter som jobber for seg, så kanskje de klarer å samordne slik at når vi tre finner ut samtidig at vi skal kjøpe oss robotstøvsuger, og det finner

800 000 mennesker til samtidig så koordinerer disse AI-agenterne seg slik at de selv kan forhandle frem og kjøpe komponentene og få noen til å sette deg sammen, få en logistikkoperatør til å levere deg og så videre og da argumenterer den gjengen på MIT for, da vil kanskje behovet for alle disse bedriftene forsvinne. Og du skal få lov til å slippe å svare på sannhetsgalten i den prediksjonen, men sånn

kanskje kan dette spørsmålet avslutningsvis i dinne delen, for jeg håper du vil komme tilbake igjen og snakke videre med oss, kan være sånn, når vi nå har dratt en liten strategiens historie her, er her en, liksom, når du kikker inn i fremtiden her, er det, vil strategifaget fortsette å, nær sagt, utvikle seg på den, hva er det, litt sånn metodiske måten du beskrever, eller står vi overfor et eller annet sånn galskapsbrudd i strategiens historie, hvor

Ja, alle dine data, alle disse agentene autonomt, at vi på en måte ikke vil kjenne igjen strategifaget hvis vi tar en prat igjen om 20 år til? Nei, altså, det er jo en superspennende diskusjon. Du kunne også tatt det helt motsatte utgangspunktet, og sagt at ja, det er en cosin singularity, men av den andre typen. La oss si det at

Data blir så viktig at bedrifter blir mer en slags datagenerende prosess. Når bedrifter kjøper hverandre og slår seg sammen, så er det egentlig et datasett som fusjonerer med andre datasett. Så kan du spørre deg...

Hvem har høyest betalingsvilje for et nytt datasett? Jo, det er sannsynligvis den som har mest data fra før. Så den vil alltid ha mulighet til å gjøre andre ting med et nytt datasett som en som har lite data fra før ikke har. Så da kunne du tenke deg at til slutt så blir alle data samlet i en bedrift. Det blir en bedrift som har alle data og som kan gjøre alle...

Så det blir på en måte en annen type singularitet. Det er interessant. Sannheten er jo at, dette vet vi altså ikke, vi vet at data kommer til å bli viktigere, men det er jo diskusjoner både om, er det noen som kommer til å få noen helt urimelig sterke og robuste og varige konkurransefortrinn av denne teknologien,

Mens kanskje andre opplever at ting blir veldig ustabile og dynamisk. Så det er på en måte både en angst for store konkurransefortrinn og på en måte et fravær av konkurransefortrinn. Men det er ingen som har noe smoking gun evidence her. Lasse Lien, tusen takk for at du ødela meg på begynnelsen av 2000-tallet, og takk for at du ødela meg på nytt. Jeg

Jeg er fremdeles ung nok til å leve i denne ødeleggelsen, og jeg har ikke invitert deg tilbake igjen. Det håper jeg virkelig du har tid til, for jeg nyter denne ødeleggelsen. Jeg har hatt det veldig bra i denne ødeleggelsen siden sist, og her er det nye ting vi har nødt til å dykke ned i, enten det har et bærekraftsfortegn eller ei bærekraft.

Brett definert er jo alt dette her med bærekraft å gjøre. Hva slags type samfunn skal vi skape for hvem? Hva slags type arbeidsplasser skal vi ha? Hvem skal bestemme her? Hvordan skape et godt liv innenfor det vi kjenner fra før og det som vi ser nå og den fremtiden som kommer. Så med det sagt, takk for alt du gir. Og jeg gleder meg til fortsettelsen. Veldig hyggelig å kunne ødelegge. Altid en glede.

Du har hørt på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Peder. Send deg post til eventyr-jorgensenpedersen.no for å stille spørsmål eller komme med forslag til tema for fremtidige episoder. Og besøk jorgensenpedersen.no for mer informasjon om dine podcast-serier. Derfra kan du også fortsette.
Lignende

9/29/2022
Bærekraftseventyr med Jørgensen & Pedersen
#JP062: Mangfold, inkludering og verdiskaping med Lars Erik Lund

Da vi satt oss ned med vår gode venn Lars Erik Lund, konserndirektør for strategi og bærekraft i Veidekke, som det siste året har vært ansiktet utad for psykisk helse på arbeidsplassen etter at han selv stod frem om sin egen depresjon, visste vi at samtalen kunne ta mange veier. Det endte med en prat om de mange ulike typene mangfold og inkluderingsutfordringer i arbeidslivet - både med hensyn til nevromangfold, psykisk helse, etnisitet og kultur, kjønn og mye mer. Vi snakker også om hvordan de henger sammen med verdiskaping og innovasjon, men også hvordan de henger sammen med ansvar og mening. Vi snakker om Lars Eriks egne opplevelser av å stå frem som deprimert konserndirektør, om selskapet Sisters in Business som driver aktivt inkluderingsarbeid som fundament i forretningsmodellen sin, og George Serafeim og Alex Edmans' studier av mangfold og lønnsomhet. Dessuten røper vi at Lars Erik er kåret til Årets NHH Alumn 2022, hvilket ble offentliggjort noen dager etter samtalen vår med ham. Vi snakker om å være rektor for en dag, om lycra på Instagram og om midtlivskriser, som for John Stuart Mill kicket inn allerede tidlig i 20-årene. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
Sjå mer
3/10/2026
Bærekraftseventyr med Jørgensen & Pedersen
#JP212: Bærekraftseventyr SPESIAL: Sirkulær design med Raz Godelnik

I denne spesialepisoden som er repostet fra vår engelske podcastserie "Adventures...", snakker vi med vår gode venn Raz Godelnik, som er førsteamanuensis ved Parsons School of Design på The New School i New York City. Vi har gleden av å treffe Raz ute på eventyr ganske ofte, som regel på en av New Business Models-konferansene. Denne gangen treffer vi ham dessverre ikke på 2026-utgaven i Toulouse, som vi besøker til sommeren, og vi traff ham heller ikke da vi nylig gikk på kryss og tvers av NYC, så dermed inviterte vi ham til en prat på lufta. Raz underviser i strategisk design med særlig henblikk på sirkulær design, og vi graver ned i arbeidet hans på disse temaene. Vi snakker om boken hans om bærekraftsstrategi, utforsker hva det strategiske designperspektivet kan bringe til torgs for bærekraftsarbeid i bedrifter og spør oss hva det vil si at noe er sirkulær-ish. Vi snakker IKEA og Europa versus USA, diskuterer hva som går bra og mindre bra i vår tid, Raz trekker opp et svart hull, mens Sveinung trekker opp Strava-appen. Vi snakker om hvorfor Raz mener at bedrifter bør forlate Net Zero-målene sine, opplevelsen av at bærekraftig business ikke lengre er the cool kid on the block og veien videre for sirkulærøkonomien, strategisk bærekraft og mye annet. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
Lastar
#JP204: Strategi og konkurransekraft med Lasse B. Lien

Transkript

Lignende

#JP062: Mangfold, inkludering og verdiskaping med Lars Erik Lund

#JP212: Bærekraftseventyr SPESIAL: Sirkulær design med Raz Godelnik

#JP062: Mangfold, inkludering og verdiskaping med Lars Erik Lund

#JP212: Bærekraftseventyr SPESIAL: Sirkulær design med Raz Godelnik

#JP206: AI, data og sirkulærøkonomi med Ådne Iden Høiland

#JP124: Mot en sirkulær varehandel med Espen Karlsen

#JP147: Bærekraftsledelse og bærekraftsstrategi

#JP095: Kunstig intelligens og data-drevet innovasjon med Lars Rinnan

#JP207: Strategisk beredskap og bærekraft

#JP152: Kunstig intelligens, kunnskap og forretningsmodellinnovasjon
