8/30/2017

Ubers nye sjef og veien videre

I denne episoden av Shifter diskuterer Lukas Velle-Gebrell og Salvador Baie Ubers nye CEO, Dara Khosrowshahi, og hva hans ansettelse betyr for selskapets fremtid. De sammenligner Ubers situasjon med Expedias, og diskuterer om Khosrowshahi er riktig mann for å navigere Uber gjennom børsnotering og en potensiell transformasjon til en tjenesteleverandør med selvkjørende biler. De diskuterer også betydningen av kultur i et selskap, og hvordan insentiver kan påvirke kulturen. De konkluderer med at det var riktig å bytte CEO uansett, og at Khosrowshahi kan være den rette personen til å lede Uber gjennom neste fase.

00:00

Podcasten diskuterer Ubers nye CEO, Dara Khosrowshahi, og hans potensielle innvirkning på selskapets fremtid og børsnotering.

13:12

Børnoteringer avhenger av eierinteresser, og sterke personligheter som Travis Kalanick kan påvirke både kultur og selskapets fremtid.

17:16

Kultur og insentiver må være konsistente for å unngå konflikt i organisasjoner og fremme innovasjon.

27:10

Mangfold i team fører til bedre resultater enn homogene grupper, og en åpen kultur er essensiell for suksess.

Transkript

Hei og velkommen til Skifters podcast om digital økonomien og innovasjon. I dag har vi med oss i studio som vanlig Salvador Baie. Han er rådgiver innen teknologiledelse og innovasjon i sitt helskap Intelis. Velkommen Salvador. Takk skal du ha, Lukas. Yes, og det er røpte som mitt navn. Og jeg heter da Lukas Velle-Gebrell, er journalist i Skifter. Så vi kjører rett på sak. La oss snakke om Uber. Og de har jo nå annonsert at de har skaffet seg en ny CEO etter

at Mr. Travis Kalanick måtte gi seg. Han ble jo presset ut av sitt styre. Det var en del trøbbel internt, kan man si mildt. Men den nye CEOen, Dara Kostorov-Shahi,

Er det riktig uttalt? Ikke, vet jeg. Han er iransk. Jeg vet, jeg kan ikke persisk. Men han har jo gjort stor suksess i Expedia-universet. Altså disse hotell- og flybokingmotorene som både Expedia og Expedia eier, som Hotels.com og Booking.com og Hotwire og så videre. Så, men er Dara riktig mann for Uber-motoren?

Det var spørsmålet? Det var spørsmålet. Ok, jeg synes det. Hvis styret vil at Uber fortsetter med å levere på den samme måten som Uber har levert frem til nå, Expedia har en del fellestrekk med Uber. Det første er at Expedia vokser noe så voldsomt.

Kanskje ikke så voldsomt som Uber, men vi må tenke at det også er et mer modent marked. Expedia vokser mellom 25 og 40 prosent i året. Det er ganske sterk vekst. Og det er ikke bare gjennom organisk vekst, men også gjennom oppkjøp.

Jeg tror at det er det første fellestreket. Det andre fellestreket er at Expedia har blitt nesten en plattform. Og det er et plattform egentlig, for det er en formidlingsplattform. Der hoteller, også taxiselskaper, eller i hvert fall rent-a-car, altså bilutleieselskaper, også kobrer seg til en

til en plattform og viser seg for viewers, for de som får brukere. Og det synes jeg er interessant når det kommer til å sammenligne med Uber, fordi Uber har for eksempel i det siste startet et samarbeid med Hjelp,

Hjelp er et anbefalingsmotor. Noe av det Uber har prøvd med hjelp er at du setter deg i bilen, og på forhånd kan Uber anbefale deg, hvis du vil ha en restaurant, kan Uber bringe deg dit.

Så jeg synes at det er også et fellestrekk. Expedia er en plattform. Uber vil bli en plattform. Og da er erfaringen og kunnskapen som den nye CEOen bringer til bors og server veldig, veldig, veldig aktuell.

Men Uber er vel en plattform? Ja, det er en plattform. Det har vært plattform med å sy sammen tjenestitere, altså sjåfører. Det som Uber vil nå, vil jeg tro, hvis de følger vanlig internet- og digitalekonomi-logikken, er å vokse den plattformen bruker kundemassen.

og få den bakgrunnen av den plattformen til å koble seg til flere og flere tjenester. Det som jeg synes er utrolig interessant her også, er at det finnes noe som er både fellestrekk og forskjell mellom disse to selskapene. Og det er at Expedia er børsnotert uberikere. Og

Uber vil børsnoteres. De har egentlig ikke noe annet utvei. Det er nesten slutt med investeringsrundene. Det blir da for dyrt. Jeg tror at styret i Uber ville ha en ny CEO som kunne dette med å være børsnotert, og være sjef for et selskap som var børsnotert.

Så det er en del fellestrekk, bortsett fra selvfølgelig at ingen av de to selskapene tjener en øre. Og der Uber taper 100 millioner hver måned, så klarer Expedia å tape bare 100-125 millioner dollar i kvartalet. Så jeg synes at rasjonelt sett, hvis man vil fortsette den veien som Uber har merket for seg selv, som det virker i hvert fall sånn,

Så er den nye CEO-en et riktig valg? Ja, nå er jo ikke, altså, Expedia for meg virker ikke så veldig

Jeg ser på Uber som en... Jeg er ekstremt lei av å uttrykke disruptive, men jeg ser på Uber som en disruptive plattform, med tanke på at du tar utgangspunkt i ikke-ansatte, eller det er tjenester levert av vanlige folk. Man kaller det gig economy, det er...

eller såkalt delingsøkonomi. Ja, det begreper jeg er litt lei av. Jeg beklager. Nei, du har ingenting å beklage, Lukas. Uber går inn i ukjent territorie, mens Expedia har vært med den reisen for lenge siden, så lenge før Dara ble ansatt. Er han entreprenør nok til å visionere nok

til å gjennomføre visjonen til Travis Kalanick? Eller er han egentlig plassert der med tanke på børsnotering? Altså at man skal få det på børs? Altså det er... Jeg ble intervjuet i 24 for et par måneder siden. Jeg tror det var i juli om dette. Øhm...

Vi får se hvordan den nye siden fungerer, for på papiret er han egentlig kanskje noe av det beste du kan få. Men ja, selvfølgelig, den visjonen, jeg kan tenke meg den visjonen som Travis hadde, den kommer til å forsvinne, i hvert fall delvis.

Og da får vi se hvordan det fungerer videre. Jeg tror som du sier at styret vil, og aksjonærene stort sett, de vil rett og slett børsnotere dette selskapet, dumpe, eller de losses som de har hatt over flere år over til småsparere og gjøre seg rike. Og det er essensielt som markedet fungerer nå i det siste.

Og da er det veldig viktig å ha en person som han darer, som kan børs. Men som jeg også sa den gangen i 24, du kan ikke se bort fra at Travis kommer tilbake. Det har vi sett før. Et klassisk eksempel er Steve Jobs selvfølgelig. Med ham forsvant visjonen. Han som ble CEO etter ham kom fra PepsiCo.

ha og han måtte komme tilbake for å kunne redde selskapet og det gjorde han faktisk og et annet eksempel er han Jack Dorsey som ble også avstøtt av i hvert fall det første selskapet, Square

måtte komme tilbake. Twitter måtte komme tilbake. Nei, unnskyld, Twitter måtte komme tilbake. Han er vel både CEO for Twitter og Square? Ja, ja. Det er også bra, ikke sant? Men han har blitt også avstøttet av sine selskaper, og han måtte komme tilbake, fordi rett og slett mindre visionære sjefer ikke var i stand til å drive med selskapet i den retningen som aksjonærene ville. Men

Det som er også viktig her er å tenke i hvilken vaksjonærene vil, og i hvilken modningsgrad.

Uber er. Hvis det som aksjonærene ville at, rett og slett, nå har vi satt et kurs, nå er strategien satt, nå vet vi hva vi skal gjøre, vi må gjøre noe av å trimme dette maskineriet for å bringe så mye resultat som mulig, vekst som mulig, og en snarlig børsnotering, så trenger du ikke en vision her. Nei, men slik jeg ser det, så er det mulig å ta feil.

Men Uber er jo da en plattform, men de jobber jo så mye med selvkjørende biler. Og det er jo nesten uttalt at de skal jo erstatte dagens sjåfører med selvkjørende biler. Og spørsmålet er jo da går de vekk fra en plattform til å bli en tjenesteleverandør. Når de da, altså de vil vel, jeg vet ikke hvordan den selvkjørende biløkonomien vil se ut, men

I mitt hode så ser det i hvert fall ut som nå, om at da vil jo Uber kanskje eie bilene, eller leie bilene, og da blir du en tjenesteleverandør, så da kobler du jo ikke en forbruker med en

altså, med en tjenesteleverandør, men altså, de er da en tjenesteleverandør i seg selv. Og det er det skiftet i forretningsmodell, og er da han mister dara riktig person til å gjennomføre den transformasjonen. Og da går vi tilbake til hva er det som aksjonærer vil ha? Og hva er det de fokuserer på? Altså,

Vi er, særlig vi som driver med innovasjon, pleier å ha været veldig fokusert på selskaper. Hvordan et selskap skal overleve og bli større eller innovere. Og et selskap er en disposisjon, det er et instrument for det som aksjonærene egentlig vil ha. Så jeg tror det er veldig avhengig av hva aksjonærene vil ha. Men da må vi også tenke litt realistisk. Vi snakker mye om selvkjørende biler.

altså pools med selvkjørende biler som kommuniserer med hverandre som kutter 90% av trafikken i byene altså en selvkjørende bil nå er det Intel faktisk et seriøst selskap som kan mye om både både å lage hardware og software og telekom også

De ser og de har sagt og de har testet at en selvkjørende bil i det scenario vi snakker om trenger fire terabyte med data daglig inn og ut.

Du kan ikke få den mengden data med det mobilnetverket vi har i dag. Du trenger 4G, 5G, du trenger 5G, du trenger edge computing. Men det er jo ulike faser her da. Det er jo ulike klassifiseringer. Nettopp. Men det vi snakker om, og by the way, 5G kommer til å bli først deployed i store byer, det kommer ikke til å skje i morgen. Men Lukas, da kommer det større spørsmålet. Hvis

Hvis det ikke kommer til å skje i morgen, men børsnotering må skje i morgen, hva velger du? Velger du en visionær som kommer til å kjøre selskapet i de nye fasene fremover og nye drømmer og nye visjoner inn i en industri som allerede har Google i seg, Apple i seg? Det er vanskelig, ikke minst Tesla, BMW. Hvis du sitter i styret og tenker børsnotering,

så fort som mulig. Vil du satse på en visionær som vil bruke mer penger på sånne nye områder? Eller vil du ha noen som gir deg det du vil ha nå? Og jeg tror at, ta det i betraktning at Uber ikke er et nytt selskap lenger, synes jeg, så er det, jeg tror at styret vil

rett og slett vil se en børsnotering, vil se pengene sine tilbake, og vil ha en trimmet maskineri som kan fullfilde promise. Ja, og så styrer jeg, består jo primært av eierinteresser, investorerne, ikke sant? Ja, og VCR og ikke sant? Og de har jo en interesse av en exit. Ja, og jeg tror de har vært veldig tålmodige. Syns. Ja, ikke sant? Og

Så de er jo insentivert for det, mens en grunder som har kontroll, vil ha kanskje andre insentiver. Ja, og det ser vi også med de siste børsnoteringene som har skjedd, der grunderne beholder mesteparten, eller hvis ikke alle grunderne,

stemmer med valgstemmer med stemmerett. Aksel med stemmerett. Det siste har vært dette med Snap, Snapchat. Det har vi snakket om før. Det har hatt noe med utviklingen av aksjeprisene å gjøre. Fordi de store institusjonale investerere vil ikke eie

snap aksjer. Da har de ingen måte å påvirke selskapet på. Men i Uber så har vel ikke grunderne flertall? Nei. Eller har ikke en kontrollerende... Nei, men når du har en så sterk personlighet som Travis hadde, det er folk som har sluttet, prominente folk i selskapet som har sluttet etter at Travis måtte gå.

Jeg tror faktisk at Travis er en slags personlighet, en magnetisk personlighet som Steve Jobs var for eksempel. Det er Jack Dorsey også som kan være. Det er sterke personligheter som er veldig identifisert med selskapet. Som alle som er i selskapet ser på som det geniet som er for det til.

Aggressiv, macho, kvinneskildig. Og alt det der, ikke sant? Jeg er litt enig med deg. Jeg tror det er en grunn til at

Uber har kommet så langt som de har kommet. Det er noe av hans aggressive stil, men det er ikke noe bærekraftig løsning. Og da fikk de en skikkelig clash og en skikkelig setback. Og det brenger også på neste punkt, kultur i Uber, som har vært et problem. Hvor da hersket den veldig

veldig dårlig machokultur som ikke nødvendigvis har fremmet diversity eller mangfold. Flere har sluttet. Det startet jo med, jeg husker hun heter hun som skrev et brev, åpen brev, som sluttet i uger og fortalte om

blant annet overgrep. Og så kom det flere historier, og så har man avdekket at de har kjørt fester med stripper, og det har vært virkelig ille. Men hvor viktig er kultur? Hvor viktig er det i denne ansettelsen

et ledd i å stabilisere kulturen, men hvorfor er kultur så viktig i en stor bedrift? Jeg tror at kultur er noe av det viktigste som skjer. Og jeg skal snakke om hvorfor. Jeg kan si det nå.

Er det lett å endre kultur? Det er mange teorier rundt det der, kultur og hvordan man fremmer en kultur, en vinnerkultur og alt det der. Jeg synes at det som er så utrolig viktig med kultur er hvordan det er koblet til insentiver. Og det har jeg til og med skrevet om i bloggen min.

Du kan ødelegge en kultur i en bedrift på tre sekunder i det øyeblikket du endrer på initiativene. Folk gjør som deres paycheck sier de må gjøre, og det de blir målt på, de fleste gjør det. Ikke alle, og da blir de enten ansett som heroes, ikke sant, og litt sånn rebelske, og de må vi også ta vare på. Men de fleste har en paycheck, de vet hva de skal gjøre, og de gjør sin jobb. Og de blir målt på noe, og de leverer på det.

Men nå snakker du jo mer om struktur. Ja, nei, nei, jeg tror at det er en del av, altså, insentiver er veldig knyttet til kulturen, ikke sant? Jo, men altså, ja, enig i det. Men det er jo to forskjellige ting. En ting er jo hvordan du tegner et organisasjonskart, hvordan du insentiverer ansatte, altså hvordan du selv, hvordan du designer organisasjonen. Mhm.

En annen ting er jo selve kulturen, som er et mer uskrevende regler, som kan enten fremme eller hemme den strukturen. Den kan enten forsterke kulturen, eller den kan svekke kulturen. Jeg har to eksempler på det, av de to måtene å se på dette på.

Den ene er IBM og den andre er Amazon. IBM har alltid hatt en kultur om innovasjon og forskning. Og en kultur som baserer seg på Bet the Farm. De gjorde det på 30-tallet.

Men er det ikke kultur? Er det ikke struktur? Nei, det er kultur. Det går fra CEO til CEO. Jeg tror det er kultur. Å ha et selskap som bets the farm hver tiende år, det synes jeg er en kultur. Du klarer det ikke for eksempel

Du klarer det ikke. For eksempel, jeg tror ikke at du klarer en stor telekomoperatør. Den industrien kjenner jeg ganske godt. Å bette farm på noe annet enn det de driver med i dag.

Det er selvfølgelig mange nyanser her, for eksempel hvor mye struktur og hvor mye install-based du har fra før. Men alt det påvirker kulturen. De eksterne rammepetingelsene, install-based, men jeg synes fortsatt at det viktigste er hva slags insentiver man gir til strukturen, slik at strukturen og kulturen jobber sammen. Hvis ikke, så blir det crush.

Og det som jeg synes er utrolig interessant da, er at, og dette her er ikke bevisst på noen form, men det er en intusjon som jeg har, og det er noe som jeg har sett empirisk. Hvis du går i et selskap, og så er de store banners med deres verdier, det er nesten sånn at når du, i de

I halvpart av de tilfellene som jeg vet om, når du leser de på de barna, så kan du vite også hva som er feil med selskapet. Ærlighet, integritet, det er bare... Whatever, ikke sant? Kultur er viktig for det. Kultur er det som er veldig lite substansielt, men som binder historikk med verdier og med insentiver sammen.

Og det du må ha er disse tre elementene. Og når de ikke er konsistente, så skjer det sånn med barners eller folk som blir insentivert for å gjøre noe, samtidig som de blir bedt av ledelsen om å gjøre noe helt annet. Og det skjer mye med corporate innovation, for å si det sånn. Når du snakker om insentiver, så tenker du ikke bare på formelle insentiver? Nei, jeg snakker ikke om penger heller. Ikke nødvendigvis.

Du snakker da kanskje hvilken reaksjon man får på en bestemt handling, om det er en positiv forsterkning, eller om det er en... Hva slags karriermuligheter det åpner for deg, ikke sant? Det er direkte insentiver som, ok, du gjør din jobb bra, så får du dette. Ikke sant? Det kan være penger, det kan være noe annet. Det andre er samarbeidsinsentiver. Hvis du gjør det bra, men han også, som du må samarbeide med,

Det er veldig viktig for corporate innovation. Hvis det du må samarbeide med også gjør det bra på det dere må gjøre sammen, da blir det en belønning for deg og for dem. Og det tredje er at disse insentivene må være konsistente selvfølgelig med hva ledelsen vil og slagsjonærene vil ut av selskapet. For meg virker det du nevner nå er jo et måte man kan prøve å styre kulturen på. Men det er ikke kultur.

Incentiver er jo ikke kultur. Jeg tror at, ok, jeg kan ta feil, men i min erfaring, jeg synes at insentiver er en sterk, sterk pådriver av hva kultur i et selskap blir. Det har jeg sett gang på gang på gang. Og som jeg sa til å begynne med, vil du endre en kultur? Vil du ødelegge en bra kultur som har vært motoren i selskapet i en lang tid?

så er det bare å endre på insentiverne. Jeg garanterer deg at de fleste ansatte kommer til å endre atferd, BAM! Umiddelbart. Det er jeg faktisk helt uenig med. Ja, men det er sånn jeg har sett. Eller, de vet ikke helt hva de skal gjøre.

Ikke sant? Ja. Jeg tror jo at kulturen lever slags eget liv, og så kan man forsøke å påvirke. Men ansatte eller mennesker vil jo hele tiden, mennesker er jo i bunn og grunn egentlig ikke endringsvillige. Og de vil hele tiden sørge for at man opprettholder en, altså status quo er viktig for overlevelse. For da har man kontroll. Og når det skjer noen endringer i det,

så vil man kjempe imot det, fordi man kjemper imot... Ja, men jeg er ikke uenig. Jeg er ikke uenig. De vil kjempe. Selvfølgelig vil de kjempe. Ja, jeg tror ikke at en forandring skjer sånn. Ja, ja. Men etter hvert... Å ja, ok. Hva er bang? Altså, ja, ok. Det kan være mer enn tre sekunder, ja. Men altså... Og det er mange som ikke lykkes med det, selv om de endrer insentiver, og så lykkes man faktisk med å endre kulturen.

Fordi det er en veldig stor motstand mot endring. Ja, men når motstand... Ok, det kan vi snakke lenge om, men jeg synes at du kan ha motstand hos mennesker. Selvfølgelig kan du det. Og det har jeg også sett. Men det som jeg også har sett er at hvis du endrer måten å gjøre på, strukturen til og med, objektivs, men du ikke endrer insentiver, da skjer det mye av det du sier. Motstand

Hvis du samtidig endrer insentivene, så kommer ting til å skje mye fortere. En gang for en del år siden ble jeg nesten påtvunget til å ta en høyere stilling enn det jeg hadde i et selskap jeg jobbet i. Det som var min sjef, og jeg fikk noe som ikke var det samme for meg selv.

Det var amazing hvordan folk endret atferd. Og da tok det tre sekunder. I det øyeblikket ble det kun gjort hvordan den nye strukturen var, og hvordan insentivene egentlig var. Det var allmannsmøte, og samme dag kom folk løpende til mitt kontor for å fortelle meg hva de gjør, hvordan de har tenkt seg å gjøre ting, hva jeg kunne hjelpe med, mens andre plutselig var alene på kontoret sitt.

Ting går veldig fort når du gir riktige objektiver, og når du gir riktig belønning og riktige insentiver. Ting kan gå utrolig fort, altså. Du var en god kultur, da. Oi, da... Vet du hva? Var kulturen som Travis Kalanik hadde i Uber bra? Mange kan mene at det ikke var bra. Var det som Steve Jobs bygget i Appleblad? Mange kan mene at det ikke var bra. Men du ser hva de har gjort.

Er kulturen i Amazon bra? Det er også sirkulert en del åpne brev om hvordan egentlig betingelsene er i Amazon og hvordan man jobber der. Men er resultatet bra? Og bra betyr, er resultatet i innsink med hva aksjonærene vil? Ja! Så hva er en bra kultur for meg? Bra kultur er en kultur som er konsistent.

Og en kultur, som vi har snakket om, og en kultur som ved å være konsistent, leverer det som aksjonærene vil at det selskapet skal levere, så fort og så effektivt som mulig. Så du kan ha en konsistent, antimangfolds, kvinnefintlig kultur, og så lenge den leverer resultater, så er du greit for deg? Du så hva som skjedde med Travis.

Det er grenser, det finnes grenser, ikke sant? Når du plasserer noen visse grenser, som vi oss alle tenker at det ikke kan gå, så forsvinner han som er pådriver. Men her er det... Det er et aspekt der som vi... Men du skjønner hva jeg mener, altså? Jeg skjønner hva du mener, men det er jo en grunn til at

god kultur er bra. Hva mener du med det? En ting er det idealistiske, at ting skal være rettferdige og alt det der greiene der. Men en annen ting er jo at det skaper et mangfold, og mangfold skaper bedre resultater.

Det er bevist vitenskapelig. Hvis du setter ned to grupper, en gruppe med bare flinke folk, som har lik bakgrunn, versus en gruppe med helt forskjellig bakgrunn og ulik samsending, eller en helt annen samsending,

så vil den mangfoldsgruppen outperforme den flinke gruppen i nesten alle tilfeller. Ja, men jeg er ikke uenig. Nei, og det handler jo om å

mener jeg da, det jeg mener er god kultur, er en kultur som er åpen for mange ideer, åpen for mangfold, åpen for endring, hvor endring er en del av hverdagen, selv om det er noe som i oss mennesker er veldig vanskelig å forholde seg til. Så tror jeg, for eksempel med tanke på Uber, så man kommer til et visst punkt med en aggressiv kultur, men du klarer ikke å tiltrekke deg ny talent.

Etter et visst punkt. Fordi mange av de aller flinkeste vil ikke jobbe et sted hvor man ikke blir utfordret på idéer, hvor man ikke har et mangfold av stemmer. For det første, jeg er enig med deg i mangfold. Jeg har vært i ledergruppen med bare menn.

og i ledergrupper med menn og kvinner, og det fungerer mye bedre med menn og kvinner. Det er som dag og natt, av mange grunner, men jeg kan ikke si noe annet enn det. Men det du sier er riktig, synes jeg, men her må vi se på et aspekt, og det er ditt perspektiv. En kultur som har blad,

i en fase, er ikke nødvendigvis bra i en fase i etterkant. Det er derfor mange grunnere, for eksempel Antravis, blir avstøtt etter en stund, for de fortsetter å gjøre ting som ikke er nødvendigvis de beste for selskapet eller for aksjonærene lenger.

Og det er altså hva en bra kultur er, endrer seg. Det jeg også sier er at hvis du endrer kultur, hvis du vil endre kultur, hvis du vil endre hvordan de ansatte leverer, så må du ha en, du må ikke tro at det bare skjer på magisk vis. Du må gjøre det kristallklart for alle, hvorfor vi gjør det, hvordan vi skal gjøre det, hva som er de nye målene, og hvordan insentiverne kommer til å følge disse målene.

og kommunisere fra både kommunisere og synliggjøre med et godt eksempel fra ledelsen at den kulturen

gjelder. Det er veldig u... Det er interessant det du sier med ulike faser, og man er god i ulike faser. Travis har ikke hatt en sånn Sheryl Sandberg som Mark Zuckerberg har, som er 15 år eldre, har masse erfaring fra Google, skalere fra et team på 4-4000, som kommer inn i en kritisk fase, og som kan skalere et selskap

Du sier kanskje noe samme med Eric Schmidt i Google. Det er det samme med Eric Schmidt. Man henter inn folk med ekspertise i å skalere, fordi man går over en ny fase. Gründeren er ofte en produktutvikler. Ofte er gründeren den som har en idé og lager produktet i starten. Man kan ikke nødvendigvis være veldig god på alt. Jeff Bezos er et unntak som bekrefter reglene. Ja, ja.

Men det er noe med når det kommer til skalering, så er det ulike kompetanseområder som kanskje må inn. Som Travis

Han er ikke en som innbyr til dialog og inntrykk. Det er litt samme med Steve Jobs. It's my way or the highway type ting. Jeg kjenner jo ikke hverken Steve Jobs. Nei, Steve Jobs har jeg ikke kjent. Eller Travis Kalanick. Det er enkelt å gjennomskue det. At de har sånne karakterer.

Ja, og noen trenger kanskje en annen karakter på siden som kan hjelpe i riktig retning når selskapet går i ny fase. Og i så måte så kan det være at Mr. Dara Korsrov-Shahi er rett person da. Jeg tror at... At det var riktig med å bytte uansett. Ja, ja, ja, det var riktig. Uavhengig av kulturen. Det var riktig, det var helt riktig. Og i tillegg, altså, alt det som Kalanik har gjort, det er ikke kompatibelt med en IPO. Nei.

Ikke sant? Så da, som jeg har sagt, det som skjedde med Travis er kanskje det sterkeste signalet man kan få på at selskapet kommer til å, eller styret vil kunne børsene til det selskapet så fort som mulig. Altså han fikk jo investorer i styret som saksøkte ham. Ja, ja, ja. Så det er helt uhørt.

Ja, vi får se hvordan det skjer med, vi får se Snap. Vi får se Snap. Snap, jeg gleder meg til å se hva som kommer til å skje med Snap i de neste årene eller månedene, for jeg tror det blir mye trøbbel der, rett og slett. Ja, det ser ikke veldig lys ut for Snap, selv om jeg synes det er et av de mest innovative selskapene vi har sett i senere tid, hvor Facebook nå bare kopierer alt det de gjør.

Ja, og det heter First Mover og First Follower. Men det kan vi snakke om en annen gang, for jeg synes også det er veldig interessant det som skjer med Snap og Facebook. Jeg synes at når du har det ekosystemet som Facebook har rundt seg, så blir det vanskelig for Snap å konkurrere. Når Snap må gi så mye av sine egne operasjonspengene til Google, fordi Snap ikke eier sine egne datacenterer.

så blir det vanskelig også, ikke sant? Å operativt sett tjene penger. Det er så vanskelig at Box, som er sånn Dropbox for business, de ble tvunget til å åpne sine egne datacenter. Og det blir så dyrt. Det blir så dyrt. Altså, det er... Folk tror at cloud er gratis. Nei! Men cloud er billig, stort sett.

i hvert fall i noen faser i en bedrift når man vokser det kan være billig men det er fordi skalaen er brutal skalaen er de som eier clouden i dag og det er egentlig bare Amazon og Microsoft Google ok nummer tre

Det er brutalt. Den skal være brutalt. Og det er det som internettekonomi er gjort. Brutalt, ja. Men det er det som karakteriserer internettekonomi. Aktørene er såpass globale

at de kan skrise deres marginer veldig og likevel, i noen tilfeller i hvert fall, ha penger, tjene penger, eller generere såpass interne cashflows at de kan bruke de cashflows til mye annet. Ja, som Amazon gjør. Ja, og det blir veldig vanskelig å konkurrere mot sånn, altså. Det blir vanskelig å konkurrere mot Amazon. Det var klokke ord, klokke siste ord fra Salvador. Da sier vi takk. Vi skulle ønske vi skulle tatt det til, men det rekker vi ikke nå. Så da sier vi takk for i dag. Takk skal du ha, Lukas. Hei.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Nevnt i episoden

Uber

Et selskap som tilbyr transporttjenester med sjåfører og jobber med selvkjørende biler.

Travis Kalanick

Tidligere CEO av Uber som ble presset ut av styret.

Dara Khosrowshahi

Ny CEO av Uber, tidligere CEO av Expedia.

Expedia

Et selskap som tilbyr hotell- og flybokingstjenester.

Hotels.com

Et hotellbokingstjeneste eid av Expedia.

Booking.com

En hotellbokingstjeneste eid av Expedia.

Hotwire

En hotellbokingstjeneste eid av Expedia.

Hjelp

En anbefalingsmotor som Uber har samarbeidet med.

Steve Jobs

Tidligere CEO av Apple som kom tilbake til selskapet og reddet det.

PepsiCo

Et selskap som produserer matvarer og drikkevarer.

Jack Dorsey

Tidligere CEO av Twitter som kom tilbake til selskapet.

Square

Et selskap som tilbyr betalingstjenester.

Snap

Et selskap som tilbyr en sosial media-app, Snapchat.

Snapchat

En sosial media-app eid av Snap.

Facebook

Et selskap som tilbyr en sosial media-plattform.

Google

Et selskap som tilbyr søkemotorer, e-posttjenester og andre tjenester.

Apple

Et selskap som tilbyr smarttelefoner, datamaskiner og andre produkter.

Tesla

Et selskap som produserer elektriske biler.

BMW

Et selskap som produserer biler.

Intel

Et selskap som produserer datamaskiner og annen elektronikk.

Sheryl Sandberg

COO av Facebook, tidligere leder i Google.

Mark Zuckerberg

CEO av Facebook.

Eric Schmidt

Tidligere CEO av Google.

Jeff Bezos

CEO av Amazon.

Amazon

Et selskap som tilbyr nettbutikker, webhotell og andre tjenester.

Box

Et selskap som tilbyr skylagringstjenester.

Dropbox

Et selskap som tilbyr skylagringstjenester.

Microsoft

Et selskap som tilbyr programvare, skylagringstjenester og andre produkter.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som tilbyr utviklertjenester.

Bangladesh

Et land i Sør-Asia der Cefalo har sine utviklere.

Deltakere

Journalist

Lukas Velle-Gebrell

Rådgiver

Salvador Baie

Sponsorer

Cefalo

Lignende

1/12/2018

Shifter

Transformasjonsspesial med Anette Mellbye

Ukens episode av Shifters podcast om internettøkonomien snakker vi mye om plattformer og transformasjon. Ukens gjest er Anette Mellbye, som er tidligere leder av Aftenposten Mobil, styremedlem i XXL og NTB, og jobber nå som konsulent for hjelpe bedrifter med den digitale transformasjonen. Sammen med Salvador Baille, daglig leder i Intelis, og journalist i Shifter, Lucas Weldeghebriel. Innhold: Vi kommer heller ikke denne episoden unna Amazon Hvorfor klarer ikke selskaper å gjennomføre den digitale transformasjonen? Alle snakker om digital kompetanse, men hva er det egentlig? Hva slags folk er det Google, Apple og Netflix ansetter? Hvorfor det er viktigere noensinne med en sterk leder som evner å få med seg aksjonærene? Ting som høres dumt ut, men som er lurt å gjøre. Kjære lytter. Gi oss tilbakemelding på denne episoden. Enten til [email protected], eller skriv en anmeldelse på iTunes 😊 Det hjelper oss å nå ut til flere. Read more at https://shifter.libsyn.com/#AplvYTyih22YH6Uu.99 Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

10/11/2017

Shifter

Uber legger ned pop og Vipps stjeler Nordea fra MobilePay

Uber er tjenesten mange elsker å hate. Nå legger de ned "billigtjenesten" Uber Pop i Norge, men hva betyr dette for vår evne til å omfavne innovasjon. Vipps, på sin side, kunne onsdag melde at de inngår et partnerskap med Nordea, som opprinnelig var en del av konstellasjonen til Danske Bank gjennom MobilePay. Det sistnevnte selskapet gikk umiddelbart ut og sa at også de legger ned sin operasjon i Norge. Blir det mindre konkurranse i mobilbetalingsmarkedet og vil Vipps nå begynne å ta betalt for vennebetaling? I studio: Jørgen Helland, direktør for merkevarer i Schibsted Mats Staugaard, gründer av Kickback Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

6/5/2017

Shifter

Hva har Amazon og Rema 1000 til felles? Mary Meekers Internet Trends Report 2017. Spotify konkurs?

I dagens episode tar vi utgangspunkt i Mary Meekers «Internet Trends Report 2017». Og vi tar spesielt utgangspunkt i én slide som viser Amazons dominans innenfor våtservietter og batterier (!). Med dette som utgangspunkt trekker vi linjer til vårt eget norske marked, og hvilken strategi Rema 1000, Coop og andre aggressivt implementerer, og som betyr at kjente merkevarer fra for eksempel Nortura og Orkla går en mer dyster fremtid i møte. Det er minst fire grunner til at merkevarenes fremtid ser meget dyster ut. I podcasten vil du høre Salvador og Lucas’ perspektiver. Spotify konkurs? Det andre temaet er musikkstreaming-selskapet Spotify, som ifølge Salvador har vært en innovasjonssukses, en kommersiell suksess, men en finansiell fiasko. Salvador går langt i antyde at selskapet kan gå mot konkurs. Hør hans argumenter for å unngå eventuelle Spotify-aksjer dersom selskapet blir børsnotert i nærmeste fremtid. Kjære lytter. Gi oss tilbakemelding på denne episoden. Enten til [email protected], eller skriv en anmeldelse på iTunes 😊 Det hjelper oss å nå ut til flere. Episoden ble spilt inn 5/6/2017 Programleder: Lucas H. Weldeghebriel, journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

12/16/2016

Shifter

Sean Percival. Fra Silicon Valley til Norge

Sean Percival er ukens gjest i Shifters podcast, og i denne episoden, får vi høre om livet hans før han kom til Norge. –Vendepunktet kom da jeg 18 år gammel flyttet til Las Vegas. Mitt liv var ikke på vei noe sted. Jeg bodde hjemme og var «en taper», for å være helt ærlig, sier Percival. Han er innom sin tid i MySpace og da han gründet et selskap som solgte barneklær på abonnement, men som til slutt gikk dukken. Og han gir sine syn på Trump, forteller om da han spurte Sylvi Listhaug om mangfold uten å vite hvem hun var, og hvorfor han nå har flyttet til Norge og har et ønske om at vi skal ta igjen svenske startups. Tusen takk til alle våre lyttere. Hvis du liker våre podcaster, så setter vi utrolig stor pris på om dere kan rate oss i iTunes. Dette hjelper andre å finne podcasten og gjør at vi kan fortsette å lage flere. Vi vet det er litt hassle å gjøre det, derfor setter vi ekstra stor pris på om nettopp du kan gjøre det. Ukens sponsor er Kolonial.no som søker etter en performance marketing manager til å hjelpe dem med å bygge en "kickass" markedsføringsplattform. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

6/19/2017

Shifter

Fremtidens handel er ikke bare digital. Amazon kjøper Whole Food. Hva betyr det egentlig?

Amazon kjøper Whole Foods for 13,7 milliarder dollar Aksjekursene til amerikanske og europeiske dagligvarekjeder falt umiddelbart flere present. Hva skjer? Lucas og Salvador diskuterer betydningen av dette, og hvordan dette eventuelt kan påvirke Norge og Europa. Salvador påpeker at dette er et stort veddemål fra Jeff Bezos og at handelen blir finansiert med lån. Samtidig møter de ikke ubetydelig konkurranse fra Wallmart som ikke ligger på latsiden, med blant annet oppkjøpet av Jet.com. Amazon signaliserer at fremtidens handel ikke er kun digital, men snarere en kombinasjon av fysisk og online. Hverken Lucas eller Salvador tror nærbutikken kommer til å forsvinne med det første, men at konsepter som blander fysisk opplevelse med online convenience vil vi se mer av. Også i Norge. Denne episoden, er som alle andre, for deg som prøver å forstå krysningspunktet mellom teknologi og økonomi. Dersom du ikke får minst ett nytt perspektiv etter å ha lyttet til denne episoden, så har vi gjort en dårlig jobb. Send oss feedback og innspill på epost ([email protected]) Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

7/11/2018

Shifter

(Reprise) Transformasjonsspesial med Anette Mellbye

Ukens episode av Shifters podcast om internettøkonomien snakker vi mye om plattformer og transformasjon.Ukens gjest er Anette Mellbye, som er tidligere leder av Aftenposten Mobil, styremedlem i XXL og NTB, og jobber nå som konsulent for hjelpe bedrifter med den digitale transformasjonen. Sammen med Salvador Baille, daglig leder i Intelis, og journalist i Shifter, Lucas Weldeghebriel.Innhold:· Vi kommer heller ikke denne episoden unna Amazon· Hvorfor klarer ikke selskaper å gjennomføre den digitale transformasjonen? · Alle snakker om digital kompetanse, men hva er det egentlig?· Hva slags folk er det Google, Apple og Netflix ansetter?· Hvorfor det er viktigere noensinne med en sterk leder som evner å få med seg aksjonærene?· Ting som høres dumt ut, men som er lurt å gjøre. Kjære lytter. Gi oss tilbakemelding på denne episoden. Enten til [email protected], eller skriv en anmeldelse på iTunes 😊 Det hjelper oss å nå ut til flere. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

6/24/2020

Shifter

Hvordan jobbe med vekst i usikre tider (episode på engelsk)

Denne episoden er fra et webinar som Shifter gjennomførte i midten av juni.Det er med to av verdens beste vekst-eksperter: Brian Balfour og Yara Paolit.Balfour er gründer og CEO av Reforge, som utdanner digitale veksteksperter verden over. Han var tidligere Head of Growth i Hubspot.Yara Paoli var tidligere VP of Growth i Skyscanner, og hun sitter i styret til Kolonial.no og fungerer som vekstrådgiver for dem.(Beklager litt dårlig lyd i denne episoden) Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

3/19/2025

Shifter

Saas: Slik tegner du en forutsigbar inntektsmodell som skalerer

Ukens gjest er Jacco Van Der Kooij,grunnlegger av Winning by Design og forfatter av «The Revenue Architecture».Tema: Hva er Revenue Architecture?Hvorfor kalles boken «The Revenue Architecture»?Paralleller mellom å “bygge” en forutsigbar salgsmodell og arkitektur/ingeniørvitenskap.Muligheten for å planlegge vekst systematisk framfor å «skyte fra hofta».Opportunistisk vs. deterministisk vekstDefinisjon av opportunistisk (mye «mavefølelse» og tilfeldig) kontra deterministisk (fabrikk- eller prosessdrevet).Hvorfor selskaper må gå fra heroiske enkeltsalg i startfasen til mer struktur og systemer når de vokser.Rollene til mennesker og prosess i ulike faser: Tidligfase vs. storskala.Tre sentrale kilder til vekst: Acquisition, Expansion og RetentionHvorfor de fleste SaaS-selskap legger for mye vekt på nysalg (Acquisition).Viktigheten av å øke kundefornyelse (Retention) og mersalg (Expansion).Hvordan disse tre vekst-drivere endrer seg gjennom selskapets ulike faser.Go-to-market (GTM) og GTM-motorsjonerForskjellen på tradisjonelle avdelings-siloer (marketing, salg, CS) og helhetlig go-to-market.Ulike GTM-måter (motion): no-touch, low-touch og high-touch – fra produktbasert salg (PLG) til enterprise-løsninger.Hvordan man kobler riktig GTM-strategi til prispunkt, kundeatferd og marked.AI og fremtidens SaaS-modellerHvordan kunstig intelligens påvirker SaaS-bransjen og forretningsmodeller.Forskjellen på forbruksbaserte prismodeller (consumption) og faste abonnementsmodeller (SaaS).Hvorfor AI i stor grad handler om å forbedre kjøpsopplevelsen (buyer experience) fremfor bare selgerens produktivitet.Gründerperspektivet: Hvordan komme i gangJacco Van Der Kooij sine råd til gründere om å teste AI raskt og systematisk.Balansen mellom menneskelig intuisjon («mavefølelse») og datadrevne beslutninger.Prioritering av prosess og kultur for å unngå at veksten flater ut.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

Laster