Schibsted-sjef Kristin Skogen Lund, om jobben som toppsjef i Norges største mediehus.

Teksting av Nicolai Winther Hei og velkommen til Skifters podcast i serien Topplederne. I dag skal vi snakke med en erfaren toppleder med bakgrunn på Kipsted til Nord, NHO og nå er tilbake på toppen i Kipsted. Og vi snakker om ingen yngre enn Kristin Skogenund. Velkommen, Kristin. Takk skal du ha. Vi hadde jo en kort prat i september da det ble kjent at du ble den nye sjefen i Kipsted. Og nå har du hatt stillingen et par måneder. Så hvordan føles det å bli litt varmere i trøya og komme i gang med det viktige arbeidet du skal gjennomføre? Nei, det føles veldig bra. Det har vært travelt. Jeg føler jo egentlig at vi har fått gjort ganske mye på kort tid, for jeg har jo liksom satt et nytt team, en ny strategi, vi har hatt kapitalmarkedsdag med en ny equity story, vi skal jo skille ut av det vinte, altså her er det full fart egentlig. Og så kjenner jeg jo på at selv om det har gått en del tid siden jeg var i Skipsted, så hjelper det at jeg har vært her før. Du kan sammenligne det litt med en gammel venn du ikke har sett på lenge, så har det selvfølgelig skjedd mye, men det er fortsatt den samme personen. Og sånn kjenner jeg det litt med Skipsted, det er mange nye ansikter og sånn, men det er fortsatt den samme organismen jeg en gang kjente veldig godt, så det hjelper nok. Er det sånn at du aldri glemmer å sykle? Ja. Ja, litt på en måte. Så det er liksom fortsatt noe kjent, og mer kjent enn jeg kanskje trodde det ville være da. Ja, så var det sånn du forestilte deg også? Eller hvordan var det du forestilte deg å komme tilbake og kjipte? Nei, altså jeg gledet meg jo til det selvfølgelig, og det var jo litt sånn, litt den der komme-hjem-følelsen, og det var jo så litt av grunnen til at jeg var veldig motivert for å ta jobben. Men jeg hadde nok tenkt at de ni årene som har gått, ville gjøre at den erfaringen jeg hadde herfra en gang i tiden var helt irrelevant. Og selvfølgelig har det skjedd utrolig mye, ikke minst er Skipsted mye mer profesjonelt enn det har jeg forlott det. Men det er ikke helt irrelevant, for jeg forstår meg på kulturen, jeg forstår produktene, jeg kan forretningsmodellene, og selv om det er masse nytt, så er det fortsatt en kjerne der som jeg kjenner, og det gjør det enklere. Er det på det samme kjel som du forlott? Ja, det er noe med det. Det er samme person, men... Hvis jeg skal bruke den vennanalogien, så er det fortsatt den samme personen, har bare utviklet seg ganske mye siden sist jeg så vedkommende. Ja, nettopp. Og så hvordan vil du beskrive den personen da? Det er jo en person som er livlig og mangfoldig og veldig innovativ og litt kreativ og ikke akkurat crazy, jeg er ikke ordig, men hvor det er rom for spontanitet og ganske mye personlighet og sjel. Det synes jeg er bra. Og så er det som sagt en person som har blitt mye mer profesjonell siden sist. Litt mer struktur på tingene og ikke minst kommet veldig langt i å forstå markedet og bruker og blitt veldig sofistikert i hva slags verktøy man bruker og sånn. Jeg er ganske imponert over det, faktisk. Så personen, for ikke å snakke all elevhet om dette, men personen var en typisk tenåring når du forlot, og så er det mer sånn Young professional nå, eller? Ja, kanskje. Kanskje vi sier det litt sånn. Ok. Det jeg lurer litt på er jo sånn, når du da skal bli kjent, og du blir ny sjefen, og du da skal begynne å møte ansatt, og så skal du inn i en ny stilling på toppen, det er jo ikke alltid friksjonsfritt å komme. Det vil alltid være noe som er negativt, ikke sant? Og så er det for deg å gjøre, hvordan gjør jeg det her? Hvordan omborder jeg meg selv i den prosessen? Da jeg lurer på det, hva gjør en toppleder når man skal gå inn i et nytt selskap? Hvordan ser det ut? Ja, jeg håper jeg ikke tar alt for hardt i, men jeg tror faktisk jeg var såpass heldig at det knapt var noen som var veldig negative. For jeg opplever at jeg har blitt veldig godt tatt imot, og det var dette med splitten og at Rolf-Erik Rystahl skulle videre til Adevinta, det var jo en ønsket løsning fra hans side. Så han også har jo vært superpositiv til at jeg skulle komme tilbake og hjulpet meg inn i rollen og sånn. Så jeg har faktisk ikke følt på den motstanden da. Men hva gjør man? Jo, det første jeg gjorde var at jeg hadde heldigvis litt ledig tid i november før jeg begynte på ordentlig 1. desember, og da reiste jeg rundt og snakket med tilsammen kanskje 50 nøkkelpersoner, en til en, en halvtime hver, og da lærer du egentlig veldig mye om hvordan stået er, og det er akkurat som en sånn der kart med pikseler, hvor du liksom fyller inn piksel etter piksel, og til slutt så ser du et totalbilde, og da faller en del ting på plass, det gir seg litt selv hva du må gjøre. Hvordan så det bildet ut for deg da? Nei, det var... bildet var en organisasjon med veldig stort potensial men kanskje litt endringstretthet det har vært veldig mange store endringer på kort tid her, så det ble klart for meg at det var et poeng å sette en tydelig retning og en ny ledelse, men ikke snu opp ned på allting, men prøve å ta så mye utgangspunkt i det som var her som mulig Og så får man jo et godt innblikk i hvilke personer man kanskje burde satse på, hvem folk forventer blir leder og ikke. Du får en føling med persongalleriet som er nyttig. Og så får du jo et godt innblikk i hva folk er opptatt av, og som driver dem, hva er det første de snakker om når de møter deg, så du får bare veldig mye informasjon som er nyttig. Ja, var det noe som gikk igjen? Var det noe som mange sa som tenkte, å dette er viktig? Ja, jeg tror, hvis jeg skal si noe, så tror jeg jeg fikk jo opp med meg at det var et behov for ganske raskt å skape en tydelig struktur og et grunneris av en strategi å veie videre. For det er klart man har vært gjennom mange endringer, og nå er vi midt i en stor endring med at vi spinner ut av det vinta. Og det å skape mest mulig tydelighet, sånn at du unngår den usikkerheten rundt det, det skjønte jeg var viktig, og det tror jeg faktisk vi har klart. Så det går veldig bra egentlig. Hva er den tydeligheten? Jeg brukte jo bare en uke etter jeg hadde begynt, for jeg sendte ut i styret og presenterte ny konsernledelse og en sånn grunnleggende måte å tenke hva skipset skal være fremover på. Og det presenterte jeg på et allmøte for alle ansatte 19. desember, så det var jo bare to og en halv uke etter jeg begynte, så jeg må jo si at det gikk ganske fort, men jeg tror det var veldig bra at vi fikk det på plass, og da hadde jeg også teamet. og strukturen på det. Så det gikk fort. Ok, så det var mer slik skal vi jobbe, men så må du også litt sette selve strategien, hva er det vi skal gjøre? Men da er det jo selvfølgelig viktig å få med seg disse nye menneskene på det, eller du kan liksom ikke komme med hele løsningen sammen. Etter to uker? Nei, men det jeg gjorde var at jeg lagde et veldig enkelt grunnriss, og det gikk egentlig ut på at jeg tegnte en pyramide med tre lag, og i midten så har du alle de ulike forretningene våre, som vi ønsker å vokse og gjøre så sterke som mulig, og de leverer verdi til våre kunder og brukere på ulik måte, men de deler et felles formål, som er dette med at vi ønsker å stå for troverdig informasjonsformidling og empower people in their daily life, som vi kaller det på engelsk. Og så vil jeg at da Skipsted som konsern, at det ikke skal være noe som folk tenker på er en eier som er over det, men jeg vil at det skal være grunnlaget og plattformen som alle disse ulike virksomhetene våre står på, og som gjør dem sterkere, og der deler vi det som det er viktig å dele, og der kan vi også ha spesialisering som ikke hvert enkelt selskap kan ha da. Det føler jeg har resonert ganske bra. Dette fundamentet som er Skipsted i bånd, og alle de ulike forretningene som vi ønsker å vokse, og dette formålet som vi deler. Så ser du på Skipsted som en slags plattform hvor ulike selskaper kan vokse, og hente ut den kompetansen og den kraften de trenger for å... Ja, og så er vi også... Vi har jo den fordelen av å være stor og mangfoldig, at du har synergier mellom disse selskapene også. Vi... Vi kan jo tilby kundene bedre ting fordi vi kan sende trafikk og data på tvers i vårt system som gjør at vi kan berike de tilbudene vi har. Synergi har jo en bakside. Man snakker ofte om synergi som er noe positivt. Men for meg virker det som om det kan være det hvis man klarer evne å ta ut synergier og det er en vinn-vinn. Men ofte er det ikke vinn-vinn. Forstår du hva jeg mener? Jeg skjønner akkurat hva du mener, og det er ikke noe vits i å samarbeide bare for å samarbeide, men det er derfor jeg liker denne plattform- tankegangen, for jeg tenker at de som sitter i forretningslaget, de skal fokusere på sine forretningsområder og vokse det, og min jobb er å fjerne hindre for at de skal kunne lykkes. Så det er egentlig vår jobb i konsernet å håndtere den kompleksiteten og bare sørge for at de har det så enkelt som mulig for å lykkes. Men skal innovasjonen og drivkraften og utviklingen, skal det skje i det enkelte brandet? Eller skal det skje i Chipstead? For meg har man flyttet makt fra det enkelte brandet over til Chipstead, og man har tenkt veldig stort. Men er du på vei til å dra det tilbake igjen? Jeg håper jeg klarer å finne en klok balanse, og jeg har laget en veldig enkel modell som vi kaller for CAN, eller er det ikke jeg som har laget den, jeg har stålt den fra blokket. Den er kanskje litt Obama-inspirert med det navnet, men CAN står for Core Adjacent New, og da sier vi at 70% av fokus og vekk skal komme fra kjernevirksomhet, det vil si det vi allerede holder på med i de enkelte selskapene. 20 prosent skal være såkalt adjacent, det er for eksempel hvis Finn lanserer en ny tjeneste, men det er liksom fortsatt knyttet til Finn. Og så skal 10 prosent være helt nye ting, og det kan være at chipsted plutselig blir kjempestore på e-helse, altså noe vi ikke driver med. Nettopp, og da kan man ta litt sånn vågale bets. Ja, det vi har gjort på Financial Services da, det er et eksempel på noe som en gang var en del av de 10% nye, som nå er blitt en del av virksomheten og blitt et eget forretningsområde. Men blir det da et poeng å prøve å få det inn i kjernevirksomhet? Eller tenker du man skal bygge en ny kjernevirksomhet, altså som er grunnlag for noe nytt, helt nytt? Financial services har nå blitt en egen enhet som på mange måter er en etablert business, men hvor vi også hele tiden utvikler nye ting. Så det er et eksempel på at vi starter noe nytt som kanskje har i seg at det blir så stort at det blir et eget område etter hvert. Ja. Ja, som da kan stå på egne bein. Så dere tenker både at man kan kanalisere ting inn i kjernen, men også at det kan vokse på egenhånd? Ja, og det kan enten vokse sånn at det blir bare en naturlig del av hele Skipsted-familien og forblir der, men det kan jo også være kandidater som kan ekspanderes internasjonalt igjen. Alle det vi har hatt suksess med i det som nå er av det vinta med Classifieds. Og det kan jo også være at vi bygger opp ting som vi ser at vi kan skape en stor verdi på, men så selger vi det, fordi vi ser at vi kanskje ikke har det i oss å ekspandere det så mye som en annen eier kan gjøre, og da er det mer verdiskapende at vi selger det enn at vi beholder det. Så vi er veldig åpne på forskjellige veier. Det er det siste du nevnte, at man kan potensielt selge det, fordi man anser seg selv som ikke den optimale eieren for dette. Er det det man tenker rundt addivinta? Altså er det derfor man skiller ut Advinters fordi man kan selge det? Ja, men nå skal vi jo fortsatt være en stor eier i Advinters i hvert fall i overskuelig fremtid, og så får vi se. Men logikken i den Logikken der er at vi ser at det der er et strukturelt løp hvor det kan være en fordel for de internasjonale klasseferdselskapene å være rendyrket og ha finansiell frihet og fleksibilitet til å slå seg sammen med andre. I Skipsted har vi jo den Jeg mener det er veldig positivt at vi har eid av stiftelsen, men det ligger jo en implicit begrensning der i at de skal ha negativ kontroll, og det gjør at hvis vi skulle ekspandert på en slik måte at stiftelsen ikke har råd til å henge med så går det ikke, ikke sant? Mens ved å frigjøre av det vinta fra den skipsestrukturen, og frigjøre denne artikkel 7, som det heter, så står de helt fritt til å inngå i alle mulige ulike eierkonstellasjoner, og det tror vi er riktig for det selskapet. Tenker du T-News snur seg i sin grav? Eller tenker du at stiftelsen ble etablert nettopp for å være mediebiten? Ja, det ble jo primært etablert for å være med i biten, og nå vil jeg si at stiftelsen er veldig oppmerksomme på mulighetene i hele det vi kaller økosystemet, altså hele skippstødsystemet, og fordelen av at medievirksomheten også er del av noe mer da. blant annet ikke minst markedsplassene våre i Norden, og at det er en kjempegunstig plattform for å bygge videre vekst og nye konsepter. Så jeg tror faktisk Tineus ville vært veldig fornøyd med det som nå skjer. Jeg er ganske sikker på at han ville støttet det. Ja, dere har jo tre områder, altså media, det er markedsplasser, og så er det det dere kaller for Next, som da handler om, vil jeg tro, growth og disse nye initiativene, blant annet Financial Services. Ja. Er det sånn at dere vektlegger, hvordan vektlegger dere da? Er det 10%? Er det 10%? Nei, for denne CAN-modellen som jeg nevnte, det er noe med at innen de NEX er det også ting som er kjerne. Lendo og Sverige, som er ganske etablert, kjernevirksomheten der, det er i C1. Og så kan du kanskje si at en del av de nye konseptene og internasjonal ekspansjon og sånn, det ville vært mer sånn A eller N greier. Så det går litt på tverste der. Og det er veldig viktig for meg å få sagt at det er ikke noen av disse tre områdene som per definisjon er viktigere enn de andre. For de skypsteder avhenger av hele det systemet for å være optimalt og eventuelt nye ting som vil komme til forhåpentligvis etter hvert også. Og alle har sin rolle i dette totalsystemet. Så hvorfor solgte man ikke unna de nordiske classifieds? Det var nettopp fordi man så at de hadde visse synergier ut mot de internasjonale classifiedsselskapene, men det er også veldig sterke geografiske synergier i å ha så sterke markedsposisjoner i enkeltland som vi har i dag, spesielt Norge og Sverige, ikke sant? Og at det var viktigere. Og jeg tør også si at noen av de som jobber da sentralt i Classifieds fikk nok litt hakerslepp med en gang, for de har jo brukt mye tid og energi på å synke seg opp mot de internasjonale selskapene. Men det gikk veldig kort tid før også de så at dette var en fantastisk mulighet til å fokusere og kunne skape ny vekst ut av det nordiske systemet da. Så jeg tror også det nå har falt veldig på plass, og at også de er fornøyde med at delingen ble som den ble. Ja, Skipstad er et børstundtelt selskap, så dere må jo vokse. Eller, de fleste selskap bør vokse, egentlig. Men det er i hvert fall et sterke kraftig vekst. På Classified har du en ganske sterk posisjon. I hvert fall i Norge er det utvilsomt ommer igjen. Det er også en sterk posisjon i Blockgang, en sterk posisjon i i Sverige. Og så har du, jeg husker ikke hva det heter i Finland, som har en del, altså en sterk posisjon på hvertfall sånn klassisk classified, men utfordring vandring. Er det rommet stort nok derfor? Kan det vokse stert nok på classifieds? Eller har det måtte nådd den... Men se på Finn da, som nå i fjerde kvartal da leverte 17 prosent vekst, ikke sant? Og de er ganske modne, altså nå er de vel snart 20 år gamle, og jeg synes det er helt fantastisk hvordan de klarer å fortsette å vokse. Det flatert litt ut for noen år siden, og da tok de den innstillingen at nei, vi er ikke klare til å begynne å flate ut. Nå skal vi løse flere konsumentproblemer. Hvilke flere problemer kan vi løse for gunnene våre? Og så klarte de jaggu meg å løfte seg opp til enda et nytt nivå Så jeg mener at de virksomhetene beviser hver eneste dag at de klarer det. Nå finner vi mer å gå på nå. Ja. Selvfølgelig vil du si ja, men kan de doble? Kan de fortsette samarbeidsenheten? Jeg tror ingenting er umulig når det gjelder den organisasjonen. Nei, altså jeg er jo helt enig med deg. Jeg blir også satt litt ut av spill. Jeg synes det er ekstremt imponerende det Finn får til. Man tenker litt at det skal flade ut, men likevel så leverer de. Men man kan liksom ikke hoppe. Det er grenser. Det kommer ikke til et punkt hvor man har eier alt. Jo, men de har jo hele markedet, det er jo ikke det, men de vokser jo markedet hele tiden. Ja, skal vi nye kategorier? Ja, og det er jo endringer i forbrukeradferd, og det er stadig mer adferd som beveger seg opp på nett, og en veldig viktig trend som jeg tror innebærer en kjempemulighet er jo hele sirkulære økonomien, altså dette med gjenbruk, og der er jo Finn helt fantastisk posisjonert til å forsterke sirkulære økonomien da. og bærekraften som vi faktisk alle avhenger av at vi lykkes bedre med fremover. Ja, så har du mediebiten som jeg er ekstra interessert i. Jeg har jo selv bakgrunn fra Skipte, vært her i 14 år. Og jeg lurer på, skal dere vokse inn medier? Eller skal dere bare befeste posisjonen? Hadde jo faktisk en liten vekst også der da. Hadde dere vokst på økonomi, det er jeg enig i. Hadde dere vokst bra, brukbedaling, det gjør det veldig bra. Det er imponerende. Men det er klart, det vi sier i Ruta er jo at målet vårt er å holde det stabilt, og det er faktisk ganske ambisjøst, for det er jo ikke noe tvil om at vi har en del trender imot oss. Papiret faller jo, men det faller jo saktere enn vi trodde for en stund tilbake, heldigvis. Vi ønsker jo å holde liv i det så lenge det går. Men en del av lønnsomheten ligger jo fortsatt i papir. Så det er et viktig arbeid det vi holder på med nå med å få stadig flere digitale abonnement og også flytte en del av annonsindektene opp på det digitale, og det går jo veldig bra. Men det er jo et kjipt... Altså brukerbetaling er jeg enig i, men annonser generelt sett i Kipstad går det veldig bra. I Norge må jeg si at det går bra, og særlig hvis du sammenligner deg med andre land, så går det veldig bra. Ja, men vil det ikke bare bli enda mer utfordret der? Jo, så der er vi jo, vi skal jo ikke legge skjul på at både Google og Facebook tar en ganske stor del av den kaka, så du kan si de norske aktørene konkurrerer vel nå om man trent halve markedet, mens vi før konkurrerte om hele markedet, så det er klart det er en ganske tøff situasjon å være i. Men som faren min lærte meg, du får spille med de kortene du har tildelt. Så selv om vi selvfølgelig ønsker å gjerne bekjempe det vi føler er en urettferdig konkurranse fra de store mastodontene, så må vi også forholde oss til det. og kjempe som best vi kan om det markedet som er igjen, og hele tiden vokse det og sørge for at vi opplever som best og relevant av våre kunder. Altså, chips det er jo veldig eksponert inn på B2C, mediebiten. Veldig lite B2B egentlig, altså det er 24, det har ikke noe syssel av, Men har du noen strategier om å gå mer inn på B2B? Der er det stor potensiale. Ja, vi har lansert dette Omni-konseptet nå i Sverige som går veldig bra, som er et B2B-konsept. Omni er vel ikke B2B? Jo, det vil jeg si. Om det ikke er en sånn nyhetstjeneste? Jo, men som selger sånn at andre forretninger kan bruke det. Det er for eksempel Sokti Svensk Næringsliv, som er motsatsen til NO. Som en white label? Ja, som de igjen bruker som sin nyhetsformidlingskanal. Så det vil jeg si der. Ja, det finnes absolutt et visst potensial i det, men jeg tror at vi kommer nok ikke unna at det skips det der Først og fremst medier rettet mot konsumentene. Og det som er også litt unikt med våre medier er at vi har så veldig høy andel direkte trafikk. Over 90 prosent av trafikken i våre systemer kommer rett fra kunder som søker seg til våre medier. Det er sykt. Og det er veldig forskjellig fra oss og alle andre land, hvor mye mer går via Google og Facebook og andre nå. Dette er jo vaner som er satt i en helt annen tid, som man fortsatt beholder. Og hvis man klarer å beholde det, så er jo det fantastisk. Fordi det er som å si, det er helt unikt. Tror du man klarer å beholde det? Ja, det tror jeg, for det jobber så innmari bra, og jeg synes gjengen her er utrolig flinke til å hele tiden forny seg selv og nå nye milepeler som alle trodde var umulig. De beviser og beviser og beviser at de er i stand til det, så jeg tror på det. Hva er det som funker mindre bra i skipset? Hva må du jobbe mer med? Hva er det du er flinkere på? Hva funker mindre bra? Det er... nesten ikke så lett å svare på, for akkurat nå er det jo veldig mye som går bra. Det er klart vi har noen konsepter innen eksporttøffølgen som har slitt litt, men det blir lite i den store sammenhengen. Der skal det være et prosjekt som slitter. Ja, det er noe med det også. Du lykkes ikke heller hvis du ikke tør å ta noen sjanser og skal prate feilet. Nei, altså jeg vil jo si at det er veldig mye som går veldig bra. Vi får ikke noe gratis innen medier, altså det vil jo fortsette å være krevende selvfølgelig, men som sagt, det er ikke sånn at jeg ser at de gjør noe feil. Tvert imot så gjøres det veldig mye riktig. Det har jo gått litt dårligere på annonsesiden i Sverige. Det jobber vi med å rette til, og blokket har ikke hatt helt den veksten i det siste som vi skulle ønske. Nå har vi jo gått ut og sagt at vi er ganske trygge på at vi skal klare å vri det til ny vekst nå i 2019, og det ser lovende ut. Nå har vi mistet nummer én-posisjonen i Sverige også på mediene, har vi ikke det? Aftenbladet. Nei. Har man fortsatt den posisjonen? Ja, ja, ja. Jeg tror jeg har lest noe om at det er veldig trua. Neida, men vi ser jo et aggressivt ekspressen som ønsker å ta den posisjonen, men de har ikke klart det enda. Nei, tror de de har klart det. Håper ikke det. Hvis du skal beskrive, altså, Kipste de siste årene, Kipste har jo vært igjennom en del omgangsregninger, de siste årene. Det har vært i hvert fall tre store omorganiseringer. Kommer man nå til et punkt hvor man roer ned litt og skaper stabilitet i organisasjonen? Eller ser du nå at organisasjonen må endres igjen? For utfordringen her er jo både det at man må... Dagens selskaper må være i konstant endring på en eller annen måte. Det er litt vanskeligere i dag å bare stå stille enn det var for noen år tilbake. Samtidig er det jo slitsomt å hele tiden være i den balansen der. Har du gjort noen refleksjoner rundt det? Ja, absolutt. Som jeg sa i sted, så tror jeg akkurat nå at det er viktig og riktig for Skipsted faktisk å ha litt stabilitet i hovedorganiseringen. Og nå har vi jo delt det inn i tre forretningsområder, og så har vi tre konsernfunksjoner som støtter og lager dette fundamentet på tvers. Og det tror jeg er en ganske logisk måte å organisere det på. Det har blitt veldig godt tatt imot i organisasjonen. Så jeg håper jo at vi kan beholde den strukturen en stund, men det er jo ikke det samme som at ting står stille. For det skjer jo veldig mye innenfor hver av disse områdene og innenfor hver av disse plattformlagene, som er finans og HR og data. Så vi utvikler oss hver eneste dag, vi, men at kanskje den strukturen der skal få lov til å være stabil en stund, det håper jeg egentlig på. Så vi har snakket litt om classified, vi har snakket litt om media, og så er det jo dette next, som er litt spennende, og der husker vi fra vårt forrige samtale, så snakket vi om forskjellen mellom Norge og Sverige, hvor man i Sverige hadde egentlig hatt en sterkere utvikling enn man hadde i Norge, innenfor dette området. Er det noe man gjør nå for å ta inn det, altså Altså det gapet mellom Norge og Sverige. Ja, altså ikke noe tvil om at de har den sterkere entreprenørkultur i Sverige, og så har nå også dette teamet vårt sittet i Sverige, så det er klart begge de to tingene har sikkert litt med det å gjøre. Men det kommer spennende ting utifra Norge også, men jeg mener fortsatt det jeg sa til deg forrige gang, at vi må nok booste litt vår egen rolle i det norske venture- og oppstartsmiljøet. Så det har jeg en klar ambisjon om. Ja, og hvordan skal dere gjøre det? Nå får vi jo En egen chief data and technology officer i Sven Telle, og han begynte i dag faktisk. Så jeg ser frem til at han nå skal rigge sin organisasjon, og der tror jeg også det vil komme inn en del mennesker og krefter som vil gi oss en enda bedre forutsetning for å være en del av en del miljøer som vi kanskje ikke har like god inngrepen med i dag. Som skal ligge underhånden. Nei, ikke nødvendigvis, men jeg tror det at han kommer inn og bygger en organisasjon rundt seg vil være en viktig relevansbygger for Skipsted i en del av disse miljøene. Og så er det jo fortsatt Raoul Grunthal i Sverige som er leder for Next, og han har en ledegruppe hvor vi blant annet har tatt inn noe som jeg synes er veldig spennende, og det er jo distribusjonen. Hvem hadde trodd at det skulle være en del av Next-porteføljen, men de gjør så mye spennende nå. Så jeg har veldig tro på at vi kan bygge konsepter, ikke bare når vi tenker nytt og venture og next, så er ikke det bare sånn nye apper og sånn. Det kan jo være en reboost av vår distribusjonsvirksomhet, for eksempel. Altså, dere har jo Lausmile. Yes, det har vi. Apparat det vi har, og det har jeg lært i telekombransjen, at det er veldig verdifullt. Ja, det er kjempeverdifullt. Men det store spørsmålet der er jo i hvilken grad, jeg vet ikke om det er lønnsomt i seg selv i dag, er det det? Distribusjonen jo. Hvis produktet de leverer er i nedgang, på hvilket punkt er ikke det lønnsomt lenger? Klarer man å komme med nye tjenester som kan gjøre det lønnsomt igjen før det papirfallet forsvinner? Det er akkurat det de gjør, og det er det som er så spennende. Det som begynte med en defensiv strategi om at fordi papirvolumen faller så må vi begynne å distribuere andre ting, så har jo det gått fra å være defensivt til noe veldig offensivt, for man ser jo det at det stadig mer av handel for eksempel skjer på nett, så det å liksom kunne ha et effektivt distribusjonsnett for det er veldig viktig, og de har morgenlevering, ikke sant, med frokost og andre ting som kommer på døra, og nå i forbindelse med Finn så har de det her fra meg til deg, ikke sant, hvis jeg kjøper noe av deg på Finn, så setter jeg det bare utenfor døra, og så får du det dagen etterpå av visbudet, Så det er helt genialt, og vi er jo på 90 prosent av norske dørmatter hver eneste dag. Det er et fantastisk utgangspunkt. Og så er de så flinke, de som jobber med distribusjon. Jeg fortalte at jeg hadde disse 50 møtene. Det jeg var aller mest begeistret for å treffe, det var distribusjonen, for de var så offensive. Jeg ble så begeistret av det møtet, og ble så inspirert av å se hva de fikk til. Men kan det skalere på en måte? Eller har det... kan du få store nok ting gjennom det? Jeg håper det. Kan du i prinsipp kjøpe dagligvarer din, altså kan du få dagligvarer din levert gjennom dette systemet her, eller brekker det sammen? For det er jo lagd for å lage... levere en avis til hver husstand. Ja, men de leverer jo mye mer enn en avis allerede da. Ja, så man presser jo kapasiteten på en eller annen måte, vil jeg tro. Jo, men kapasitet kan jo også utvides. Det har blitt andre regnstykker, ikke sant? Jo, men det må man jo se på, hva man kan få til, hva etterspørselen er, og hvordan man eventuelt må tilpasse for å få til det. Dette her er jo øvelser de sitter og gjør hele tiden, og de klarer jo allerede alldeles utmerket å håndtere en ganske så økt kompleksitet i alt det de nå har på tallerkenen i forhold til hvordan det var. Har dere noen konkrete planer om å lansere noen tjenester oppå dette laget? Eller på en eller annen måte utnytte dette mer enn at, en ting er å finne noen andre som gjør det, men som man kan åpne opp for resten. Jeg kjenner at Bukis bruker det systemet blant annet. Du får vente og se. Hva om investeringer da? Kommer det til å øke takten der på investeringer i oppstartsutbyggelseskapet? Ja, det tror jeg kanskje at vi vil gjøre, ikke for enhver pris selvfølgelig, men vi har jo en veldig sterk balanse, og vi ønsker jo å sikre videre vekst, og vi ønsker å, du kan si noe av både fokus og penger som har gått til internasjonal ekspansjon av Classifieds, vil jo nå bli rettet mot det nordiske økosystemet, og se hvordan vi kan styrke oss her, og hvordan vi kan klare å bygge opp nye konsepter som igjen vi kan kanskje skalere ut i fremtiden. Så vi vil absolutt være både mer enn villige til å se på gode konsepter, og det er mange måter å vokse på. Mye av det skal skje organisk, noe av det vil skje ved oppkjøp, noe av det vil skje ved å investere i andre entreprenører og se om vi kan samarbeide. samarbeide med dem videre. Noe vil kanskje skje i partnerskap med større aktører for alt jeg vet, og forhåpentligvis vil vi som sagt igjen kunne ta nordiske konsepter ut i verden. Ja, fordi mange bedrifter snakker om dette her, partnerskap, oppkjøp, investeringer og så videre, altså ulike måter å involvere seg i et økosystem rundt seg på. Men det de fleste egentlig gjør er å prøve å bygge ting selv. Men det har skjedd en gradvis endring mot å bli mer åpen. Er Chipster klar for å være åpen? Eller vil det? Chipster har hatt en historie for å bygge ting selv. Det var jo med Blocket og Finn. Absolutt. Og jeg skal være helt ærlig på det, at det å samarbeide med andre, det ser så bra ut på papir, og det høres så forlokknet ut, og så er det ofte ganske vanskelig i praksis. Det tror jeg vi bare må erkjenne. Men jeg er ganske sikker på at i fremtiden skal man virkelig lykkes, så må man som organisasjon evne det på en god måte. Man må være sikker på at du evner det. Ikke innenfor alt selvfølgelig, men man må evne å være en god partner, og man må være en attraktiv partner. Og en måte å gjøre det på er at du må være villig til å dele gevinsten, og virkelig skape vinn-vinn. Du må være villig til å se at andre lykkes og tjener godt på suksessen du har vært med på å skape for dem. Hvordan får du det nedover i organisasjonen? For det er det leddet som skal samarbeide da, ute, ikke sant? Ja. Ja, og det handler veldig ofte om å klare å vise det større bildet av ting, at det å være en del av en større sammenheng som kanskje lykkes med et mer overordnet mål, det kan være mye viktigere enn å få 100% uttelling på den ene delen her nede, ikke sant, som det kanskje er snakk om da. Så det er det å aldri miste synet av det overordnede, større bildet og potensialet som ligger i det. Dette her jobbet jeg ganske mye med i NO for øvrig, hvor det ofte var motstridende interesser internt, og vi alltid måtte terpe på det at et sterkt og samlet NO tromfer på en måte alltid en vær særinteresse i vårt fellesskap. men det var jo ikke alltid så lett å svelge for den som hadde en særinteresse som gikk imot fellesskapet. Nei, og det er jo ikke alltid lett å svelge intern i kjipsted på et lavere ledd, hvor det er insentiver som går imot. Ja, men det handler om god kommunikasjon og god ledelse og god total- og fellesforståelse. Og så må du jo passe på at du ikke har insentiver som er direkte imot støttene. strid med det du overrørende prøver å oppnå da? Det får man jo forutsette. Ja, fordi insentiven er jo skapt med bakgrunnen i kjerne ofte, ikke sant? Mens disse tingene her går på utsiden av kjerne. Så det er jo nærmere i hvilken grad skal man insentivere partnerskap på det laveste leddet? Er det noe å tenke på? Ja, og det er ikke sant, igjen så kommer det ikke alle partnerskap som er relevante i alle ledd da, ikke sant, så det blir så vanskelig å generalisere på dette her. Men i hvert fall sånn, i sum så må man selvfølgelig sørge for at at det overordnede poenget med det partnerskapet er forstått, at gevinsten deles, og at man har de rette motivasjonsfaktorene for å kunne lykkes med det. Hvordan skal vi måle på dette, Kristianskongen? Hvordan skal dere bli bedre på dette? Hva kan vi si om to år? Hvilke tall kan vi se på da? Først og fremst håper jeg at Skipsted er en enda mer interessant og relevant partner for alt fra en helt nystartet, bitteliten gründervirksomhet til de store sentrale aktørene i Norge. Skal vi tallfeste det? Skal vi si noe om 300% mer partnerskap? Nei, nei. Det er så vanskelig å si, vet du, for igjen, det blir jo galt insentiv for meg også hvis jeg bare skal inngå partnerskap for å nå et tall på 300%, fordi jeg bør jo bare inngå veldig gode partnerskap, og kanskje et fantastisk partnerskap bedre enn 30 dårlige. Så det er ikke så lett å alltid sette et tall på ting. Ok, så det er i hvert fall minst ett nytt partnerskap i løpet av disse årene. Kanskje. Ok, la oss gå fra produktet Skipsted til deg som leder. Vi snakket så vidt om det sist, men har du en lederskapsfilosofi som går utover det og ansetter smarte folk og gir dem frihet? Det funker veldig bra. Jo, jo. Det har jeg stor suksess med. Så det fortsetter jeg med. Det er viktig. Jeg har vel en... I den graden jeg har noe lederfilosofi, så er det vel det at jeg har veldig tro på... åpenhet og tydelighet. Jeg er veldig åpen, forteller hva jeg tenker hele tiden, og er litt sånn åpen bok. På hvilket nivå da? Overalt, til alle. Nå kjører jeg sånn månedlige allmøter her i Skipsted, hvor det kringkastes til alle, og da er jeg veldig åpen. om alt jeg kan være åpen om. Vi har børsnotert og sånn, så det er ikke alt jeg kan si, men jeg er veldig åpen. Hvorfor er det viktig? Jo, for det skaper tillit og det skaper forståelse. Og som oftest, i hvert fall min erfaring, er at hvis folk skjønner hvor vi skal den og hvorfor vi skal det, og hvis du innlemmer dem i det tidlig nok, sånn at de også får vente seg til tanken eller reisen, selv om det er et litt for slitt uttrykk, så går det bare så veldig mye bedre. Det folk ikke liker er å bli tredd ting nede på hodet, eller få en beskjed om et eller annet som ikke du forstår rasjonalet for. Så man må gi folk en anledning til å være med underveis. Gir du en feedback-kanal da? Eller er det bare at du er oppe på noen ting? Nei, vi har feedback-kanal, vi har Slack, og folk sender inn spørsmål og kommentarer, og vi får en del. Jeg skulle faktisk ønske at det kom en av mer. og så prøver jeg også å være Du er på Slack, tilgjengelig for hele konsultasjonen for hvem som helst kan sende deg innspill på ting, har du fått noen innspill? Ja, jeg har fått flere innspill Hva da? Nei, jeg får tips om ting jeg burde se på, jeg får tips til mer sånne policy-ting vi burde endre, jeg får tips til ting vi burde satse på, jeg får tips om selskaper og entreprenører jeg burde møte. Altså, ja, forskjellige ting egentlig. Er det noen som er veldig aktive og vil sende deg masse meldinger? Nei, det er ingen sånne gjengangere faktisk. Det er litt mer sånn jevnt fordelt. Ja, så bra. Men det jeg skulle si var at jo, også i tillegg til at du kan ikke bare holde alle møter, og selv om du da er tilgjengelig på Slack, så må du faktisk også reise rundt. Så jeg har brukt mye tid nå på å reise rundt til alle virksomhetene, og jeg setter meg ofte med litt mindre grupper og team. Og da er ikke jeg så veldig opptatt av å fortelle om hva jeg mener, men jeg er veldig opptatt av å høre hvilke innspill de har til meg. og det får jeg også masse nyttig informasjon fra og jeg tror dels så er du jo med på å se folk og interessere deg for folk Men ikke minst så gjør jeg meg jo selv bedre i stand til å ta gode beslutninger på vegne av fellesskapet når jeg forstår det fellesskapet. Og det jeg også er veldig opptatt av er at det er fint å ha strategier og sånn, men det det virkelig handler om, det er jo at du har den der eksekveringsevnen i hvert eneste ledd av organisasjonen din. Jeg pleide å ha en sånn regel som heter 5-15-80. Hva betyr det? 5 er strategi, 5% av suksess er strategi, du må ha det, men det kan kopieres og endres og alt. 15% av suksess er posisjon. Det er selvfølgelig mye lettere hvis du har masse penger, sterkt merkevare, masse flinke folk, alt dette her. Men posisjonen kan gå tapt, og du kan også havne der hvor du får mer å forsvare enn muligheter å gripe deg, ikke sant? Så 80% av suksess, det mener jeg handler om god gjennomføringsevne, og det handler om det der å ha det trykket igjennom hele organisasjonen, helt ut til det ytterste leddet, og at ansatte ikke bare kjenner at de skal fylle jobben sin, de skal faktisk forme jobben sin, de skal hele tiden forbedre det vi driver med, og summen av alle de forbedringene der er alltid større enn noe jeg kan initiere fra toppen. Så eksekvering, er det et fokus på å bli bedre på å eksekvere? Ja, og det handler jo om denne ansvarliggjøringen, ikke sant? Bemyndige folk til å ta ansvar for egne områder, egne prosesser, hele tiden forbedre, hele tiden bli annerledes oppfordret til å tenke nytt og forbedre og se hva vi kan gjøre annerledes og hvordan de kan bidra til det. Og hvis de ser ting som ikke de selv kan forbedre, så må de gjøre oppmerksom med de som er i posisjon til å faktisk gjøre noe med det. Og hvis du får den kulturen, den kan ikke veldig lett kopieres eller brytes ned. Den er veldig slitesterk. Har du jobbet noen steder hvor du har hatt denne kulturen? Ja. Eller har du prøvd å få det til? Nei, jeg håper egentlig at jeg har klart å skape det de fleste seder har vært, ja. Ja, er det et spesielt eksempel? Er det Telenor, eller? Nei, jeg tror egentlig at alle sedene har vært. Ja, det vil jeg påstå. Hva mener du er en måte å immunisere, eller ikke immunisere, men gjøre kulturen ekstra levedyktig og sterk på? Ja, for da får du en kultur som kontinuerlig forbedrer seg selv, og hvor alle føler på det ansvaret. Og det er bare en veldig, veldig sterk kraft. Er det litt sånn at ditt mål er å bli overfløder? Ja. Er det noen som bare sier? Er det noen som bare sier? Nei, og derfor så, det var også kanskje litt av grunnen til at jeg sluttet i I NO nå, jeg var kanskje ikke overflødig, men jeg tenkte at nå har jeg gjort litt midt og levert en etappe, og nå er det kanskje andre krefter som skal ta det videre. Det var på en måte litt kjipt, for jeg følte at nå var NO på et sted der det for meg var helt perfekt å være. Jeg hadde fått det perfekte teamet på plass, og alt fungerte veldig bra. Og da er det jo lett å tenke at jeg kan i hvert fall ikke slutte nå som det er så bra, men det er akkurat da du skal gjøre det. Fordi du må føle på friksjonen igjen. Du må føle på... Utvikling handler jo om friksjon. Det handler jo om å sette seg selv i situasjoner man ikke behersker perfekt, ikke sant? Ja, ikke være i komfortzonen. Nettopp, og er det litt det du følte at du var i komfortzonen? Jeg følte og følte, jeg trivdes jo fantastisk godt, og tenkte jo med meg selv at jeg kommer aldri til å trives så godt noen sted igjen. Så det var ikke noe sånn å forstå, men når denne muligheten kom, og jeg reflekterte litt over det, så tenkte jeg at nei, det er nok en mening med det, for nå... nå er jeg vel faktisk kommet dit at det er akkurat nå jeg skal gi meg, selv om det på en måte er nå det smerter meg mest, fordi jeg trives så innmari godt her. Så hva var det ukomfortable med å gå til skipset? Hva var det du følte på som var sånn, ah? Jeg har jo ikke vært konsernsjef for et børsnotert selskap før, og dette er jo et marked og en bransje som er i veldig rask endring, og veldig mye som fort kan gå galt selvfølgelig, hvis ikke man henger med, og det holder egentlig ikke å henge med, eller du skal helst lede annen. Så det er klart at det, og det er store forventninger til hva vi skal få til videre, og ikke minst det vi snakket om i sted, med vekst og klare å skape nye suksesshistorier, selvfølgelig kan man føle på det, det er jo ingen garanti for at vi lykkes, men jeg er veldig, jeg er jo veldig optimistisk, og jeg er mer optimistisk nå etter tre måneder enn jeg var der jeg begynte her, så det er jo et godt tegn. Ok, så helt siste spørsmål, hva er din største forventning, eller hva er suksess for deg om fem år? Hva er det som du må levere på? Da håper jeg Skipsted er et fantastisk godt drevet selskap, at vi har sterke markedsplasser, at vi har en levedyktig, robust medievirksomhet som virkelig holder fanen høyt og baner vei for dette med den gode debatten og for troverdig informasjon. og at vi har en veldig stor og spennende portefølje av masse nye, gode, meningsfyldte initiativer som vi har klart å begynne å eskalere ut i den store verden igjen. Da skal jeg komme tilbake om fem år, så skal jeg se hvor langt jeg har kommet på det. Kristin Skoglund, tusen hjertelig takk for at du tok deg tid til dette intervjuet, og lykke til videre. Takk skal du ha. Teksting av Nicolai Winther Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.