8/1/2018

(Reprise) Brødboksen-gründer Arnulf Refsnes om hvorfor det gikk galt

Brødboksen-gründer Arnulf Refsnes diskuterer hvorfor selskapet gikk konkurs, og deler innsikter fra sin gründerreise. Han mener feilen var å gå for små investorer med lite dyp lomme og tålmodighet, og å ha for mange aksjonærer som fokuserte på aksjekursen. Refsnes mener at de tok mange riktige valg strategisk, men at de burde kommunisert kapitalbehovet tidligere. Han åpner for en mulig restart av Brødboksen, og ønsker å gjøre ting annerledes med tanke på investorer.

05:04

Entreprenøren diskuterer kontinuerlig idéutvikling, erfaringer fra tidligere virksomheter, og utfordringer knyttet til investeringer og ekspansjon.

29:27

Operasjonelle utfordringer førte til langsom gjenoppretting, men en ny start med færre forpliktelser kan øke lønnsomheten raskt.

41:59

Brødboksen-eierne diskuterer navnevalg og utfordringer med vekst og investorkommunikasjon i selskapets utvikling.

45:54

Lærdom fra utrullingen av et prosjekt, utfordringer med investorer og følelsen av å miste ansvar for ansatte ved nedleggelse.

Transcript

Den første tingen som helt åpenbart at vi gjorde feil, det var å gå for feil investor. Det ble vi styret med rådgiver, valgte da egentlig å gå for det mest sånn flatterende tilbudet, hvor de første investorene fikk mest igjen for pengene sine.

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har jeg med meg en gjest som kanskje er definisjonen på hyperaktuell, nemlig Brødboksen-gründer Arnulf Refsnes. Velkommen, Arnulf. Takk for det.

Men før vi snakker videre med Arnulf, vil jeg bare informere om at vi har mange spennende stillinger på skifter.no for de av dere som er ute etter en digital utfordring. Blant annet så har vi administrerende direktør for Siva. Lindorf søker en prosjektleder for innovasjon og forretningsutvikling. Optin Bank skal bygge en helt ny bank, og her har du muligheten til å bli ansatt nummer tre. Beck søker digitale forretningsutviklere, og Telenor søker en product manager. Kanskje du skal søke på en av disse stillingene, Arnulf, eller kanskje du har andre planer?

Ja, en jobb må jeg få. Så er det sånn at med

Jeg har mange muligheter. Enten gå tilbake til gammel jobb, en jobb som operativ ingeniør tilgjør, men jeg må si at jeg heller ikke har gitt opp helt prosjektet til Brødboksen. Så det kan kanskje kunne blitt en rest etter Brødboksen. Ja, det skal vi høre mer om litt senere. Ja. Og du nevnte jo selskapet ditt Brødboksen, som egentlig var et selskap som man kan si at kundene elsket. Men 22. januar så måtte dere la legge ned driften. Ja.

Dere hadde en ganske enkel forretningsmodell, det er jo å levere varmt brød på døra om morgenen. Egentlig ikke, men ja, vi går videre. Det er jo vanskelig å si nei til det. Personlig synes jeg det var litt rart. Jeg var jo brødboksenkunde, og jeg husker den der wow-opplevelsen når man fikk varmt brød på døra. Jeg trodde ikke det var mulig. Ja.

Og jeg husker jeg leste, dere vant jo alt av tester, og på Google er det 4,5 stjerner av 5. 4,7. 4,7, ja. Så hvordan kan et selskap som kunden elsker gå kunk?

Ja, egentlig det som jeg alltid var redd for hele veien med brødboksen, det er å slippe opp for finansiering. For det var et sånn ambisjøst prosjekt, hvor vi var avhengig av volym for å kunne levere dette Mercedes-produktet til Skoda-pris.

Skal det vel egentlig bli ganske bra nå? Nei, å levere et overleggende godt produkt, og da var vi avhengig av skala, og da var det egentlig bare å vokse så fort som mulig, og håpe å oppnå skala og lønnsomhet før vi gikk tom for penger. Det høres jo kjent ut, den problemstillingen. Men før vi går videre på hva som egentlig skjedde bak visene i brødboksen, så lurer jeg litt på

din bakgrunn. Alle kjenner deg jo fra TV. Du var ikke væranmelder, som jeg sa innledningsvis. Værmelder, ja. Og så var du jo også fotomodell. I verden, var du ikke? Ja, sånn relativt det. Og så fant jeg et sitat fra deg som

som man som ikke-modell kan ha en forståelse for, og det er at du sa, det er drit av kjedelig å være modell. Ja. Jeg skjønner jo det, men det går kanskje litt penger i kassa. Ja, det var lønnsomt, og stort sett hadde jeg alltid som deltidsjobb. Stort sett så studerte jeg mens jeg var modell,

Men så ble det jo også sånn at det gikk litt, jeg hadde vel mens jeg studerte på NTNU og ble svinningeniør, så hadde jeg vel ca. 200 reisedager de to-tre siste årene. Så det ble litt, jeg fullførte på noen hvert tid, men jeg gikk litt på veldig mye fester i Trondheim da. Ja, angrer du på det i dag? Skulle du vært mer...

Altså ungdom og student? Ja, kanskje litt. Når jeg sa at dette var drit av kjedelig hver modell, så var det veldig mye gøy med det. Jeg opplevde veldig mye, som jeg er veldig glad for at jeg har opplevd. Og det var lønnsomt. Men bare akkurat det å stå der og bli tatt bilder av, det kan gå fra å være helt greit til ekstremt kjedelig.

Jeg er i hvert fall en sånn type som jeg, som gjerne vil ha litt kontroll selv, og jeg liker å være kreativ. Så å stå foran et kamera hele dagen, det er ikke sånn supergøy. Ja, for du gir jo et inntrykk av å være litt sånn rastløs, og ha litt energi. Ja, jeg tror nok jeg har mye energi, men jeg

Det er en kombinasjon av lat og, men jeg skal ikke sitte i ro så veldig lenge før jeg har nye ideer. Bare sånn forretningsideer og nye ideer, ting som jeg skal gjøre, enten på sånn forretningsnivå eller på sånn ingeniørnivå, det får jeg hele tiden, så da må jeg bare ut og gjøre det. Så når du får, hva gjør du med ideene da? Altså blir, altså...

Går det den ut i livet? Ja, både og. Stort sett, hvis jeg får ideer, enten det gjelder noe jeg skal bygge, eller noe jeg skal ha en forretningsidé, så stort sett setter jeg meg ned og begynner å regne. Om det er smart, eller om det lar seg gjøre, eller lar seg bygge, og begynner å gjøre research. Ja.

Ja, det er noen som lurer på om du gjorde dette her med tanke på brødboksen, og det kan vi komme enkelt tilbake til. Fordi det er jo veldig lett å være ett på klokk. Men det er ikke førstehjelmene du grunner. Nei. Du startet jo den Fluid. Fluid, ja. Hva er Fluid? Fluid ble ganske fort Norges største kitebutikk, hvor vi solgte kiteutstyr.

og utvide litt etter hvert til å bli en vanlig sportsbutikk etter hvert, men med fokus på kite-utser. Når vi startet denne fluid, så eksisterte jo ikke sporten kiting. Det var først når noen begynte å produsere kite til å drive kitesurfing med, at vi bare tenkte at vi som studenter hadde ingen penger.

Så hvis vi kjøper to kajter, hvis vi kjøper tre og selger to av de, så kan vi beholde den siste gratis. Det var sånn startet Fluid. Ja, for det var så bra margin. Ja, det er ikke så veldig bra. Det burde vært bedre. Du burde vært sånn at du kjøper fire og selger to, beholde du to. Ja, selvfølgelig. Kanskje jeg misforstod. Dere solgte

Solgte to, beholdt en. Ja, ok, du kjøpte tre, solgte to, beholdt en. Ja. Altså for prisen av å selge to så fikk du nok til å kunne kjøpe en. Ja, det er stort sett. Er det dårlig? Hvorfor er det så dårlig? Det bør være bedre enn det. Du har ikke så god margin da. Du bør ha litt bedre margin enn det. Ja, kanskje du, ja. Det er den du sa.

Men ja, Fluid, altså dette startet, var det med Ann Kristoffer? Nei, jeg startet egentlig sammen med en Paul Kasberg, som jeg studerte sammen med i Trondheim. Også Kristoffer Dons, som jo var med og drev Fluid etter mye etterhvert. Han startet en litt sånn konkurrerende business. Det er rart at vi studerte jo sammen i Trondheim, alle tre, bare Kristoffer gikk et år under oss. Så...

Ble det til at vi fant ut at vi burde bare slå sammen. Og vi ble jo gode venner og var veldig med sammen i mange år. Hva lærte du av fluet da? Veldig mye. Altså bare generelt det å drive butikk. Og ikke minst hvilke marginer man trenger for å bli lønnsom. Og bare hele den greien med å drive et firma.

Så nå gjorde jeg jo, vi gjorde jo alltid veldig mye forskjellig samtidig. Vi startet jo Fluid når vi var student, og så når jeg var ferdig som student et par år etterpå, så fortsatte vi med Fluid, men det var da vi begynte å gjøre denne værmeldingen på TV. Og vi var jo også semi-profesjonelle kaitere, hvor vi hadde ganske mye sponsoren, tenkte jeg.

Men det var egentlig en perfekt kombinasjon, å være en god del på TV, for da fikk vi promotert kiting. Kiting ble veldig stort i Norge, lenge før det var stort i for eksempel Danmark og Sverige. Så på grunn av at vi var mye ute og promoterte sporten og solgte mye utstyr, jo mer vi var på TV, jo mer var det mulig å få sponsorkroner.

Og vi fikk mye betalt for å være på TV. Så det var en fin triangel med inntekter. Bra setup da. Ja, det var ganske bra setup faktisk. Men kiting, der så dere jo noe før alle andre. Var det det du følte det samme med brødboks? Ja.

Ja, egentlig. Boksen, nå er det sånn tre år siden vi startet, så vidt firma, det kom på det for fem år siden. Så med bakgrunn i fluidtiden og med arbeid jeg vet det er å være grunder og hvordan jeg reagerer på det, for det blir sånn at jeg føler aldri at jeg kan lese på ferie, jeg føler aldri at jeg egentlig kan sette meg ned og lese en bok.

driver jeg et firma, så er det sånn at det blir sånn alt oppslukende. Det vet konen min alt om. Så da bare tenkte jeg at nei, jeg orker ikke å starte et nytt selskap.

Men så gikk det bare og irriterte meg mer og mer at det var en veldig god idé. Så da måtte jeg bare starte. Så det var din idé? Det var min idé. Hvordan fikk du den ideen? Det var faktisk sånn at jeg hadde begynt et nytt jobb. Etter at jeg hadde solgt Fluid så jobbet jeg som aksjemegler seks år i Nordea. Og så begynte jeg etter det å jobbe som operativ ingeniør.

Da var jeg på et kurs i USA, hvor vi faktisk fikk brød levert på døra på dette leilighetskomplekset, hvor det bare var resepsjonen som bare hang opp noen brødvarer til de som bodde der.

Så bare tenkte jeg at det var jo fantastisk å få det ferskt levert på døra og sånn, og så begynte jeg å spinne rundt det da. Så du hadde opplevd det? Altså den følelsen, var det den du ville gjenprøve vennskapet? Ja, men samtidig er det jo egentlig sånn at du får på alle hotellene. Du får maten servert utenfor døra, og om morgenen så åpner du det, og så er det her frokosten som står der.

Så jeg tenkte at det burde jo være mulig å gjøre i større skala. Ja, og det gjorde du jo. Det gjorde jeg med. Men også er det egentlig der at historien er helt annerledes enn hva folk tror.

For vi tenkte at jo da, kanskje det kan godt være at det er lønnsomt, men det viktigste av alt med brødboksen det var at logistikken rundt det, og ikke bare logistikken, men også kundene som vi fikk, for vi bare regnte med at vi kan nok få veldig høy kundepenetrasjon på dette her.

Hvem er det som ikke vil ha dette? Hvem er det som ønsker å spise et brød fra i går, når de kan få brød fra som er bare noen timer gammelt, hvis det koster noe lønn og det samme? Og måten å bestille er såpass enkel at det er ikke noe hassle. Det er for at man alltid har det som en mantra at det skal ta ti sekunder å bestille til i morgen. Og så etter hvert så sier man at det skal ikke ta ti sekunder, det skal ta syv sekunder å bestille. Men...

Vi så ganske fort at kanskje det kan være vanskelig å tjene penger på å levere bare brød. Derfor må vi utvide produktspektret, men ikke bare det. Når vi leverer en tjeneste som er så overlegen og vi får så høy kundepenterasjon, og vi utvikler logistikken som følger med dette,

Så sitter vi egentlig og har løst litt sånn holy grail når det kommer til last mile delivery. For vi har funnet det produktet som veldig mange folk vil ha. Vi har tidlig testet på dette og levert det bare rundt i nabolaget mitt. Og så hvor fornøyd folk var, og ikke minst hvor sticky dette stikkeproduktet var. At folk først hadde begynt å bestille, så fortsatte de å bestille.

Når vi har et sånt produkt som har så mange folk som vil ha det, og du bygger en logistikk rundt det, og du har kontinuerlig kontakt med kundene,

så bruker du det ene produktet til å bygge opp en logistikkjede, til å finansiere oppbyggingen av en logistikkjede, som overhovedet ikke bremser seg til noen snakk om brød. Det var vi jo egentlig bare noen få måneder, vi begynte tidlig med å servere hele frokosten. Men det er ingen grenser for hva du kan levere ut. Du kan levere elektronikk, du kan levere egentlig alt som finnes av pakka.

For det som ble veldig viktig for oss, det er å få droppkostnaden ned på det laveste nivået som er mulig. Og da er det en ting som er veldig viktig for det, og det er penetrasjon. Kjøre kort mellom hver kunde. Ja, så brød for brødboksen var som bøker for Amazon? Nettopp, akkurat det. Det er egentlig bare en start til å bygge opp

et navn, kundedatabase og logistikknetverk. Amazon hadde vel aldri egentlig, hadde ikke egen logistikk, tror jeg. De brukte andre logistikk, så for oss var logistikken en sånn add-on. Vi lurte jo litt på, til å begynne med, hva man setter bring til å gjøre dette her, for eksempel. Hva har snakket med de, og hva har man snakket med vanlige budbilfirmaer?

Og det var sånn de tenkte på en helt annen planet enn hva vi har gjort når det gjaldt logistikk. Så vi var og tenkte at her finnes det noe som er mulig å gjøre mye billigere og mer effektivt enn hva de tradisjonelt gjør det, budbilfirma. Ja, for at du, altså fra eksternt hold så ser det litt rart ut at man skal kunne få brød

altså fersk brød på døra, til samme pris som vi kjøper i butikken. Så det er jo en kostnad i å levere. Definitivt. Og så skjønner jeg poenget ditt. Ja, det business case der, isolert sett, er dårlig. Men hvis du tenker på lengre sikt, så kan det bli lukrativt. Er det slik dere tenkte? Ja, og vi startet jo med

Det var strategien helt fra begynnelsen av det. Vi lagde Lego-byggeklosser med at vi startet med det produktet som alle la, brødferskehus. Det er en sånn no-brainer. Når først folk er inne i butikken og handler det, så vil jeg ha andre påleggsprodukter, skinke, sultetøy, frukt, sånne ting som følger naturlig med frokosten.

Så vi startet med handelskurven på 50 kroner, og så steg handelskurven til 140 kroner i løpet av halvandet år, fram til det tidspunktet vi begynte å strategi å øke handelskurven. Og det følte ganske... Jo mer produkter vi la jordet tilgjengelig for folk, jo mer steg handelskurven. Så det som vi gjorde, vi bare passet på å ha overlegen kvalitet på noen produkter som er veldig viktige for folk, brød og jus,

Og det gjorde at når de først vinner butikken, når de først visste at vi skulle komme på trappa deres neste dag, så legger de på andre produkter også. Og det funket. Jeg tror ikke jeg smakte bedre jus.

Den savner jeg faktisk. Men det jeg ikke savner var jo at jeg merket på høsten, det var problemer med leveranser. Og du var jo ute i DN, og du søkte da nye nestårer, rett før jul, husker jeg. Men du hadde jo en emisjon i september, hvor du hentet hvor mye? 35 millioner? 36 millioner? Så det jeg lurer på, er det en

Forhentet dere ikke nok penger da? Var det ikke mer penger i kassa til disse investorene? Nei, det var ikke det. Vi har jo kjørt tre-fire emisjoner, hvor vi egentlig har hentet maks hver gang. For det har alltid vært et spørsmål, bør vi ikke hente mer? Jo, det bør vi hente, for det har alltid vært mitt spørsmål.

min frykt hele tiden å slippe opp for penger, som har egentlig hentet maks penger av det vi kunne få inn hver eneste gang. Og det har ikke vært sånn at det har bare sklidd inn disse emisjonene. Det var sånn last minute at, yes, de kom på plass nå også. Hadde vi gått for 20 millioner ekstra, så spørsmålet hadde fått de pengene. Så dere leverte jo på produkt, det er ikke noe tvil om. Men dere leverte jo ikke på

økonomibiten, på en måte. Altså, fordi de feilet, så er det blitt noe feil. Og så er det lett å være etterpåklok og si, ja, ja. Og som noen sier, i situasjonen tok dere sikkert helt riktig valg.

Kanskje, ja. Ja, kanskje, ikke sant? Men sett sånn fra nå da, hvis man ser tilbake på det, hva ble gjort feil? Eller hva kunne man gjort annerledes? Jeg tror det er sånn den første tingen som helt åpenbart at vi gjorde feil, det var å gå for feil investor.

Det ble mye styre, valgte styre med rådgiver, valgte da egentlig å gå for det mest sånn flatterende tilbudet, hvor de første investorene fikk mest inn for pengene sine.

og aksjekursen ble høyest, og dermed minst utvarning. Vi skulle veldig tidlig identifisert det og sagt at det var en diskusjon også. Nei, vi orker ikke mange sånne små investorer som ikke har dypet nok lomma, som heller ikke kommer til å ha tålmodighet hvis det bytter imot.

som jeg bør gå for å investere i neste år og for dag igjen, som både har dypere lomma og mer erfaring med dette, og som kan tilføre noe mer enn bare penger. Var det styret som ventet til det? Ja, styret tidligere enn Vestår, ja. Og det var jo en diskusjon, og jeg var litt frem og tilbake, jeg også. Hvordan var eiefordelingen mellom grinnerne og...

Altså investorer da? Det var... Jeg husker ikke bare hva det er tidspunktet, men du vet, når du sitter der i styret som grunndår, du er avhengig, og resten av styret er...

er relativt erfarne folk som pusher veldig hardt på at vi må gå for der det blir minst utvandring. Så det er vanskelig å stå imot som grunder på det. Du snakker med de som på en måte har reddet deg og bygget deg opp til der du er da. Du bør høre på de. Du sier noe at du sa kanskje ikke burde hørt på de. Hvordan

Hva skulle du gjort da, hvis du ikke hadde hørt på det? Hvordan skulle du gjort det? Det er jo også en sånn hvilket hvilken strategi du skal velge på investorsiden. Er det en avgjørelse tatt av administrasjonen, eller er det en avgjørelse tatt av styret? Så det ligger ikke helt opp i dagen det. Så nå vil du jo ha en godt samarbeid med alle også, så da er

ble det sånn. Manglet dere erfaring med dette, altså denne type prosess, i et selskap som trenger masse kapital? Egentlig så hadde vi mye erfaring med de to som kjørte disse prosessene fra administrasjonen, synes jeg. Det var jo hovedsakelig meg som har fem-seks års erfaring fra finans, sammen med en annen som har 20 års erfaring fra finans.

Men jo mer erfaring vi hadde fra finans, jo hardere stod vi også på at det var luregård for de industrielle investerende. Men på den andre siden, hele styret også, hadde mye erfaring fra finans. Så

Men er det riktig erfaring? Jeg tenker på sånn, er det ikke et poeng å ha grundererfaring? Grunder versus styre, og ikke minst i et selskap som trenger masse kapital. Altså, Fluid trengte jo aldri den type kapital. Nei, Fluid kjente jo bare penger fra dag 1 og levde på det hele tiden. Aldri penger fra neste år. Så, det...

Det er sånn vanskelig å si om at jeg tror alle i ettertid er enige om at det var en feil beslutning. Men på den andre siden så støtter jo styret seg på hovedsakelig mine beregninger.

på hvor mye penger mine og CFO sine beregninger om hvor mye penger vi trenger i fremtiden. Og jeg rente feil, åpenbart, og sa at vi trenger ikke så mye penger. Så hadde jeg helt riktig med det greiene der, så hadde det nok vært en riktig beslutning. Men i og med at selve veksten og det operasjonelle krevte mer kapital, så visste jeg at da var det kanskje ikke riktig allikevel. Så, ja...

Ja, men det er jo veldig, ikke enkelt, men analysen er enkel å forstå. For det handler om en ting, det handler om mer kapital, og det handler om å stå for det man...

tro på da. Slik jeg forstår det. Hvis man kan lære noe av det da. Jeg er bare sånn, vi hentet jo kapital inn gjennom et veldig bra meglerhus, men det gjorde også at vi fikk alt for mange aksjonærer, og det ble veldig klønet etter hvert. Hvorfor er det klønet? Fordi da styret og ledende aksjonærer begynte veldig å tenke på hvis vi gjorde noe,

hva skjer med aksjekursen da? Hvordan vil dette påvirke aksjekursen? Det ble alt for tidlig fokus. Jeg hadde jo alltid hatt lyst til å bare drite alt sammen aksjekurs og gjøre sånn i utgangspunktet. Men kanskje det er jo avhengig av hvor enkelt det henter inn kapital igjen. Så du er jo avhengig av å fremstå på en bra måte. Men når det er sånn at

I forbindelse med strategiske beslutninger så blir det hele tiden nevnt, hva tror du kommer aksjekursen da? Så blir det feil fokus. Det er ikke sånn en byggeindustri for fremtiden, det er ikke sånn en gå gjennom vanskelige perioder med tap som er større enn forventet, men allikevel det er vanskelig å bygge industri på den måten. En av deres investorer, Jan-Petter Sissner, gikk ut i DN og skyldte på styret.

Er det noe du deler? Nei. Styret har ikke vært det samme hele tiden. Det kommer an på hvilke deler av styret du skylder på. Vi fikk inn ganske mange styremedlemmer

i september. Å skylle på de, blir jo helt feil, som seg. Jeg har sittet i styret hele tiden, så det ble jo riktig å skylle på meg i tilfelle. Så litt avhengig av hva kritikken går på. Hvis kritikken går på at jeg ble informert for sent, så kan en, så var nok kritikken riktig.

Hvis det går på valg av strategi og prisingsmodeller, så blir det nok feil å skylde på styret. Hvorfor tror du det ble informert for sent om de økonomiske utfordringene? Hva tror du som er skjermaksjekursen da? Ikke det at informasjonen ble holdt tilbake på noen måte, men det var bare sånn at...

her må man tenke godt om hvordan man kommuniserer dette, det er veldig viktig med god kommunikasjon, det kan alle skrive under på, her er det viktig med god kommunikasjon, men hvis det er at for mange personer skal være involvert i hvordan kommunikasjonen skal skje, så skjer det ikke den dagen. Da er det for mange som skal være involvert i å mene noe om hvilke ord som skal bli brukt og sånne ting. Så alle har de beste intensjonene om å

kommunisere åpent og ærlig om situasjonen. Når det er for mange som er noe mer, så går det ikke så fort som det burde.

Du sier at man burde informert tidligere, men hvis jeg forstår deg riktig nå, at hvis kritikken går på det, så er du delvis enig? Ja, kanskje det. Noen ganger burde vi ha informert tidligere, ja. Men når det gjelder produkt og strategi, så er du ikke enig i kritikken? Nei, på grunn av at når det går på produkt og strategi, så tror jeg kanskje mye at det er

Det tror jeg heller at jeg skal ta på meg skylden selv, egentlig. Jeg har vært hovedpremissiver for produkt og strategi. Ja, men var det noe skyld som betyr at det var noe feil i det? Nei, jeg tror vi gjorde helt riktig. Jeg tror veldig mye ble gjort veldig riktig. Ja.

Det er nok heller det at vi burde tatt...

Vi burde tatt i mer når vi kommuniserte kapitalbehov på et tidligere tidspunkt. Om vi kanskje ikke hentet inn pengene på et tidligere tidspunkt, så burde vi sagt at vi hadde tatt mye større av dette sikkerhetsmargin på kapitalbehovet. Skjønner. Når det gjelder strategi, la meg utføre det på en ting. Dere...

utvidet utenom veldig mange steder. Stavanger, Bergen, Oslo-Akershus, og Trondheim i høst. Man kan jo kanskje hevde at det var litt vel ambisjøst, i hvert fall etterpåklokskapens lys, men selv aktører som Kolonial konsentrerer seg kun om Oslo-Akershus. Synes du det var en riktig strategi? Nei, det var feil. For eksempel å starte Trondheim var feil.

Men det hadde vi sagt vi skulle gjøre, og da var det ganske stort påtrykk om å gjøre det, og holde oss til planen. Og så du vet at det er ikke så enkelt å ta den beslutningen en dag om at nei, vi tar ikke Trondheim likevel. For når beslutningen om å utgjøre til Trondheim ble tatt, så var det helt riktig.

Og det ble jo tatt i juni en gang, for noe for et halvt år siden. Da var det helt riktig å gjøre, for da gikk det operasjonelle rimlet på skinnet.

Og så kom vi ut på høsten, og da ser vi at det operasjonelle, spesielt i Osloområdet, ikke gikk på skinnet. Vi begynte å få feile bransjer, forsinkelser. Og sett i lyset av det, så burde vi ha en mindre ting å konsentrere oss om. Altså ikke være i Trondheim.

Men når du først har lokal, eller du har ansatt folk, og du er i gang med dette, så er det veldig mye kostnader tatt av likevel. Og da er det nok like skrevet til bare å fortsette. Hvordan er det å ta en beslutning om å gjøre noe, når du selv føler at det er feil å gjøre? Ja, altså...

Men vi gjorde ikke for så vidt det, men når vi tok beslutningen om å starte, så var det helt riktig. Hvordan er det å gjennomføre en beslutning som du selv føler er feil?

Nei, i praksis gikk vi hele tiden og trodde at disse operasjonelle problemene skal vi få løst litt fortere. Et par uker nå har vi orden på dette. Så gikk det et par uker, fire-fem ganger, før vi faktisk fikk kontroll på dem. For på slutten hadde vi veldig god operasjonell, eller jeg vil si at vi var ikke veldig god, vi hadde god operasjonell kontroll. Hvor vi kom opp i en sånn 98.

98,5-99% riktig utlevering. Det er jo flere, dere er ikke alene om å gå kunk. Nei. Altså markedet er jo litt i samme gate, ganske samme gate, på en måte. Det er hjemlevering av mat. Så kan du sikkert diskutere...

Veldig mye forskjellig der. Men ble i hvert fall oppfattet å være samme gate, i veldig stor grad. Altså, verdiforslaget til kunder, kanskje ikke det heller faktisk, for det var en prøve å ferspe seg ljus på døra. Men ok, hjemlevering av mat. I bransjen, det skal jo kalles industrien hjemlevering av mat, så var det Marketo Denno, 1-2-3 levert, og dere, som på et ganske identisk tidspunkt ga opp

Hva tenker du rundt dette med last mile? Den siste mila for å få levert noe. Du nevnte innledningsvis at du ikke helt mistet troen. Nei, på ingen måte. Jeg

For det første, at vi gikk i kunk, det var også et resultat av at vi hadde gjort noen dumme beslutninger, og pådrette oss kostnader i Trondheim og i Bergen, som hadde lokale stående i Bergen som aldri tok i bruk. Og vi hadde også en bilpark som vi ikke burde hatt, på grunn av at vi hadde ansatte kjøfører til å begynne med,

som var veldig flott å begynne med, men en dårlig skalerbar modell. Etter hvert, når en begynner å bli stor, så kan en ikke ha ansatte i kjøvøra, de nødt til å være stending næringsdrivende, hvor de selv er ansvarlige for bilen. Men når de beslutningene er tatt om at du sitter på en stor bilpark, og du sitter på eiendommen, så er det vanskelig å komme seg ut av de forpliktelsene.

Og er det sånn, gitt at du sitter på de forpliktelsene, så er strategien en annen enn om du kunne valgt å ikke ha de forpliktelsene. Så derfor med en sånn restart av brødboksen, så starter den jo helt med blank ark uten sånne forpliktelser, så fort det egentlig koster oss, jeg vil si tre millioner i måneden.

Så da nærmer seg lønnsomhet veldig mye fortere fra et annet utgangspunkt med bankark. Og vi viste jo en forbedring på alle punkter fra måned til måned hele tiden. Men for eksempel underskudd som en funksjon av, eller negativt EBT her som en funksjon av omsetning,

For begynnelsen av året var det på 120 prosent, altså vi tapte mer enn vi omsatte for. På slutten var vi på cirka 50 prosent, og det gikk gjemt nedover hele tiden. Doppkostnadene gikk gjemt nedover hele tiden. Kostnader per kundinvendelse gikk fra 30 kroner i ren personellkost per kundinvendelse til 10 kroner i løpet av det siste halvåret.

Og da var det ikke noe sånn at det var bare små ting hele tiden som driver skrudd på hele tiden, som gjør at det ble mer og mer effektivt, og IT-utvikling ikke minst, som gjorde at det ble mer og mer effektivt. Men hvorfor biter ikke nye investerer på dette her? Altså når du sier noe.

Jo, det gjør det nok. Det kan godt være det gjør. Jeg ser ikke borti fra det. Men du vet, da skjedde noe som er veldig irriterende nå. Det er jo at i den grad du kan si at vi hadde noen konkurrent på det som var kjernekonseptet som vi skulle bruke til å bygge opp logistikkskjeden, frokost hjem. Der er det jo en konkurrentsettet månedelevering.

Ikke nok aller talt, og det vet alle de kjører i dag, at det er veldig mye dårligere konsept

Men de sitter nå på alle kundelistene. Hvorfor er det et dårlig konsept da? Nei, altså, de har ingen temperaturkontroll på varene som blir levert ut. Det gjør at det begrenser seg voldsomt hva vare du kan levere ut. Du kan ikke levere ut kjølvare, og brød du får levert om vinteren, det må du vasse gjennom snøen opp til påsken, sånn at du henter trådsen brød. Ja, ok. Nå er ikke hjertet forsvaret da, så det er litt vanskelig å... Nei, nei, men de kommer til å si at det er helt riktig, men så kommer de også til å si at, men kanskje det er godt nok? Ja.

Ja, og det du også sier er at ja, men deres modell fungerer jo ikke. Nei, det kan du si, for de kommer fra et helt annet ståsted hvor de har avisbudene som er ute og går uansett, og for de å ta med seg noen brød og legge påskassen til folk, det er jo ganske kostnadseffektivt. I hvert fall så lenge du har mange flere aviser enn brød, for da er det ganske enkelt å ta med seg noen brød og noen frokostpakker.

Men etter hvert som vi hadde en veldig høy penetrasjon i andre brev vi leverte ut, tror jeg det hadde vært effektivt hvis vi samtidig skulle tatt med avisene. Da hadde det vært sannsynligvis bedre å ha forskjellige distribusjonskanaler på det. Ja, men denne konkurrenten deres mållevering, du var inne på det, de kjøpte listene deres? Ja, de kjøpte jo hele konkursbordet. Og alt det medfører med IT-system og kundeliste.

og der sitter en med, vi hadde jo i de områdene vi hadde operert lengst, så var jo 50% av husstanderne var registrerte kunder i Brødboksen. Det er jo sånn egentlig helt hinsides kundepenetrasjon. Og hvis vi ser på hele området vi leverte ut på, det var mange områder vi bare hadde vært til stede om få måneder, så hadde vi fremdeles 25% av husstanderne, altså totalt sett, var kunder av Brødboksen. Det er som hvis du snakker med folk som bor i områder man leverte ut, så var det som basically alle var kunder.

I og med at det var mange investorer som var interessert i å kjøpe opp konkursbordet og starte igjen med blank ark. Men det går veldig fort med sånne konkursbord når det blir solgt. Så å skape sammen investorer som kommer til sterkere kapital i løpet av en dag og to, det er ikke så lett. Nei.

Men nå har det jo gått en uke, halvannen uke. Har det banket noen investorer på døra di? Ja, både ja og nei. Det er folk som er interessert, men samtidig som jeg ser at jeg har lurt på hvor mye det setter oss tilbake. At det som litt er konkurrenten sitter på alle kundedata.

Jo, men det er jo den reale brødboksen. Ja, det kan du si. Så å få tilbake 50% av kundene, 60% av kundene, så går det kjempefort. Men det er veldig stor forskjell på å ha 60% av kundene og 100% av kundene. Så hvis du skal starte dette på nytt, som virker som det faktisk er en av flere potensielle veier, hva vil du rande deg? Ja.

Faktisk ikke så veldig mye, men ta noe bedre betalt. Ikke dyrere vare på noen måte, det tror jeg ikke er smart. Vi gjorde veldig mye forsøk på dette, det er jo ikke forklaret vårt, men vi hadde jo et IT-system som gjorde at vi kunne teste veldig mange prisingsstrategier, og det gjorde vi. Ikke bare prisingsstrategier, men også strategier på hvor godt vi skulle ta betalt for frakt og innslagspunkt for frakt.

Så vi har testet mye av dette, og det viste generelt at det er relativt prisensitivt.

I hvert fall i korte pristester. Men hvis du lar det gå over litt tid, og det fikk vi ikke tid til å gjøre, så er det ikke sikkert at du får det samme resultatene. Men jo da, det som jeg ville gjort var egentlig bare for å bedre tilbud til kunden enda mer. Sånn at nå ble jeg med litt sånn upscale. En ting var at det ikke var dyre å butikke alle produktene, så du kunne kjøpe i brødboksen, kostet det samme som i butikk.

Men vi hadde litt dyre produkter, så jeg ville gått for noe mer verremannsendt produkt.

Ikke bacon til 79 kroner? Nei, men veldig godt bacon da. Men også må du huske at vi solgte ting i litt større forpakninger enn det var normalt det ble gjort i dagligavhandelen. Så det at bacon til 79 kroner, nå husker jeg ikke helt kiloprisen på det, men det ble ikke så veldig mye dyrere enn det bacon du kjøper på Rema.

Nei, jeg husker bare at jeg ikke kjøpte bacon, for det var så jævla tyrt. Men tatt bedre betalt, hatt en annen type, litt bedre betalt for frakten og både tvinget og lokket handlekurven høyere opp.

Også fått strategiske investerer som kunne hjelpe oss bedre med spesielt innkjøpsbetingelser. For innkjøpsbetingelser i Norge er jo et...

vanskelig tema. Det er noe alle som er i bransjen snakker om, men som for Værmansen er vanskelig å få en følelse av. Ja, og det skjønner jeg, for jeg kommer ikke fra dagligvarer selv, så jeg har jo lært meg til denne dynamikken i dagligvarerbransjen selv etter hvert som har holdt på. Det er jo...

I hvert fall tradisjonelt så har det vært tre sterke aktører i Norge. Coop, Rema og Norgesgruppen. Og så har vel Norgesgruppen vokst litt raskere enn de andre og fått enda mer makt i forhold til de andre. Så de begynner å bli ganske enordnende på makten i dagligvare-Norge nå. Og det er ekstremt dødleggende.

De store, norske, seriøse firmaer, de tør ikke gjøre noe som helst som potensielt kan irritere Norges klubbe. Nei, fordi det er så store, det er så stor markedsmakt. Ja, nettopp. Det er jo den viktigste kunden de har som står for kanskje 50-70% av volymen ditt. Du har det stått på god fot med de. Hvordan løser man dette her da?

Jeg skal si at jo, altså det er jo med å åpne opp for å importe matvarer fra andre land. Jeg har sett Karl Myntekås i Kolonial har jo prøvd å få standardisere innkjøpsbetingelser og sånne ting. Det høres veldig kommunistisk ut for min del. Det er liksom vanskelig å gjennomføre i praksis. Men det som en kan gjøre, det er å åpne opp for mye mer import.

Det klassiske eksempelet som alle snakker om, det var jo Lidl som fordelt til alle andre europeiske land, men ikke fikk det til i Norge. Og det er på grunn av at de ikke kunne ta med seg de varene som de selger ellers i Europa i like stor grad til Norge, på grunn av importvernet som er på mange

forskjellige matvarer avhengig av sesong, og ikke minst etter monopolet som bondeorganisasjonene har til å fastsette priser, så det er vanskelig å bringe varer med seg fra utlandet. Så den markedsmakten som de har fått, som koster norske forbrukere veldig mye, det er jo helt absurd at noen av verdens rikeste personer er folk som har kjent pengene sine på det norske matvaremarkedet.

Det betyr jo at det er en enorm lønnsomhet der, og det er jo politisk bestemt at sånn skal det være. Det var ikke det de hadde tenkt, men det er sånn det har blitt. Men tilbake til brødboksen 2.0, vil du kalle den noe annet enn brødboksen? For det skalerer jo ikke på samme måte som Amazon.

Nei, det gjør ikke det. Det er helt riktig det. Så nei, ikke nødvendigvis. Dessuten så eier jo Chipstead brødboksen navnet nå. Ja. Ikke bolleboksen, eller skånsboksen. Nei, vi var jo klare det helt fra starten av at det er et navn som er, det er ikke et generisk navn som Amazon for eksempel, som ikke...

som ikke skalere til å inneholde veldig mange matvarer. Det er et veldig bra navn til å begynne med, når vi fokuserte mye på brødvarer. Men etter hvert såg vi at det var misforståelse blant mange kunder, som sier at «Jeg spiser ikke brød, derfor kan ikke jeg bli kunde av brødboksen». Når to tredjedel handelkurvene ikke hadde noe med brød å gjøre.

Så nei, jeg kan godt høre at et mer generisk navn som det er lettere å forstå har andre ting, hadde vært bedre. Det kan jeg godt høre.

Rundt aksjonærer og invest... Nå snakker vi om brødboksen 2.0. Hva vil gjøre annerledes her med tanke på investorer? Da må det være noen investorer som du ikke må snakke om 150. Vi hadde vel ca. 147 investorer totalt sett. Poenget er at alt du sier til investorene

må du regne med offentlig informasjon dagen etterpå. Og det gjør at det blir vanskelig å kommunisere med aksjonærene. Hvis du har to-tre aksjonærer som ikke går ut i det offentlige med informasjon, så er det jo mye lettere å ha en tettere dialog.

Så det er færre aksjonærer. Punkt 1. Færre aksjonærer med dype blommer. Færre aksjonærer som er innstilt på at å bygge industri

med et konsept som ikke blir gjort noen annen sted i hele verden, som brødboksen-konseptet, det er et eget konsept som ingen andre gjør, og der er det veldig mange usikkerhetsfaktorer. Vi prøvde jo hele tiden å eliminere de, men det er altså ingen tvil om at det er mange usikkerhetsfaktorer. Fra 2016 til 2017 vokste vi med 800 prosent,

Det var egentlig døden det. Vi burde ha vokst 1200 prosent. Hadde vi gjort det, så hadde den finansielle situasjonen vært helt annerledes. Og det var planen, å vokse av 1200 prosent. Det hadde vi gjort, hadde vi ikke fått de operasjonelle problemene. Så er det sånn at vi burde kanskje forutsette at så stor vekst førte til operasjonelle problemer. Ja, kanskje det. Men vi hadde alltid klart å løse operasjonelle utfordringer

etter hvert som har holdt på på den tidligere fasen. Men det var nok helst det at vi gjorde for mange forandringer på en gang i høst. Det er det med at vi gikk fra å ha...

ansatte kjøffører til selvstendige kjøffører som kom med egen bil, det gjør at det ble veldig stor utskiftning blant kjøfførene. Og at de perioder som ansatte var demotiverte. Det er fryktelig vanskelig å da ha noe sånn som brødboksen med folk som ikke er toppmotiverte. Og veldig mange nye folk.

Det kombinert med at vi bygde om lagret, vi har jo bare holdt på i to år, men vi har vært på fire forskjellige lager, på grunn av at vi har hatt lager som har tilpasset størrelsen. Det smarte hadde jo vært selvfølgelig, hvis vi visste at noen sko ble så store, det var å starte med store lager og heller tatt inn kostnaden fra et tidlig tidspunkt. Men det visste vi jo aldri helt, og vi hadde ikke hatt de pengene tilgjengelig.

Så det er jo noe jeg lærer mye av der. Jeg har lært sykt mye. Du vil jo måtte gå for færre investorer med mer penger. Vi trenger så mye lager. Da må vi bare doble det fra dag 1. Og bare tenke mye større fra dag 1. Også ikke minst at mange investorer hadde jo, jeg har inntrykk av at mange var veldig interesserte i å putte inn mer penger. Men når du er en formune privatperson som har investert noen millioner,

i noe, så har du ikke mer penger. Selv om du har tro på konseptet, og selv om du er glad i dette, så er det begrenset som en formuende privatperson, hvormed du kan putte inn i et risikoprosjekt. Og det er jeg alt forståelse for. Har du det i deg å kjøre et nytt grunneprosjekt? Ja. Det er krevende. Det er super krevende. Og det...

Hva skal jeg si for...

Jeg er nødt til å spørre konen min om det er greit. Men hun sier at det er riktig det. Hvis jeg har tro på det, så må jeg bare gå for det. Vi skal runde av litt nå. Jeg har et spørsmål til her. Jeg lurer på det der øyeblikket når du vet at du må legge ned.

hva tenker man da? hva føler man da?

Ja, for det er kanskje lett å tro at det kommer gradvis i en periode. Det gjorde egentlig ikke det. Vi hadde inntil fredagen før vi meldte oppbud, så hadde vi veldig gode indikasjoner på at det kunne komme industrielle aktører på plass, og at alt kunne gå veldig bra. Og med stangen så kunne det blitt det. Definitivt.

Men i det du innser at nå går det ned noen måter, så hadde du sett at risikoen for det hadde økt etter hvert. Så er det veldig tunge dager. Du begynner å lure på, har jeg sagt ting som ikke har vært riktig? Det er en vestår som jeg kjenner godt, som jeg liker, som tapper penger på dette her.

Folk i administrasjonen mister jobben sin, og kanskje det er leverandører som tapper penger på dette. Og ikke minst alle disse sjufførene som fikk sin inntekt fra brødboksen, som ikke nødvendigvis hadde like lett for å få en ny jobb etterpå. Hvor det eneste familiens inntekt kom via brødboksen. Det er sånn 150 personer. Det forsvinner plutselig. Det er...

Føler på det altså. At du føler at du har en ganske stort ansvar der for arbeidssaker, leverandører, aksjonærer, alle. Og sånn følelse av å ha sviktet fikk vi ikke til. Det er ganske tungt. Samtidig så har det blitt enormt mye merksomhet rundt i pressen.

Det er en sånn type at det bryr meg ikke om. Jeg kommer ikke egentlig på hvis noen forteller meg at det står en artikkel om det i et eller annet avise eller et eller annet sånn, så det er et intervju som jeg har gjort. Jeg leser ikke sånn etterpå. For jeg kommer liksom ikke på at det har så mye med meg å gjøre. Så jeg har sånn veldig tykkude forhold til omtale i pressen. Det var veldig positivt, synes jeg da. At

Det meste av pressdekningen stort sett har gått ut på at det var et veldig hederlig forsøk, og at de skal ha for å ha prøvd. Men at de kanskje burde gjort ting på et tidligere tidspunkt for å tjene penger.

Men det vet de også at det er ikke folk som har særlig innsyn i prosessen, så at de å mene sånn når du ikke har innsyn i prosessen, det er ikke så veldig mye verd egentlig. Du sier at alle, altså

Selv på fredagen før dere la ned, så var det sterke indikasjoner på at dere kunne få inn en industriell investor. Nå vet jeg nesten ikke, ja. Så nå er det over, så nå må du kunne dele. Hvem var dere i kontakt med da? Nei, det kan jeg ikke dele. Det er store børsnoterte selskap, så jeg kan kanskje gå inn på det.

Var du Norges gruppe? Nei, jeg kan ikke gå inn på det. Du, Arnulf Refsnes, det har vært veldig hyggelig å snakke med deg. Lykke til med veien videre. Som du sier, helt pressende har jeg sagt, så var det et hedre forsøk. Og

Dette er jo realiteten. Bedrifter, man leser jo bare om de som lykkes. Men realiteten er at det er bak hver som lykkes, så er det jo ti som misslykkes. Spesielt i et game hvor det er mange ukjente faktorer. Så det er det jeg må si. Hedelig forsøk. Takk for det. For alt du har valgt.

Teksting av Nicolai Winther

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Mentioned in the episode

Brødboksen

Brødboksen var et selskap som leverte varmt brød på døra om morgenen, men gikk konkurs den 22. januar.

Arnulf Refsnes

Refsnes er gründeren av Brødboksen.

Fluid

Refsnes' tidligere selskap som solgte kiteutstyr.

Paul Kasberg

Refsnes' partner i Fluid.

Kristoffer Dons

Refsnes' partner i Fluid.

Nordea

Refsnes jobbet som aksjemegler i Nordea.

Siva

Siva søker en prosjektleder for innovasjon og forretningsutvikling.

Lindorf

Lindorf er et selskap som søker en prosjektleder.

Optin Bank

Optin Bank skal bygge en helt ny bank.

Beck

Beck søker digitale forretningsutviklere.

Telenor

Telenor søker en product manager.

Dagens Næringsliv, en norsk avis.

Jan-Petter Sissner

En investor i Brødboksen som gikk ut i DN og skyldte på styret.

Kolonial

En konkurrent til Brødboksen i hjemlevering av mat.

Marketo Denno

En konkurrent til Brødboksen i hjemlevering av mat.

1-2-3 levert

En konkurrent til Brødboksen i hjemlevering av mat.

Månelevering

En konkurrent til Brødboksen som Refsnes mener har et dårligere konsept.

Rema

En dagligvarekjede.

Coop

En dagligvarekjede.

Norgesgruppen

En dagligvarekjede.

Lidl

En dagligvarekjede.

Chipstead

Chipstead eier nå navnet Brødboksen.

Cefalo

Cefalo er et norsk outsourcing-selskap.

Bangladesh

Cefalo rekrutterer utviklere i Bangladesh.

Participants

guest

Arnulf Refsnes

unknown

Nicolai Winther

host

Unknown

Similar

9/27/2023

Shifter

Nettbil: Fra product market fit, til salget til Finn og en rettssak som endte i Høyestrett. Med gründer Anders Espelund.

Ukens gjest er Anders Espelund, medgründer av Nettbil. Selskapet har blant annet vært gjennom en rettssak som endte i Høyesterett. Der vant de! Hør hvorfor de vant, om hvordan de fant "product market fit", og om å hente penger fra et medieselskap, samt salget til Finn.no.Tema: 0:02:20 Anders' interesse for bilbransjen og leasing0:05:10 Lanseringen av det første selskapet som feilet0:08:42 Tvilen om årsaken til problemet0:09:12 Søking etter riktig forretningsmodell0:17:05 "Early traction and satisfied customers"0:19:27 Å bygge tillit og finne nye forretningsmodeller 0:23:54 Verdien av å få mest mulig penger til selskapet0:26:49 Starten på dialogen og behovet for å være top of mind0:33:21 Rettssaken mot Konkurransetilsynet0:36:28 Diskusjon om definisjonen av samme marked og ulike behov0:39:27 Valget mellom Finn og Nettbil0:47:40 Fokus på å hente penger og skalere produktet0:50:04 Fra fokus på pengehenting til fokus på lønnsomhet0:53:00 Day-to-day løsninger og utfordringer i bedriften0:55:57 Bruk av komplementære ferdigheter og eierskap til problemerProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

2/20/2023

Pengesnakk

160: Gründerreisen til Caroline Leithe

Hvordan ble en tanke i mammapermisjonen til et firma med investorer og ansatte? Caroline deler hvilke steg hun tok fra hun selv savnet organiseringsutstyr, til å starte opp og drive nettbutikken Boxo og den populære instagramkontoen @ordenogsystem. Det siste året har Caroline også skrevet ryddebok og vært organiseringsekspert i TV-programmet Rydderevolusjonen.Caroline deler om det harde arbeidet, hva hun skulle gjort annerledes oghvordan det føles å ta ut sin første lønning fra eget selskap.Meld deg på pengesnakk nyhetsbrev: https://www.pengesnakk.no/bli-medSee omnystudio.com/listener for privacy information.

1/24/2018

Shifter

Brødboksen ga opp, forretningsutviklere du bør ansette og trappetrinnsmodellen man bør være bevisst på.

Denne podcasten er for innovatører som vil holde seg oppdatert på bevegelsene i den digitale økonomien. I ukens episode er Otovo-gründer Andreas Thorsheim gjest sammen med Salvador Baille fra Intelis. Det er tøft å overleve i et marked med små marginer og høye kostnader. Det fikk Brødboksen føle på denne uken. Selskapet måtte gi opp på mandag 22. januar. Hvorfor? Ellers diskuterer vi disse temaene: *Mange selskaper søker etter digitale forretningsutviklere, men hvordan ser den rollen ut i 2018? *Hva skiller de aller beste forretningsutviklerne fra de som bare er medium *Brødboksen gikk dukken. Hvilke utfordringer sto selskapet overfor og hvilke taktiske og strategiske valg står gründerbedrifter generelt overfor? *Trappetrinnsmodellen startups må beherske for å overleve *Assymmetrisk pay off av å prøve nye ting *Og hvordan kan man kommunisere forventninger og ta valg som ikke ødelegger for videre karriere Rate oss på iTunes og send oss feedback på epost: [email protected]. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

10/7/2020

Shifter

Daniel Döderlein vs Vipps.

Her er historien om gründeren (Daniel Döderlein) som var en pioneer innen mobilbetaling i Skandinavia. Han gründet blant annet Mcash som ble kjøpt opp av Sparebank1-gruppen og senere fusjonert inn i Vipps.Dette er hans versjon av historien, samt hva som har vært krevende i denne reisen, og ikke minst hvordan Auka (selskapet bak Mcash), nå er på full fart inn i Europa.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

12/16/2016

Shifter

Sean Percival. Fra Silicon Valley til Norge

Sean Percival er ukens gjest i Shifters podcast, og i denne episoden, får vi høre om livet hans før han kom til Norge. –Vendepunktet kom da jeg 18 år gammel flyttet til Las Vegas. Mitt liv var ikke på vei noe sted. Jeg bodde hjemme og var «en taper», for å være helt ærlig, sier Percival. Han er innom sin tid i MySpace og da han gründet et selskap som solgte barneklær på abonnement, men som til slutt gikk dukken. Og han gir sine syn på Trump, forteller om da han spurte Sylvi Listhaug om mangfold uten å vite hvem hun var, og hvorfor han nå har flyttet til Norge og har et ønske om at vi skal ta igjen svenske startups. Tusen takk til alle våre lyttere. Hvis du liker våre podcaster, så setter vi utrolig stor pris på om dere kan rate oss i iTunes. Dette hjelper andre å finne podcasten og gjør at vi kan fortsette å lage flere. Vi vet det er litt hassle å gjøre det, derfor setter vi ekstra stor pris på om nettopp du kan gjøre det. Ukens sponsor er Kolonial.no som søker etter en performance marketing manager til å hjelpe dem med å bygge en "kickass" markedsføringsplattform. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

6/27/2017

Shifter

B2B-salg: Slik skaffer Daniel Butler i Socius store bedriftskunder.

Å bygge et selskap er noe annet enn å bygge et produkt, men du må beherske begge deler hvis du vil gjøre suksess som gründer. Daniel Butler, daglig leder i Socius, har det siste året landet store amerikanske kunder som Dow Jones, Peske Media (som står bak Variety magazone blant annet), fra tidligere av har de hatt avtaler med tyske Axel Springer og den globale mediekjempen Conde Nast. Det ligger mye arbeid bak å lande en stor bedriftskunde. I denne episoden vil du blant annet lære: 1. Hvordan ta kontakt med en stor bedrift? 2. Viktigheten av å kommunisere forskjellig til de ulike rollene 3. Hvordan og hvor ofte skal du følge opp? 4. Hvordan avslutte et møte? 5. Viktigheten av å bygge relasjoner I tillegg vil du lære mye mer, Programleder er Lucas Weldeghebriel, journalist i Shifter. Kjære lytter. Gi oss tilbakemelding på denne episoden. Enten til [email protected], eller skriv en anmeldelse på iTunes 😊 Det hjelper oss å nå ut til flere. OBS!! Episoden er på engelsk! (hjelp!) Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

2/1/2018

Shifter

Brødboksen-gründer Arnulf Refsnes om hvorfor det gikk galt

Brødboksen var selskapet som kundene elsket, men som 22. januar måtte legge ned driften. Forretningsmodellen var ganske enkel: Levere varmt brød på døra om morgenen. Hvem kan si nei til dette? Ingen ville heller sagt nei til å få penger på døra, eller hva? I denne episoden forteller Refsnes om: Hvordan folk egentlig ikke vet hva Brødboksen egentlig prøvde på Hva han mener gikk galt Forholdet til investorene Hva han har lært som gründer av et selskap som feilet Schibsted og Norgesgruppen Og hva som muligens blir neste steg. I studio: Arnulf Refsnes, gründer av Brødboksen Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer av Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

8/31/2022

Shifter

Fintech-selskapet som skal automatisere bort regnskapsarbeidet m/ Dag Olav Norem i Folio

Med bakgrunn fra Opera, Yahoo og Schibsted, har gründer Dag Olav Norem klart å rekruttere en sterk gjeng. Selskapet har Sparebanken Vest og Fiken på eiersiden, og målet er å automatisere bort det kjedelige, men viktige, regnskapsarbeidet for selskaper i vekst.Tema:*Ideen og historien bak*Ledelse og kultur*Hvordan rekruttere dyktige folk+mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, gründer og daglig leder i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

(Reprise) Brødboksen-gründer Arnulf Refsnes om hvorfor det gikk galt

Transcript

Mentioned in the episode

Participants

Sponsors

Similar

Nettbil: Fra product market fit, til salget til Finn og en rettssak som endte i Høyestrett. Med gründer Anders Espelund.

160: Gründerreisen til Caroline Leithe

Brødboksen ga opp, forretningsutviklere du bør ansette og trappetrinnsmodellen man bør være bevisst på.

Daniel Döderlein vs Vipps.

Sean Percival. Fra Silicon Valley til Norge

B2B-salg: Slik skaffer Daniel Butler i Socius store bedriftskunder.

Brødboksen-gründer Arnulf Refsnes om hvorfor det gikk galt

Fintech-selskapet som skal automatisere bort regnskapsarbeidet m/ Dag Olav Norem i Folio

Nettbil: Fra product market fit, til salget til Finn og en rettssak som endte i Høyestrett. Med gründer Anders Espelund.

160: Gründerreisen til Caroline Leithe

Brødboksen ga opp, forretningsutviklere du bør ansette og trappetrinnsmodellen man bør være bevisst på.

Daniel Döderlein vs Vipps.

Sean Percival. Fra Silicon Valley til Norge

B2B-salg: Slik skaffer Daniel Butler i Socius store bedriftskunder.

Brødboksen-gründer Arnulf Refsnes om hvorfor det gikk galt

Fintech-selskapet som skal automatisere bort regnskapsarbeidet m/ Dag Olav Norem i Folio