6/28/2018

Sean Ellis: How To Grow Your Product 10x

Sean Ellis, forfatteren av "Hacking Growth", forklarer konseptet med Growth Hacking og hvordan det kan brukes til å øke vekst i bedrifter. Han understreker viktigheten av å fokusere på kundenes opplevelse, å teste ulike løsninger og å ha en nordstjernemetrik. Han deler sine erfaringer fra å jobbe med Dropbox og LogMeIn, og forklarer hvordan de ble suksessfulle gjennom å bruke Growth Hacking-teknikker.

00:00

Mer testing fører til mer vekst, ettersom hver test gir innsikt i hva som fungerer og hva som ikke gjør det.

38:46

Innovasjon krever mer fleksible strukturer, og forskjellene mellom B2B og B2C påvirker vekststrategier.

Transcript

More testing equals more growth, and that's because with every test you run, you start to learn what works and what doesn't work. And if you change your mindset, you realize that everything that you've implemented prior to starting a testing program is a test. You know, it's just the A version of an A-B test. ♪

Velkommen til Shifters podcast. I dag har jeg en veldig spesiell gjerst, Sean Ellis. Han er autoren av Hacking Growth og CEO og co-founder av Growth Hackers. Sean er også keynote-spokeren på Shift i Oslo i november. Velkommen, Sean. Takk, Lukas. Veldig å være her. La oss begynne. Kan du fortelle oss litt om din bakgrunn og hvordan du kom til å gjøre det du gjør?

Sjov, ja, glad for det. Jeg har jobbet i internettmarked for mange år, så jeg var faktisk basert i Europa i begynnelsen av karrieren. Så rett etter college, så jeg flyttet til Budapest, Ungarn.

Jeg var nødt til å starte en internett-kamp i 1995, og jeg ble litt overrasket over prospektene for det. Så jeg investerte i denne kampen som kalles Uproar. Omkring seks måneder senere, da produktene var klar, begynte jeg i begynnelsen i en salgsroll. Det var å selge avtale, men det ble ut at avtalerne

Advertisere er ikke veldig interessert i å nå folk på et produkt når ingen bruker det. Jeg tok en temporær rolle for å prøve å støtte kjøpene der. Det ble ut til at jeg virkelig elsket markedet. Vi endte opp å bygge opp denne websiten til å være en av de to tredje websitene i hele verden. Den heter uproar.com.

Det var det nummer ett gamesite, og vi vant mange forskjellige bedrifter. Så vi solgte det til Vivendi Universal i 2001. Og da startet samme gruppe av mennesker igjen en annen bedrifter ut av Budapest, Hungary, som heter Log Me In. Og så logget jeg inn. Jeg ran marketing der fra begynnelsen gjennom

IPO-filing, that's about a six billion dollar company now. And then one of the things I learned across these two companies is the really important stage with innovation, with a new product, is up front and trying to figure out, does anybody actually like this product? And if so, why do they like it? How do you build that early marketing engine and approach?

Jeg forstod at det var den viktigste delen, men i 10 år hadde jeg bare spist en år av å gjøre det i disse firmaene. Jeg ville spise de neste fem årene på å få cykler av å praktisere å bringe nye firmaer til markedet. Det er derfor jeg har signert på disse 6-måneders

I

Så jeg valgte å lære det med andre markedsfører. Jeg har vært i markedsføring av grupper og i generelt prøvd å hjelpe mer markedsfører og forståelser å bli mer kjærlige på hvordan de bygger sine eier. Vi hadde en kompani som heter Qualaroo som vi solgte et par år siden. Nå har jeg jobbet med utviklingshacker og jeg har utgitt boken "Hacking Growth" om en år siden. Det er mest av fokuset nå, å hjelpe andre kompanier å bygge.

Cool. Så termet "Growth hacking", jeg tror du er ansvarlig for å kjenne det termet, er det rett? Det er rett. Vel gjort. Takk. Men hva er "Growth hacking"? For det er mange som sier ulike ting og kaller det "Growth hacking". Hva er din definisjon av "Growth hacking"?

Ja, så selv om jeg var der før, så tror jeg jeg bare skal beskrive hvorfor jeg skapet det, og det er en del av definisjonen av hva det var. Så da jeg var på disse firmaene og gjorde disse seks måneders rolle, så hadde jeg i slutten handlet av utviklingen og markedsføringen til noen annen for å ta det over. Og det jeg forstod var at de fleste av de menneskene som appellerte til å lede de markedsføringene og utviklingsføringene hadde en veldig,

I had a very specific approach in mind that most people weren't taking. That's why I decided I wanted to... I figured if I called it something else, I could define exactly what it was. That's why I came up with...

Growth hacking is actually what we need. We don't just need marketing, we need growth hacking. And so the idea was that it was something that was very focused on just growth itself, on getting new customers who actually use the product and are engaged on the product. And that the way to do that was through really fast experimentation, not just with acquisition channels, but actually with contractors

på alle deler av denne kjøpingsdelen. Hvordan får du en ny bruker til å faktisk søke opp og bruke produktet på riktig måte? Hvordan betaler du kjøpere? Hvilken er den rette priseringsmodellen så du kan fundere din utviklingsenge? Hvordan driver du referasjon til å få kjøpere fra dine eksisterende kjøpere? Hvordan levererer du dine eksisterende kjøpere til å få nye kjøpere? Det var egentlig ideen med utviklingshacking.

Å kunne løpe denne rapide eksperimentasjonen over alle muligheter for å forhåndtere utvikling slik at du kan drive faktisk utvikling i samarbeid og bruk på en produkt. Så tror du at for mange mennesker eller for mange bedrifter er fokusert på den øvre nivåen av funnelen? Og fokuserer på trafikken?

Ja, og jeg tror at det jeg har funnet, og mye av min oppgave har vært, er en slags trial and error. Det er det jeg bruker å gjøre. Jeg bruker å fokusere på toppen av funnelen, men jeg forstod at, i LogMeIn i særlig, at jeg var åpne mye penger for å bringe folk inn og oppnå dem, men de fleste av de som signet opp, som

Like 95% of the people who signed up for LogMeIn when I initially started trying to grow the business never used the product, not even once. And so, you know, you could say as a marketer, okay, I need to do a better job of qualifying and getting the right people in. But, you know, but at the same time, the

Hvordan du innstiller produkten er veldig viktig til utvikling. Jeg har sammenlagt data med CEOen på LogMeIn og sa at vi har en veldig svær tid med å drive profitabelt kjøp, fordi de fleste aldri bruker produkten. Det ser ut til at det er noe mellom produkten og markedsføring, men produktskjemaet er så fokusert på langtidens produktskjema at ingen tenker på den første opplevelsen. Så

I didn't expect him to react the way he did, but he actually put a complete pause on the product development roadmap and said, I want to take

Everyone from marketing, everyone from product, all engineers, and everyone's going to focus on trying to get the new signups to actually use the product. So we're going to study everything we can about that, run a bunch of experiments, get new people to sign up and use the product. And that actually increased our signup to usage rate by about 1000% in just a few months. Yeah.

Så det var det som betydde at da jeg gikk tilbake og prøvde kjøperegjørelse nå, så toppen av funnelen hvor de fleste er fokusert, og faktisk hadde lagt av problemet som forvandlet folk fra å bruke produktet, så kunne jeg nå skale kjøperegjørelse fra...

about $10,000 a month to over a million dollars a month with a three-month payback on marketing dollars invested. And so I think that's the big thing is that you've just got these interdependencies of

All of these different levers, and if you've got breakage anywhere, everything else is really hard. And so that's a big part of this, is just figuring out what's holding back growth, how do we really address that thing, and then ultimately top of funnel is really important, but top of funnel is hard if you haven't

If you don't have the right pricing model, you don't have the right way to introduce customers, and you're not focused on retaining those customers. So the top of the funnel is actually something one does at the end of a process, not at the beginning of a process, right? Well, it's a little bit of back and forth, because obviously if you have nothing top of funnel, then...

så har du ingen signal til å finne ut hvor resten av reisen er brukt. Så du må ta med noen mennesker inn for å kunne gjøre en A/B-test på den nye kjøpene, den nye kjøpene som er på en boll, og resten av reisen. Jeg tror det er det største, at de fleste mennesker... Alle runder så hardt de kan, men det er ikke mye koordinasjon.

Det første målet er å få nok trafikk til å finne ut hvor ting er brukt. Noen av de første tingene må ikke fiksert med A/B-test. Man kan bare gjøre brukerbevisning og se hvor folk blir forblitt. Men når man gjør det, så er det om å vende opp akkurset til hvor man kan lage veldig høyvelsete test på fullt kjøp. Det ser ut som om utviklings-taggning skal være hjertet av en kompani. Gjør du det?

Jeg er med. Jeg tror det er noe som, for å være tilfreds med det, du trenger senior-regjeringen som støtter det. Så, i alle fall, CEO-regjeringen på nedre må støtte det. Og jeg tror det er en stor del av grunnen til at, kanskje den beste kompanien i verden at dette er Facebook, og

The person who really leads the growth charge at Facebook is Mark Zuckerberg. He pushed the growth team to even exist there. He's got a key metric that everyone in the company is working together to grow, which is daily active users. He's constantly connecting that back to the company mission. You've got the vision on the mission side, but the execution then is everyone needs to know what their role is in growth.

En utviklingsteam bør forsøke å koordinere hvordan de ulike delene av businessen samarbeider for å drive utvikling. Hvordan bygger du utviklingsteam?

Det er en del av styrken av en forhold. For en tidligere stegende forhold, kan det være en enkelt person som er dynamisk. Jeg kan gi deg et forbehold fra Dropbox. Da jeg kom til Dropbox, var det sju mennesker i forholdet. De var alle ingeniører.

Jeg kunne gjøre noe, men jeg kunne ikke gjøre det hele. En av de store målene vi hadde der var å skabe en kultur av utvikling og eksperimentasjon. Det var faktisk i kontraktet min da jeg kom til. Det var en av de store målene jeg hadde sette opp med Drew, CEO der. Det jeg ville gjøre var å sikre at

As we started to run experiments, that we had enough successful experiments that people didn't lose faith in the process, right? So how do you figure out those right successful experiments? You ultimately run a lot of the research, kind of like I was talking about at LogMeIn. So if I can map

Hvis jeg har 100 mennesker som begynner på toppen av funnelen, hvor løser jeg folk på hver gang? Og hvordan mange mennesker blir endelig brukere som elsker produktet og bruker det på en frekvent basis? Så vanligvis er det bare 100 mennesker på toppen,

Maybe you're only going to have five that come out at the bottom. And so understanding where you're losing those people, running research to really try to understand why you're losing them. So some surveying, usability testing, and then

creating ideas for fixing it, experiments for fixing it. For a lot of the marketing experiments, it's pretty easy for a marketer by themselves to do it, but for the deeper experiments in the onboarding and core product, that's where you need the engineers, you need the core product team working with you, and so that was...

Really getting that rolling was where I had to work with the CEO Drew to push through those first experiments. But pretty quickly, the engineers could see, based on the success of that, that, wow, this actually works. It's pretty simple math, and engineers are usually pretty good at math. And so they then pretty quickly started generating their own ideas for tests and implementing the ideas for tests. And today, that's one of the things that Dropbox really prides itself on, is

- er å ha en kultur der alle tar kjøp av utvikling. I denne tilfellen var det bare meg som jobbet med CEO- -og så var resten av teamet i eksperimentalsk mode. I andre firmaer... Det beste du kan gjøre når du bygger teamet,- - er å holde deg tilgjengelig for hvor mange test du gjør per uke.

three tests per week that we're going to run. Especially if you're a consumer business, you can do that. B2B, it might be a little harder. So three tests per week, and start figuring out what prevents you from running those tests. So if you lack an engineer, or you lack a designer, then you go and you hire that additional skill set so that you can hit your testing target. So I don't think you want to build a growth team up front and

og prøve å få alle delene i stedet, og så begynne å teste. Så mitt mål er, når jeg anbefaler noen om å bygge en utviklingsteam, å begynne å teste med det teamet og ressursene du har i dag. Prøv å ha minst en person som er ansvarlig for å sikre at hver uke testet skjer, og da virkelig tilføye hva som holder tilbake testet, og tilby folk som kan hjelpe å akselerere testet.

Ja, du snakket om nødvendige test per uke, og det er faktisk en veldig krusjonsmetrik, er det ikke? Det er utenfor utfordring. Jeg har ikke sett en kompani som begynner å vende opp testvelociteten på en konsistent basis. Du begynner for en uke, og det gikk ikke, men det begynner å vende opp hvor de i alle fall rører 10-15 test, som ...

who maybe 10 or 15 tests over a four week period, and who don't start to see a lot of improvement when they do that. And so I think the simplest formula for growth, it sounds almost too simplistic, is more testing equals more growth. And that's because with every test you run, you start to learn what works and what doesn't work. And if you change your mindset, and you realize that everything that you've implemented

Før vi begynte en testprogram,

is a test. It's just the A version of an AB test. No one ever gets success the very first time they test something. It's never the optimal implementation of something. The only way to figure out the better way to do everything is by testing it against something else. It's surprisingly how simple that idea is, that more testing

er ultimativt kjøret til å drive mer utvikling. Er det noen spesifikke test som er populære å gjøre? Eller depender det på firmaet og målet og sånt?

Yeah, it really depends on the business, but what I can say is that it's more the focus area of where those tests are, and what I would say is the most important place for companies to focus is what we learned from that example of LogMeIn that I mentioned, is getting new users to use your product right the first time, so that new customer activation is probably where you get the biggest gains. Because if you can't

Hvis du ikke kan aktivere en ny kjøp, kan du ikke rette den kjøp. Hvis du ikke kan aktivere en ny kjøp, kan du ikke spende penger til å kosteffektivt opprette kjøp. For de er alle ... Du betaler penger, og da faller de ut før de kommer til det punkt hvor de begynner å betale deg penger. Så, virkelig prøve å finne ut hva det tar for noen som er interessert i å faktisk få valg fra produktene,

Og så, selv om man egentlig kan gjøre det, må man forstå at man faktisk forstår, enn om man har verdier. I start-up-verdenen kaller vi det produktmarkedsfitt. Så hvis du ikke har det rette produktet i det rette markedet,

Det er ikke noe kvalitet å anvende dem til. Men siden du har produktmarkedet, blir det viktig å forstå hva den nye benet er, så du kan sette de rette forholdene for det, og så til og med tilby dem til denne opplevelsen før de gi opp på ditt service. Så folk har en kort opplevelse, og de kan få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å for til å for til å for til å for til å for til å for til å for til å for til å for til å for til å for til å for til å for til å for til å for til å for til å for til å for til å for

If you can't get them to the right experience on your product before they give up, then you lose them. And that's where I would say...

Jeg tror 95% av businessene er veldig underinvestert i ny kustomerombordning. Og alle de fasteste businessene, fasteste vokste businesser, investerer en tonne i ny kustomerombordning. De fleste faste konsumere-appene ut av Silicon Valley, spender ca. 50% av deres produktutviklingsresurser, og går inn i den første kustomer-erfaringen. Er det mye?

50%. Jeg tror at de største menneskene... Jeg tror at de største menneskene...

Interesting. So,

Du arbeider med Dropbox, en veldig kjent firma. Jeg husker ikke hvor mye billet den er verdt nå. Nå at den er publik, endrer den seg hver dag. Ja, exakt. Hvilke utfordringer var det? Du snakket kort om det, men hvilke utfordringer var det i Dropbox, og hvordan fikk du til?

Jeg tror at det største utfordringene med Dropbox var ekonomisk størrelse på businessen. Hvis du tenker på... Det er egentlig at dine tilgjengelige kostnedskaper for noen business er...

er hva som er valget av denne brukeren, og hva som er kostet av å servere denne brukeren. For mange software, er kostet av å servere brukeren nesten ingenting. Du tar den samme koden og selger den over og over igjen. Men i fallet av Dropbox, fordi de er et fremium-business, hadde de...

De gir ut fri sted til 90-nødvendige brukere av 100, og da ... Jeg vet ikke hva de er til å gjøre til en premium i dag, men for å lese det på en måte, så er det en 10% til å gjøre til en premium, som kanskje ...

veldig høyt, men det betyr at for de 10 menneskene som betaler dem, må de gi av en masse fri sted til en annen 90 mennesker, pluss mye mer sted til de 10 menneskene som betaler dem. Så til slutt av dagen var det ikke mye...

margin left over to pay to acquire a new user when you start to think, okay, it's that profit on a user that I can spend to acquire a user. And then you had a lot of competition for any of the keywords. So Google is a good place to start for most businesses, but the keywords related to backing up or some of the kind of known searches that people would do in that space were dominated by pretty expensive enterprise products. So

Det var den starte utfordringen. Hvordan kan man spennende penger drive utvikling i en business som Dropbox? Det var en starte utfordring. Men samtidig var jeg også på LogMeIn, omkring seks måneder før jeg kom til Dropbox. En av utfordringene vi hadde med LogMeIn var at vi hadde 100 millioner apper, som var tilbake til LogMeIn-plattformen.

Hvordan finner jeg en ny kanal? Da det mest var dollar-driven, hvordan finner jeg en ny kanal som vil gjøre en meningsfull impact på å forbedre utviklingen fra der? Jeg ville ikke få i den samme dependens av betalt marketing og ekstremt aktiviteter for å drive utvikling. Det var en av tingene som Drew og jeg hadde snakket om. For å drive utvikling i dette businesset, må vi finne ut hvordan vi kan gjøre

The existing customer base be the primary engine for driving growth and bringing in new customers. And if that happens, then if the existing customer base gets 1000% bigger, then your marketing engine gets 1000% bigger, and you don't need to worry about size becoming a disadvantage in hurting your growth rate, like most companies end up having. And so that was probably the biggest challenge, was

Hvordan bygger vi en kustomer-til-kustomer-engin på businessen? Det var mange naturlige forhold med det. Hver gang noen delte en fil via Dropbox, var de sannsynlig til å utvide noen annen til Dropbox. Så man kunne onboere dem på den måten. Hver gang noen skapte en kollaborasjonsfolder, var det mer folk som utvide seg til Dropbox. Den største driveren for Dropbox var faktisk

Ja.

de kustomer-til-kustomer-akquisisjonskanalene. Og igjen, mye av det samme som jeg snakker om A-B-test. I dette fallet testes du A-B-testen gjennom en hel del kustomer, og ikke bare A-B-testen en landingspage eller en punkt i funnelen, men du er også på siden av funnelen, du tester også A-B-testen for å få kustomer til å bringe inn flere kustomer. Gjør det noe?

Ja, det gjør rett. Hvordan gjorde du... Ok, du... Hjertemål var en kjær driver. Ja. Og så var strategien din å prøve å amplifere hjertemålet, og du gjorde det med AB.

AB testing copy. Ja, så et par ting. Så vi endte opp med å bygge en insentivisert referral program, som alltid er litt skjøy. Hvis folk forteller deres venner om det for fri, hvis du begynner å offer penger, kanskje du skal brekke

Maybe you're going to break something that works, and somehow people are going to be less likely to do it. There's always the risk of that, and I was a little bit afraid at LogMeIn of having some kind of incentive, but at the same time,

å få virksomheten til å gå i en virkelige løp. Hvis du tenker på det, så har Dropbox hatt flere virkelige løp. Hvis jeg vil dele en fil... For eksempel har jeg delt sammen flere filer i Dropbox. Hvis jeg gjør det, så utsender jeg andre, rengjør andre. Folderen deler også.

pluss ordet av høyre. Så hver av disse er en loop, og den loopen er aldri helt effektiv. Så jo mer du kan bygge effektivitet i den loopen gjennom AB-testingen, jo mer du vil forhåndtere det. Og da vi igjen tilfølger inisentivet

at hvis ditt venn signerer, uansett om du bare gav ham naturlig ord av møte med en referasjonskode, eller du var åpne en fil, så kunne vi trakte det også, eller du var åpne en skjermfolder, så kunne vi trakte det, så kunne du faktisk se en økning i den nødvendige frihetsspasset du hadde på Dropbox. Så du ble plutselig ganske...

- som var ganske utsatt for å få ordet ut om Dropbox. Det var en stor fornøyelse av det naturlige organiserte utviklingen. Det steg denne kurven stort. Interessant. Du har jobbet mange år med utvikling. Hva er det viktigste du har lært de siste årene? Det viktigste jeg har lært...

Det er kanskje det jeg har lært de siste årene. Så mye av det jeg gjorde i forhold til tidligere var at jeg fokuserte på å bygge utgrunnsen og vende opp grunnsen. Det jeg har lært de siste årene er at bare å vite hva man skal gjøre er ikke nok for de fleste. Jeg tror at de virkelig spesielle, effektive utgrunnsmenneskerne

ikke bare går gjennom prosessmålene, men de er bare tenasjøse om utvikling. De er bare så fokusert. De skal finne ut hvordan å drive utvikling, men de er ikke bare random, krasse, prøver å drive utvikling. De bruker data, de bruker eksperimentasjon, de fokuserer på eksperimentasjonen der det viktigst betyr, og de bruker data for å finne ut hva som holder til utvikling. Og da

De gjør det kraftige for å faktisk løpe det. Jeg har vært overrasket. Jeg tror at de fleste mennesker, hvis du bare fortalte dem at de må gjøre det, så ville de gå ut og gjøre det. Men jeg tror, særlig når du ser på større mennesker...

When you're a marketer and you figure out what you need to do to be able to accelerate growth in the business, but that means you have to work more closely with a product team who's maybe not receptive to working with you, most people are just going to say, okay, screw it, I'm just going to focus on what I can do, and they're going to leave a lot of growth on the table. And so I think that's the piece where you just, I think there's a lot of kind of...

Ja.

I know product team you're excited about a long term vision on the product and what this could be someday and you're expecting if we just add this one feature the business is going to automatically grow and all this growth and marketing stuff isn't going to matter that much but

Jeg trenger at du stopper å tenke på det, og jeg trenger at du virkelig arbeider med markedet til å forhandle dette kjede problemet som holder tilbake menneskene fra å oppnå produktet effektivt. Jeg tror at det er en del der jeg er sikker på over de neste fem årene at større mennesker kommer til å se så mye suksess

fra de samarbeidene som gjør dette rett at de skal bli forstått til å gjøre noen av disse kulturelle forandringene men det er det vanskelige i en start-up er at du ikke må forstå mye av det men kanskje det som gjør start-ups til å forstå mer enn noe er bare produktmarked-fitt-issuer så de har ikke en produkt som er virkelig nødvendig men hvis du kan få

Ja, men noen som forstår hvordan utviklingen fungerer, som er nødt til å gjøre hva det tar, og du får dem fokusert på en produkt som er virkelig nødvendig i markedet, så er det en supernødvendig tid, fordi grunnlagene til å gjøre dette er bare stort sett nødvendige.

avgjørende og gratis, eller ganske kjøpt. Noe som Amplitude gir deg veldig god tracking for gratis for opp til 10 millioner user-eventer per måned. Google Optimize gir deg gratis A-B-test. Så det er ikke så vanskelig å gjøre disse tingene sammen og starte ganske snabbt med dem. Men jeg tror at det største er at noen må være nødt til å jobbe hardt for å gjøre det til å skje. Og det er

Det er sannsynligvis sværere enn å lære hva man skal gjøre. Det er å ha driv til å gjøre de tingene. Du nevnte produktmarkedsfitt. Hvordan vet du om du har produktmarkedsfitt? Den beste måten å vite det er når du har noen som bruker produktet. Du har alltid noen friksjon i funnelen. Du vil ikke si at denne personen

"Denne personen kom inn og bestemte seg for å forsøke, men vi har ikke produktmarkedsfitt." Nei, hvis du har en virkelig dårlig onboarding, er det ikke en produktmarkedsfitt-issue, det er en onboarding-issue. Uansett hvor innaffikker din onboarding kan være, noen mennesker kommer til å få gjennom det og faktisk bruke produktet på den rette måten. For å misjone produktmarkedsfitt må du se hva de ender opp med å gjøre. Så hvis de fortsetter å bruke produktet,

så har du produktmarkedet. Hvis de bruker det en gang, bruker det rett, og så bare forsvunner, så har du i alle fall med den personen, den markeden av en, du har ikke produktmarkedet. Så ideelt, når du begynner å få et par hundre mennesker på produktet som faktisk kommer inn og bruker det rett, de som stikker seg rundt på produktet,

Det er der du må gjøre det. På Dropbox, jeg har sannsynligvis lagt en annen survey hver dag de første to månedene. Jeg gjør alltid en annen gruppe av mennesker, så jeg ikke gleder folk med surveier. Men bare prøve å forstå hvem som virkelig trenger dette. Hvorfor trenger de det? Hvordan bruker de det? Hvordan blir de opptatt av det? Så...

When you actually find people who, when they use it, they love it, that's the sign of product market fit. And you know they love it because they keep using it. So your lagging indicator for product market fit is really...

how many people you retain after they've tried the product. I did find a shortcut that helped me, that's part of how I was able to find some really good companies like Dropbox and Eventbrite, is just asking a question up front. So I would ask the company, give me a list of the people who are using your product now, who've actually used it, let's define what real usage is, and then I would just

Hvordan kan man forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å forsøke å

Det er noe i det. De sier at det er et måttet produkt, og det er det jeg var søkende for. Det jeg fant over tid, er at de eksisterende brukerne på en produkt, når jeg spør om det, om omtrent 40% eller mer av brukerne sa at de var veldig bespillet om at de ikke kunne bruke produktet mer.

Jeg kunne nesten alltid kunne forståelig vokse disse bedriftene. Hvis det var signifikant mindre, så ville det være en forståelse å prøve å drive voksen i disse bedriftene. Men i en av de bedriftene jeg har listet, var det faktisk bare 7% av brukerne som sa at de ville være veldig beskattet uten produktet.

Og da jeg virkelig dykket inn til de 7%, så fant jeg at de brukte produktene i en annen måte enn de andre 93%. De fokuserte bare på en enkelt brukerskap, og så repositionerte vi rett og slett messagene til å høylighte denne brukerskapen, og gjorde noen

did some tweaks to the onboarding, and then ran the survey with the next group of people, and it actually was 40%. So we were able to get it from 7% to 40% in about two weeks, and then within six months it was up to 60%, and so it's really, you know, a lot of growth is about just figuring out what is that must-have

Ja, og du burde ikke skjelte eller fokusere på utvikling før du nårmer deg 4%, er det rett? Ja.

Ja, det er den sneste måten å bankrømme en kompani. Investere høyt for å vokse opp businessen. Og for alle som du får inn til den rette opplevelsen på produkten, sier de fleste av dem...

Ja.

Og så er det mye av alt annet om hvordan jeg kan løfte løs på denne erfaringen og redusere friksjonen av å få folk til å gjøre det. Og det er der det blir litt iterativt, hvor kanskje jeg må sende inn mer mennesker for å kunne gjøre det testet. Eller vi har nok mennesker som kommer inn så jeg kan gjøre det testet. Og det er alt om hvordan jeg kan snabbt få alle deler av denne kjøpingsjørningen rett, så vi kan...

...

Den bedre jeg har, den langsiktige visjonen jeg har, er at det er så mye mer effektivt at innen ikke for lenge i fremtiden, om det er en år eller fem år, men kanskje ikke mer enn 10 år, de fleste mennesker vil operere sånn, fordi det er så kraftig. Du har sett noen mennesker som opererer sånn, det blir så verdifullt at det vil være gøy for andre mennesker ikke å gjøre det sånn.

Men hvis alle gjør det, hvilke forhold vil det være til å gjøre det?

Well, you'll still be in business. If you're the only one not doing it, you'll be out of business. I think what it will really be then is that it will come down to those companies with the best product market fit are the ones that become truly valuable. It's fairly difficult to have even better product market fit, but that's why as a

at som en som fokuserer på utvikling og markedsføring, hvis jeg skulle gjøre en stor del av tiden til en enkelt samfunn, så ville jeg sikre at jeg virkelig satt ut en samfunn som har en sterk produktmarkedsføring. Den beste utviklings- og markedsføringen i verden vil feile i samfunn som ikke har produktmarkedsføring, og

Even not so good product growth and marketing people are going to actually be fairly successful in companies that do have strong product market fit. So I think that's one of the most important things is before signing on, if you're a marketer or a growth person, before signing on with a company, just make sure that the existing customers who are using the product in the right way actually love it. And most investors are smart enough to look for that as well.

Så er det din suggerisering eller anbefaling til investerer? Du er investerer selv, ikke sant? Ja, jeg har investert i 20-tallet år. Og det er en stor del av hva som driver tilgjengelige investeringer for meg og for mange av de ledende VC-firmaene. Ja, så produktmarkedet. Hvis en kompani ikke har produktmarkedet, så er det ikke alltid...

Ja, og de kaller det ikke alltid det. De kan si at vi investerer i retensjonskohort, eller at jeg bare må snakke med noen kjøpere, og jeg ser for passion. Men virkelig er alle snakket om det samme. Hvis du kaller det produktmarkedfit, kjøpere som elsker produktet, eller sterke retensjonskohort, så er det alt samme. Ja, så utvikling er ikke bare for start-ups. Du sier at også større forhold kan bruke disse teknikkerne til å større deres business.

Definitivt. Jeg begynte i start-ups fordi jeg trodde at det ikke var noen måte en start-up kan bli suksessfull uten å gjøre det. Jeg tror at noen større forhold kan være litt suksessfull uten å gjøre det, fordi de bare har momentum og kanaler og eksistente kustomer. Det er nok...

Det er nok traksjon, men de vil aldri bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt til å bli nødt

når de skaper ny innovasjon og i slutten får valg for at den er viktig, i stedet for å sette opp teamene i en tradisjonelt siloet måte,

Hvis de setter det opp på en måte som viser hvordan de snabbestgrønne start-ups forstår utvikling, som er med denne utviklingshacking-oppgaven, så er det mye lettere i begynnelsen. Det er ikke mye hierarki og siloer å bremse. Adobe er et klassisk eksempel her. Adobe har gjort det med deres Adobe Spark-divisjon. Den personen som var i grunn av utvikling for dette internasjonale start-up,

Jeg ser. Er det en forskjell mellom B2B-grønnhakking og B2C-grønnhakking?

Ja, alt det jeg sier fungerer mye bedre i B2C. B2B er mye sværere, og jeg har personlig hatt mange utfordringer med B2B-produkter selv, særlig mer kjøpige produkter. Du har bare ikke nærmest så mye data og userflow å iterere på, så det er mye ...

enterprise sales, lead qualification, a lot of things that have been done for a long time that are still part of the mix, especially B2B as you get a more expensive product. But you still should be striving for that better way to do everything in the business, and you should still have a success metric that's tied to

engagement and value that customers get from your product. Some of the principles apply, but they apply really well in consumer and in B2B. It becomes harder to drive that high velocity testing and iteration just because you don't have the data to iterate on. You don't have the volume. Do you think it will be developed a discipline which is like growth hacking for B2C?

Ja, jeg mener, du ser det i noen B2B, som på HubSpot, for eksempel. Jeg tror de er veldig effektive i hva de gjør, og vanligvis, HubSpot er et klassisk eksempel, fordi, ennå, de targeter mer av de små og midtmessige bedriftene, så det vil gi dem en

Ja.

almost kind of consumer dynamics for the business. And you see the same thing with like Atlassian. Some of the per seat models that are pretty cheap to get started with, and it's this land and expand. You're still, you're essentially kind of acquiring one customer at a time inside these businesses. So there's definitely pieces that work, and that kind of bottoms up

Even Dropbox to some degree has, they've got their bigger B2B approach, but they also, by the time that they're trying to sell the business on a solution, a lot of times a big chunk of the users inside that business are already using Dropbox. So there's definitely companies, Slack, Yammer would be other examples that have used that kind of bottoms up approach

til B2B-grønnen, men det er... Det er... Det er fortsatt utfordringer med det, men jeg tror, særlig hvis du går inn i kjøttmessige

Det er ingen kjøpende måte å begynne med produkten. Det er der du kanskje finner mindre suksess med noe av det jeg har snakket om her. Det bør være en kjøpende entri til produkten. Det er der utviklingen kan være. Land- og ekspand-type B2B-produkter, det fungerer veldig bra for.

Ok, jeg ser det. Så kanskje veldig kjøpende B2B-produksjenter bør jobbe på å forstå en lager som er lettere tilgjengelig? Eller lettere til...

og gjøre noe som er mer tilgjengelig, hvor jeg kan hjelpe mennesker å få verdier og ta dem inn i den bredere løsningen. Men jeg tror vi er i de første dagerne av mennesker som gjør det, men jeg tror du vil se det mye mer. Så er alle de store tekniske menneskene, de GAFA-meneskene, Google, Amazon, Facebook og Apple, er alle de bruker Growth Hacking som en tool?

I ulike grader. Jeg tror du har Amazon som er veldig datadrivet og veldig maskindrivet i testninger på dette punktet. Så de gjør dette, jeg tror. De kaller det ikke nødvendigvis growth hacking. Jeg vil si at Facebook definitivt gjør det.

Google, det er interessant. Vi har vårt Growth Hackers konferanse, og vi har hatt noen av de konferansene hvor Google har sendt mer mennesker enn noen andre. Så jeg tror at de prøver å få deres hendene rundt det og tilføye det så mye som mulig. Hva var det siste du... Apple.

Ja, og Apple er en klassisk prinsipp som er forstått her, hvor mye av det jeg har snakket om i dag er ny kustomeromvording. Og hvis du tenker på en hardware-familie, ny kustomeromvording, deres vei til wow, deres vei til aha-momenten av en produkt, i hardware, er off the charts bedre enn noen annen. Så understøttingen av en Apple-produkt har alltid

always been really good. It's not necessarily so data-driven, but it's very empathetic in what they're doing, and so I think that's the... Again, I think principles are applied across each of these companies. Amazon may be way more data-driven, where Apple is much more onboarding empathy kind of focused, and maybe has less data to iterate on

They probably have more now, but it's still with a hardware product, it's pretty hard to iterate. But

Men ja, du er definitivt, og da samtidig har du noen Apple-produkter som er ganske succesfulle, men da har du Spotify som er, jeg tror, gjør mye bedre enn Apple Musik, og Spotify er en fantastisk growth-hacking-business, og så igjen, jeg tror at det støtter Apple kanskje i denne direksjonen også, så du, jeg mener, selv om du

Amazon, som er en ganske god forhåndsvisningsskjøpende bedre, selv om de ikke kaller det det, har definitivt støttet Walmart, for eksempel, i denne direksjonen, der deres Jet.com-oppgave var mye om å prøve å oppnå kulturen, prosessen og oppgaven som

som Jet.com hadde, som var mye mer growth hacking orientert. Og fra det jeg forstår, er hele digitalteamet for Walmart nå, former Jet.com-eksekutiver. Interessant. Jeg har et par flere spørsmål, og vi må runde av. Hva er det eneste du ser at de fleste bedrifter gjør feil?

Um, that's, that's, most companies are at like a lot of different stages, but I think, I think I would say for established companies, the thing that they're doing wrong is trying to gradually adopt this stuff. Um, you know, a lot of, a lot of, yeah,

A lot of it is sort of habit for me. It's like saying I want to gradually start going to the gym. If you don't push through the inertia and build a habit of the right types of activities, you're almost never going to get started. And so I think it's the same thing with more established businesses. If they don't start a regular cadence of testing and a growth meeting where they hold themselves accountable every week and

really make sure that they've got the tooling in place from a tracking and testing infrastructure perspective, and they've got their key metric identified, and they're overcoming that organizational friction, they're almost guaranteed to not get started with this. I've definitely found that it's got to be kind of a big bang

push to get the ball rolling with it, and then it works well. And so, you know, one of the workshops that I'll be doing with you guys is really based on my learning where I've learned that you can't gradually do these things. You need to jumpstart it. That's why I have a jumpstart program that I generally do for companies themselves to get the right people in the room to start driving the behavior in the right direction. But

Og jeg har fortsatt å gjøre det i grupper. Så det er en all-or-nothing-mantep?

Ja, du må bare komme til veien og gå for det. Det er kulturforandring, det er forandring av forhold. Det er noe veldig vanskelig. Hvis du ikke går for det, kommer du til å gå tilbake til forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og forhold og for

Men jo mer mennesker som gjør dette, jo mer smerte har du av å ikke gjøre det. Så du vil definitivt være på fronten av å finne dette ut for din business. Så det er en måte av overleving? For sikkert. I kort termen tror jeg at du kan virke med dette, men i langtid, når du finner ut transisjonen, så er det bare om overleving. Interessant. Ok, så siste spørsmålet. Hvilke tre beste tips til mennesker som ønsker å se ut?

Første tipset er å identifisere din nordstarmetrik. Så bare se på hva en nordstarmetrik er. Du finner mange artikler om det, mange av dem som jeg har skrevet. Men igjen, det er den kvantifiseringen av verdier til kjøpemennene. Tredje tipset er å

Forstå alle leveransene som beveger norske starmetrikker. Bygg ut din utviklingsmodell. Hvilke interdependensier er det? Hvilke ulike måter kan du bevege det? Ikke på ideellivet, men på retensjon, akquisisjon, aktivisering. Tenk på det i stor del. Og tredje tipset er å holde deg tilgjengelig for hvor mange test du gjør, at du prøver å forbedre utviklingsraten av norske starmetrikker. Jeg tror jeg har en fjerdepips også.

Godt, vi hører på.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Mentioned in the episode

Hacking Growth

Boken skrevet av Sean Ellis om Growth Hacking

Growth Hackers

En plattform og organisasjon som Sean Ellis er medgründer og CEO av, som fokuserer på Growth Hacking

Shifter

Podcasten der intervjuet finner sted

Sean Ellis

Forfatteren av "Hacking Growth", CEO og medgründer av Growth Hackers

Budapest

Byen hvor Sean Ellis startet sin karriere innen internettmarkedsføring

Uproar

En internettkampanje som Sean Ellis investerte i

LogMeIn

Et selskap som Sean Ellis jobbet med som markedsføringsdirektør, og som nå er verdt rundt 6 milliarder dollar

Qualaroo

Et selskap som Sean Ellis var involvert med, og som ble solgt for noen år siden

Dropbox

Et selskap som Sean Ellis jobbet med, og som hadde betydelige vekstutfordringer

Facebook

Et eksempel på et selskap som bruker Growth Hacking-teknikker, med Mark Zuckerberg som en sterk støttespiller

Mark Zuckerberg

CEO av Facebook, og en sterk tilhenger av Growth Hacking

Drew Houston

CEO av Dropbox, som støttet Sean Ellis i å implementere Growth Hacking-teknikker

Amplitude

Et verktøy for å spore brukeraktivitet

Google Optimize

Et verktøy for A/B-testing

Eventbrite

Et selskap som Sean Ellis fant å ha god produktmarkedstilpasning

Jet.com

Et selskap som Walmart kjøpte, og som hadde en sterk Growth Hacking-kultur

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere seniorutviklere

HubSpot

Et selskap som bruker Growth Hacking-teknikker i B2B-markedet

Atlassian

Et selskap som bruker Growth Hacking-teknikker i B2B-markedet

Slack

Et selskap som bruker Growth Hacking-teknikker i B2B-markedet

Yammer

Et selskap som bruker Growth Hacking-teknikker i B2B-markedet

Spotify

Et eksempel på en virksomhet som bruker Growth Hacking-teknikker, og som har vært vellykket i konkurranse med Apple Music

Apple Music

En musikktjeneste fra Apple, som Spotify konkurrerer med

Walmart

En stor detaljhandelkjede som har adoptert Growth Hacking-teknikker

Adobe Spark

Et eksempel på en divisjon i Adobe som har adoptert Growth Hacking-teknikker

GAFA

En forkortelse for de store teknologiselskapene Google, Amazon, Facebook og Apple

Apple

Et selskap som har sterke prinsipper for kustomerombordning, selv om de ikke nødvendigvis er datadrevne

Nordstjernemetrik

En kvantifisering av verdien til kundene, brukt for å måle suksess i Growth Hacking

Venture Capital, et begrep som beskriver investeringsselskaper som investerer i startups

Participants

Host

Lukas

Guest

Sean Ellis

Similar

5/15/2024

Shifter

Tapte 90 prosent av omsetningen. Slik snudde de skuta til lønnsomhet. Med Jakon Palmers fra Graphiq.

Jakob Palmers fra Graphiq har opplevd både ekstrem vekst og et ekstremt fall i omsetningen, før de til slutt tok noen viktige strategiske beslutninger, som har ført til en lønnsom-økonomi.Tema:Effektivisering av prosjektfremdrift og kundebriefingOvergangen fra vekstfokus til lønnsomhetMåling av kundetilfredshet og skaleringsstrategiProsjektregnskap og inntektspotensialKonverteringsrater og prospekteringsarbeidFeedback og iterativ forbedringTrening, restitusjon, og jobbingFavorittpodcast og kontrære meninger.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

4/17/2024

Shifter

Etter å ha bygget SpotOn som i år vil omsette for 70 millioner, startet Andreas Solbakken Tings.

Ukens gjeste er Andreas Solbakken, medgründer av Tings. Selskapet, som er relativt nyoppstartet, opplever nå en voldsom vekst. Selskapet har hentet penger fra flere toneangivende investorer. Tema:Oppstarten av Tings og tidlige årInntektsmodeller for TingsOmsetning for SpotOn-tjenestenScale-hacking-metoden i RailwayForståelse av insentiver i samarbeid med store selskaperViktigheten av tydelig alignmentSøken etter dissonans i interne bedriftsprosesserInnsikt: Hvordan lykkes med å få ut innsikt?Sirkulær økonomi: Å snu brukthandel til å være demandrevet.Samarbeid: Erfaringer med samarbeid og konkurranse i bransjen.Lærdom: Skape verdi til kjernen uten å være for tett.Investorprosessen og strategiProgramleder er Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

10/4/2018

Shifter

Yara Paoli om hvordan vokse fra noen tusen til 70 millioner månedlige brukere

Ukens podcast-gjest, Yara Paoli har tidligere vært med på en reise fra titalls tusen brukere til over 70 millioner månedlige brukere i flysøkemotoren Skyscanner. Nå reiser Yara Paoli verden rundt for å fortelle hvordan man bygger vekstkultur i selskaper.--Growth hacking handler om å være drevet av data og eksperimentering i utviklingen av produkter, og det handler primært om hvordan du styrer farten på eksperimenteringen, sier Yara Paoli, tidligere sjef for vekst i Skyscanner.Tema:Hvordan vite at du har product/market fitHvorfor alle startups MÅ beherske growth hackingHvorfor empati er en viktig egenskap når du skal bygge businessYara Paoli er en av hovedtalerne under The Shift, 14. november i Oslo.Skaff deg billett i dag. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

10/20/2019

Shifter

The Shift: Funnels vs Growth Loops with Brittany Bingham

Brittany Bingham will be a key note speaker at The Shift, November 7th in Oslo.She is leading the marketing and growth strategy at RaiseMe. Before that she was several years at SurveyMonkey, most recently as the Sr. director of Growth Marketing. And today we will talk about growth.Topics:Funnels vs loopsHow do you develop a growth strategy? And what are the most crucial elements?What companies do wrong in terms of growthProduct vs growthMuch moreGet your tickets to The Shift here! Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

3/11/2020

Shifter

Hvordan lykkes med salget i din startup?

Lars Johan Bjørkevol er ukens gjest. Han er tidligere Chief Commercial Officer i Xeneta. Nå er han gründer og daglig leder i ScaleupXQ, som hjelper scaleups med å få fart på salget. Tema: Hvordan lykkes med salget i din startup.Hvem bør ansettes til hvilken tid?Hva er Bjørkevolls metode?Hva gjør startups feil når de selger?Må du ha product market fit før du begynner å selge?Hva menes med «Crossing the Chasm» og hvorfor er det så viktig?+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, gründer og daglig leder i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

11/25/2020

Shifter

Problem, kunde og verdiforslag

Hva er verdiforslaget til produktet ditt? Dette er et tema du aldri blir ferdig med, men det er ekstra viktig i oppstarten av et selskap.Ukens gjest er Salvador Baille, daglig leder i Intelis og partneransvarlig for mentoring og investor relations i Aggrator.Hvilket problem løser du for hvem, og er løsningen noe kunden din må ha?Tema: *Dette må du bevise de seks første månedene?*Dette bør du ha før du går til investorer*Er det «nice to have» eller «need to have»?Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

1/4/2023

Shifter

Del 1: Henrik Lie-Nielsen har gründet, skapt vekst, solgt og investert i en rekke selskaper.

Del1: Henrik Lie-Nielsen har intet mindre enn 42 roller i proff.no.Han gründet Reaktor i 1995, som ble solgt til Knowit 2010. Han etablerte Bookeeper 2011, som nå er børsnotert. Han har vært med å etablere Tripod, som er et investorkollektiv med base på Vestlandet. Han har investert i en rekke oppstartsselskaper og scaleups.I dag driver han investeringsselskapet Amp Eleven ( www.amp11.no ).Dette har han lært.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter.Støtt Shifter og bli abonnent her, slik at vi fortsatt kan holde denne podcasten gratis. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

4/2/2025

Shifter

B2b Saas: Slik skalerer du til Europa og USA!

I denne spesialepisoden av Shifters podcast tar vi deg med til scenen på Shifter Live 20. mars, der temaet var «Hvordan skalere B2B SaaS internasjonalt». I panelet satt tre gründere som har stått i stormen og kommet ut med verdifulle erfaringer:– Sindre Haaland, CEO og gründer i SalesScreen– Christoffer Herheim, gründer og CEO i Optio Incentives– Patrik Berglund, gründer og CEO i Xeneta, samt dagens ordstyrerDe deler ærlig og konkret hva som trigget deres ekspansjon, hvilke strategier som funket – og ikke – og hvordan de har tenkt rundt distribusjon, partnerskap, rekruttering og kulturforskjeller.🔹 Hvorfor det å ansette selgere ofte er en katastrofe🔹 Verdien av å bygge distribusjon via eksisterende kunder – og hvorfor partner-salg nesten aldri funker🔹 Hvordan du bør rekruttere CRO i USA🔹 Når det er riktig å gå internasjonalt – og hvorfor det ikke er fra dag 1🔔 Husk å:– Kjøpe abonnement på Shifter.no for å støtte uavhengig journalistikk om tech og innovasjon– Sjekke ut våre kommende events. Meld deg på her!– Melde deg på vårt nyhetsbrev og hold deg oppdatert på det viktigste innen startup-verdenen Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Sean Ellis: How To Grow Your Product 10x

Transcript

Mentioned in the episode

Participants

Sponsors

Similar

Tapte 90 prosent av omsetningen. Slik snudde de skuta til lønnsomhet. Med Jakon Palmers fra Graphiq.

Etter å ha bygget SpotOn som i år vil omsette for 70 millioner, startet Andreas Solbakken Tings.

Yara Paoli om hvordan vokse fra noen tusen til 70 millioner månedlige brukere

The Shift: Funnels vs Growth Loops with Brittany Bingham

Hvordan lykkes med salget i din startup?

Problem, kunde og verdiforslag

Del 1: Henrik Lie-Nielsen har gründet, skapt vekst, solgt og investert i en rekke selskaper.

B2b Saas: Slik skalerer du til Europa og USA!

Tapte 90 prosent av omsetningen. Slik snudde de skuta til lønnsomhet. Med Jakon Palmers fra Graphiq.

Etter å ha bygget SpotOn som i år vil omsette for 70 millioner, startet Andreas Solbakken Tings.

Yara Paoli om hvordan vokse fra noen tusen til 70 millioner månedlige brukere

The Shift: Funnels vs Growth Loops with Brittany Bingham

Hvordan lykkes med salget i din startup?

Problem, kunde og verdiforslag

Del 1: Henrik Lie-Nielsen har gründet, skapt vekst, solgt og investert i en rekke selskaper.

B2b Saas: Slik skalerer du til Europa og USA!