Hva kjennetegner ledelse som snur bedrifter fra konkurs til overskudd

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er Kjersti Hobbel, som er administrerende direktør i Nille. Hun har også en solid track record som leder Da Kid Interiør var ferdig med konkurs, ble hun hentet inn og snudde virksomheten. Det samme skjedde med Nille. Hun ble også hentet inn av DNB og har nå snudd skuta. Det jeg er super nysgjerrig på er hvordan hun har fått det til. Dere har jo hatt tøffe år i Nille før du kom, men de siste årene har det gått utrolig bra. Kan ikke du kort fortelle hvor var dere da du startet, og hvor er dere i dag? Det kan jeg gjøre. Jeg startet 1. oktober 2018, og DNB overtok selskapet i mai 2018. Da lå Nille med det vi kan kalle en litt bruket rygg, og var utdatert. Kundene handlet deg, men bare fordi det var så billig at du nesten ikke kunne la være. Hvis du selger ting alt for billig, og kanskje med litt dårlig kvalitet, så går det i hvert fall ikke bra. I sum over tid går ikke det bra. Men det som gjorde at DNB valgte å overtale selskapet, var at Nille alltid har vært et selskap før det gikk dårlig, som har levert gode, stabile resultater og vært en godt sted å jobbe. Så det man gjorde en analyse på i DNB, var jo å se på at man får drifta det riktig, gitt at man bygger ting opp igjen, stein for stein, så må det være muligheter her for å ta tilbake den posisjonen Nille hadde. Hvis det går bra, hva er grunnen til at det går dårlig? Det er veldig enkelt egentlig å forklare, tenker jeg. Fordi i retail, altså i handel, så er det sånn at du kan godt snakke om kunder og kunderlojalitet, men hvis ikke du er relevant med det du skal selge, hvis du bommer på en kolleksjon selv Nike, hvis Nike bommer på en kolleksjon og folk ikke vil ha det, så får du ikke såkt varene, altså det er bare litt sånn der, det hjelper ikke hvor billig det er, fordi folk vil ikke ha det. Og så var det litt i Nille, de hadde hatt forskjellige eiere de siste ti årene, og de siste eierne som var et engelsk investeringsfond, de kunne ikke de norske kundene og forbrukere hadde feil, nå var vi nordmenn eller norske kvinner særlig da liker å handle, så de bomma jo på vareinnkjøpene, og så bomma de i måten du presenterer varene på og det skal egentlig ikke mer til det høres veldig banalt ut Men hvis du bommer mange nok ganger, så blir du sittende med et varelager som ingen har lyst til å kjøpe, og så må du prisdumpe det. Og da synker jo varensverdi i hodene våre. Hvis det blir så billig, så er det ikke verdt noe. Det er ingen som vil kjøpe, det blir bare ræl. Og da blir det en sånn ond sirkel. Og så får du et for høyt varelager, dårlig omsetning, og så får du press på likviditeten, og da kan du ikke betale forpliktelsene dine, hverken på lån og renter eller husdeier og lønninger. Men bomma de på verdiforslaget, eller bomma de på innholdet i verdiforslaget? Jeg tror de bomma på innholdet i hovedsak. Et godt eksempel er jo for eksempel at til påske i Norge så kjøper vi gule lys. Og det kunne ikke de fatte og begripe at man skulle kjøpe en gule lys, for en gule lys er ikke noe pent. Og det kan vi kanskje være enige om, at det i og for seg ikke er så pent. Men til påske i Norge er det gule lys det gjelder. Og hvis ikke du har det, så mister du masse omsetning, ikke sant? Men det høres jo veldig uproft ut. Var det veldig uproft, rett og slett? Det var ikke uproft. De hadde jo kjempestyringssystemer og masse konsulenter fra McKinsey og alle de store. Men hvis ikke du kjenner markedet ditt, og det er litt sånn uansett hva du skal selge eller drive med, hvis ikke du kjenner markedet ditt og kan det godt nok, så tror jeg det er fort gjort å bomme. Her satte de inn mye utenlandske folk som skulle drifte en norsk riteltjede i Norge. Det hadde jeg kanskje ikke gjort hvis jeg var de. Er det kulturelle forskjeller? Det er kulturelle forskjeller. Blant annet han som hadde ansvaret for butikkdriften og spacingen i butikk. Han kommer jo fra England hvor du har lite varer, hvor det er eksklusivt i butikken. Men i Norge er det varetrykk som selger. Det må være nok varer for at vi nordmenn skal respondere på det. Helst i kombinasjon med et godt tilbud. Så da kom nordmenn inn i en butikk som ikke var spennende. Det var ingen skattejakt, det var ikke noe å gå og lete etter. Det var ingenting som du fikk lyst på. Fordi veldig mange av oss, selv om vi unntaket kanskje dagligvare og og andre helt nødvendige ting for å leve, så har de fleste av oss det vi trenger, men det er liksom det vi får lyst på å bli inspirert av. Og når det momentet forsvant i butikkene, også da kombinert kanskje med varer som ikke nordmenn helt så verdiene av, så går det veldig fort gjerneveien. Når du kommer inn, eller det du har bestemt deg for å ta over Nille, altså hvor fort ser du disse tingene her? Jeg hadde jo noen måneder før jeg fra banken spurte om jeg kunne ta jobben til jeg begynte, så da var jeg jo ute i nillebutikkene, og jeg ble jo litt sånn... Jeg bare tenker at folk flest er folk flest, sånn som jeg har lært i det siste valget også. Men de fleste av oss er ganske vanlige mennesker, liker å gjøre en god deal, og har de samme behovene. Når jeg gikk i nillebutikkene, så var det veldig lite jeg egentlig fikk lyst på å kunne tenke meg å kjøpe. Da tenkte jeg at jeg ikke synes det var så veldig bra å kjøpe. Og likevel så omsatte man jo for x antall kroner, men man tjente ikke penger, så tenkte jeg bare at ok, bedre sortiment da, kjempe muligheter, et hav av muligheter til å gjøre bedre og til å endre på ting. Eneste jeg var redd for var om Nille som konsept hadde gått ut på dato og ikke var relevant lenger. Det er det ikke, så lenge du klarer å fylle det med gode, fine varer. En ting er jo både det du faktisk gjør, med å fylle det med varene, og så er målet at det skal flytte noen posisjoner inn i hodene til folk. Hvordan er det? Det er alltid veldig vanskelig å bygge nye verdier i en etablert merkevare. det å løfte Nille fra å være bare lavpris og litt sånn plastikk og liksom billig ting til å være verdi for pengene at det er klokt å handle på Nille at du får fine ting som du har behov for og som har en god kvalitet og som vi kan liksom stå for og det tar litt tid å utvikle sortimentet og endre det og så tar det enda lengre tid å få hodet mitt som bruker og kunde til å skjønne at nå er Nille noe enda mer. Men det er en veldig fin jobb å gjøre, og det er en jobb som gjør folk som jobber i Nille også stolte av å jobbe i Nille. Man gjør jo noen grep Og så håper man at det skal fungere. Du må mer enn å håpe. Du må vite at det fungerer, eller du må ha tro på at det fungerer. Ja, du må ha tro på det, men du vet, det er jo masse eksterne faktorer, men det du kan gjøre, er det du kan gjøre på dette. Ikke sant? Hvordan er det å stå i det? For det er veldig lett når du gjør noen grep, og så funker det ikke umiddelbart, og så, vi må finne på noe nytt, vi må finne på noe nytt. Har du noen refleksjoner rundt akkurat det der? Ja, altså, det som er viktig er at du må, det hjelper å være litt enkelt skrudd sammen, det mener jeg at jeg er, og det jeg aldri, hvis jeg først har funnet ut at dette her er klokt, så må du ha sånn tro på det, at du faktisk har steierevne nok til å se at det virker. Og så må du kanskje justere, sånn finjustere, men du kan ikke endre strategien din fullstendig. Det er jo det som gjør at det går til helvete for første klasse. Det er at du endrer strategien for ofte, i stedet for at du har tro på den strategien, at du har tenkt godt nok igjennom på hva du gjør. Og Da handler det om å ha steirevne og få folk til å gå i samme retning da, mot det samme målet. Så det å sette kvalitet, altså god kvalitet og verdi for pengene som den øverste målsetningen for hva kundene skal møte i Nille, det har vært utrolig viktig. Og da går vi ikke på... vi går ikke på akkord med det, da er det sånn at det er en god del varer vi ikke kjøper inn lenger, fordi vi kan ikke gå god for kvaliteten på det. Ok, men da kan vi ikke ha det. Så det er ganske tøffe valg å ta, men det er helt nødvendig. Er det ikke nettopp det gode strategiet her? Det er å velge bort ting som du har veldig lyst til å gjøre? Jo, det er det. Og det er ganske kjipt noen ganger, du står og ser på en vare og bare tenker, wow, det hadde blitt en bestselger. Men vi kan ikke dokumentere godt av kanskje produksjonslinja, eller at allting som er i den er dokumentert godt nok, ikke sant? Og da kan vi ikke ta inn den varen eller de tingene. Så da må vi finne andre ting vi mener kan være gode nok substitutter for det. Yes. Det blir kanskje noen gjentagelser, men hvordan er det sånn, hvis du skal dele opp prosessen fra... komme inn i et nytt sted til at det går bra. Hva er de ulike, altså hva er det stegene der er? Første steget er jo å bruke litt tid på å identifisere problemområdene. Hvor er de største problemene? Hvor er det skoen trykker aller mest ut? Som regel når det går så dårlig som det gjør, kanskje i retail, for i retail kan det gå fort bra, men det går enda fortere dårlig. Så trykker jo skoene alle steder. Du har jo vondt overalt. Og da må du veldig fort identifisere hvordan du får gjort størst mulig impact. Og da går det dessverre ofte på kompetanse, altså at du har kanskje feil kompetanse på feil sted, så du må flytte på folk eller få ut noen og få inn andre. Og så må du gjøre noe med det sortimentet du selger. Og så må du gjøre noe med hvordan du presenterer varene for meg som kunde, sånn at jeg får lyst til å gå inn og handle det. Men gjør du alt dette på en gang? Ja, du er nødt til det. Det er ikke sånn ufokus, men det er jo å gjøre mange ting samtidig som er krevende. Men du må gjøre det. Du har jo bare x antall tid på deg. Og hvis ikke dette her fungerer, så er du egentlig dumt. Så du må egentlig ha veldig tro på, og det er derfor jeg sier at du må ikke tenke for komplisert. Du må ikke sette opp for store prosesser eller kjøre for mye undersøkelser og lage for lange linjer. Du må være ganske kort vei til målet. Og så må du ta, hva er det bærende i nille for kunden? Hva er det folk... hva er det som har vært preferansen på Nille som folk har gått ut for? Hvis det er lys og servietter, da må vi få orden på det først. Sånn at folk ser at nå begynner dette her, det trenger vi. Vi skal be venner eller ha det hyggelig og sånn. Og så må du jobbe deg gjennom hele sortimentet, samtidig som du må prøve å jobbe deg gjennom det å få riktig kompetanse på riktig sted, sånn at du kan høyne verdien i hele Nilla. Du sparket jo hele ledergruppa, bortsett fra en. Eller vi sparket ikke med noe. Nei, vi sparket ikke, men ja, og det har noe med at det er ikke lett å sitte i ledelsen et sted hvor det går kjempedårlig, og alt du har vært med på vedta har vist seg å ikke fungere. Da er det ikke lett å skulle møte seg selv i den svingdøra hver eneste dag, og plutselig stå for noe helt annet. Så det er Det er ikke riktig å si at man sparket der, det er riktig å si at vi snakket om det, at kanskje motivasjonen ikke var til stede, kanskje det å jobbe på en annen måte ikke føltes riktig. Så det var ikke noe feil sånn sett med menneskene, det var mer feil med det setupet som var, og hvordan de premissene de var ansatt på. Men du valgte jo å beholde én person. Hva var det du så i den ene personen? Det var logistikkedirektøren, og... Logistikk er jo et eget fagområde som handler egentlig om varer innen og ut, og det å få dette operativt å fungere. Det fungerte ganske så bra, og vi hadde en prat i forhold til motivasjon, i forhold til det å gjøre ferdige ting, det å fortsette i nille, og det har fungert veldig bra, så det har vært et veldig godt samarbeid. Men der også måtte man jo gjøre på en annen måte, fordi nå skulle vi ha mye mer varer ut, så det ble jo en helt annen... håndtering av varemengden enn det som hadde vært før. Men det har gått bra. Ok, så det du sier er jo analyse, hva er det som skjer, og så er det kompetanse, få en rett kompetanse. Hva er neste steg? Den rette kompetansen du skal ha igjen, det som er minst like viktig som kompetanse, er verdigrunnlag. At de folka er riktig skudd sammen, at de vil gå gjennom ild og vann, at de tåler en trykk, at de står trygt i skoene sine, og at de står for noe. og da blir det sterke personligheter, så det er jo ikke noe å legge skjul på at vi har noen diskusjoner i den ledergruppa som ikke akkurat er det smelter der altså og det har vært krevende også, fordi Ikke før vi hadde etablert oss og kommet i gang med en god jobb og begynt å se resultatene, så kommer 12. mars i 2020 og smelter inn. Nå har vi levd under korona-siden. Det er ekstremt krevende at vi nesten bare ser hverandre på teamsmøter. Og det er veldig forskjellige ansvarsområder og fagområder i Ritel, og du kan ikke være for toppdung, så du har en veldig operativ ledergruppe, nesten litt for operativ. Så det har vært ekstremt krevende. Så vi hadde håpet nå at vi skulle få lov til å gå tilbake til normalen, og så As we speak, så i dag klokka to skal det komme en ny pressekonferanse med nye ting som sikkert setter begrensninger for hvordan vi kan jobbe. Men vi har bare nødt til å stå igjennom det. Og det var jo ganske kritisk i mars 2020 når vi trodde kanskje at vi måtte stenge ned. Hadde vi måttet stenge ned alle lillebutiktene, så tror jeg faktisk ikke det hadde gått, altså. Men vi valgte å holde åpent, begrenset åpningstid, kjempeinnsats av alle ledd, alle som jobbet ute i butikkene, som sto der uten pause. Men det var medbringende til at vi klarte å komme oss godt gjennom det. Tilbake til ledergruppa di. Er det en ledergruppe eller er det et lederteam? Det er jo mer en lederteam. Ja, og hva kjennetegner det godt lederteam? Det kjennetegner at de føler at de har den tilliten til at de kan ta beslutninger, og at de alltid blir backet, fordi du kan godt ta en beslutning som er feil, men du har jo tatt den i beste mening, fordi du mente der og da var dette riktig. Da kan du ikke hogge hodet av folk. Da må vi bare si at det slo litt feil ut, neste gang gjør vi det bare sånn, men dette var bra gjort, så folk må være... ha så stor tillit til seg selv og være så trygg i seg selv at de tør å ta beslutninger. Og særlig når vi sitter sånn fragmentert hjemme og kanskje ikke får tak i hverandre hele tiden. Da nytter det ikke at alle må snakke med alle for å ta beslutninger. Men det er viktig at den overordnede mål og strategien til Nilla, det har vi i ryggmargen, for da vet vi jo hvilken vei vi skal kjøre på. Og så må noen ta noen små stiger på siden innimellom. Og så er det viktig at man klarer å avklare forventningsnivåen til hverandre. Sånn som for eksempel at det har vært et kjempeutfordring å få varer til landet, kontra drift som skal operasjonelt space butikkene og ikke vet når varene kommer inn. Da trenger vi at de snakker godt sammen. Ja, ikke sant? Og da snakker godt sammen. Hvor viktig er den avhengigheten mellom lederne i ledergruppa eller lederteamet? Den dynamikken der. Den dynamikken er viktig. Og så er det viktig å ha respekt for at man er forskjellig. og noen er flinkere til å ringe til hverandre, mens andre liker å skrive mailer. Og det å skrive mail er jo krevende, fordi du sitter og skriver i et modus, og mottageren åpner det i et annet modus, og så er man kanskje ikke på mail hele tiden. Så Det er noen elementer. Jeg er sikker på at det kommer til å bli en del forskningsbasert på ledelse under korona, hvordan det har vært og hvordan det har preget folk. Hva er din analyser? Jeg tenker at det stiller ekstremt mye større krav til folk, særlig i riter hvor det er så operasjonell hele tiden, hvor det skjer ting. i løpet av en dag så må du kanskje gjøre om på ting fordi det ikke fungerte sånn som vi tenkte så det stiller ekstreme krav til alle som står der og har et operativt lederansvar Og jeg tenker at det over tid er en mye større påkjenning enn i en normal situasjon. Ja, exakt. Du er toppleder, og så har du en ledergruppe, i et hovedkontor, og så har du et korps av butikker og ansatte, etc. Så du må sikre at det som blir besluttet på toppen gjennomsyrer hele selskapet helt ut til mot kundene. er det krevende å få til det, og hvordan gjør man det? Hvordan får man den... Når du har så flinke folk som jeg er så heldig å ha med meg i det lederteamet, så er ikke det krevende. Fordi, og det tenker jeg er noe med at vi har en veldig åpen og fri dialog, og det er høyt under taket, og det er rom for å komme, og det er ingen som, ingen dårlige idéer, og ingen ting som blir liksom sagt at, nei, sånn gjør vi det ikke her. Så, i Jeg føler og ser at det vi snakker om og det vi blir enige om, det gjennomføres også. Og så backer vi alle rundt det. Det er en diskusjon mellom hvem er ditt første lag, ditt første team. Er det ledergruppa som er det første laget ditt, eller er det avdelingsgruppa der nede? Nå er det ikke noe som heter der nede hos oss. Vi er en veldig flat organisasjon. Det er borte. De som er de aller viktigste i Nille, er jo de som jobber ute i butikk. Og så er det ikke sånn at noen er viktigere enn andre for alle. alle funksjoner er like viktige. Den kanskje minst viktige funksjonen er faktisk min. Hvis jeg blir borte, så kommer dette til å rulle og gå likevel. Mens hvis butikklederen ikke er på jobb, så stopper det gjerne opp. Men de som står ute i butikkene og møter kunden hver dag, som er Nilles ansikt utad, er superviktig at de menneskene synes det er ok å gå på jobb, at de trives på jobb, at de føler at Nille står for noe, og at de er stolte av å jobbe i Nille. Og det er jo en ting vi jobber med, dette her med kundopplevelsen og butikkene, å få tilbake stoltheten i Nille. For det er klart at å være ansatt et sted som er nede for telling, det er kanskje ikke det som... Jeg husker veldig godt når jeg begynte min yrkeskarriere, jeg begynte i bank, og bankene, altså Bergen Bank og DNC, gikk konkurs, og alle folk tapte pengene sine, og det å si på privaten at du jobbet i bank, det var nesten som å be om å få kjeft, altså det var liksom ikke veldig mye å være stolt av. Så det har jeg aldri glemt, så det der å kunne være stolt av å jobbe et sted, at det står for noe som er bra, Det er litt viktig. Tror du det er en lur strategi? Det er et veldig ledende spørsmål, men er det en lur strategi av en toppleder å ha som fokus at folk skal være stolte av jobben sin? Kommer du langt med bare det? Jeg tror det er det du kommer i mål med. Du må ha hygienefaktoren på plass, du må ha ordentlig lønns- og altså HMS og alt sånt ting innenfor lover og regler skal være på plass. Men du kan godt ha det på plass uten at folk nødvendigvis er stolte av å jobbe der, og da... hvordan skal jeg få såk deg en ting hvis ikke jeg synes det er noe fint og som jeg synes det er verdt at du skal ta med deg hjem og ha det hyggelig med så det å ha en sånn stolthet av å gå på jobb og det å føle at det å gå på jobb er litt mer enn bare å hente lønningsposen og det handler jo faktisk også om at med mindre du tror på reinkarnasjon, så lever vi bare en gang, og så skal du bruke de beste timene på dagen din på jobben, og så skal du ikke ha det ok. Det er for meg helt meningsløst bruk av tid. Så du må være all right å jobbe der. Det kan være slitsomt, det kan være kundeopplevelser, og ting som ikke fungerer, og vi kan alle ha en dårlig dag, men i sum, så må det være sånn at du synes det er ok å jobbe der, ikke bare noe du må slepe deg gjennom, liksom. Ja. Hvordan er reisen i Nille sammenlignet med den i Kidd? Er de like? Er det noe likestrekk? De er like i forhold til at man kom fra et sted hvor det gikk dårlig, og at man skulle bygge nye verdier inn i merkevaren. Altså jeg husker når jeg begynte i Kidd, folk som handlet i Kidd ville ikke ha Kidd-poser. De ville ikke bli sett at de hadde handlet i Kidd, fordi Kidd var harre, var steikefine gardiner, det var 70 prosent, og det var liksom ikke verdt noe. Så sånn sett har reisen vært lik, men også er den ulik. Fordi det er Nille har mange flere butikker. Vi er på veldig mange små steder. Det er litt mer krevende å jobbe i en Nille-butikk. Butikken er mindre, og sortimentet er litt annerledes. Men selve... rammeverket rundt, tenker jeg ikke er veldig ulikt, og det handler om å ta tilbake posisjonen til selskapet, få tilbake stoltheten, få verdiene på plass igjen, at vi står for noe, at det betyr noe at du jobber i Nille, at det er faktisk glede for andre mennesker som går og handler og synes de finner mye fint. Jeg har snakket med mange grunner og ledere, og det er det jeg har kokt ned til, hva ledelse handler om. Først og fremst handler jo ledelse om å få resultater. Hvis du ikke får resultater, så er du ikke en god leder. Men det er primært tre ting. Du må ha en god evne til å sette en retning, strategi, etc. Det å skjønne hvor selskapet skal. Du må evne og skape vilje hos dine ansatte til å levere. Dette handler om personalledelse, at du har relasjoner og tillit, etc. Og det siste er evne. Du må sette dine ansatte i evne til å kunne få til det man skal få til, fra kompetanseheving til at man ansetter rett kompetanse, eller strukturer som gjør det lett å levere riktig. Er du enig i et sånt syn på redelse? Ja, for meg er det liksom det vi driver med. Det er akkurat sånn det er. Og jeg tenker det at ... jeg er sykt opptatt av at det å jobbe i Nille skal være sånn at du synes det er ok, at du har lyst til å gå på jobben din, at du synes det gir deg noe mer, og at du også føler at det er en fairness i å jobbe der. Og jeg tror nok det var sånn litt i Nille, fordi det hadde gått så dårlig over så lang tid, så hadde man skrudd ned på absolutt alt av kostnader og timer i butikk, så jeg tror de som jobber i Nille har følt at de har blitt om ikke utnyttet, at de har i hvert fall følt at de har stått mye alene. Og det ønsker vi å gjøre noe med, nettopp med å få opp omsetningen per butikk. For færre butikker, vi er 65 færre butikker nå, men større butikker, sånn at du kan være flere på jobb samtidig. Fordi det har noe med hygienefaktor og trivsel for de som jobber og gjør også. Så det er utrolig viktig, og det er liksom pri 1 er, fordi hvis folk trives på jobb, så vil også kundene våre trives på jobb. å komme og besøke oss på jobben. Ja, ikke sant? Men hvis vi da bare ser på retningen til den strategi og mål, hvor viktig er det når du kommer inn og setter et veldig tydelig mål? Dit skal vi, og alt må gjøres i henhold til det målet. Ja, jeg tror det er helt superviktig, fordi Hvis du skal gå en tur i skogen, men du ikke vet hvor du skal, hvor du bare går og vaser rundt uten mål og mening, og da har turen ikke noe verdi i seg selv. Så det å sette mål som er enkle å forstå, det er enkelt å forstå. Det tror jeg er hele essensen. Hva var målet som du sa? Det var å klare en omsetning på x antall kroner og få en lønnsomhet i det. Og som en følge av det så går det jo det på kostnader og alt, men det var veldig sånn enkelt og tydelig. Og så var det det å jobbe med sortimentet og få en Hva er det kundene vil ha? Hva er det de vil etterspørre? Hva er det som trigger en kunde som går inn på Nille? Så så vi at vi var blitt litt gammeldags i uttrykket, så kundens gjennomsnittsalder økte mens vi ikke var attraktive for de unge. Hvis du ikke er attraktiv for unge mennesker, så dør du på rot. Så det å få en fornyelse i sortimentet som gjør at folk på 25 pluss synes det er ok å gå inn på Nille. Det har vært viktig å jobbe med. Så det er et slags produktmål, altså med produktet, og så er det et omsetningsmål. Er det noe flere? Er det sånn at du tenker at man skal ha færre som mulig mål på toppen, og så utlede delmål? Eller har du tre, fire, fem? Nei, det er disse målene. Vi har fire hovedfokusmål. Det er butikkene, butikkeopplevelsen, kundeopplevelsen, sortimentet, og så er det kulturen og verdiene våre. Det er de tingene vi jobber med. Hvis du da har en retning, eller dere blir enige om et mål, hvordan blir dere enige om et mål, og hvordan sikrer du at folk faktisk vil være med på å nå dette målet? Det er veldig lett å bli enige om et mål for Nille. Det er nesten lettere å sette mål for et selskap som er ute og sykler og i deep shit, for hvis du ikke når det målet, så kan du bare stenge. Mens et annet selskap, Kale DNB, som går kjempebra, skal bare tjene enda litt mer penger. Det er kanskje nesten vanskeligere å få folk motivert til å være med på den reisen. Ja. Så i Nille så var det sånn at hvis ikke vi klarer det målet der, så er det ingen av oss som har jobb. Og som en konsekvens av det, så sier det seg selv at da må du ta noen tøffe avgjørelser, for hvis ikke du gjør det, så ødelegger du egentlig fallet. Og da gjør du ikke jobben din ordentlig. Så det kommer egentlig litt sånn tydelig av seg selv. Ja, for det er litt sånn krisestemning. Da er det sånn, ja, enten så når vi det, eller så har vi ikke noe jobb. Det er litt, det er sense of urgency. Ja, ja, ja. Det er nesten det. Og da tror jeg også at de som da har lyst til å være med på den turen der, den reisen der, de skjønner at her, dette her, her må det virkelig innsats til, men samtidig så vil vi jo se resultatet ganske kjapt, og det er jo det fine med det, og det farlige med det, at du ser jo resultatene ganske kjapt, enten så går det bra, eller så går det ikke bra i det hele tatt. Men hvis du virkelig, jeg mener jo det, at hvis du virkelig får alle sammen til å tenke og tro at det der høres fornuftig ut, det der skal vi klare. Da er det jo helt utrolig hva folk kan klare sammen. Hvor viktig er forankringen? Jeg tror det er kjempeviktig. Hvordan gjør dere konkret? Det er jo informasjon, og så er det det å være veldig klar og tydelig i kommunikasjonen, og Ikke pakke ting inn. Ikke si at jeg tror kanskje at hvis vi alle jobber litt mer nå, så vil vi kanskje klare å nå sånn og sånn. Du må si det sånn som det er. Hvis ikke vi er kostnadseffektive, hvis ikke vi klarer sånn og sånn, hvis ikke vi klarer en omsetning med et kostnadsnivå og sånn, så har vi ikke jobb lenger. Men hvis vi alle sammen hjelper til, så er dette her faktisk ikke vanskelig å få til. Og så hvis du da bryter ned til hver enkel butikk, hvis du kan selge så mye mer hver dag, så kommer vi i mål. Da blir det ikke en sånn stor, uovervinnelig mur. Da blir det faktisk noen små kasser som er ganske lett å hoppe over. Handler det om å få i gang, få hjulene til å begynne å gå på toget, og så få den traksjonen? For det er den... For den har jo en kraft i seg selv, har den ikke det? Akkurat som jeg kaller det dødsspiral på innerskjegg, er det når det begynner å gå dårlig. Det er som en malstrøm, det går fortere og fortere dårlig. Men akkurat sånn er det når du begynner å se at folk begynner å skjønne og levere på det, så er det veldig fort gjort å runde den første bøya, som gjør at du kommer ut i smulere farvann, og at dette her går greiere. Men jeg tror det er viktig ... som alle må, at hvis du skal, ja, folk har prøvd å gå ned i vekt, hvis du skal gå ned 10 kilo, så er det hemmingsløst, det er 20 smørpakker liksom, men hvis du bryter ned til en smørpakke hver 14. dag, så er det oppnåelig og det varer ikke, men det kan ikke gå over for lang tid, ikke sant? Er dette egentlig veldig enkelt? Er det det du sier? Det er egentlig bare å gjøre det enkelt, forståelig, et tydelig mål, og så bryter du ned og jobber mot delmål. I mitt hodet så er det det. Da er det da jeg sier at du må være litt enkelt skrudd sammen, for hvis du begynner å komplisere med for mye faktor, og analyser. Og så er det viktig å si at analyse og faktadrevne beslutninger er det som må ligge i bånd. Du kan ikke synse deg til jeg tror denne koppen selger veldig mye. Du må vite, ikke sant? Du må vite hvorfor og hva du skal gjøre. Så det må være faktabaserte beslutninger du tar, men du må ha... hva er det tøft nok til å holde den strategien du først har meislet ut? Den første greia der er nesten det viktigste. Men hvis det er så enkelt at man kan gjøre en analyse og få en fakta, og så bare gjøre det, hvorfor går ikke alt bra da? Nei, det kan ikke jeg svare på. Det kan jeg ikke svare på, men det er klart at det koster jo å være den som skal sitte og skjære gjennom og si at nei, det skal vi ikke bruke tid på, nei, det har vi ikke råd til, nei. Altså, jeg har tatt masse beslutninger her som ingen synes er ok. Vi måtte jo kutte ut kantinene, vi hadde ikke råd til å ha kantiner, det er jo ikke noe all right å gjøre det, men Men det har ikke vært økonomisk rom for deg, ikke sant? Så du må liksom bare stå i det, og så må du ha tro på at dette fungerer. Og du Du må liksom tåle den trøkken av deg. Da sier jeg at du må ha et liv ved siden av jobben din, og et sted å hente inspirasjon og kreft fra også. Så det må være en sånn balanse da. Ja, som toppleder så må du også ha troen, altså uttatt. Du må tro på det. Du må tro på det, og samtidig må du kommunisere den troen, fordi du Du har sikkert vært gjennom dette en par ganger før. Du vet at hvis ikke resultatene begynner å komme, så begynner folk kanskje å... Det er bra jeg mener at du må tåle at det ikke går like... Det er ikke en linjær kurve. Det går opp og ned og bort og fram, og noen ganger funker det kanskje ikke sånn som du hadde tenkt. Da må du ikke få panikk. Det er da du må begynne... se på fakta. Hvorfor funket det i fjor og ikke i år? Og ja, sånn som i år, så er ukene, det ligger, i fjor var det 53 uker, ikke sant? Det ble forsøvet en uke da, så hvis du ikke klarer, du må se riktig på tallene, eller så blir det liksom feil. Så du må evne å ha litt sånn ro i kroppen og ikke agere for mye selv om ikke alt går akkurat sånn som det skal jeg pleier å si det er minst en ting hver dag som går til helvete minst, det må vi stå i og leve med men vi må bare vite hvordan vi skal håndtere det Du virker jo som en veldig ærlig toppleder, altså du sier det som det er, fordi du mener faktisk det er det beste for selskapet å bare være tydelig og ærlig på det, for det vil bite deg i baken hvis du ikke er det. Ja, det mener jeg, og hvis ikke jeg skulle vært ærlig, så jeg husker jo ikke hva jeg har sagt, så det går heller ikke. Det er skikkelig dårlig. Og det bringer oss over på neste punkt da, som handler om vilje, mye av dette handler om tillit. Hvordan bygger du en vilje hos denne folk til å... En ting er at de gjør tingene fordi du sier det, fordi du er sjefen, men du må jo komme til et punkt hvor de gjør det fordi de... har en indre motivasjon. Ja, de gjør det ikke fordi jeg sier det. De fleste er veldig oppegående og selvgående, ikke sant? Men det er klart at når vi skulle sette sammen en nytt team her, så var det jo viktig å finne folk som hadde lyst til å være med på en reise og ta en utfordring. Og så har nok den utfordringen, særlig på grunn av korona, også blitt tøffere i perioder enn det noen av oss hadde drømt om. Og det er heller ikke å stikke under en stol at det, jeg tror nok utfordringene i sum i Nille var større enn de vi kanskje hadde sett for oss, både banken som overtok selskapet og vi som jobber med det. Men du vet, den som gir seg, det er ikke noe tema. Fordi Det er så mange arbeidsplasser, 2500 ansatte i Nille. Mange, mange deltidsansatte for skoleelever og folk som ikke av en eller annen ønsker å jobbe deltid. Og på veldig mange steder i Norge, hvor du kanskje ikke kommer, altså hvis Nille stenger ned, så tror jeg ikke det blir en ny butikk der, så det blir litt mange arbeidsplasser som bare forsvinner. Og vi ser jo at Nille som konsept, det har livets rett, så da er det liksom det å ikke gi seg, det å stå i det, det å fullføre. Og det handler jo mye om å bygge rutiner og struktur, som gjør at dette her kan rulle og gå veldig fint. Ja. Men tilbake til det personlige tillit, at de følger deg fordi de selv vil. Jeg mente ikke at du, fordi du sa det, så ble det sånn, men den enkleste form for ledelse er jo det sånn, fordi jeg er sjefen din, så må du gjøre det, ikke sant? Og så må du komme deg til, de gjør det fordi de tror på deg, ikke sant? Hvordan bygger du en sånn relasjon til dine medarbeidere? Jeg vil jo si det omvendt. Jeg tror jo på de. Jeg stoler jo 100% på de. Du er full. Jeg følger ikke opp folk og sitter på ryggene, så jeg stoler 100% på de. Og så backer jeg alltid, fordi folk gjør så godt de kan. Og det at ting blir feil, det skulle bare mangle, for det er den som ikke gjør noe som ikke gjør feil. Men i sum, så blir vi veldig gode gode sammen, og resultatet blir veldig bra. Og så er det jo en periode hvor folk syns dette her ikke er like gøy. Det har vært perioder hvor ikke jeg syns det var like gøy, for det er jo en personlig belastning å skulle være den som på en måte først, du må vel liksom først det er som å rydde boden, du må først tømme ut alt, og så må du stable det ordentlig inn igjen, og så er det om å gjøre å holde orden og reda på hvor du har satt ting. Og det er liksom krevende mentalt, og det er derfor jeg tenker at det må ikke bli så mye jobb, og det har det faktisk blitt i perioder, særlig på grunn av koronaen, som har krevd ekstra ledelsesmessige ressurser, så blir det så krevende i perioder at du nesten ikke orker mer. For selv om det er kjempegøy, så blir det for mye. Så det er en sånn hårfin balanse. Derfor hadde vi ikke trengt den der siste veimen vi er midt inne i nå, men vi får jo ikke gjort noe med det, så vi må jo bare gjøre det beste ut av det. Ja, ikke sant. Men hvor viktig er det å være, altså ha en, altså, høres litt sånn dumt ut, men sånn, hvordan bygger man den relasjonen til sine medarbeidere? Altså hva... Som jeg sier, du må aldri lure på noen ting. Du må aldri lure på når jeg ringer om du har gjort noe gærent eller noe sånt. Vi er ikke der. Vi backer alltid, og vi bare snakker om ting. Det å ikke la ting ligge og ulme og bli problemer, er kjempeviktig. Så jeg er veldig åpen og ærlig, og så snakker vi veldig åpent om hva vi ønsker å oppnå. Det vi er for... sykt dårlig på, det er å feire alt vi får til. Fordi da bare går vi videre på neste mål. Så det er liksom... nyttårsforskjell for 2022, det er at vi skal bli flinkere til å feire alle de små seirene som vi klarer å lage hver dag i Nille. For vi blir så opptatt av at, wow, nå fikk vi til det, det er fint, men vet du hva, nå skal vi videre dit. Og det er litt sånn skummelt, fordi du blir jo aldri fornøyd, ikke sant? Du vil alltid gjøre det bedre. Ja, vi har jo hatt en gjest som heter Øyvind Birknes, som er CEO i AirThings, det er en sånn liten device. Og de har jo gått fra 15-20 nå til 300 mil i omsetning. Men fra 15 mil skulle det opp til 100 mil. Og det de gjorde da, var at de lagde 12 konflutter med ulike reisemål, og så var det sånn, hver gang vi oppnår en milepøl, så åpner vi den konflutten, og så ser vi hvor vi skal dra inn. Og det mener han er sånn, det du sier her, det å feire, det å virkelig vise at du bryr deg om at vi når målene, det har vært en viktig del av den suksessen da. Og når du sier at du ikke har vært god på å feire, hvordan skal man feire? Hvordan gjør du det? Det holder faktisk med å feire at vi bare setter oss ned og sier at «Wow, dette var skikkelig bra levert!» Vi har blant annet tidenes beste juni, altså Nilla er 40 år, aldri vært et bedre juni omsetningsmessig og resultatmessig, aldri vært en bedre juli, aldri vært en bedre august, aldri vært en bedre oktober. Ikke? Du har ikke feiret noen ting? Jo, hvordan skal du få feire når du sitter på hjemmekontor eller står ute i butikk? Det har ikke vært lov å ha butikkledesamlinger hvor vi virkelig kunne samle alle sammen og feire det. Så vi har masse å ta igjen. Det er akkurat som folk ikke har fått feire bursdager og sånn. Men det å gi anerkjennelse og det å verdsette at nå nådde vi de medlempelene. Og en ting vi har satt høyt opp på agendaen er faktisk at nå er Nille friskmeldt. Nå jobber du et sted hvor du har en trygg arbeidsplass. Det har en verdi. Det er faktisk, du bør ikke lure på om jobben din åpner i morgen liksom. Nei, du, apropos, det er lite sidspor, men hvor mye av den veksten skyldes korona? For det er jo folk, folk er jo hjemme og bruker masse penger på å pusse opp og kjøpe ting fra Nille blant annet. Altså det er mange som har fått en sånn korona-effekt. Kanskje, jeg vet ikke, men for meg så fremstår det som Nille har hatt en positiv effekt fra korona? Ja, jeg tror Nille har hatt en positiv effekt i forhold til korona at folk har vært hjemme de har pusset opp som du sier og så skal de ha fine ting til hjemme og da er det flere som har gått innom Nille og så tror jeg de har blitt positivt overrasket over det nye Nille fordi heldigvis så begynte jo vi å jobbe med utvikling og transformasjon og innovasjon i sortimentet i starten av 2019 så når korona kom så hadde vi fått inn en hel del nye varer og pusset opp butikkene så det nille de da gikk inn i, det var noe helt annet enn det de kanskje hadde vært inne i før Men samtidig så må vi også huske på at vi var jo nedstengt i tre måneder fra januar i år i hele Oslo-regionen, så var alle butikkene stengt, og hele viken var jo stengt i over halvannen måned rundt påske, og påske er en kjempestor sesong for Nille, så da mistet vi masse omsetning. Så i sum så tenker jeg at ja, vi har sikkert dratt nytte av korona, og husk også i mars 2020 når koronaen slo inn, så var det jo helt tomt lenge. Så vi har nok dratt nytte av at folk har vært mye mer ute og handlet til huset igjen. Men jeg tror det er en varig endring for Nille, fordi Nille har endret seg så utrolig mye, og folk har oppdaget at Nille ser veldig veldig bra ut. Og som jeg sa, vi har hatt de beste i juni, juli, august og oktober, og da var jo Norge åpnet. Da begynte jo folk å reise igjen. Likevel, så omsetningen vår bare smukk rett opp. Hvor mye omsetter det for nå? Altså, cirka 1,7 milliarder kommer vi til å nå i år, er planen. Ja, ikke sant? Og når når det et punkt hvor du tenker at nå er min jobb over? Altså, for nå har du jo gjort jobben din, egentlig. Har du ikke det? Nei, vi er ikke helt i mål. Vi har liksom... grunnmuren vår er ikke helt ferdig satt enda. Og dessuten så synes jeg det er så gøy å jobbe i Nille, og det er så gøy med det vi får til sammen, at jeg håper jo at jeg kan være her, få lov til å være her litt til da. Ja, ok. Du blir ikke ny Norwegian-sjefen eller noe sånt. Nei, nei, nei. Ok, det siste punktet, vi har vært innom retning, vi vilje, og så er det da dette med evne. Altså gjøre folk i stand til å levere. Mye av dette handler om rutiner og strukturer. Hvor viktig har det vært for deg å få på plass det? Alfa og omega. Ok, på hvilken måte da? Nei, altså uten at du har... Vi har jo nå 330 butikker som skal gå i takt og som skal behandle varene på samme måte. Når du er ute i Nillebutikken, eller hvis du får en DM'en eller ser digitalt ting fra Nille, så skal du kjenne det igjen. Det uttrykket du ser der skal du finne igjen i butikkene. Det betyr at butikkene må presentere varene på samme måte og ha dem på kampanjebord og bygge opp butikken sånn nordlunde likt. Så det handler om rutiner, det handler om ordentlig informasjon, det handler om at ting fungerer hele veien. Og det har vært skikkelig velt å få på plass, fordi det var jo noe av det de bommet på de forrige eieren også, var at når ikke ting gikk sånn som det skulle, så endret de strategi, og så bare gjorde de om på ting hele veien. Og da står du ute i butikk og skal effektuere, og så får du den beskjeden i dag, og så får du kontrabeskjed senere på dagen, Og så, ja, det blir bare rot. Så jeg vil jo si at det var dårlig tillit ute til hva fjellet fikk fra oss på serviskontoret, og så er vi da sårbare hvis vi gjør feil da, ikke sant? Hvis vi sender ut feil meldinger, så vi må jobbe mye med å kvalitetssikre at det vi setter i gang, for da er det flere tusen mennesker som begynner å gjøre ting der ute i butikkene, så vi må tenke gjennom hva vi sender ut, og hensikten med det, å kommunisere enkelt. Ja, for det er en balanse mellom å kommunisere riktig, versus det å kommunisere for mye. Det er en veldig hårfin balanse. Absolutt. Har du gjort noe feil rundt det, som du har lært noe av? Ja, vi har jo helt sikkert det, og vi har jo også vært... ikke vært gode nok til kvalitetssikre informasjon i perioder ute i butikkene, og det synes jeg er ordentlig leit, fordi da agerer flere mennesker, og så viser det at det de har gjort har vært på en måte bortkastet, samtidig som vi skal styre etter å ikke ha for høye personalkostnader, og da skjønner jeg veldig godt at motivasjonen kan bli stilt på prøve. Men det er en del av den prosessen med å bli bedre, så Det jobber vi med. I hvilken grad måler dere ting? Hvordan måler dere at dere blir bedre på det? For eksempel, har dere noen mål på ansatt tilfredshet, etc.? Det har vi ikke begynt å måle på enda, men det vi måler mye på er jo antall kundebesøk ute i butikk og handlekurven, og hvor ofte folk er ute og handler og kommer tilbake sånn at vi prøver hele tiden å følge opp best mulig og se hva som fungerer og se hva som ikke fungerer. Og så er jo målsetningen å måle på kundetilfredsheten på en side, parameter, og måle på ansatt tilfredsheten som et annet parameter. For min hovedteori er at hvis folk som trives på jobb, de vil også, helt uten å tenke over det, forstå utsondre, hva skal jeg si, at de trives da. Og det gjør noe med meg som kunde da. Enn at jeg står bak disken og tygger tygger med å bare se på klokka og vente på å gå hjem. Det er noe helt annet. I dette her så henger, altså verdien når du snakker om disse tingene, det henger, altså kultur er en viktig del. Altså hvor... basert på all din erfaring. Hva er kultur, og hvor viktig er det? Kultur er den basisen du har med deg, den følelsen av tilhørighet som gjør at du trives med å gå på jobben. Det nytter ikke å skrive en avhandling om kultur, kulturen må leve i selskapet. Den uformelle kulturen er veldig ofte sterkere enn den formelle. Det handler særlig om at du har kultur, brobyggere der ute. Folk som har jobbet i Nille i mange, mange år og er kjempeglade i Nille, de er jo de beste kulturbærerne du kan ha. Fordi de har en genuin dedikasjon til jobben sin som går ut over det og hva du får i lønn og den type ting. De liker det veldig godt. Og jeg må jo si det at jeg har aldri jobbet i et selskap før som har så engasjerte kunder også. Kundene har en egen Facebook-gruppe som ikke vi i Nille har noe med, som kundene har opprettet, som heter Vi som elsker Nille, hvor folk legger ut alt mulig rart og skal tak i ting. Der får vi ris og ros, og vi får jammen høre det hvis vi ikke leverer på de verdiene de mener Nille skal levere på. Men det å ha den kulturen i selskapet i bånd, det er for at flinke folk har lyst til å bli og være med å utvikle det videre. Du kommer inn i et selskap hvor det kanskje er litt ukultur. Ja. Hvordan snur man kultur? Er det så enkelt som at du bare jobber med struktur og flinke folk, eller er det noe bevisst rundt det? For meg handler det om at du må gå inn og ta et standpunkt og si at her skal det være sånn og sånn, dette skal vi stå for. Vi skal blant annet snakke til hverandre og ikke om hverandre. Vi skal adressere ting, vi skal tørre å ta opp ting. Du kan ikke være konfliktsky, altså du må tåle å spørre medarbeidere hvis du tror de eller ting til siden at den ikke fungerer, så må vi tørre å gå inn i det, og tåle da, og få høre at, nei, her er det så jævlig kjipt å jobbe, at det er ikke noe gøy for de, sånn og sånn. Ok, da må jeg som leder ta et ansvar for å gjøre noe med det, uansett hva det er da. Noen ganger kan du gjøre noe med det, andre ganger er det en lengre vei til målet, men uansett, så handler det jo om å vise evne og vilje til å ta tak i ting og snakke om det. Og det er jo akkurat som med et ekteskap, det er jo ikke alltid man kan være enig, men man kan være enig om at man er uenig, og man kan være enig om at du må prioritere hva som skal gjøres først, for i det hele tatt at det skal være levelig da, videre. Hva er den Dette gjør det jo mindre komplisert, men du sa at du var en enkel person. Hva er den viktigste driveren for deres suksess nå, som du ser de to siste tre årene? Hva har vært det viktigste? Den viktigste driveren må være gleden av å jobbe i et selskap som ingen hadde tro på skulle kunne klare å levere noe som helst. Den viktigste driveren, mer matematisk, er at vi nå har klart å ta tilbake posisjonen til Nille, også hos forbrukernes ståsted. Nille er et sted du begynner å tenke på og gå innom, at det er ok, det er fine ting, det er verdi for pengene, det er god kvalitet, og du er tilbake på den posisjonen som du kanskje mistet underveis for ti år siden, sånn røffelig. Så nå, er det en følelse av stolthet i selskapet nå? På en helt annen måte enn da du... Jeg håper det, jeg håper det. Jeg kan ikke si at hvis du går rundt i Nillebutikken så vil alle være stolte over jobben i Nille. Det er naivt å tro at vi er der, men jeg håper alle kjenner på at Nille som liksom bare var ræl og husker jeg leste i Aftenposten, han skrev en artikkel en gang og så var det kategorien for tull og tøys. Ikke sant? Og at vi er noe mer enn det, at vi faktisk betyr noe for folk flest i Norge. Det er veldig få merkevarer i Norge som har mer bedre ugjort enn kjennskapet Nille. Altså vi skårer utrolig høyt, folk vet hvem Nille er og hva Nille er. Mhm. Og det er en god posisjon, tenker jeg da. Du har sagt en gang tidligere at man får bare en sjanse. Fordi hvis du ikke får det til, så er det ingen som tror på deg, eller noe i den duren. Har du opplevd tidligere at du har hatt en sjanse, og så har du feilet, og så har det ikke funket? Er det der du har det fra? Nei, egentlig ikke. Nå har ikke jeg bare jobbet med bedrifter som er på konkursens strand, men det som er viktig når du kommer inn på et sted som Lille, hvor det er helt tydelig at det er en stor grad av ledelsesforakt i selskapet. De tror ikke, de stoler ikke på de som har vært ledere, fordi de har blitt feilinformert eller ikke fått hele sannheten, eller Det stemmer jo ikke det du sier. Og da mener jeg at da har du bare en sjanse, og da må du være dønn ærlig. Og det å være veldig tydelig og være veldig direkte, det er litt sånn skummelt, fordi det kan bli veldig Rakepøkker da. Men jeg tror, jeg kan bare kjente meg selv, jeg vil heller vite hvor jeg står. Om det gjelder helse, eller jobb, eller ektefeller, hva det er. Nei, jeg vil vite hvor jeg står, for da kan jeg agere i forhold til det. Enn at noen forteller meg at det kanskje er sånn, eller muligens sånn. Hvordan skal du forholde deg til det da? Da er det bedre for de som jobber i Nilla å få høre at hvis vi klarer å nå de målene der, da har vi jobb alle sammen, da går dette bra. Hvis vi ikke klarer det, da er jeg mer usikker. Så vil du være med å hjelpe til å klare dine målene, da er du hjertelig velkommen. Hvis du er usikker på det, da må du faktisk, da ber jeg deg, gå hjem og tenk på om du skal være her, for det går ikke. Hvis du er veldig tydelig på det, og det handler jo ikke om å være ufin, det handler bare om For meg er faktisk den beste omsorgen du kan gi folk, er å være veldig tydelig i hva som skjer, og hvorfor det skjer. Og så vet du at vi mennesker liker jo ikke endring som blir påtvunget oss. Det er veldig forskjellig for meg som sitter og skal stake ut kursen og vet hvilken vei vi bør gå og må gå. Jeg kan føle meg trygg i endring fordi jeg er jo den som verksetter endringen, men det å få en endring trukket nedover hodet på deg, da må du i hvert fall få en veldig god og korrekt og konsist forklaring på hvorfor denne endringen er nødvendig. Hvordan snur du den oppfatningen av endring hos folk? Er det så enkelt som konkret informasjon? Nei, det er da jeg mener du har kun en mulighet. Fordi når jeg kommer inn og sier at når vi kjøper inn varer så må vi gjøre det sånn og sånn og sånn, For hvis ikke, så får vi ikke lønnsomhet i selskapet. Og det er klart at det var en helt ny måte å tenke på, og gjøre ting på. Og da mener jeg, hvis ikke det jeg hadde funket, da kunne du bare glemt det, ikke sant? Da får du den ene muligheten. Og da må du være rimelig trygg på at dette fungerer, og hvilke mekanikker du setter sammen for å få det til å fungere, da. Ja. Du, helt til slutt, basert på alt det du har vært gjennom og lært, hvis du skal gi noen råd til gründere som skal bygge selskaper, som er litt beslektet med det du gjør, at du tar det fra at det går dårlig, eller at det ikke går i det hele tatt, som du må etablere, til å få en ganske voldsom vekst. Hva i det har du lært som du vil formidle til gründere? tenker at de har tenkt godt nok igjennom forretningsidéen, businessplanen og verdigrundlaget du skal sette i gang med virksomheten på, og holde den strategien og ikke avvike for mye, selv om du ikke får resultatene med en gang. Det betyr ikke at du ikke justerer, for du må alltid finjustere, men du kan ikke bare skrote den strategien med en gang og hoppe på noe annet. Og så har jeg vært sykt opptatt av at vi kan ikke ha fokus på hva konkurrentene våre gjør. Vi må ha fokus på hva vi mener er riktig. For hvis vi går etter konkurrentene, så løper vi etter, og da blir vi aldri noe bedre enn siste mann, for vi løper etter konkurrentene. Så vi i Nille må ha den selvtilliten, ha troen på oss selv, det er veldig viktig. Tro på det du driver med, at det du tenker er riktig, er riktig for dette selskapet. Og så får alle de andre gjøre det de mener er riktig for seg. Og så er det vår evne til å løse de tingene som vil avgjøre om dette funker eller ikke. Så det du først sier er fokus, fokus. og stå i det. Og det andre sier er egentlig kundefokus på en måte da. Ikke konkurrentfokus, men kundefokus. Kjersti Åbult, tusen hjertelig takk for din innsikt, og masse lykke til videre med Nille. Er det sånn type 3 milliarder omsetning neste år, eller? Ja, jeg håper det. Det hadde vært veldig dikt da. Kanskje litt overoptimistisk. Men vi har veldig tro på at dette skal gå fint, så vi bare fortsetter med jobben vår. Uansett, lykke til og tusen takk. Takk skal du ha. Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.