Hei, dette er episode 3 i serien «Ta bedre beslutninger» med psykolog og forfatter Jan Ole Hesselberg. Forrige episode handlet om tankefeller. I denne episoden snakker vi om hvordan grupper bør ta beslutninger, og det er spesielt relevant opp mot en ledergruppe, for eksempel. Hvordan står det til med beslutningskvaliteten i Norge, blant norske bedrifter, slik du ser det fra utsiden når du interagerer med folk?
Stort sett tenker jeg at den er ganske god, ja. Det gjør jeg. Men så er det noen lavtegnende frukter som man ikke benytter seg av. Sånn som målegraden av støy, for eksempel, som er ganske lavtegnende frukt.
Og så tror jeg at man i alt for liten grad er bevisst på beslutninger i grupper, hvordan man organiserer møter, og hvordan man legger til rette når man skal ta viktige beslutninger der flere mennesker er involvert. Det er neste ting jeg tenkte om å snakke om, altså beslutninger i grupper. Hva er viktig å tenke på i beslutninger i grupper? Altså typisk ledemøter, eller ledegrupper. Ja.
Nei, altså den største feilen folk gjør, tror jeg, er å tolke enighet som oppstår i en gruppe som et tegn på at man kommer nærmere en god beslutning. Vi vet fra forskningen veldig godt at mennesker som vil hverandre passe vel, og som sitter i grupper sammen og diskuterer, de blir mer enige. Det er en sterk tendens.
Men den enheten den handler i mye større grad om andre ting enn selve beslutningen. Den handler om at vi tilpasser oss andre mennesker og leser andre mennesker. Vi har en kontinuerlig tanke om hva andre mennesker tenker om det vi sier. Og så tilpasser vi oss hverandre.
Og det er den viktigste grunnen til den enheten. Nå får vi tenke sånn evolusjonistisk da. At man vil overleve, og for å overleve så må man være en del av, man øker sannsynlig for å være en del av en gruppe. Ved å gå imot gruppa så kan man risikere å bli utstøtt, og
og senke sannsynligheten for å overleve. Er det det som ligger til grunn? Ja, det er det som ligger til grunn. Det er en kjempegod ferdighet, fordi en ting er at vi skal tilpasse oss andre og trenger andres beskyttelse på en måte, men samtidig er også samarbeid bare et utrolig kraftig verktøy. Så i mange tilfeller er det mye bedre å ta en beslutning
som alle er med på enn å ta den optimale beslutningen konsensus konsensus, ja
Det er ekstremt nyttig, og veldig ofte så er det også veldig fornuftig å tilpasse seg autoriteter. Ikke bare fordi de har makt over deg, men også fordi at de autoritetene er ofte folk som har gjort det før, som har vokst den steget til gradene basert på sin erfaring, har en viktig posisjon. Og det er tegnet seg selv på at de har tatt gode beslutninger, at de har klatret. Så det å tilpasse seg
De med mest autoritet i en gruppe er også en ganske god tommelfingerregel. Men når vi skal ta viktige beslutninger, så leder det ganske galt av sted i mange tilfeller. Så vi er alt for dårlige på, mener jeg, et veldig enkelt grep som man burde gjøre i beslutningergruppen, er å samle alle innspillene til folk før man møtes.
Så vi har en problemstilling, hvor skal vi dra på internseminar i 2023? Da bør du spørre alle sammen først.
Hva er din mening? Ja, hva er din mening? Og gi en vurdering av hvorfor. Og så kan man møtes for å diskutere det, men da har man i alle fall forpliktet litt til at noen mener noe før, og man får et innblikk i hvor stor spredningen er. Da kan man også se hva støygraden av støy er, hvor mye varierer det. Ja, for da...
ved å gi en del svar, da kan du jo, altså da vil man jo forsvare sitt standpunkt, kanskje? Ja, det bør man jo legge opp. Det bør man jo liksom forsøke å lage en instruksjon på en kultur, for da at det ikke er et mål. Det å komme frem til en god beslutning er ikke det samme som at alle skal ri
kjempe for sin hest. Det er en balanse der da. Fordi det er noe med å føle seg etter en beslutning, det er noe med å gjette det også, som er for at gruppen skal kunne fortsette. Så må man være litt olje i maskineriet. Ja, men alt det her tenker jeg at man kan lage prosess for, og det verste jeg ser, jeg har jobbet en god del med disse prosessene, både i den stiftelsen jeg jobber, men også i norske bedrifter,
Det verste jeg ser er at man kaller inn til en uspesifikk problemstilling når man skal ta en beslutning. Det er ikke helt åpenbart hvordan beslutningen skal tas. Det er uklart hvor lederen står i sin egen beslutningsprosess. Har han eller hun allerede bestemt seg egentlig? Det er kanskje det vanligste grunnen til at folk ikke sier noe i et møte, er at de tenker at egentlig er denne beslutningen allerede tatt. Hvis den er det, da trenger man ikke ha det møtet.
Da blir folk bare sure og føler et dårligere arbeidsmiljø etterpå, fordi de føler at de har kastet bort en time av livet sitt bare på å sitte i et møte som egentlig ingen trengte å sitte i. Og hvis man virkelig har tenkt til å få inn meningen etter folk, så må man gjøre det på en skikkelig måte, på en forutsigbar måte å fortelle folk trinnene i beslutningsprosessen. Det er så lite som skal til. Og bare tenke nøye gjennom det, tegne opp beslutningsprosessen,
og dele det med folk i forkant. Bør lederen ikke ha gjort seg på mening? Jeg tenker hvis man faktisk ønsker innspill,
så bør ikke lederen ha gjort det. Da bør dørene være faktisk åpne. Det kan jo greit være at du har noen tanker om hvor det bør være en, men du bør være så åpen som mulig. Men kan du ha en idé om hva som er ... Jeg som leder mener at dette er riktig. Jeg må bare forankre det hos de andre. Ja, men det er noe annet da. Ok.
Så det er noe annet enn å invitere folk til å være med på å ta beslutningen. Selvfølgelig kan det være kynisk å si at jeg vet hvor denne beslutningen skal lande, nå skal jeg lage en prosess som gir dem inntrykket av at de har noe å si. Tror du ikke det er det som ofte skjer?
Jeg tror ofte det er det som skjer, men jeg tror også at det i mye større grad har en tendens til å slå tilbake. Fordi folk har en ganske god tendens til å sende seg det. Du hører det jo også på diskusjoner, hvis det faktisk er mye motstand i gruppen, men beslutningen likevel ender der, så er det jo på en måte avslørt da.
Så jeg tror det å tenke nøye gjennom hva du egentlig ønsker med beslutningen, når du ønsker innspill, når er det vi skal ha brainstorm på ideer, og når er det vi skal begynne å snevre oss inn, og hvordan skal vi lande beslutningen, er det jo lederen alene som skal ta det. Jeg tror jo uansett om lederen skal ta det alene eller ikke, det tror jeg alltid er lurt med en anonym avstemning mot slutten.
bare for å se spredningen i gruppen. Fordi diskusjon veldig ofte ikke viser hva som egentlig rører seg i hodene til folk. Det viser jo forskningen veldig godt. Så
Så det tror jeg er den lavest hengende frukten, er å tenke nytt om møter der viktige beslutninger skal tas. Ok, så la oss si at jeg skal ta en viktig beslutning. Jeg kaller det til et møte. Jeg har en idé om hvor jeg tror hva den riktige beslutningen er, men jeg er ikke 100% solgt. Så hva gjør jeg da? Hva sender jeg til den første mailen? Hvordan kaller jeg den til et møte? Hvordan ser prosessen ut steg for steg?
Det du gjør da, da skriver du beslutninger som skal tas i form av et spørsmål. Du skriver ikke internseminar i 2023, du skriver hvor skal vi dra på internseminar i 2023. Hvis det er beslutningen. Teit eksempel da, teit eksempel, for det er jo ikke en veldig viktig beslutning. Ok, la oss finne på en viktig beslutning da. Skal vi slutte å selge, la oss si man selger mange ting, men skal vi slutte å selge klær, for eksempel da? Ja, spørsmålstegn. Sånn, viktig.
Og så det første du burde gjøre da er egentlig å få inn en møteleder, kanskje fra en naboeavdeling som ikke har noe med den beslutningen å gjøre. Og du trekker deg ut av den møteledelsen, for du har egeninteresse i beslutningen. Gir du den oppgaven til møteleder, møteleder sender ut det spørsmålet til alle sammen og sier vi vil ha innspill fra alle på dette. Hva mener du? Hvorfor mener du det?
Da kommer møteleder og gruppen til møte. Alle har tenkt noe om dette. Møteleder har oversikt over hva alle sammen tenkte i starten av møtet. Bare for å skyte inn, dette med informasjon, som grunnlag for beslutningen, hvor mye informasjon skal man... Vi har snakket om kvaliteten av informasjonen, betyr det noe? Ja.
Det bør man jo legge til der, hvilken informasjon er vesentlig. Her har du noen rapporter som vi mener alle sammen bør... Som gjør sin jobb i forkant, faktisk. Ja, det bør det. Og det har jo, hvertfall sånn som du beskriver prosessen der, at her nærmer vi oss på en måte et siste ledd, så foreligger det antageligvis noen informasjon. Du som leder har antageligvis allerede noen informasjon du ønsker skal bli vurdert i den...
den prosessen. Så det å ha det med er viktig. Jeg vil være veldig varsom å inkludere for mye informasjon. Det er lett å legge frem informasjon som underbygger ditt poeng, da.
Det er det, ikke sant? Så du må jo være ærlig med deg selv også. Og jeg vil tenke at noen av de delspørsmålene som hører hjemme i det, er også hvilke svakheter er det her? Hvilke informasjon skulle vi ønske at vi hadde som vi ikke har? Men det er klart, du som leder, du kan rigge den prosessen akkurat så tendensiøs som du bare vil. Du kan være...
Men hvis du ønsker deg en god beslutning, så bør du jo selvfølgelig være kritisk til hvilken informasjon du inkluderer og ikke inkluderer. Og så er det jo sånn at hvis det faktisk er en vanskelig beslutning, hvor du trenger hjelp til å ta den beslutningen, så står du faktisk mellom
To veier da, for eksempel. Og hvis den er vanskelig, så betyr det at de er ganske jevne. Altså det er for og mot på begge. Og da er det egentlig lett å legge frem informasjonen som støtter og er både støtter og er negativ til begge beslutningene. Altså det er lett å presentere det på en relativt objektiv måte, hvis det er en vanskelig beslutning. Ja.
Ja, ikke sant? Hvis ikke så hadde jo antageligvis ikke sittet i hvert behov for det. Nei, for da er det jo en enkel beslutning, og da handler det mer om at vi skal gjøre dette, hvordan får vi til dette på en best mulig måte? Hvis det gir mening. Ja, ja, absolutt. Og da kan jo man, da kan jo kalle det ledergruppa være med og finne ut av hvordan, ok, vi må gjøre dette her, hva er den beste mulige måten å gjøre det på? Ja. Og det er jo ærlig. Ja. Da lurer du ingen.
Nei, og det tenker jeg, man må bare ha et veldig bevisst forhold til det, ikke sant? Du stiller seg selv spørsmålet, hva er motivasjonen min egentlig med dette? Tilbake til det vi snakket om i sted, ikke sant? Du kan være redelig og være tydelig på det, eller du kan ha masse agendaer som du lurer inn i det. Mm.
Men ok, så informasjonen må selvfølgelig være med, men så må da folk sende inn sine vurderinger før de kommer til møte. Det trenger ikke være mye. Man kan velge å dele det med alle, sånn at alle kan få litt innsikt i det, eller det kan være møteleder som sitter på den informasjonen. Og så må man starte en
en runde hvor man deler vurderinger. Ikke konklusjoner. Du må ta en runde rundt bordet. Alle må si noe. Og alle må si noe om sin vurdering. De skal ikke konkludere. De skal ikke si hva de mener er en god beslutning. Konklusjonsprat bør vente. Det er veldig naturlig for oss å si jeg synes vi kan slutte å selge klær.
Det er jo ikke interessant for noen av de andre rundt bordet. Det de andre rundt bordet trenger å høre er argumentene dine for og imot. Så kan de vurdere om det er gode argumenter som gjør at de skal justere sine vurdering.
Så hos oss, når våre eksperter diskuterer søknader, så får de ikke lov til å si hvilken karakter de har satt på søknaden. De får bare lov til å snakke om styrker og svakheter, slik at de andre kan ta med det i sin betraktning etterpå. Du må ha med styrker. Det å komme med en mening er å komme med styrker og svakheter. Ja. Du kan ikke bare komme med styrker. Nei. Ingen vanskelig valg har bare styrker.
Det er alltid fordeler og ulemper med alternativene. Så det er det du ber om når du ber om deres mening, ikke konklusjonen? Nei, ikke konklusjonen, og heller ikke en tale der du bare trekker fram og sterkt argumenterer for en retning. Du bør presentere bare styrke og sørvaktigheter, ikke konklusjonen. Ta en runde rundt bordet på det.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Og så bør man åpne for en diskusjon, en utfordring. Jeg skjønte ikke hva du mente med det. Hvordan kan du mene at det er en styrke ved dette?
Men skal alle si styrker og svakheter, selv om andre har satt de samme? Fordi det vil jo være de mer eller mindre samme styrker og svakheter som blir lagt frem. Ja, fokuset bør være på det som ikke er delt. De udelte betraktningene. Forskningen viser at vi har en alt for stor tendens til å fokusere på det vi alle sammen har lagt merke til. Hvis alle har lagt merke til en styrke ved et alternativ, så dveler man for mye ved det.
Vi tenker i alt for stor grad at andre vet det vi vet, så vi har en tendens til å ikke dele informasjon som kan være veldig nyttig for andre deltaker. Så man kan, la oss si man lager en liste på, altså møtelærerne lager en liste på tavla, og så er det sånn, ok, hva er styrker og svaketer? Så er det nummer 1 kommer med tre styrker og tre svaketer, og nummer 2 har egentlig samme liste, bortsett fra et nytt punkt. Så ok, har du noe tillegg her? Ok, legger du det. Og så er det nummer 3 har ikke noe nytt å melde. Skal nummer 3 da melde noe?
Ja, tre bøsinoer. Det er sjeldent at man ikke har noen ting i det hele tatt. Og det er veldig sjeldent at styrkene og svakheten er klart definerte ting. Så selv om det ikke kanskje dukker opp noe på den tavlen, som det er en måte å gjøre det på, så
bør, skal alle sammen si noe i det møtet. Hvorfor er det viktig? Fordi vi har alltid med oss ulike perspektiver, og fordi vi har en tendens til å begynne å sensurere oss selv. Hvis det er en med autoritet som har snakket før deg,
og du føler kanskje at du ikke har så mye å tilføre, så er du alt for rast uten å trekke den konklusjonen, fordi at du kanskje tenker mer på din posisjon fremfor dine argumenter. Så selvfølgelig, du skal ikke bable masse hvis du ikke har noe å tilføre, men veldig ofte så har folk det, og man bør tenke, hva er det jeg ...
har i mitt hodet som ikke har blitt nevnt enda. Og her kommer møteleder også inn. For i møteleder skal du i prinsippet sitte på de viktigste elementene i vurderingene og kan også dobbeltsjekke om det faktisk er sånn at den personen ikke har noe annet å tilføre. Det opplever vi veldig ofte, så da kan man gå inn og si «men sånn jeg oppfattet det, så hadde du et argument om dette. Kan du ikke utdype hva du tenker om det?»
Ja, og så er man gått rundt, og da bør man åpne for diskusjon og utfordre hverandre litt. Og da tenker jeg at leder også bør være aktiv i denne diskusjonen. Men det er fortsatt møteleder som styrer denne diskusjonen. Skal man konkludere i møtet?
Nei, det tenker jeg ikke nødvendigvis. Veldig ofte skal du da prosessere den informasjonen etterpå, og fatte en beslutning på bakgrunnen av det. Det viktigste er at man har bestemt litt hvordan den veien skal gå. Det man bør gjøre mot slutten, tenker jeg uansett, det er å gjennomføre en avstemning. Skal vi slutte med å selge klær eller ikke? Den kan godt være anonym.
Og det er bare for å egentlig synliggjøre hva er det folk egentlig mener nå, fordi samtalen og diskusjonen gir ikke nødvendigvis et godt bilde av det. Fordi det som ofte skjer, og jeg har også gjort undersøkelser på, er at folk tenker nå virker det som om alle sammen er enige om at vi skal slutte å selge klær. Det er kanskje jeg og en annen som er imot det, så jeg slutter å
Jeg slutter å diskutere. Jeg kommer ikke med noen flere argumenter. Jeg bare blir stille. Problemet er at veldig ofte så er det langt flere som mener det, og som bare ender opp med å bli stille, og da virker det jo som om alle sammen er enige da. Så flere ganger jeg har gjort sånne avstemninger, så viser det seg at
At totalt sett så lander gruppen på en annen konklusjon enn det man får inntrykk av i diskusjonen, for det er noen veldig sterke stemmer som dominerer. Blir resultatet av den avstemningen delt i møtet? Man kan velge litt hva man ønsker å gjøre. Jeg tenker ofte at det er lurt å dele den.
Eller møteleder kan sitte på den, dele den med leder etterpå. Men jeg er veldig tilhenger av åpne prosesser der. Det er jo ingenting i veien for at leder likevel velger noe som det ikke var flertall for i gruppen. Men fordi det er leders ansvar å ta det under beslutningen da. Det er jo vanskelig for en leder å ta en beslutning som alle er imot. Selvfølgelig.
Det er det, men det endrer seg jo ikke. Det faktumet endrer seg jo ikke, ikke sant? Og jeg tror det er en dårligere strategi å gjøre det, selv om folk går og murrer i gangene og er uenige i det. Da er det bedre å si «Vet du hva?»
Dere mente det nå. Jeg har en tøff beslutning å gjøre. Jeg synes ikke dette er enkelt, men i sum så mener jeg likevel at de argumentene vi har kommet fram med nå peker i denne retningen. Jeg vet at dere er uenige i det, men det er mitt ansvar å ta den beslutningen. Jeg må stå for det, og jeg mener at det er den riktige beslutningen på grunn av dette, dette og dette.
mye ryddere. Og hvis du har tegnet opp denne prosessen på forhånd, hvis alle sammen vet det, nå er det tid for å dele mine vurderinger, nå er det tid for å diskutere, nå skal vi stemme, og nå ligger ballen i lederens hjørne, det tror jeg hadde løst så mange situasjoner som i dag er litt trøblete.
Kan man lime inn den diskusjonen i chat-GPT, og så spørre hva skal jeg velge? Det kan man gjøre. Jeg har faktisk et kompis som har et startup der han bruker Whisper, som OpenAI også har laget, til å lytte inn på møter, og så sender teksten til chat-GPT og ber om et sammendrag. Så da kunne du kanskje også bedt om hva er en god beslutning?
Ok, og da jeg bare tenker, altså det blir jo gjør det lettere å ta en beslutning, eller vanskeligere å ta en beslutning når man vet hva folk mener? Øh,
det blir ikke nødvendigvis enklere i det hele tatt. Men du tar i større grad en kalkulert risiko da. Du vet hvor farene befinner seg etterpå. Nå snakker jeg om de sosiale farene på en arbeidsplass da. Ja.
Det tror jeg er gull verdt. Men selv denne prosessen her, så kan du være i sånne... Det kan jo skje det at enkeltmedlemmer i gruppa...
stemmer det de ikke nødvendigvis mener er riktig, de stemmer bare det for å få dette gjennom. Fordi det de tenker er det riktige. Hvis det er en antakelse om hva som er den riktige beslutningen underveis, så kan man bare stemme gjennom til det, bare egentlig for å man kan jo gjøre det også
i denne prosessen her, men du sier at den prosessen reduserer sannsynligheten, eller reduserer både støy og får fram faktisk reellere differanser og en ordentlig diskusjon, og et godt grunnlag for å ta en beslutning, altså bedre enn om du ikke gjør det. Ja, jeg tenker den er litt sånn designet for å unngå noen av de verste fellene vi går i, ikke sant? At vi bare setter i gang en diskusjon og tolker den enheten som oppstår i rommet som...
gruppens svar. Mens i virkeligheten så er det en massiv
evolutionært betinget sensur i det møtet. Akkurat det her, det tenker jeg, man kan bruke elementer av det, man trenger ikke alltid ha en ekstern møteleder for eksempel, men jeg tenker ofte er det lurt når det er viktige beslutninger, og man kan ha avstemning, man må ikke bruke det, men dette tenker jeg er beslutninger one on one. Ja, ikke sant. Ok, så
Vi nærmer oss slutten, men du har et kapittel i boka som heter Slik tenker de beste. Hvordan tenker de beste? Nei, altså det har gjort en del forskning på det. En som heter Philip Tetlock som har alltid forskning. Heisan, Lukas her. Neste episode med Jan Ole Hesselberg kommer neste uke, og da får vi innsikt i hvordan de beste beslutningstagerne tar beslutninger. Da ses vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.