DoorDash- og Wolt-gründerne om retail, entreprenørskap og investeringer

Hva er det du gjør for å få tilbake denne podcasten? Du vet sikkert ikke om det. Jeg kjenner ikke egentlig utkjøpelsen så ofte, men hvis det er så det sier, så tror jeg det er rett. Det er rundt der. Og Mikki Kusi, som er co-founder og CEO av Volt, og nå leder International på DoorDash. Det er rett. Det er fordi DoorDash faktisk kjøpte Volt. Så jeg vil begynne med spørsmålet, hvorfor kjøpte DoorDash Volt og ikke Volt kjøpte DoorDash? Jeg tror det hjelper at DoorDash er den nummer én i Statsen, som er den største økonomi i verden. Ja, men for meg er det ikke sikkert at denne spørsmålet betyr så mye som hvorfor vi valgte å partner med hverandre. Jeg tror at mange ganger når det gjelder kjøp, blir det en del av et sprutskjøp-ekstrasjon. Man ser på numrene, og folk kan bli veldig overrasket. Og folk kan spørre mange spørsmål om å gjøre projekter fra det. Men, høyt, det som virkelig fikk de to teamene sammen var bare kommunaliteten i hvordan vi gjør ting. Ja, så det jeg så var at du var utbyttet omkring en år. Ja. Hvordan var det å begynne å jobbe i Europa, i stedet for i USA? Hvis du skulle begynne, for eksempel, i USA, ville det vært annerledes? Jeg vet ikke, alle sammenhenger seg på sin oppgave og denne reise de har gått gjennom. Og jeg tror vi har mye sammenheng, hvis du ser på DoorDash og Walt. Vi begynte begge rundt, jeg tror DoorDash begynte i 2013, Walt ble utvalgt i 2014, så rundt en samme tidspunkt. Men realiteten er at vi har gått gjennom samme reiser. Det var bare annerledes for DoorDash å kunne bygge det ledende businesset i det største landet i verden. Og å kunne gå head to head med Uber som hadde en massiv ridehjelping-business i USA. En veldig stor kjøtt, og DoorDash kunne vinne i USA. Og for Walt å kunne bli en master av å gjøre... Takk for at du så på. Så det er samme reiser i samme tidsfremdeler, men vi må ha veldig ulike strategier for å kunne komme til der vi er i dag. Så når du har ulike tilgang til kapital, er det forskjelligheter i de samme firmaene i termen av de reiser du har vært på? Eller er de ganske samme? Du nevnte det. De er faktisk ganske like. Jeg tror at noen ganger er dette der detaljerne blir mer viktige enn avgjørelsen. Jeg tror at du er rett. I allmest, er det sikkert mer venturedollar i USA enn i Europa. Men i historien om DoorDash var det faktisk ikke sant. DoorDash hadde en veldig vanskelig tid med å fundere for den bedre delen av de første seks årene i vårt eget historie. Jeg tror at mange ganger ser folk på DoorDashs posisjon i markedet i dag, og så forteller de en veldig enkel og fin historie om hans vilje eller mulighet til å oppnå kapital. Men Når DoorDash kom til publikum rundt 2020, hadde DoorDash den største delen av kassabalansen i banken. Det er fordi for Dordash å ha overlevet, utkompisert i markedet, Dordash måtte vinne ved å bygge en bedre produkt. Det er veldig lik Volt-storien, hvor det ikke var mye kapital. Dordash kunne ikke ha styrt fra 16, 17, 18 år, men muligheten til å utkompisere kom fra å bygge en produkt med høyere retensjon og ordrefrekvensjon, som er exakt hva som skjedde ved Volt. Kanskje markedene er litt annerledes i forhold til de landene de to businessene opererte under. Men i forhold til kapitalområdet for både firmaer, relativt til deres foreldre, så er vi både de mindre kapitaliserte firmaene. I dag er kapitalområdet ganske ... Jeg vet ikke hvordan jeg skal beskrive det, men det er ikke så godt som i 2021. Å være der, å ha utfordringer med å få fondering. Hva er dine spørsmål for fondere i dag, når det kommer til å få tilgjengelighet til kapital, når det er vanskelig å få tilgjengelighet? Jeg synes det er en god tid for fondere, fordi det er tilbake til grunnen. Jeg synes at når du har ettertid eller perioder av tilgjengelighet, slik som 20, 21, 22 til noen måte, er det Det er veldig vanskelig å fortelle hvem som er vinner og hvem som ikke er vinner. For alle ser ut til å være vinnerer, da de spiser penger på utvikling og gir av fri ting, og deres produkter er på en avkastning. Og når alt det går bort, og rødene møter rød, må du se om du har en produkt som folk synes er verdt å betale for. Så det er egentlig tilbake til det vanlige. Jeg tror det er en god tid å være founder nå, i forhold til i 2021, da alle så ut som vinner, men det var en mirage. Det var falsk. Nå tror jeg at founders får å differensiere seg selv ved å bygge et bedre produkt. Når du er i den virkelige founding-fasen av en kompaniens liv, er du i utsikt for produktmarkedet. Jeg tror at de beste founders som kan navigere utsikt for produktmarkedet, Jeg tror at de er de som kan separe seg. Så hvordan definerer du produktmarkedsfitt? Og hvordan vet du om ditt produkt er virkelig, virkelig god? Det er annerledes for konsumerteknikker enn for B2B-teknikker. Det er mange måter man kan definere dette. Men den beste metriken på konsumerteknikken er retensjonsmetriken. Den er veldig svær å fake. Man kan fake utvikling, man kan fake utvikling. Kvaliteten av utviklingen på mange bedrifter begynner å vise seg selv. Men det er veldig vanskelig å fake om noen kommer tilbake til ditt produkt og bruker det uten en skjønning, uten en promosjon, på egen ord og betaler deg, spesielt om det er et betalt produkt. Hvordan var din retensjonsrate i Molt? Ja, jeg mener, vi fokuserer alltid på retensjon. Min bakgrunn er i en konferanse som heter Slush, som jeg har spist mange år i bygningen, og da har jeg spist en kort tid i gamingindustrien i en kompani som heter Supercell, som har blitt suksessfull med gammer som Clash of Clans og Hay Day. Og jeg minner at Supercell, det var en siering som var Likaså som Tony sa, en lykkespillende spiller kommer til tre driver. En er retensjon, den andre er viraltid. Hvordan rekommenderer folk eller ikke rekommenderer spillet foran? Og den tredje er monetisering. For det gjør at du kan forbedre nye markeder, markere spillet og så videre. Men den viktigste driveren er retensjon. For hvis folk ikke elsker noe, hvis folk ikke kommer tilbake til noe- Du kan ikke løfte det. Du kan alltid introdusere virale komponenter i dine spiller eller produkter, eller du kan forbedre monetiseringen hvis folk virkelig liker noe eller elsker noe. Så Vault har vært hyperfokusert på retensjon siden dag 1. Og det har alltid vært den nummer 1-metriken vi har tittet på som en kompani. Det jeg elsker om vår industri er at vi må finne produktmarkedsfitt igjen og igjen og igjen i hver sted vi forandrer oss til. Ikke bare om landene. Fordi folk i en sted ikke virkelig bærer om om folk i en annen sted, selv om det er i samme land, hvilken produkt de bruker. De bærer om om vi har de beste restauranterne, de rette kjøpestorene eller skjerne eller steder i stedet. De bærer om om jeg består nå, om jeg består i morgen, om jeg består under en lunsjepik eller en fredagskveld. Hvordan er opplevelsen? Hva prøver vi? Stikker vi til det? Er det snabbt? Er det en utgivende service? Vi må finne den produktmarkedet over og over igjen. Men hvordan balanserer du det med standardiserte, skalige produkter? For det er vanskelig å være både kustomisert og skalig samtidig. Hvordan gjør du det? Vi har funnet ut at folk er mer sammenlignet enn de er uavhengig av hvor i hele verden. World operates today in 25 countries from Nordic countries to Israel, from Germany to Japan. What we found is that people are mostly quite similar. We love convenience. We all need to eat every day, multiple times a day. There's restaurants everywhere. So ultimately you can build like a product and technology that services like very different parts of the world, but you're always going to have that, you know, let's call it 20 or 30% local nuance that you have to capture. And that's why our business is so hyper. So if you don't capture that local nuance, it Det kan være forskjellen mellom produktmarkedet og ikke produktmarkedet. Er det sånn du sier? Ja, og det er derfor vi alltid har et lokalt team med et veldig høyt nivå av kjøp i hver land vi opererer i. Men dere har både problemer med å få fond, men dere trenger et produkt til å finne ut om dere har produktmarkedet eller ikke. Så hvordan har dere forandret det? Tror retention kommer ikke fra å spille penger. Tror retention kommer fra å bygge et produkt som kjøpene volontært betaler for. Det handler ikke om å få fondet for å få retention. Jeg tror at et produkt som kanskje krever litt marketing for å få flywheel-spending, men hvis det er den eneste driver av utvikling hvor det er betalt marketing, That's usually not a sign of product marketing. So how did the DoorDash product look like when you discovered retention? Was it really, really, I don't know, how can you describe it? Was it manual mostly, or how deep of a product was it? Well, it's a bit like what Miki was saying, where you can always improve upon that metric. If you think about a product like Volt or DoorDash, we're always judged on four things. We're judged on what stores we carry and can bring to you. We're judged on how high quality the delivery is. Were we on time? Was the order accurate? We're judged on how expensive or affordable the service is. We're judged on how well we perform customer support, especially when something goes wrong. And those are the elements that dictate the entire product. I wish it could just be one thing. Yeah, right. But candidly, it's something that we have to do well. And when, you know, as Mickey was saying, we have to get this right neighborhood by neighborhood, city by city. And so we can have different levels of product market fit based on, you know, how well we score on those dimensions. So how do you ensure that you get product market fit in different places? You need to like hire pretty much small founders to run the team. Ja, jeg tror det første er at du må vite hvilke metriker som betyr. Vi kaller dem inputtene. Hvilke inputtene regner utføringen, hvilket i dette fall er retensjonen og ordrefrekvensen. Men jeg tror at etter å ha en sterk syn på hva de er, og ideelt kunne kvalifisere relasjonen mellom Så et team med en formule. En team som kan gjøre det med en formule, og teknologi for å skale det. Hvert eneste av disse er vanskelig å gjøre selv, men du må gjøre alt. - Var du på Volt med den samme formulen? Er disse de samme fire elementene som Tony beskrev? Vi gjorde det faktisk. Jeg tror at det mest utroligste om DoorDash og Vault kommer sammen for meg har vært hvor samme utgangspunktene vi har bestemt seg over årene er. Vi har lagt samme problemer i veldig ulike kontekster, og i ikke så ulike måter. Jeg tror at når det kommer til det, på Vault-siden har vi kalt formelen playbook. Jeg minner at en av våre investerer var CEO av Booking.com fra en liten kompani til en av de største online-servicene i verden. Og han har alltid snakket om at du må bygge en playbook for utvikling. Og jeg har alltid tenkt at det er en litterert bok noe der, som er en playbook om hvordan du gjør det. Men det er faktisk best practices om hvordan du lanserer et land. Hvordan du sørger for at du har produktfølgen til. Hvornår kan du lansere en ny sted? Hvor mange restauranter eller steder trenger du? Hvor mange kvarter trenger du på dag 1? Hvordan får du kunderne? Hvor finner du de første 100 kunderne, 1000 kunderne? Dette er det som formelen eller playbooken er om. Hvordan gjør du det? Og ultimativt, hvis det er det samme business, så har playbooken også sammenheng. Og så har det forskjelligheter på hvilken del av verden du er i. Interessant. La oss si at dere to var ledere. La oss si at dere to begynte med nye firmaer i dag. Hvilke første steder skulle det være å få dette produktet lansert og til å få det inn i konsumentens hender? La oss si at det er en B2C-firma for å gjøre det enklere. La oss begynne med deg, Mikael. Hvis du ser på de som har forstått det, og de som ikke, så kommer det bare til folk. Fordi folk må finne ut hva som er det vinnende konseptet her. Hva er anglen til dette markedet, eller å løse dette problemet? Det kommer til folk. Hvis du kan finne en produktmarkedsfittning, så kommer det til hvordan du bygger et produkt, hvordan du bygger teknologi, hva er playbooken, hva er formelen for å kunne bygge noe ut av det? But ultimately all of these businesses, especially at the start, are people businesses. So you should actually use all your energy on finding the right people? Yes. And how do you find the right people? Tony? I think this is a tough one. This might be the hardest piece. Finding and composing the right team is different at every stage. I think in the beginning you want people who are Learn it alls. You know, who execute with extreme rapid pace and have the humility and flexibility to stay open-minded. Because, you know, to Miki's point, we should definitely be married to our vision from Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. For direksjonen vi vil ta en produkt eller en sammenheng, Men vi kan ikke være gledet til detaljene. De tingene vil forandre seg, til og med. Selv om vinnende formulerer ikke alltid blir vinnende formulerer. Og så tror jeg at i begynnelsen, hvis du kan finne en gruppe av kommittede mennesker som vil gjøre ting i en samme måte, jeg mener ikke ha de samme ideene, men ha de samme standardene for ekskelsjon, de samme forholdene om hvordan vi bør operere som et team, og hvordan vi bør handle konflikter, I think that's the group that can have the best chance at finding their way towards product market fit. So pretty much the same values. The same values across many dimensions though. I think sometimes values touches on a lot of things that are... veldig tru til å definere momenter i en kompani, men mange av de tidligere tiderne, eller, fremst, når du søker for produktmarkedfit, det er en grind. Det er ikke noe ... Dordash i tidligere tider var å gjøre fem til ti ordrer i dag for mange måneder i gang. Det er ikke mye diskusjon om valgene når du gjør fem til ti, vet du hva jeg mener? Det er en overlevingsmentali på den punktet hvor du alltid prøver å finne produktmarkedfit, Det tar eksperimentasjon, kreativitet, størrelse til å stikke til ideen, og løsning av størrelse eller fleksibilitet til å være åpen om hvordan man skal komme der. Det er en veldig interessant ting du nevnte der, fordi mange av forholdene har mange ideer. Ja. and they eventually find out they need to focus. So how to balance the need to expand in terms of ideas with the need to actually focus and focus on one idea? Did you guys try a lot of things? Well, I mean, I would say... Ja. at det er en god idé å sprøde over hele stedet. Og, til dags, når du sprøder over hele stedet, betyr det at du ikke har en forståelse i noen av ideene dine. Did you spread a little bit in Volt? No. Or were you focused on food delivery all the time? I'm a big believer in focus. When we founded Volt, this was back in 2014, we kind of saw that the world is going online, and more or less every industry and every human activity is ending up with an updated version based on how can the fact that everyone is connected online all the time make those things better. Og med VOLT begynte vi å spørre oss selv hva som skulle skje i kjøpemallene, i alle de ulike kjøpemallene og steder. Og vi spørte hvordan disse kommer til å bli bedre for konsumenter og for virksomhetene deres, fordi det er en verden som går online. Og vår hypotesi var at restaurant er den største lokalserviceen, folk spiser hver dag, så hvordan kan vi gjøre dette bedre? For at folk har en telefon i pakken deres. Vi var kommet til å finne en måte å gjøre dette industriet bedre for konsumenter og formerkere. Og i slutten fant vi denne magiske produktmarkedet som fitter med tilføring. Og etter det fokuserte vi obsessivt på det for de første fem årene av vår eksistens. Men du kjente om DoorDash før du begynte, ikke sant? Nei. Nei, du kjente ikke om det. Fordi du startet en år før. Det er ikke som om du ser på DoorDash og tenker at vi skal lage den europeiske versjonen. Jeg tror det viktigste å note her er at da vi fant på Walt og Tony fant på DoorDash, var det ingen industri. Det var ingen oppgave som var massiv, og at vi skulle gjøre dette. Det var en masse mennesker som hadde stått opp noen millioner av dollar eller euroer, prøvd å finne ut ulike problemer. Jeg husker høre om DoorDash rundt for det første ganget vi fant det på Vault. Men for meg var det en restaurant- og en utbyggelse. Det var sånn jeg tenkte på det. Og så fant vi ut at for restauranter var det en magisk ting å utbygge. Og jeg tror for utbyggelse var det en magisk ting å utbygge. Ja, hvis jeg husker korrekt, startet Vault som en "pick-up" app. Ja, vi startet med "pick-up". Vår visjon med Vault var at vi skulle gjøre "pick-up", utbyggelse, reservasjon, utvikling, og så skulle vi forandre til andre lokale tjenester. og da så vi med utbyggen at dette er det folk virkelig ønsker så gjør du bare jeg er bekymret for min ignorans men gjør du bare fisk eller gjør du andre servis også vi utbygger faktisk alt alt i stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for stedet for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted for sted Ja, ok. Grøntsaker, komfortstøy, retail-støy, fløyene, alkohol. Ok, så ønsker du å være den siste meteren eller siste milen innen stedene? Eller også i de rurale områdene? Jeg mener, DoorDash kjøper 97% av USA-populasjonen? Ja, vi kjøper... Det er rett. Vi kjøper en veldig høy 90-percent av husholdene, inkludert steder med mindre enn 5.000 mennesker. Jeg vet ikke om du synes det er ruralt. Jeg vokste i en sted med 800 mennesker. Jeg vet ikke om du mener det er ruralt eller ikke. Jeg tror det er en definisjon av ruralt. Det er sikkert mindre enn Oslo. Hvis du tenker på hva som gjør lokal kommersialitet så bra... Ja. And that's true in a rural town, and that's true in a metropolitan area. But don't you need a certain amount of density to make it profitable? I don't think that's how customers think about things. No, I mean like business people think about things. To give you a sense, Finland is a country of 5.5 million people. That's our home country. We operate today in around 80 cities in Finland. For context, in Finland there's maybe 5 cities. So we're talking about really small cities. Ja. every company needs to start by thinking about how customers think. Customers don't care about what business people think. Customers care about what's great for customers. And it's our jobs as founders to first start and build a product that customers love, and then turn it into a business that actually can make sense. But I think we start with the idea, or the kind of affiliation, that there must be a quote-unquote density, to use your words, tied to a certain type of business that restricts a lot of the Teksting av Nicolai Winther When DoorDash was started in the US, the canonical belief was that you should never do logistics. You should just work with restaurants that offer their own delivery. But that was missing 99% of the market. The vast majority of restaurants in the US did not do their own delivery outside of pizza and maybe some Chinese food and things like that. Og hvis vi bare stakk til denne notien og prøvde å gjøre det bedre, så hadde vi mistet hele punktet med å gjøre DoorDash. Så du elsker problemet, ikke løsningen? Ja. Ok, vi må runde opp. En siste spørsmål, Peter Thiel spørsmål. Hva tror du er sant, men som alle andre vil ikke tilgjøre deg med? Jeg tror mange mennesker liker å fortsette med det neste før det første hadde muligheten til å bli så viktig som vi tror det er. Nå snakker mange om AI, og jeg tror AI er det viktigste vi ser i livet. Men realiteten er at verden som går online er fortsatt veldig tidlig. Dette er ikke kontroversielt, men hvis jeg ser på tingene jeg tror på, så tror jeg at folk ikke forstår hvor tidlig det er i verden som går online. Det er det jeg personlig er ... - Gi oss et nummer som tar det i kontekst. Det var nærmere noen 20%. Dette nummeret var nærmere 0 20 år siden. Nå er det Let's imagine what the number is going to be in 20 years or 40 years or 50 years or 100 years. And now take the fact that like, if you look at Europe as an example, we are not in the 20s even. We're not in the teens. Like, I think we're in like low single digits in most European countries. And I believe like 80% of these industries will end up online. That's how early it is. Yeah. Ok, interessant. Tony, hva er dine kontroverser? Men alt fra markering, kjøpingsstyrke, analytikk, alt enn noe en bedrifter må gjøre, en liten, liten, liten, liten fraksjon av det er faktisk digitisert og bruker teknologi i dag. Det er sannsynligvis den største bedriftersmodellen transformasjonen av vår tid som veldig få mennesker snakker om. Det andre jeg vil si er at du kan bygge en veldig profitabelt bedrifter gjennom last mile. Jeg tror at det er noen som tror på dette, men jeg tror at det er noe som vi har bygget i de siste dekaderene, Dordasj og Volt, som alltid var den største kritiskens av industrien vi både jobber i. Men jeg tror at det er blitt mer og mer, eller mindre og mindre kontroversielt. Jeg har begynt å spørre deg om jeg har ikke sjekket, men er du tilgjengelig? Dordash har vært kjøpfløde positivt i et veldig, veldig lang tid. Jeg mener, hele tiden vi har vært publiske, har svaret vært tru, selv før vi var publiske, det var tru. Er det noe som er 90% margin? En type kjøpfløde positivitet? Det er veldig få businesser som er 90% margin. Men det jeg vil si er at dette er en business hvor du gjør lots of activity, you don't make a lot of money per activity, and so it is a scale business. But once you achieve certain thresholds of scale, it becomes a very profitable exercise. Okay, last question, just yes or no. Will we see more consolidations within this last mile space? Will more door dashes by volts? Eller kanskje. Jeg tror spørsmålet er, fordi det er en skjeldsgame, så blir vinnerne mye større. Det er det jeg vil si om det. Hva sier du, Micky? La oss se. Nå ser jeg på verden, det er et veldig annerledes sted enn det var et par år siden med krig i Ukraina og inflation og alle de økonomiske bekymringene i verden. Jeg tror for en kompani som oss bør man bare fokusere på utviklingen. Om det blir konsultasjon eller ikke, det vil i slutten være en utfordring på hvilke beslutninger andre mennesker gjør. Men jeg tror at nå, hvis jeg ser på vår fokus, så er vår fokus på å bygge de beste mulige menneskene, servere kjøpene. Vi har bare forandret til to nye land, Storash og Walt. Så vi er sikkert fokusert på å bygge opp businessen. La oss se hva som skjer i markedet rundt oss. Jeg må spørre deg en annen spørsmål, Vicky. Slush og Supercell er både flotte... Slush er ikke et bedrifter, men det er flotte ting. Hva har hjulpet deg til å være en seriøs fondsleder? Hva var det eneste som har hjulpet deg til å være en seriøs fondsleder? Jeg vet ikke, jeg har alltid vært bekymret over ting jeg ser i verden rundt meg. Jeg så at verden går på vei, og det er en industrie-revolusjon vi går gjennom nå. Det løp ut som om Europa ble forlatt. Det var derfor vi begynte å jobbe med Slush. Vi kunne bygge disse firmaene ut av Europa også. De trenger ikke alle komme fra Kina eller USA. Med Walt var det en utfordring om om verden skulle gå på en måte eller annet. Hva skulle det være for de små butikkene, for de lokale restaurasjonene og så videre? For meg er disse utfordringene utfordringer. First and foremost. Of course you learn a lot about people and about different best practices and war stories and you meet investors and so forth, but ultimately every company is a journey and you need to go through that journey. So there is no one thing? There is no one thing, definitely not. So the company is a journey. Alright, guys, thank you very much. I wish you all the best on your second stage journey. So what is the next step? So what will be the next step of DoorDash now? i termen av global dominasjon? Jeg tror vi er ganske tidlig på vår reise globalt. Men se, den første dekaden for DoorDash var virkelig prøvd å gjøre en forskjell i restaurasjonindustrien. Og jeg tror vi har gjort noen av våre mark der. Ja. Thank you very much. Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.