Hei og velkommen til Skiftels podcast sommer serie om ledelse. I dag har vi med oss Carl Munter Kås som er daglig leder og grunder av Kolonial.no Velkommen Carl. Takk skal du ha Lukas. Du er faktisk
Det er faktisk fjerde eller femte gang du er på en podcasten her, og du var den første podcastgjesten vi hadde. Er det sant? Og det er snart fire år siden, september 2016. Så du sparket det hele gang, og ringen sluttes. Du leder jo et selskap som i 2019 omsatte for over milliarden, så det er jo imponerende. Og du har som sagt at dere ligger an til 70 prosent vekst i år.
Stemmer det? Det stemmer. Så da betyr det at det blir 1,7 milliarder neste år? Ja, det var vel 1,1 i fjor. Det blir enda mer faktisk. Ja, det er et eller annet sted underkant av 2 milliarder. Ja, det er jo imponerende hvis det slår til, men nå har vi i hvert fall det på tape. Ja, jeg har vært veldig forsiktig med å komme med sånne spådomme før, så når jeg gjør det nå, så får jeg håpe at det ikke går i bare da, men det ser bra ut. Du har jo egentlig ikke vært sånn
jobbet så veldig med ledelse, eller vært toppleder. Du har ikke så mye erfaring fra det, egentlig. Du har jo vært grunner tidligere, hvor du var leder i en liten bedrift med tre personer. Og så har du kanskje vært prosjektleder, teamleder, diverse settinger. Og så plutselig er du da leder for Kolonialet nå. Man startet jo ikke med så mange ansatte som det er i dag.
Nei, virkelig ikke. Etter studiene så jobbet jeg i McKinsey en stund, og da var det mer sånn sjef for et klientteam-typ ting, eller prosjektleder, det er kanskje riktig å si. Og så hadde jeg den start-upen da. Det er riktig. Men så kan du si heldigvis så er jo
så skjer det jo gradvis da. Og Kronial var jo forstått et stort team til å være et grunnerselskap. Vi var ti når vi stiftet selskapet. Men klart, det er en stor forskjell på det og ja, vi er vel en fem-seks-syvende nå, litt avhengig av hvordan du teller det. Hvordan er det å være leder når det er andre grunndere? Altså, da er det på en måte liksom ikke du er, vi er også grunndere. Vi er de som har startet der. Ja.
Nei, det er egentlig, jeg tror det er superbra, for du har jo den motivasjonen, det er det som ikke, du finner ikke jobb med det, ikke sant? Så,
Nei, det har vært en fantastisk gang, så jeg har vært utrolig heldig. Vi snakket med mange, det var særlig disse syv som kom inn fra teknologisiden. Vi snakket med flere miljøer, så det var ikke på en tid felles at vi valgte dem. Men jeg føler meg likevel veldig heldig over hvor flinke de har vært. Det kan man jo ikke vite på 100%. Så...
Nei, jeg føler meg veldig heldig her. Jeg synes at min ledereise har i stor grad vært preget av at jeg har vært veldig fra folk rundt. Det er jo som en... Apropos glatte PR-svar. Det er sant, ikke? Ja, selvfølgelig. Men det er vel noe med deg også som kanskje har fungert? Ja, jeg tror det. Jeg tenkte litt på disse spørsmålene tidligere.
Og
Jeg har ikke hatt så mye tid til å reflektere over det, og så tror jeg ikke jeg er sånn superflink til å kodifisere det jeg gjør, på en måte. Jeg ser at det er flere ledere der ute som utvikler sine egne rammeverk og sånn, ikke sant? Og dette er liksom det jeg elsker for dem og sånn. Og så bevisst er jeg ikke. Men det har jo uniktlig gått veldig bra. Det kan jeg jo... Jeg har jo inntrykk av at du er jo en slags akademiker.
Du er jo en teoretiker i tillegg til en praktiker da. Men du mener jo, det er sant, du er ikke, du mener, du kunne jo tenkt litt sånn rammeverk og satt i, hva er dette systemet egentlig? Men er du mer sånn,
Bare gjør det? Jeg tror det, altså, nei, men jeg har jo en akademisk utdannelse, oppenbart, og jeg trodde jo at jeg skulle bli samsøknom og økonometrikiv på en måte, men og
Og jeg er for så vidt strukturert, men jeg er ikke så flink til å kodifisere og strukturere alt det jeg gjør, i hvert fall på ledesiden. Det er lettere for meg å gjøre det på strategiproblem. Så du er ikke en intellektuell leder? Nei, kanskje ikke. I hvert fall ikke sånn superreflektert. Men du har jo noen tanker rundt det, eller stopper du på å tenke over at dette fungerer? Dette burde jeg gjøre til et prinsipp for hvordan jeg ...
oppføre meg for eksempel da? Jeg må si, jeg tror et av disse spørsmålene var, hva er hemmeligheten ved god ledelse? Ja, hva er det? Jeg tror hemmeligheten er at det ikke er noen hemmelighet. I så fall har ikke jeg funnet den enda. Fordi det tenkte jeg litt på i forkant av den podcasten, at jeg har et behov for å avmystifisere litt dette her med å være leder. Det
Jeg tror godt lederskap, en ting er selvfølgelig menneskeledesiden av det, men hvis du er administreringsleder, så er det jo flere fasetter ved det. Men du kan oppsummere det i tre grove punkter. Det ene er å få bra folk rundt deg, det er ingenting som er viktigere enn det. Og igjen, jeg...
innleder det her med at det er jo ingen hemmelighet, så disse tingene jeg skal si nå er ikke banebrytende. Din opplevelse da? Det er min opplevelse å få flotte mennesker rundt deg som utfyller de tingene du ikke kan. Det andre er jo grovt sett, og her trekker du selvfølgelig også på de samme menneskene, men grovt sett staker du ut en riktig kurs.
Og det er noe man forstått gjør i fellesskap, men jeg tror at hvis du har en toppleder som har veldig dårlig dømmekraft, så går det ikke så bra. Så det ligger mye på deg i det, og man tenderer jo til å styre diskusjonen. Bra folk, gråtvittig sett kurs, og så den siste, som det er mye fokus på nå, som jeg tror har blitt viktig viktig, det er dette her med at det må være ...
et etisk fundament og et ønske om å forbedre samfunnet, endre samfunnet til det positive. Den verdidriveren der, den er viktig, og det ser man jo... Det er jo dokumentert gjennom undersøkelser at det har forandret seg. Det er ikke noe overraskende at de fleste foretrekker å jobbe i en bedrift som gjør noe godt for samfunnet. Hvis du spør om det er noe... Er det viktig for deg, så vil jeg på en måte alle svare ja, men i undersøkelser har det...
likevel vært en endring der og blitt mer og mer viktig. Og det tror jeg har litt med at vi begynner å bli et mer og mer velstående samfunn. Folk har det ganske bra, og man går ikke på jobben lenger bare for å ha en inntekt. Og særlig så gjelder det selvfølgelig de beste folka. Altså, hvis du er en skikkelig super performer, så hadde du ikke giddet å være i jobber, tror jeg, særlig lenge hvis ikke det ga deg noe mer enn en paycheck. Så
Ja, noe surprising. Men er det mening ved det å skape? Eller er det mening ved det området du jobber innenfor?
Nei. Er det forskjellen? Du finnes jo gründere som gründer ting innenfor ting som egentlig er bare ok, dette var kjipt. Men det er kult å skape noe innenfor dette fordi det kan disrupte. Det å kunne disrupte er kult da. Det å kunne skape forandring
Men selve området, eller tematikken, er ikke så veldig spennende i seg selv, nødvendigvis. Ja, eller liksom...
Bransjen. Og ålderbransje. Det tror jeg trigger litt forskjellige folk. Men jeg tror all type endring som effektiviserer, som gjør at vi får til mer med mindre, alt det er jo verdiskapende. Så om du jobber med å forbedre produksjonen på en ålderplattform. Men bryr du deg egentlig om at
Jo, det er jo... Har du vært opptatt av dagligvare siden du var liten gutt? Nei, det er jeg ikke. Det kan jeg være ærlig på. Men jeg har alltid vært veldig opptatt av forbedring av prosesser. Men det er jo en stor fordel. Sånn sett så føler jeg at vi er heldige med det at vi både lager en helt ny verdikjede som er mye mer effektiv, men det har veldig mye positive effekter rundt kosthold, det gir tid tilbake til familier og så videre. Men det er ikke derfor du startet Kolonialet nå?
Jo, på en måte. Vi startet med at det var så åpenbart at denne verdikjeden var så ineffektiv.
Og at det var så utrolig mye bedre måte å gjøre det på. Nettopp. Så det er det det handler om. Ja, det kan du si. Men det er jo verdiskapet. Det er verdiskapet, helt enig. Det er bare ikke å si at vi jobber for at foreldre bruker mer tid med barna sine. Det er jo en effekt av det. Men det er ikke derfor du gjør det. Du gjør det fordi det er et kult prosjekt å endevende en industri som jobber ineffektivt. Jo, nei, men... Nei, men... Altså...
Jeg er ikke helt enig, for den drivene verdiskapning har med seg det elementet at du gir masse tid til foreldre. Hvis det skal være teknisk på det, som samfunnsøkonom, så er det det at det gir masse glede å vite at man skaper masse kundeoverskudd, altså konsumentoverskudd, i det gamle markedskrysset for de som er samfunnsøkonomer der ute. Så har man produsentoverskudd, og man har konsumentoverskudd.
Og sammen er det det samfunnsøkonomiske overskuddet. Men det kunne vært det jeg vil kåle. Det kunne vært hva som helst. Det skaper jo verdi. Det er jo det det handler om, at man skaper verdi. Men jeg synes det er ekstra givende at veldig mye av den verdiskaperingen skjer hos kunden, snarere enn for eksempel hvis jeg drev en intern prosess i en bedrift.
som til syvende og sist ganger en kunde det også, fordi du reduserer kostnadene gjennom leddene. Men det at vi både klarer å effektivisere den industrielle verdikjeden, som vi selvfølgelig er da ment til å kunne gi et overskudd til slutt for våre eiere, prosentoverskudd siden av det,
Men det er givende at mesteparten av det verdiskapning som skjer i kolonialet nå, faktisk skjer på den konsumentsiden. Nå var vi snutte i går om at vi fortsatt har det de sier er store tap.
Jeg tenker at stort er relativt, men vi har jo hatt tap så langt, så det er jo ikke noe tvil om at all verdiskapningen frem til nå har skjedd på konsumentsiden. Fremover så vil det snu, og det vil være
Fordi dere har tapt, så har det vært verdiskapning på konsumenten? Nei, men det bare sier at det har jo åpenbart ikke vært noe overskudd så langt. Så fremover så skal det jo bli det, og du kan si at det har vært et overskudd i den forstand at aksjonærene har fått...
masse verdier gjennom en høyere aksjekurs. Men du vet det selv. Ikke det selv. Men så kan du si at det at folk bytter over fra fysisk handel til kronologi i seg selv beviser faktisk at det er et konsumentårskudd. Så du mener at det gir ekstra mening å jobbe B2C?
Det gir oss mening, i hvert fall. Jeg tror det gir sikkert mening å være fysiker og finne opp noe nytt også. Det er masse som gir mening her. Men vi startet jo med det siste først, mening. Du nevnte jo tre ting. Det var gode mennesker rundt deg, staket en kurs og mening. Hvis vi går til punkt to, som er staket en kurs, hvorfor er det viktig? Det koker litt ned til...
til vurderingshevnen til lederne, som på en måte alltid ligger der, men det er ofte mer usagt. Det snakkes veldig mye om menneskeledersiden av ledere, og det er det veldig mange er opptatt av, det er det folk møter dag til dag i sine ledere.
Men det spiller en rolle hvordan den strategien og hva strategien for selskapet er. Så det er det ene å se utover, en ting er å se innover på sine egne folk, en annen ting er å se utover. Ja, det kan du si. Det ene handler om å få ut potensialet, jeg hater å bruke det ordet, i den sammenhengen. Men i folk, de man jobber sammen med, og det andre handler om at man styrer noen under litt i kurs. Og det siste...
Det er ikke bare det grunnleggende. Vi er et voksende marked. Folk vil ha det du produserer. Så hvordan blir man flink på å stake til en kurs? Mye av det tror jeg ligger i
Det ligger både i analytisk evne, og så ligger det i det å se muligheter, tror jeg. Det er en kombinasjon av det å, noen er flinke til å sette seg ned og løse et definert problem, og det er en form for intelligens egentlig, og så er det en annen som er på en måte å kunne se mulighetsromer i en nytt situasjon. Og det som jeg tror er vanskelig med lederrollen, er at du må egentlig gjøre litt begge deler da.
Fordi de to grefene er motstridende? Ikke motstridende, men forskjellige. Og det er bare i overlappet mellom de to at jeg tror virkelig god strategi og visjoner kommer. Så det er egentlig en kombinasjon av risiko og ikke-risiko, egentlig?
Det er en kondisjon av det å analysere og vite litt, og en kondisjon av det å være komfortabelt med å gå ut i det usikre. Ja, det er det definitivt. Hvem som helst kan jo lede et selskap som har et overskudd fra dag 1, og det som har funket før funker i morgen, og bare gjennomfører på det, da trenger du jo knapt en toppleder. Da er det bare å...
Jeg tror det er vanskelig, og det som gjør at det er vanskelig, og det er ikke bare kolonial, som er en typisk investering i en periode, og så overstudd frem i tid type selskap, men også, jeg ser på bare det å lede Norwegian nå, eller XXL for eksempel, det er jo veldig utfordrende, og da må man på en måte kunne gjøre begge disse tingene ha god dømmekraft, og samtidig på en måte være mulig å resultere og kreativt.
Ja, og ikke minst som jeg snakket med Anita Kron Trådsted om, det er at man må ta de modige valgene. Altså en ting er å...
Vær åpen for muligheter. En annen ting er jo faktisk å ta en risikofull beslutning. Ja, men det er beslutninger i usikkerhet som er vanskelig. Det er da du får masse permutasjoner, veldig mye ting kan skje, masse du må ta hensyn til, og så skal du klare å på en måte, og der kommer den dømmekraften inn, prøve å veie opp litt. Jeg tror mye av det her skal man jo bruke data til, men du kommer ikke unna at ledere bør ha en
god intusjon, altså en ikke noe tallforståelse, men en slags begrep om størrelser, hva er viktig, ikke sant? Så du mener at godt lederskap eller god ledelse da er medfødt, egentlig? Altså det er et element som er når du sier intusjon, så kan du ikke lære deg intusjon? Eh...
Jeg tror det er begge deler, men jeg får svare litt kjedelig. Hvis du tror at du trenger et grunnleggende talent eller analytisk evne,
Så jeg svarer ja. Men nå tror jeg det er også et størst spørsmål, og analytisk evne kan også helt åpenbart trenes. Ja, og da er jo, jeg vil jo anta at de som har lettere for det, trener det bedre og mer effektivt, og blir bedre. Ja, og det er jo sånn som litt skolesystemet vårt fungerer også. Det er lettere å surfe på bølgen, hvis du ligger foran i starten, du har litt interesse for det. Er du flink i matte i 1. og 2. klasse?
så er det veldig, veldig stor sannsynlighet til å fortsette å være flink i det. Men det er jo ikke, jeg tror ikke man skal være litt forsiktig med å på en måte bare antatte deg medfødt. For det kan være flere årsaker til at du på en måte ligger foran, men ja, noe av det er sikkert. Men du mener at det, når du snakker om intusjon, så er det jo noe der som ikke kan læres
I hvert fall vanskelig. Du vil ikke utelukket helt. Nei. Vi har vært gjennom mening, vi har vært gjennom det å stake ut en kurs hvor det krever et arvelig element. Og så er det jo da dette med å få gode mennesker rundt deg, som du sier.
Det må jo være det enkleste da. Det er jo det første punktet, så med andre ord så er det kanskje også det viktigste. Nei, jeg tror ikke det er så enkelt, men det er... Det var en spekk på min side altså. Dårlig spekk. Nei, men...
Det er litt vanskelig å sette fingeren på. Noen folk rekrutterer bra folk, og det er veldig mange fasetter av det. Hvorfor får man kjempebra folk på teamet sitt?
Det har ikke bare noe med lederen å gjøre, men det har også noe med denne planen. Jeg har vært utrolig heldig i tillegg til å ha hatt et kjempebra gunnertid. Flere av dem er jeg fortsatt leder på, og så har det jo kommet inn folk i ettertid, som jeg, om jeg må si det selv, har vært helt utrolig fornøyd med. Men det som jeg synes er veldig kult med lederen,
Det er egentlig gjennomgående for alle de som har kommet inn i ledergruppa, så er det masse, masse kjempebra folk som har kommet inn i tillegg til det. Men det er at alle var på en måte interessert i å begynne i korona, altså de så muligheten selv. Og det tror jeg, og da er man igjen, det er litt punkt tre egentlig, drevet av den muligheten.
Så det er egentlig derfor den muligheten er viktig, for den tiltrekker flinke folk som du trenger for å bygge selskapet. Ja, definitivt. Jeg tror det er så viktig for folk nå å være en del av noe som ikke bare går bra, men som gjør en positiv forskjell, og
eksempelet på at personlig er det mye bruk på meg å forta til etterkant og til forkant dette her, så tenkte jeg at dette her er det jeg kommer til å fortelle barna og barna mine når jeg pensionerer meg, så dette er det vi skal være med på. Og det har jo noe med muligheten som ligger i vårt felt,
Men vi var jo ikke de eneste som har prøvd på det. Så det er jo andre ting også, at det også er et team man har tro på, en ledelse man har lyst til å jobbe for, og så videre. Så en herlig kombinasjon av det der gjør forhåpentligvis at man er i stand til å få inn kjempebra folk. Har du et konkret eksempel på en situasjon som har gjort deg til en bedre leder? Jeg tenker litt på det at ...
Det har vært en rekke hendelser over flere år som tilsammen har på en måte, tror jeg, endret meg som leder. Ekstreme situasjoner, både positive og negative. Og jeg tror det er der man liksom lærer litt hva som er mulig. Pluss at, og det tror jeg er veldig, veldig viktig, det å på en måte ha vært med på mye ting etter hvert, det gir jo en ro, da. Og...
Jeg har en kompis som sa at noe av det viktigste som toppleder er støtdemper.
Alle inntrykkene kommer igjennom en lydavleder, og press og risiko og alt dette her, hvis du ikke har noen filter og bare dumper det ut på organisasjonen din, så blir folk bare skikkelig stresset, og ting går dårlig. Så det er en sum av hendelser som ...
Jeg har erfaringer jeg kan trekke på som gjør meg litt mindre bekymret når man treffer nye utfordringer. Men skulle jeg trekke frem siden spørsmålet var en ting, så er det jo veldig vanskelig å ikke vise til covid-situasjonen nå nettopp, som jo tross alt fortsatt pågår. Og det den viste, og ikke at det er på en måte...
Det du kan godt si, på en måte, at det den bekrefter, er jo det at den viser hvor mye mer man kan få til, enn det man kanskje tror. Og dette her er jo en utviklende ting, ikke bare som leder, men for organisasjonen, og etter hvert så, de to tingene er jo sammenknyttet, men det at vi kommer til et helt konkret eksempel, når dette er smalt, så var det på en måte både den største muligheten og kanskje den største risikoen vi har stått overfor, fordi
muligheten var ganske åpenbar. Plutselig bare eksplodere salget. Men samtidig så vet du at hvis ikke du søger fra, altså hvis du får et utbrudd på lagret ditt, så kan det gå fra rett opp til rett ned. Og vi visste ikke hvordan myndighetene kom til å reagere på det. Vi visste ikke om det kom til å bare innføres karantene hvis du fikk en smittet person.
Når det er 600-700 mennesker, så vet du at det kommer til å skje også. Så det er på en måte ikke noe som er 3% sannsynlig for at det skjer. Det er 95% sannsynlig at det skjer.
Så vi måtte, og det setter vi i gang da. Da blir det liksom kriseledelse. Og det kriseledelse er fantastisk. Det er, altså, fordi det åpner bevisstheten. Det kan gjøre alle de tingene du ikke får lov til å gjøre i forhold til. Det kan gjøre, og ikke bare for deg, men for hele organisasjonen. Alle begynner å sette stille spørsmålstegn ved ting man har tatt for gitt. Og det er kanskje noe av det viktigste man gjør i en organisasjon, og noe av det viktigste man prøver å få fram.
som leder er jo å vise hva som er mulig. Er det ikke slitet om alle stiller spørsmål over etter alt?
Nei, men det er jo ikke helt sånn det skjer. For eksempel, en veldig viktig arbeidsstrøm var jo da å bare sikre smittevern. Da jobber de med det, men får likevel til utrolige ting veldig, veldig fort. Opp med rutiner, installerer nye ting, altså veldig, veldig mye skjer. Men noe av det som var...
Kanskje mest imponerende som vi fikk til, og som var helt utrolig, det var jo oppskaleringen i kapasitet. For eksempel så hadde vi rett før covid et prosjekt, jeg får kalle det prosjekt X i uka. Det var et tall som var den kapasiteten
Vi trodde vi skulle, altså som vi trent på at vi kom til å trenge for å dekke etterpørselen til høsten. Og det var et 6-9 måneders prosjekt da, om å på en måte legge til rette for å kunne øke produksjonen ganske kraftig, som vi jo uansett var i, ikke sant? Og det var fortsatt folk som tenkte at dette blir tøft, klarer vi dette liksom?
Og det var prosjekt X, og så kom korona, og tre uker etterpå, så lå vi mye, mye høyere enn X i omsetning i uka. Så det tok tre uker, ikke sant? Og det var for at, du har ikke noe, never let a good crisis go to waste. Altså det var så...
Folk blir veldig kreative, rett og slett, i sånne situasjoner. Og man, ikke sant, satte på et skift til, plutselig så kunne man stille seg selv spørsmål, altså tidligere så ville det vært helt sånn utenkelig for oss for eksempel å begynne å utlevere mat på natta. At hvem gidder å stå på natta, for det er ikke et produkt du regner med kommer til å gjøre noe særlig bra. Men så tenker man seg om på nytt og sånn, ja ok, men nå kan man tenke om valget var å vente, altså det var ikke lenge da, men på det verste var det ni dager ventetid.
Hvis valget ditt er å vente ni dager på utlevering, eller å få det om natta, og alternativene er å gå i butikker hvor du risikerer å bli syk, ja, da tar du kanskje å stå opp klokka tre på natta. Og det visste at det gjorde jo folk. Og da begynner man å pushe ting, og så åpner det mulighetene, og så ser man at nå som vi har dette nattskiftet, kan vi tilpasse det. Så nå har vi...
nå har vi lært at vi har mye mer kapasitet enn det vi trodde vi kunne få ut på lagret, som vi selv er kjempebra. Men det viktigste, det er bare at i all tid fremover, så kommer vi til å kunne snakke om det vi fikk til i den koronakrisen. At det
Det er jo allerede blitt en del av vår kultur. Hvis man tenker, får vi til dette her? Husk det. Husker du at vi trodde det skulle ta ni måneder å gjøre dette her? Vi fikk til dobbelt så mye på tre uker. Sånne ting. Det var en enkeltendelse som jeg er veldig frisk til minne. Men hvordan gjorde du det til en bedre leder?
Nei, det gjorde jo at flere ting egentlig. Det bredde jo mitt, min horisont. Så det åpnet, det hjelpte liksom å åpne sinne. Fordi selv kolonial har selvpålagte begrensninger som du driver og utvikler over tid. Det å liksom knekke opp de, det gjør meg til en bedre leder, og det speiles i organisasjonen.
Og så vil jeg også si at det var jo også en utrolig inspirerende ting å se hvor mye, kanskje ikke nytt, men det er bare en bra reminder igjen at når du gir folk ansvar og tydelige mål, så får de til utrolige ting. Ikke at jeg gjorde det før, men bare aldri undervurder kollegaene dine på det området der. Så nå har du et høyere produktivitetsnivå?
Ja, altså prioritetsnivået vårt er omtrent det samme som det var før korona. Men kapasiteten vår er mye, mye høyere. Og det har en viktig forretningsmessig konsekvens, som er at lagrene kan håndtere mer.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Er det noe du har lært om ledelse som har overrasket deg? Ja, jeg tenkte litt på det.
Da tenkte jeg litt på hva jeg trodde ledelse var før jeg begynte i kolonial, før vi startet den reisen. Jeg tror kanskje det jeg har lært gradvis over tid, er jo at faktisk så mener jeg at det å være toppleder er mer tilgivende enn det mange tror. Og særlig hvis du kommer ut av konsulentskolen, så er det veldig fokus på å være allroundere.
Og jeg, som alle andre, har styrker og svakheter. Og jeg tror jeg var på en måte veldig var på dette her og bekymret for at da må jeg sikkert utvikle det og det og det. Og så over tid har jeg sett at det finnes veldig mange forskjellige typer ledere. Og så lenge de utfylles godt med resten av teamet,
så er det et mye bredere spekter av god leder enn en sånn stereotyp modellsjef, som The Bionic Man or Woman, som klarer alt. Hvis man tror at det er det man må gjøre for å være toppleder, så kan jeg i hvert fall si at jeg er ikke det, og det har gått ganske bra likevel.
Så det er det jeg tror. Det er egentlig mer et teamarbeid. Det er mer et teamarbeid, og det er også mye, altså, det er helt greit å ha, som vi kaller det i McKinsey, spikes, og heller blindsoner, så lenge det bare er noen andre som fyller de. Så, ja, jeg vil si at det har gått bedre enn forventet, og mindre bekymringer enn jeg tror kanskje jeg hadde. Så god ledelse, altså,
Det handler ikke om en mal. Det handler egentlig om... Det er et større spekter, men det handler om at man må ha en del kvaliteter representert. Alle trenger ikke å være i deg som leder, men de kan være i teamet ditt. Riktig. Og så tror jeg også sånn, hvis man bare går på individnivå på lederen, så...
Altså summen av egenskapene dine må selvfølgelig være bra. Men den trenger ikke å være helt jevnt fordelt. Snarere kanskje tvert imot. Men er det noen grunnegenskaper man bør ha da? Jeg tror det er... Altså hvis du er utrolig sterk på menneskesiden, så kan du kanskje til og med dekke opp for dårlig dømmekraft. Men jeg tenker den er litt ung. Jeg ville vært...
det er på en måte noe som ligger i bunnen og skal spørre hva er det? For det er ikke ren, du kan ikke få svaret en ren IQ-test, det er en kombinasjon av... Altså, hva er god dømmekraft her? Ja. Hva er det for noe? Det er en kombinasjon av analytisk evne og innstilling, vil jeg si. Har du god dømmekraft? Ja, ok. Jeg har gjort flere ting riktig enn jeg har gjort feil, tror jeg. Ja.
Jeg er jo motsatt. Nei, du har jo grunnet ned en nabobil og solgt det. Du har investert i hva for noe? Ikke Cutters, jo. Det er ganske greit. Du har kjørt en exit der, eller? Ja. Og nå er du også involvert i Askladden.
Nei, ikke. Jeg har ikke noen investeringer der nå, faktisk. Det var med Cutters. Du er involvert i Spring Capital? Spring Capital, Startup Lab, Lions Venture, Byfarm. Men disse tingene her er jo ikke noe knyttet til min god dommekraft, nødvendigvis. Men du har jo overleid hit og rett allerede på investeringene. På investeringene, men jeg tror det er vel heller...
Men det er jo med dømmekraft å gjøre da. Ja, det kan man si. Og så stoler jeg på veldig flinke folk, så for eksempel køttelseinvesteringen var ganske enkel å gjøre av den grunnen, og det visste at den tilliten var ikke misplaced. Men altså, Nabil og Kronal har gått bra, og det skal ikke være helt sånn der...
falsk beskjed nett. Vi har jo tatt ut en del konkurrenter også. Konkurrenter som til og med var bedre finansiert enn oss, og som veldig mange andre på papiret ville regnet vi skulle vinne, som vi har slått. Og så står vi en litt sånn... Men du sier du hadde god dømmekraft. Var du dømt for noe? Hva er det i dømmet? Hva er det i hvilken beslutt? Hva er den gode dømmen? Hva er det?
Grovt sett så tror jeg vi har hatt rett i at dette kommer til å bli et stort marked. Det var ganske lett å se, det tror jeg veldig mange så. Men... Tror du ikke markedet denne trodde det? Det var akkurat det de trodde, absolutt. Så det var ikke nok, men...
men det som har gjort at vi er, det kan vi jo si, vi er jo en unik situasjon særlig effektivitetsmessig, så er det jo lett å det er rent tall man kan sammenligne, som vi gjør det veldig bra på. Og mye av
Og det ligger noen dummekraft i det, og det er klart, noe av det er konkrete løsninger, men det er lenge siden jeg sluttet å være viktig for å finne de konkrete løsningene. Men jeg hadde vett nok i hvert fall til å se at dette her er en industriell prosess. Det er egentlig mer tilfelles med bilproduksjon enn det har med dagligvarer.
Og at forbedringer, det hadde jeg sett mange nok ganger til å vite at har du en definert prosess, og du har smarte mennesker som jobber på det, så kommer de til å videreutvikle det ganske sånn jevnt. Det er ingenting som produseres i dag som ikke produseres dobbelt seffrig som det gjorde sikkert bare for 10 år siden, 15 år siden. Det er nesten en naturlov. Så å se det i sammenheng, at svært marked, industriell prosess, hva er viktig for å, hvilke grunnsteiner må du ha da? Og
Og et av dem er jo at du bygger egen teknologi. Men der skal jeg ikke liksom ta all æren for det. Altså de grunnerne som jeg startet sammen med,
Vi startet jo og gikk rundt, og så skulle vi kjøpe inn systemer for eksempel. Men alle var enige om at disse systemene er ikke bra nok. Og så var det da særlig utviklerdelen av selskapet som var sånn, dette her kan vi bygge bedre selv. Og det var jo et valg vi tok, som er det helt motsatte valget av det Market.no tok for eksempel. For de bygde ikke selv? Nei, de bygde ikke selv. Og
Vi hadde jo, altså jeg hadde en medgrunder som var i et middagselskap, hvor det var noen fra Marketo som sa at, ja, det var jo leit med dette med koronavatt enda, men det var ikke så gøy så lenge det varte, fordi nå kommer vi, og vi har SAP. Og de mente det helt alvor, at de hadde mer penger, og de kunne kjøpe inn systemene sine.
Og det var jo det som, en av sikkert flere årsaker da, men som felte dem til slutt. Og det er i hvert fall sånn, det kan man sikkert huske til, men det er i hvert fall sånn at, det at vi har bygget vårt eget system, og gjort det fra starten da, det er grunnen til at vi er der vi er nå. Så,
Så da kan man si at det var jo beslutningen og usikkerheten kunne være. Det kunne sikkert være fristen å kjøpe noe off the shelf som sikkert ville funket bedre enn vårt system helt i starten. Så var det noe med langsiktigheten og sånt nå, men det var ikke en beslutning jeg tok alene, men jeg var i hvert fall ikke dum nok til å overstyrde den. Det er i hvert fall noe som gir en, og det å ha et eget system gir jo en
langsiktig strategisk fordel, men det gir ikke en kortsiktig gevinst. Det er jo en kortsiktig nedside. Absolutt. Så mener du at det var det at... Men ja, det var ikke så langsiktig heller da. Selv på mellomsikt så lønte det seg kanskje å
Bygge eget system. Hva er fordelen med eget system? Hvorfor er det et fordel? Det er helt avgjørende, fordi hvis ikke du eier rammebetingelsene for produksjonen din, eller for transportsiden, eller for kundeopplevelsen, minst like viktig,
Så da får du ikke endret på det, da har du trege innovasjonssykler. Hvis det er sånn at hver gang du har lyst til å gjøre en endring, for du tror at kundene vil ha noe annet enn det du leverer i dag, så innebærer det en lang prosess med et eller annet konsulentselskap som skal putte dette her inn i en eller annen backlog av ting de skal fikse for klientene sine. Det der er ikke sykler som fungerer. Så det blir tregere innbyggelser?
Du innoverer sakte, så du får ikke forbedret de tingene som gjør vondt. Toyota for eksempel, de tjener 1000 eller 2000 eller 3000 dollar mer per bil i snitt, og de har gjort det i mange, mange ti år. Og det er ingenting hemmelig, de lar jo andre bilprodusenter komme på besøk, folk kan gå opp og lære det Toyota manufacturing og sånt noe.
Men likevel så bare holder de seg alltid foran. Vi er ikke under noen illusion om at det vi gjør i dag kommer til å være det endelige. Det er nettopp det. Det er alltid endring, og da må du ha forutsetningene for å endre og innovere raskere enn vesten. Det er det eneste permanente konkurransefortyndet som finnes. Så kolonialt nå er ...
Toyota svar på dagligvarer. Det håper jeg virkelig. Jo, men det er jo et kompliment. Det er jo lin, i ordets rette forstand. Absolutt. Vi har jo en visjon om å lage verdens mest effektive vannsystem, og du gjør ikke det uten å innovere. Ja, for da er det...
Det ligger noe i det at dere så på det som en logistikk-operasjon. Det er det det handlet om. Å få en så effektiv logistikk-operasjon som overhodet mulig, som kan gi profitt i flere ledd,
Det er en side av det i hvert fall, og så har du på en måte hele kundesiden, men de henger sammen. Så du må skape en kundeopplevelse som er så friksjonsfri som overhodet mulig, og som gjør i praksis, ultimate mål der er jo at det ikke er noe du bruker mye tid på i hverdagen. Vi hjelper deg med de tingene
du vil ha og det er sånn minimal input fra deg, men som likevel gir deg et maksimalt godt resultat i forhold til at du får det du vil ha da og enklest mulig det er den ene siden av det, men det er klart at det bygges jo da på toppen av en sånn verdikjede som må fundamentalt sett være veldig effektiv
Vi skal egentlig snakke om ledelse. Vi forviler oss inn på dette her, for det er spennende, og derfor skal jeg fortsette med det. Er det en beslutning du har tatt som er feil? Så sier man alltid ja til det. Men er det noe du husker som er
det var feil beskyttning. Ja, et veldig synlig etter egentlig, som jeg har fått, jeg føler det var sånn åpenbart overraskende lite liksom respons på det, men vi har jo avviklet hentepunkter for eksempel, og det var jo noe som vi tenkte innledningsvis at hentepunkter det var nøkling, eller en viktig del av det, husker jeg.
heldigvis da, så var jo grunnfundamentet var fortsatt daglover på nett og at vi skulle finne de løsningene underveis men vi hadde noen arbeidshypodeser da, blant annet at det var mest effektivt om kunden på vei hjem svingte inn noen sted opp og hentet noe da brukte man liksom kundens bevegelser litt sånn til sin fordel og at det ville da være mer effektivt enn hjemlevering
Og det var jo en tanke som man til og med itererte på den flere ganger. Først var det et type hentepunkt, og så endet man det. Først var det et hentepunkt for Vibamanna, så endet vi det til å kjøre det gjennom bensinstasjonen, hvor vi fikk bensinstasjonens personal til å
til å utlevere for oss, og så gikk vi etter hvert over på en ubemannet løsning, og den siste der var jo på en måte det ultimate, altså den var ufattelig effektiv. Men, også avviklet vi de nå, egentlig, altså i forbindelse med korona, så har vi bare ikke satt dem opp igjen etterpå, fordi
Har du ikke hentepunkt i det? Har du ikke det? Så det er kun hjemlevering? Det at du ikke vet det, det tyder på at det var riktig avslutning. Ja, men det er riktig avslutning. Men går du tilbake på det nå? Nei, så det er hentepunktet. Så det var egentlig rett avslutning? Ja, og avviklet dem. Men det er det med at du spurte, nå gir jeg deg en skikkelig hømning, du spurte om jeg hadde gjort en feil. Ja, vi gjorde en feil som
som vi jo fortsatte å gjøre i flere år. Ok, så feilen var jo ikke å ha den hypotesen om hentepunkt, men feilen var å holde på for lenge med å gå all in og tenke at det var hentepunkt, det måtte finnes en annen løsning rundt hentepunkt, det er der det lå. Jeg visste at feilen var å tenke at hentepunktet var det folk ville ha. Vi var for sikre på det da. Men er det feil å tenke det? Det er ikke feil å tenke noe og prøve det? Nei, det kan du si. Men
Etter gjennom det kunne vi jo sikkert, nei, det er riktig, jeg har ikke lyst til å teste og prøve, det er viktig. Men dette her var jo en grunntanke i konseptet vårt som viste seg at til slutt, selv når vi klarte å lage det mest effektive hentepunktet mulig,
så var det det som skjedde at samtidig så ble hjemleveringen, det ble så tette ruter at differansen der ble så liten at det du på en måte sparte da ved å bruke hentepunkt, det var det egentlig veldig få som ikke var villige til å betale ekstra for å få det hjem, for å si det på den måten da. Eller rett og slett det var rabatter som ikke, vi ga jo rabatt hvis du hentet på hentepunkt.
Og den rabatten tilsvarte da den kostnadsbesvarelsen vi hadde, og den var ikke nok til å få folk til å bruke Hentepunkt. Men det kan jo, altså det er flere ting her, men jeg vil jo hevde at det er riktig å tenke og ha en hypotese og gå for den til en viss grad, så er jo feilen å holde på med å forlenge
Det kan du godt si. Og så kan det være at man må kanskje gjøre det til man får bygget opp operasjonen, altså hjemleveringsoperasjonen, til et restriktelig nivå hvor det faktisk er mulig å ha det som det eneste alternativet. For det har ikke alltid vært mulig. Jeg husker jo selv at det ikke hadde levering hjem
til der jeg bor i Vollen. Det hadde ikke det fra dagen igjen. Men dere hadde det til Statoil i Asker. Ja, det stemmer. Det er selvfølgelig en del av det, at utleveringsnetta har utbøtt seg, og nå kan man jo også få kasser som man kan sette på døren, som gir litt mer fleksibilitet for kunden. Så det er det da. Men du kan si at etter ennå det, så var det en antagelse likevel. Det var en antagelse om at dette her kom til å bli en viktig del. Det visste jeg ikke var riktig.
Jeg vil jo hevde, nå er det jo en strategibok som er veldig bra, og jeg vil jo hevde nå at det er rett beslutning av mange årsaker å gå all in på hjemlevering, fordi
Det vil være en stortidsfordel. Jo tettere, jo flere dere kan levere til, jo mindre blir kostnaden per enhet dere skal levere, og jo større voldgrav bygger dere rundt produktet hjemlevering mot andre aktører. Dere blir jo en hjemleveringsaktør primært, som tilfelligvis leverer mat.
Jeg kan si. Vi tenker jo at vi bygger en ny infrastruktur for handel. Det var for så vidt hentepunktet da. Hentepunktet var også en sånn infrastruktur som også ble mer effektiv med mer volym. Men det vi gjorde feil der var å, som veldig ofte da,
så var det feil antakelse rundt kundebehov. Det var det som egentlig senkte den. Men feil antakelser er ikke feil. Feil antakelser, alle har feil antakelser om alt. Så må det være det. Det handler ikke om å forstå fort at det er feil. Jo, absolutt. Det kan du si. Så jeg kan godt omformere og si at de første testene var ikke problemet, men vi skulle...
Vi skulle vært mer bevisst på hva som var det vi egentlig trengte å finne ut av. Hvor mye rabatt trenger du å gi en kunde for å få dem til å bruke endepunkt? Det kunne vi sikkert eksperimentert oss frem til før, og så gjort en vurdering på om det var mulig å gjøre det så mye mer effektivt. Det dere har lært her, hvordan brukes det nå til den videre driften?
helt konkret, så var det jo det at vi forenklet dette her og tok det bort. Men som historie, som en del av kulturbyggen i selskapet, så håper jeg at det er ingen som fikk sparken fordi hentepunkter ikke endte med å bli noe bra. Og
Så det er definitivt fortsatt lov å prøve å feile. Det er tydeligvis lov å prøve å feile i 4-5 år til og med. Helt til slutt. Dette skulle egentlig vært 15 minutter, men det tar jo lenger tid. Er det noe du mener om ledelse du tror mange vil være uenige med deg?
Ja, jeg fikk jo det spørsmålet forhånd, og det var det vanskeligste, synes jeg, å svare på først og fremst, for jeg vet ikke helt hva folk mener om ledelse. Det er sikkert mange mener om det. Men hvis jeg skulle prøve å være litt sånn spissformulert, og kanskje litt sånn provocerende, så skulle jeg si at dette presset, det er litt relatert til de første tingene jeg sa, men dette utviklingspresset på ledere og ledere
Selvhjelpsbøker og podcasts om ledelse.
Det er ikke det som gjør deg til en bedre leder. Det tror jeg ikke. Ledelse er learning by doing. I hvert fall så er det sånn for meg. Folk lærer forskjellig. Så for all del. Kanskje noen av dere. Håper jeg har sagt noen playbook. Jeg har ikke en fersken eller noe sånt. Metaforer på lederskap.
Men du lærer ledelse av å gå ut og gjøre det. Men kan du ikke lære ledelse av å høre på andre? Uten å si at hver og en har rett, men at det er innspill som kan være med å forme hvordan man tenker. Det er helt klart...
Ellers trenger man ikke lese bøker. Det kommer på at du starter et selskap. Jeg har prøvd å lese mange lederutviklingsbøker. Jeg klarer faen ikke å komme igjennom dem. Du må lese biografier. Ja, det gjør jeg faktisk. Det er jo morsomme. Og der ligger det masse lærdom. Det er et veldig...
veldig godt poeng, men det jeg egentlig skulle si var at... Det er en subjektiv opplevelse, og da tar man det for det det er, ikke sant? Hvis noen forteller deg sånn er det, så er det jo aldri sånn. Og det er konseptet for eksempel, altså du leser en obsess, ikke sant? Det er flere sånne ting som sikkert er nyttig å ha i bakhodet som knager å henge på, men det er litt den der liksom...
Litt samme som kroppspress fra magasiner, så har man litt sånn utviklingspress som leder. Og jeg mener at hvis du henger deg veldig opp i det, så blir du usikker, og du leder bare til mer angst. Og det farligste i verden, det er en redd og usikker leder. Altså alle som har hatt dårlige lederopplevelser, så er det veldig ofte det det går på, at det
mennesker er ganske håpløse når de har hodet fullt av stresskemikalier og angst. Så jeg slår et slag for å slappe av litt. Du trenger i hvert fall ikke å være perfekt. Noe av ledskapet er å få folk rundt deg til å vilje hjelpe deg lykkes, fordi
det er litt av greia med, du er jo på en måte galjonsfiguren, jeg får mye, mye mer på en måte kredd, tror jeg, enn det som jeg fortjener, selvfølgelig det er jo teamet som har gjort disse tingene her, men så står du liksom foran her, og så blir du liksom personaliseringen av det selskapet. Ja,
Og da har du masse folk bak deg, ikke sant? Som hjelper deg fram. Og hvis du er sånn der, liksom, be all you can be, og I want to maximize my mental and physical potential, og du liksom prater masse om det, så ikke bare stresser du deg selv, men du stresser jo folk rundt deg også. Og jeg tror at folk foretrekker egentlig å hjelpe dem,
De som ledere som de ser som mennesker, da. Ikke sant? Så jeg tror at litt den der birkebein-lederen, han tror jeg er på vei ut, altså. Jeg synes det var egentlig et veldig godt svar, da. På det spørsmålet. Fordi det er litt sånn kontraintuitivt i den forstanden at man...
Man bombarderer ikke med tips og råd her og der, slik må du gjøre det, og så videre. Men så
det enkleste er ofte det beste. Det handler bare om å gjøre det. Og så betyr det ikke at man ikke skal ta til seg innspill, hvis jeg forstår det riktig, men det er ikke der hovedvekten bør ligge. Nei, og for all del, de som går byrken og får endorfiner og kick av det, de skal gjøre det.
Men det er bare den der, så lenge du liksom ikke pålegger de sånne type ting, ikke bare om trening, jeg har klart ut å spille tennis, jeg er kjempedårlig i tennis, så prøver jeg å lære meg det. Så det er ikke at jeg får fysisk fostergreien og sånt, men det er mer den der, det å bekymre seg for alle feil. Så det at man skal prøve å passe inn i et sånt bilde av en leder? Ja, det tror jeg er veldig ødeleggende både for deg og for folk rundt deg. Så hva skal jeg gjøre da?
Vær deg selv. Ja, hva er det for noe? Nei, det har lukt altså. En trådlig journalist. Du snakker ikke om meg, men hva skal man... La oss si at man vil bli bedre. Skal man være seg selv? Ikke misforstå. Jeg er en helt annen leder nå enn jeg var for seks år siden, så åpenbart skal man utvikle seg. Men...
det må være, altså prøv å ikke gjøre det liksom stress, gjør det lystbetont og ikke stress med det, på en måte, og
og ja og så kanskje til og med jeg kjenner at det ikke er køtt avt for alle da altså det er ikke alle som er ment å være det det er det hvis det jo liksom ikke hvis det er så hvis å være der selv bare er ikke funker det helt tatt så så du sier man skal være seg selv og hvis ikke det funker så er det ikke køtt avt det er det så veldig det er jeg i hvert fall sikkert noe mange av dere er enige i
Nei, men litt kanskje. I hvert fall jeg tror ikke det tar heller å kultivere de tingene man er bra på, da. Og husk at, tenk deg selv, hvem har du lyst til å se lykkes der ute? Er det liksom de folkene som er superbroilere, liksom? Og sånn, det er jo ikke det. Og det å
etter en av de da, så handler jo lederskapet mye om at de rundt deg har lyst til å yte oss. Bare for meg til å tenke på en sånn, jeg husker, kjenner du The Onion? Det er en sånn satireavis. Og så var det en sånn sak om en tenåring som langet ut mot samlivseksperter, fordi han var seg selv på daten, og det funket ikke. Ja,
Det er litt sånn som Bjørn Sjås sa på en foredrag at han var veldig tilgjengelig av å delegere ansvar og tillit da. Å gi tillit helt til du gjorde noe feil. Jeg vet ikke, men hvis...
Hvis man har ambisjoner og håper på å bli...
blitt oppleder, så liksom, man må gå gradene. Jeg har vært veldig heldig, jeg har fått tatt en heis, ikke sant, i stedet for å gå liksom alle nivåene, og jeg vet, har overhodet ikke pegnet meg til å lykkes i en sånn tradisjonell struktur heller. Det hadde gått at jeg hadde liksom satt meg fast i et eller annet nivå, hvor min litt mer ikke god på alt profil liksom hadde blitt et problem da.
Men ja, så har jeg hatt plass. Men du har jo Birgit Magnus som styrleder, og en slags mentor. Ja, absolutt. Får du noen råd fra han? Ja, han snakker jeg med mye, og det er både for å få bekreftelser og råd. Og han har jo...
Han har jo en veldig behagelig ledsel også ved at han justerer deg litt subtilt. Det må du forklare. Nei, altså... Han stiller mye spørsmål, ikke sant? Det er ikke nødvendigvis veldig mye opinions, det er mer sånn, har du tenkt på dette? Og tidligvis så tror jeg også vi har for eksempel...
Vi har nok pushet litt hardt i perioder, hvor det har vært veldig nyttig for meg å få råd om at la oss sette dette her på plass først, og så kan vi på en måte gi mer gass. Så det er ikke motsannende å ta imot råd fra
Nei. Erfaren personer? Nei, overhovedet ikke. Og Big Magnus har vært viktig sånn sett. Og Paul Wibbe er i styret også. Men ikke minst så har jeg jo mye mer erfarne ledere som sitter i ledergruppa mi enn det jeg er. Og de har også vært veldig, veldig viktige. Karl, nå skal vi avslutte, men helt på tampen. Hva skal du gjøre i sommer?
Nei, nå skal jeg neste uke bli 20% jobb. Så jeg kan ikke være helt off, men så har jeg jo Oslo ferie med barna, så
Så vi er sikkert mye i Frognerparken og litt på Slanna og litt sånne ting. Så det gleder jeg meg til blir litt mindre reising. Og så har vi, bestfar har en gammel cabin cruiser som er i Holmestrand, så vi drar jo sikkert ut på den. Og så skal vi ha en skikkelig ferie fem dager på Engegård i slutten av måneden. Hva er feriefølelsen for deg? Når er du kjenne på noe?
Når slapper du av? Jeg slapper litt av når jeg tenker ikke å ikke jobbe. Det er en så innsmelt del av meg nå. Så det er ikke det at jeg skruer av slack og sjekker flere ganger i timen type. Det legger jeg fra meg og da føler jeg ro. Jeg får litt sånn ferdig følelse når jeg bare har fleksibilitet.
Når de ikke må gjøre noe. Ja, når kalenderen ikke er full av møter. Og jeg kan sitte litt hjemme. Corona har jo ironisk nok, til sånn at det var kjempepress, så har det vært ganske fleksibelt. Så jeg trives litt med det. Og så gleder jeg meg til å lese...
langlandboka og showtime. Det er ganske morsomt. Så det er lenge siden jeg har hatt tid til å lese en roman. Det har jeg faktisk så smått begynt med allerede. Supert. Du, tusen hjertelig takk for at du kunne være gjest i denne podcasten. Bare hyggelig. Lykke til videre med Kolonial, og god sommer. Takk skal du ha. Lykke til.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.
Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.