Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har vi med oss Dag-Olav Norem som er CEO i Folio. De sikret nettopp en ny investering fra sparebanken Vest og regnsatsselskapet Fiken. Velkommen Dag-Olav. Tusen takk. Veldig glad å ha deg her. Ja, det er veldig kult at dere fikk en annen startup til å investere i dere.
Ja, både det og fiken er jo et utrolig bra case. De har gjort det fantastisk bra. Jeg er kanskje litt under radaren i forhold til at vi går sånn start-up-Norge. De har aldri bygd seg så mye om den verden, men det er et solidt team som har bygd en skikkelig, skikkelig bra virksomhet, og det er veldig fint å ha dem på dag. Ja, de har jo bootstrappet selskapet. Det er jo ganske utrolig disse dagerne.
Og har dere blitt noe inspirert av, er det blitt en greie? Fordi at typiske software-selskaper skal vokse, og så tenker vi på lønnsomhet litt senere. Etter at de har kommet inn, har det vært noe snakk om, ja, hvordan blir vi lønnsomme?
Også med tanke på den tiden vi lever i nå? Ja, for Folio så er det om det er en konsekvens eller en korrelasjon med fiken på en generik. Kanskje litt, men uansett så er vi helt klart nå i et modus hvor vi fokuserer på rensomhet. Nå vi kommer der hvor vi ser
mulighetene både på kundevekst og hva vi har bygd opp av produktportføljen, hvor verdiforsaket begynner å bli sterkt nok til at vi kan ha rensomhet. Så det er helt klart et tydelig fokus for nå. Ok, de fleste i verden vet ikke hva Folio er. Så spørsmålet er, og de fleste i verden hører på denne podcasten, så spørsmålet er, hva er din pitch av Folio? Hva er Folio? Den enkleste formen er at Folio er en bankkonto for småbedrifter.
Vi er en ufordret marked, og for å konkurrere med de etablerte bankene, så gjør vi to ting. Det ene er brukeropplevelse og merkevare og interaksjon. Det er vår spesialitet. Vi elsker å lage digitale produkter og har gjort det for konsumprodukter.
og tar den verden til både bankverden og SMB. Det andre er at de prøver å løse et annet problem, og Folie bøker seg mer over å være et verktøy som hjelper dem i å gjøre regnskap. Og det er for småbedriftene, så når vi begynte dette, så var det veldig fort at den største smerten er ikke banken eller regnskap, men det er overgangen mellom de, og de er klare til å gjøre regnskap. Så den første delen er egentlig bare for å kunne komme dere i posisjon til å gjøre det andre, som er den største peden?
Ja, og i dag hvis du går inn i folio så er det man tenker på bankkontodelen og kortdelen, den ting man vant til for nettbank, de er såpass dominerende, det er så stor andel at det blir der vi lander. Men på sikt dit vi skal så er
konto- og betalingstjenester, det er virkemidler for å bygge et helt annet verktøy. Det er bare virkemidler for å lage et verktøy som skal hjelpe deg med å gjøre klart regnskap og enda videre opp til økonomistyring og være en digital økonomisjef. Så det er egentlig en bedriftsbank slik den burde ha vært? Ja, eller slik den kommer til å bli. Så vi er for en del bare på steg igjen, og det å bygge det fundamentet vi trenger
av basisprodukter og funksjonalitet for å kunne bygge større verktøy. Det har jo tatt mye lenger tid enn jeg hadde ventet. Det er svært gøy, men alt innen banken er tungt. Det må jeg hindre med. Så nevn et eksempel på hva Folio gjør annerledes enn en vanlig bedriftskonto.
Så for eksempel hvis du bruker foliokortet til å kjøpe et eller annet, sier du står i en butikk eller du tar en drosje, i det øyeblikket du har dratt kortet i terminalen, så får du en push-mengde på telefonen din. Og da vet vi at du står i en fysisk terminal, og da vet vi at nå står du høysannsynligvis med en papirlapp i hånda. Ikke faen for fristelsen til å dytte den papirlappen ned i veska eller bukserommet, for da går det et halvt år, så sitter du der med en skoeske full av papirlapper. Så med en folio er det et klikk, rett i kamera, ta bilde,
Og så bruker vi data fra kortsystemet til å gjette hva det er du har kjøpt, så vi kan kategorisere det. Og avhengig av hva du har kjøpt, så får du også spørsmål om tilleggsinformasjon som regnskapet krever, som deltaker eller formål med reise og den type ting. Og når du da har gjort litt i folio, så er det ferdig.
Så det er Folio at vi holder orden på to-do-lista di. Gjør det enkelt å bilagsføre? Veldig enkelt å bilagsføre, og du har alltid kontroll på hva du har gjort og ikke har gjort, og når du har gjort det, så er det ferdig. I Folio da, så får du en klapp på skulderen og gratulasjon, for du har vært så flink til å holde ting ryddig, og hjelpe dem å gjøre ting unna rast, og slippe den angsten som henger over deg når du har en usikker to-do-lista. Dette høres jo enkelt ut når du forklarer det, men det er jo ikke enkelt.
Eller er det det? Det meste på overflaten er enkelt. Alt under overflaten er veldig krevende. Folio er ikke en bank selv. Vi er bygd på toppen av Sparebanken Vest, som også er den største i Vestfold. De har alt av bankinfrastruktur, kontor og kort og så videre. Når du blir kunde i Folio, får du et kontonummer og et kort. Men det ligger jo Sparebanken Vest, det er de som passer på det.
De har eksponert appgiver til oss som gjør at vi kan bygge kundeopplevelsen folie på toppen og være det du tenker på som nettbanker den, uten selv å være bank.
Og den infrastrukturen, både den jobben som har vært gjort på SPV sin side, som er veldig veldig dyktig, det eneste som Norge som kunne gjort dette for oss, og det å sy det sammen på vår side, har vært krevende jobb. Når startet dere? Vi startet, altså, forløp som selskap, når jeg begynte, det var temmelig nok til fem år siden. Og så kom jo de første ansatte inn i januar 2020.
Året etter da, ja, så fire-tallet år siden. Altså, noe av det som har forbauset meg med folio er evnen din til å rekruttere sinnssykt bra seniorer. Har jeg et riktig bilde da? Det var helt riktig at jeg er sinnssykt bra seniorer, alle i teamet. Hvorfor, altså, beskriv både hvordan og hvorfor.
Det er både rekruttert, hvis jeg er veldig, veldig flink i folk, men også bygd min egen arbeidsplass. Hvis du tenker på meg som en produktsenior, så det man merker etter hvert når man har jobbet lenge med et fagfelt innen diktat og tjenestutvikling, er at rammebetingelsene har ganske mye å si for hvordan du kan gjøre jobben din, og om du kan få gjøre jobben din til det beste.
Og det er ikke så mange steder som tilbyr de rambetingelsene, og hvertfall ikke Norge. Selv om det er en elev, men i Norge er det veldig, veldig få. Og jeg har jobbet i et paradis selv, og jeg er kjempefornøyd med det, men hvor skal man gå? Så noe av hvordan er å lage et sted hvor
folk som bryr seg om håndverket sitt og har lyst til å lage gode produkter, kan gjøre akkurat det da. Hvor de ikke går bort masse tid og krefter til alt mulig annet. Ja, for du har jobbet i USA, har du ikke? Jeg har jobbet tre år i cirka med det. Først i Yahoo som produktsjef der, og så i et oppsatsselskap. Ja, og så var du i chipstatssystemet i Finn. Ja, først ut av skolen så begynte jeg i Opera Software. Det var i dag nesten fem år, så dro jeg til USA. Og så kom jeg tilbake noen tre år til i Opera. Og så fem år i Finn. Det er forskjellige råder der. Så du...
er jo en produktperson, tvers igjennom, er det ikke det? Mitt fag er produktledelse og produktutvikling, og så har vi kombinert med en del forretningsutvikling også. Jeg liker å vandre litt frem og tilbake med de to. Så det du har på en måte identifisert, produktfolk, identifiserer du et problem som du skal løse på vegne av en bruker. Brukeren din er jo de nye potensielle ansatte, og hva er problemet deres i jobben i dag? Og så har du kommet med en løsning som er gode rammebetingelser, som gjør at flinke folk kan jobbe her.
Ja, det er jo ikke det. Var det verdert for dere? Nei, absolutt. Og det er jeg veldig glad for, og det er
en av de tingene som måtte overraske meg med, men jeg er ikke klar på forhånd, det med å starte et selskap, det er hvilken fantastisk luksus det er å kunne bygge opp et team fra Sketch. Og det å få med, bygge et selskap med folk man har lyst til å jobbe sammen med, det er en utrolig luksus. Altså du har forfattere, du har superproduksjoner,
programmerer, du har en virkelig bra gjeng med folk som du har klart å skaffe, så det er jo en av de første tingene som investorer ser på er evne til å kunne rekruttere flinke folk. Man vil jo investere i folk som kan rekruttere flinke folk.
Så skal jeg si at jeg kjødestarter litt da, for jeg har jobbet i 20 år i denne bransjen, og har kjent litt folk som vi har lyst til å starte alle sammen, og så på et tidspunkt så er det ikke jeg som er ikke til lenger, det er teamet, og det er flere her som kommer inn via de andre som jeg aldri hadde møtt før, og
Når de begynte, ikke mistet de meg fra noen andre, men de kom inn fordi de hadde lyst til å jobbe med andre tidligere kolleger, så det bad de på seg. Ja, ja. Jo da, jo da. Sånn er det. Ok, så Folio, det er egentlig en bedriftsbank slik den bør være, hvor ting som kan automatiseres, blir automatisert.
Fokusere på den pain det er med å bokføre bilag, at ting er på stell, og at man skal kunne ha en trygghet. Man må være trygg på at ting er ordnet, uten at man må stresse. Veldig. Trygghet er en veldig viktig målsetning for oss. Det å føle at du har kontroll og ro og trygghet. Og det å gi ledere og små bedrifter tryggheten og
til å kunne ta nye valg, til å kunne vokse, til å kunne starte opp, og til å vokse og gi den følelsen av trygghet, ikke føle at alt er usikkert og stort, og den angsten som gjerne gjør at man holder igjen. Og det vil vi nok se i både design og kommunikasjon hos oss, at det å gi trygghet og inspirasjon, det er veldig viktig det. Så forretningsmodellen, hva er den?
Så det er to sider. En er abonnement på Folio i seg selv, og det andre er at vi er en distributør av finansielle produkter, kort- og kontobetalingstjenester og innskudd og alt mulig sånn, og i noen av de så er det også mulig å finne inntektsstrøm underveis. Så hovedinntektskilden er da abonnement, det er der du vil vokse?
Abonnement på tjenesten? Begge deler. Jeg er veldig glad i abonnement. Jeg har veldig lyst til å vokse på abonnement. Det er en veldig fin forretningsmodell, for da blir du tvunget til å lage noe som kundene faktisk er villige til å betale for.
Så jo større andel, det er jo bedre for produkten, egentlig. Så betyr ikke det at man legger andre inntektsbilder til side, for den saks selv. Kanskje noen, altså jeg skal ikke begynne med pop-up banner i Folio, men andre er såpass betydelige på banksiden at det er også viktig å ta med seg for å bygge en virksomhet. Hvor mye koster å abonnere på Folio? I dag så koster det, du får kontoavkort, også 16-9 kroner i måneden, de månedene du bruker kortet.
Det var veldig snilt da. Det er veldig snilt. Skal vi nå ha en positiv kontantstrøm, så må vi gjøre noe med den piste-modellen. Men det var der vi startet. Vi måtte komme i gang. Og så tar det tid å bygge opp et godt verdiforslag også. Men da må dere ha en del brukere for at det skal gå rundt, må det ikke? Hvis vi bare skal løpe på de 16 i dag, må det være veldig mange. Så den andre delen er de som er knyttet til mer tradisjonelle banktjenester.
Abonnementet er en ting i seg selv. Pristrukturen vår som nå bare har flyttet ned til kortet, den kommer til å endres over tid. Hvor vi får en medie som måtte flere prispunkt og paktering. Så det i seg selv vil dra opp inntektene på mange siden.
ganske betydelig. Og så på den finansielle siden, det varierer veldig, det blir så peklig å gå på hvert enkelt produkt, men alle finansielle produkter har en eller annen inntektsstrøm, og noen av de er det betalingsvillige for å få distribuert. Ja.
Og da har du typen kort, bare si et eksempel. Kort har jeg en. Det er god, det er sønne penger i kort. Det kan også se på andre tjenester i utlandet som også på en lignende modell som oss. Så det som ligger i
oppgjørskilden på kort siden, det er en betydelig inntektsdriv for mange. Nå har ikke jeg vært inne i Brønnøysund og sjekket, men sånn... Nei, ikke gjør du. Sånn omsetning og sånn. Hvis du har lyst til å dele det, så er du... Altså, det ser du ikke i Brønnøysund, for vi har gjort noen tekniske endringer nå i året som har skruddnet på noen av de inntektsstrømmene, men akkurat nå har vi rundt
en halv million kroner i måntlig inntekt. Og det er ikke veldig høyt. Så det er rundt 6 millioner recurring? Det skal det bli, ja. Det er jo ikke nær til enda, men vi har jo veldig mange ting på blokkene som gjør at jeg er ganske optimist over hvor fort dette kommer til å endre seg nå. Hvor er det om tre år, tror du? Hva tenker du? I antall brukere i...
Vi er definitivt profitable. Der håper jeg vi er på et år. Såpass, ja. Vi har en 4-5 ganger flere kunder enn vi har i dag. Og kanskje viktigere, altså det
Vi har brukt såpass mye tid på å få oss basisprodukt. Når vi gjør noe, så gjør vi det bedre enn det er etablert. Men det krever likevel et nivå av kompletthet for å være konkurransedyktig. Det holder ikke i å bare være kjempegående på en eneste liten ting. Jeg gleder meg veldig til vi bikker over og kan begynne å gjøre ting som ingen andre gjør. Å være mer enn bare nettbank, og heller bli det økonomistyringsverket som hjelper å drive butikk.
Så dere har brukt mye tid på infrastruktur, og sett huset? Ja, vi har det. Det er betydelig lenger enn jeg hadde sett det når jeg først startet. Hvorfor har det skjedd? Hvorfor har det tatt mye lengre tid? Noe av det er bare ting man ikke vet, hvis man visste alt så hadde man aldri begynt.
Og særlig er alt innen bankinfrastruktur, jeg er tyngre og treger enn dem jeg er vant til fra andre områder enn digitalt tjenestutvikling. Og det betyr ikke at jeg er dårlig tatt imot. Norsk infrastruktur er vel veldig bra, men det er fremdeles tungt, selv med fantastiske partnere. Du har jo...
Så gjør man noen feil underveis. Det har ikke vært sånn kjempegjerlig egentlig. Noen ting. Pandemien har hatt en effekt den også. Jeg kjente litt på den perioden når det dro ut så lenge at det er grenser for man lenger man klarer å holde team på toppen. Når du sier at man gjør feil, så tenker jeg at man kan se på feil på to måter. Enten så er man...
gjort noe, man vet at noe er riktig å gjøre, og så gjør man det feil, det er for så vidt ingenting. Og så er det en annen ting hvor man tar en beslutning som i ettertid viser seg å være feil. Da mener man at man ikke har gjort noe feil. Fordi man må ta den beste beslutningen man kan ta, med den kunnskapen man har. Når du sier at du har gjort noe feil, er det den første varianten av feil, hvor du faktisk visste at noe annet var bedre, og så gjorde du noe annet, eller var det at du ikke visste? Eh...
Den som jeg kanskje tenker på som størst, motivasjonen var feil. Jeg følte at det var nødvendig for forretningen å flytte på noen med trikker over andre, og så prioriterte jeg de.
Det var litt kortsiktig. Du var nødvendig for forretningen å flytte på? På noen kopier over andre, og jeg prioriterte å flytte på de. Hvilke kopier da? For eksempel på inntekter, så kan du se på snitt per kunde, men i vårt tilfelle er det andelen av kunder som vi tjener penger på, og den var for lav, og jeg ønsket å få opp den. Og så prioriterte jeg produkter som kvalitet,
utvikling av produkter for å få, hvor vi kunne få betalt av kunder som ikke betalte på andre måter, eller hadde inntjening på andre måter. Og det er jo ikke feil som så den, alt det vi utvikler, jeg visste vi kom til å gjøre det en eller annen dag, og vi kommer til å ha nytte av det, men hadde det vært litt mer langsiktig da, og hatt litt mer is i magen, så hadde jeg kanskje stokket den på rekke før. Og det koster jo det å gjøre ting feil, det koster jo. Ja, hvordan koster dette her, Redre? At man ikke gjør andre ting, som kanskje kunne flyttet...
Det har hatt større impakt. Men hvordan vet du at det var feil å gjøre det?
At de tingene jeg var opptatt av å flytte på har blitt mindre viktige nå enn det de var da jeg tok beskytningen. Ok, så du har mer data nå, mer innsikt som du ser at du... Jeg prøver, når jeg ser tilbake, var det en feil eller ikke? Det er kun feil hvis det var feil på det tidspunktet, og da kunne man kunne man hatt en bedre beskyttningsprosess, kunne man hatt mer innsikt før man tok beskytningen, gå igjennom alle disse her, var det egentlig feil? Fordi det å...
gjøre feil lever hele tiden, alt må ha litt verktøy, men var det feil på det tidspunktet? Og når jeg kjenner på akkurat den, så kjenner jeg på at motivasjonen min, det som jeg følte med preserende, det var ikke så akutt som det trengte å være. Det var en mer emosjonell driver, jeg hadde ikke lang nok tidshorisont. Så hvordan unngår du å gjøre den feilen i fremtiden da?
Først og fremst er jeg flikteret over det som skjer bakover. Andre, hvis jeg tenker på prosessen på den, det var midt i pandemitiden. Hadde vi vært samlet og kjørt bedre diskusjoner i teamet, kunne det kanskje avsluttet der og da. Hva sa magefølelsen din?
magefølelsen min sa at det var nødvendig. Og det er det han kjenner på. Nei, det er ikke nok. Det tror jeg, ja, det er noe gigafeil dette her, men jeg ville sekvensert ting annerledes med etterpåklokskapet. Selvfølgelig, alt er lett etterpåklokskapet.
Ok, så du har jo gått fra å være kalt produktsjef, en leder innenfor produkt, til å bli en leder av et selskap som skal bygge et produkt. Hva vil du si om den overgangen der? På en måte ikke så veldig...
Det kommer litt an på om det er produktansvar du har hatt, om det er det som er forskjell fra veldig ofte med produkt, det er jo ikke noe resultatansvar, det ligger jo en annen sted altså, i USA så er det ofte blant. Men det å lede selskapet, økonomi i selskapet, resultatansvar for det, det kan være en stor overgang. I mitt tilfelle så hadde jeg hatt jobber som jeg følte ikke det var det i seg selv man skulle gjøre. Det som er kanskje mest med rollen da, det å starte og lede et selskap som er annerledes,
Det er at det er veldig alt oppsjukende. Det overtar sinnet ditt på en annen måte enn det er en jobb. Dette er en jobb, det også. I positiv eller negativ forstand? Begge deler. Det er jo givende. Det er veldig, veldig givende. Jeg hadde ikke virkelig hørt for uten. Men det gjør den. Noen ganger skulle jeg ønske at det hadde vært lettere å tømme hodet for tanker. Hvordan gjør du det? Det som funker best for meg, det er ...
aktiviteter som er veldig pyrket og teknikkorienterte hvor du bare må fokusere på det du har foran fingrene dine det funker ganske bra Hva er det du er mye med da?
Jeg spiller golf. Det har jeg gjort hele tiden. Jeg var en liten bestefar i USA som fikk meg i gang, og det som jeg er så deltis på, akkurat det når jeg bare står og trener og skal slå den her hvite ballen ut på et jorde, så latter jeg sånn her, men da tømmer jeg så fullstendig. Mekker på sykkelen, tenker jeg også. Ja.
Mens løping og sånn, det holder ikke. Det er ikke nok annet for hodet og fingre å fokusere på. Du bruker ikke gjerne å jogge, Månte. Du bruker ikke gjerne for å jogge.
Nei, og det er veldig fint å kunne gruble på ting mens man løper. Det er kjempefint, men det er en annen greie. Det er ikke sånn du ikke tenker fordi du kjører bil. Så det er noe du faktisk må konsentrere deg om et eller annet. Jeg skjønner. Men du mener at det ikke var noen stor overgang fra den jobben du hadde tidligere som du kallet produktansvarlig med resultatansvar til å bli en selskapsleder, bortsett fra det med at det er alt oppslukende, men det er vel
Vil du si at det er det eneste, eller er det ikke andre ting? Jobben er selvfølgelig bredere, og det er mer ansvar. Men for meg føles det egentlig som litt mer av det samme. Vi snakket om dette med trygghet. Kjenner du på dette med utrygghet? Relativt litt, ja. Det er...
De periodene hvor jeg har hatt noe grad av angst, så er det mest når jeg ...
ikke har følt at jeg gjør mitt beste, uansett hva grunnen er. For eksempel den perioden jeg synes var kjipest, det var mens jeg endte barnehageplass, jeg jobbet 50%. Det var 100% emisjon, det var en ting, men det jobbet 50%, og følte at jeg verken gjorde godt nok på jobb. Jeg skulle vært tilbake, men jeg var ikke helt over halvveis til sted hjemme og
Den synes jeg var kjip, for da følte jeg at det er ting som trenger å skje nå, og så klarer jeg ikke å gjennomføre det. Det var en kjip følelse. Stress skapes ofte i forbindelse med at man har et bilde av hvordan noe skal være, og så er det et gap mellom det bildet og realiteten. I den friksjonen der så skaper det stress.
Så trikset er jo, ikke at jeg er ekspert på dette her, men trikset er jo å ikke kjempe imot. Jo mer du kjemper imot, jo mer borrer det seg inn. Gir det mening? Ja, og det er også en fordel med å ha jobbet en stund i forskjellige selskap og kontekster. Jeg føler på en måte at
gjort mange nok ting, mange forskjellige kvalitetstekster, at jeg vet at hvis jeg gjør mitt beste, hvis jeg er på mitt beste, så er det relativt bra. Det er godt nok. Jeg trenger ikke være bedre enn jeg er på mitt beste. Men hvis jeg ikke klarer å være der, så hender det at jeg føler at nå er det ikke godt nok, men det vil jeg vite kan det være. Men hvis jeg hadde følt at nå gjør jeg mitt beste, og så går likevel folie under, hele forsøk, det kan man ikke vite på forhånd. Ja.
Det kunne jeg leve med, men jeg kunne ikke leve med å ha gjort en halveis jobb, og at det var årsaken. Nei, men det er en sånn balanse da, mellom hvis det går dårlig, tenker man at man har gjort sitt beste? Det er vanskelig å, selv om man har gjort det, så er det vanskelig å si det. Best er et litt sterkt ord, kanskje. Man har gjort det godt nok, eller gjort bra, gjort, gjort.
Ja, det er best å være stertor, fordi det er jo en sånn per definisjonen mulig. Men ok, jeg er fortsatt litt nysgjerrig på dette med ledelse for deg. Hva er ledelse for deg? Det er mange ting, og det er vanskelig å destillere det, fordi du har det å sette retning, det strategiske visionæret, så har du med deg å sette struktur, organisasjon, prosesser,
Og så er det det mellommenneskelige, relasjoner og coaching og utvikling og den biten. Så det å destillere alt det. Hvor er du av de tre nærmest? Det er heldigvis blitt litt mer komplett gjennom årene. Det er mye takket være opplæringen i Finn.
Men hvis det er noe jeg kan skille meg ut på, så er det nok mer det strategiske og det å se det store i bildet og se hvordan ting henger sammen, se systemet, se hvordan ting påvirker hverandre og plasserer seg og utnytter systemet, hvordan systemet fungerer, eventuelt hoppe ut av det. Det er nok kanskje der jeg... Så det er på det øverste nivået, på en måte? For det er forskjell på...
det er forskjell på strategi da, ikke sant? Strategi og retning, hvor skal selskapet, og execution da, strukturen internt for å komme seg dit. Og så er det som du sier da, det mellommenneskelige. Så er du da på det strategiske og retning. For jeg vil si at du er også en strukturert type. Jeg liker å lage struktur, men jeg er ikke så mye på selvstrukturert. Nei.
Jeg likte veldig godt å jobbe i større selskaper som i Finn og Skipset. For eksempel å jobbe med organisasjonsdesign synes jeg er kjempegøy. Det å lage et system hvor helheten fungerer, så er det veldig gøy å nevne litt også. Så hvordan angriper du da det mellommenneskelige? Mitt hovedprinsipp der, det er veldig enkelt. Min læresetning der, det handler ikke om det selv.
som leder. Kling litt bedre på engelsk. It's not about you. Og det er også litt sånn jeg har lært om da, at når jeg tenker tilbake på de feilene jeg har gjort, så er det som regel fordi
det har vært et eller annet fokus på seg selv, at man ønsker å vise seg fram, eller har et eller annet å bevise, eller ønsker å vinne en diskusjon, eller er sint av en eller annen grunn, og så har jeg alle de greiene, da er det virkelig dårlig å være personalleder. Så det å ta seg selv ut av det, så mye som er modet mulig, og så bare være til stede og lytte og forstå det. Forstå at det er
Det er det viktigste. Ja, så det handler ikke om deg selv. Og dette henger jo litt sammen med å ta ansvar, gjør det ikke? Å ta eierskap og ansvar for ting. For meg, mener du? Som leder? For alt, egentlig. Som egentlig til og med ikke er din feil. Kanskje for å spørre spesielt når jeg sier at det ikke handler om meg, så er det mer det at ...
Det er ganske vanskelig å forklare meg. De du leder, deres kontekst, det du må lytte til, det er ikke det selv. Det kan være interaksjon, det kan være en følelse du skaper.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
Men det er ikke andre veien. Det er å ta seg selv ut av bildet. Jeg tok ikke helt godt kommentar til ansvaret. For å forstå deg bedre, hvorfor tror du på det som en grunnfilosofi?
Kanskje fordi, som jeg sa, når jeg ser på de gangene jeg har gjort de største tabbene, så har det vært fordi jeg har vært mer opptatt av meg selv enn den andre parten. Kan du gi et eksempel på en sånn tabbe? Jeg kan si et eksempel på en læring. Jeg var på et ledelseskurs som Finn sendte meg på.
Hvor jeg hadde en erfaring hvor, der var det en sånn øvelse som var skikkelig brutal, den minner faktisk om barneskolen, hvor man tenker på at når man velger fotballag så tar man en annen person, og så er det siste. Den var litt parallell til den, hvor alle, vi var tolv personer, skulle rangere hvem man helst ville ha med på en eller annen, hvis man skulle være alene på en nøddeøy, eller skulle bygge et selskap tilbake.
Og så la man sammen alle summene. Og summa summarum, når dette var telt opp, så var det på 11. plass. Av 12? Av 12. Og han som var på 12. hadde noen andre utfordringer, så det var liksom ikke forståelig, men ja. Ja.
Og så husker jeg særlig en som sa at det var et spørsmål, at vi skulle sette hundre kroner på en annen og bygge et selskap sammen. Og så sa han i kommentarene etterpå at jeg ville nok fått mest igjen for pengene mine hvis jeg satte det på Dag Olav, men det er ikke sikkert det blir like gøy. Så jeg måtte noe annet. Og læringen, da var jeg veldig resultatorientert.
at det ikke var nok. Det tror jeg hadde mye med behov. Veldig mye av det vi mennesker, ledere og alle andre gjør som er tåplig, det dreier seg om mindre usikkerhet. Det er en eller annen usikkerhet fra barndommen, men det er
Og i mitt tilfelle var det behov for at jeg trengte å bevise et eller annet, eller at jeg nå et resultat, så manifesterte det seg på den måten. Da ble jeg veldig fokusert på resultatet, for det var lett å få til. Så hvis jeg forstår riktig, så valgte du å være på 11. plass fordi man følte at du var for resultatorientert?
Eller for lite på alt mulig annet, for det er ingen som har noe mot det, at det har skapt gode resultater. Men det er andre sider også som jeg var litt blind for. Jeg er helt enig med deg om dette med usikkerhet, og det er god innsikt. Vet du selv hvor den kommer fra?
Det blir bare spørsmål, men når jeg vokste opp, så var jeg jo på den generelle siden. Jeg var aldri en av de kuleste. Jeg har på en måte funnet min trygghet i fag og ekspertise og den rollen senere. Så det er definert identitet? Ja, kanskje. Og det å konfrontere det, hvordan er det? Altså det å se det er jo superbra.
Men det å gå inn i det. Det kurset jeg nevnte, det var en uke. Det var satt sammen av folk fra forskjellige selskaper. Vi kom inn der og fikk ikke lov å si hva vi holdt på med. Alle var bare skuppet strippe det ned til personligheten, ikke den profesjonelle konteksten. Jeg refererer til det kurset om elektrosjokketerapi. Det var ganske brutalt. Har det blitt med deg i din rolle i dag? Nei.
Ja, det er veldig, det og også andre ting, det er jo ikke bare det, men det som er
det er helt klart formet hvem jeg er i dag og hvordan jeg gjør ting. Det er de læringene som har fått meg innom sånne opplevelser, helt klart. Jeg har et inntrykk av at du er veldig ærlig. Jeg vet ikke hvordan jeg skal si det på den, men du er ærlig med utfordringer, en ærlig type som tar tak i ting. Jeg har lyst til å være det. Det er kanskje en del av min identitet og merkeværet også.
Noe jeg synes er ekstremt viktig i produktutviklingen er det å feire tilbakemeldinger. Man skal ikke føle ubehag på grunn av at man har bommet, men finne glede i at man har lært noe nytt. Hvordan gjør man det? Det er en mental innstilling som ... Det blir litt sånn fake på en måte, selv om jeg skjønner veldig godt og er helt enig i prinsippet, men som bare intuitivt inni meg.
så er det vanskelig å feire at noe ikke funket. Ja, men da har du fokus på at noe ikke funket. Du må feire at du lærte noe nytt, og så glemmer du alt før. Hvordan kom man seg inn i det tankesettet? Det ene er å anerkjenne at selv de aller, aller, aller beste bomber hele tiden. Man har ikke sjans til å treffe innerstid hver eneste gang man gjør noe annet.
Så det er mye man gjør i produktutvikling for å få opp treffprosenten, og det er veldig, veldig verdifullt. Men uansett, det er best til kanskje 60-70 prosent. Så det viktigste er, det enda viktigere enn treffprosenten, er å rigge seg for læringen og iterasjonen. Så er det kanskje bare i banen, når man har bommet nok ganger, ikke minst også se andre bomme nok ganger, så man har en referanse i rammet, og vet at dette er jo helt normalt.
Ja, altså det er to ting jeg trekker ut av der. Det nummer en er at da vil du alltid lykkes. For du vil enten lykkes med produktet, og vi hadde rett i hypotesen vår, eller så vil du lykkes med å luke ut ting som vi ikke skal gjøre bedre. Ikke sant? Så du vil lykkes uansett da. Du putter deg i en posisjon til å lykkes uansett, som jeg tenker er bra. Det andre er at det er som å gjøre, altså det blir ærlig overfor hvorvidt det du gjør har en positiv effekt eller ikke. Ja.
Det blir en ærlighet til det, fordi det er ikke en belønning nødvendigvis bare knyttet til det å lykkes med resultatet, men det er en belønning knyttet til det også å lære av det. Så derfor blir det en ærlighet, og da skaper du et bedre produkt.
Ja, helt enig. Det å ha den brutale ærheten, det er helt, helt nødvendig for å lage gode produkter. Hvis man bare vil sole seg i glansen av sin egen biljans, så blir det. Da feiler du før eller senere. Kanskje treffer riktig noen ganger, men så feiler du. Vi snakket om rekrutteringen dine, men dette med kultur...
Man kan jo importere kultur ved å importere folk med god kultur, eller du ser etter kjennetegn hos folk. Hvilken bevissthet har du rundt kultur i folio? Når vi startet opp, så var vi veldig bevisste. For da hadde vi ingenting, og vi var bare en liten gjeng. Så da...
gikk jeg liksom gjennom i andre steg og sett seg ned og snakket om verdier og hva vi vil være og eller hva han sier, men Men det er jo kultur her selv om du ikke måtte ha det Det er det, og det skal sies at alle vi som var på en måte fast ansatte da vi hadde felles bakgrunn fra Opera Softel så vi hadde jo noen felles verdier allerede og kjente hverandre og hadde lyst til å jobbe sammen så
Men likevel på det tidspunktet, vi ikke hadde noe annet, vi hadde ikke noen merkevarer, vi hadde ikke noen produkter, vi hadde ikke en kunder, ingenting annet, så da følte jeg det var veldig viktig å begynne med verdier. Og så har det faktisk vært litt, altså jeg er litt på, når vi fikk inn flere etter hvert, så var det litt bevisst at jeg hadde ikke lyst til å gjøre det som er oppskriften, og bare prente inn de samme verdiene, fordi vi som startet, vi var så små, og egentlig, altså
veldig homogene at jeg ville kunne ville jeg vente og så heller kjøre en ny runde når vi kom til flere mennesker og prøve å se blir det da frenere seg sammen eller hva det var en risiko at vi ville bli for homogene
Og så er det på overtid å gjøre det, for jeg har aldri kommet tilbake på det når butikken tok overhånd og alt har vært SS. Og så ligger det der i banen likevel. Så er det fremdeles såpass små at det former seg på en måte med å småse, eller spere seg. Men jeg lurer på om det er riktig å kjøre en ny runde etter hvert.
Du stilte et spørsmål på LinkedIn, det var kjempe lenge siden, og det var definisjonen av kultur, og den jeg liker best er
At kultur er det du straffer og belønner. Og da mener jeg ikke bokstavlig som at du kommer med spansk rør eller pengesekken. Det er mye mer subtilt enn det. Det er hva som feires, det er hva som poengteres og løftes frem. Det er masse, masse, masse små signaler om hva man verdsetter, og hvilke ting man helst skal gjøre.
vært foruten. Og dette gjøres jo hverdagen hele tiden. Er du bevisst det? Ja. Det er det. Den tenker jeg mye på hele veien. Hva løfter jeg frem sånn sannsynlig? Er det noe, hvis jeg ser litt, noen muligheter å bruke et eller annet? Bare noe smått. Og så er vi, i større selskaper så blir det jo fort at den får frem musikket. Vi er fra en eller små flate, så det er ikke så eksplicitt det
grep som det, men ja. Ja, ikke sant. Struktur kan jo, spørsmålet er om man definerer det som struktur, men struktur kan jo definere kultur, altså det vil si hvordan du aktivt over tid belønner, kanskje gjerne mer da, belønner riktig adferd, vil jo være med å forme en kultur, men det handler jo om å stå i det da. Ja. Ja.
Det er et eksempel som jeg bruker av til når folk snakker om organisasjoner hvor de på en måte gjerne negativt beskrives som veldig politiske, hvor folk handler veldig politisk på egne veiene og går rundt andre veier og manipulerer og alt mye sånt. Men grunnen til at det skjer, etter min vurdering, det er at det er effektivt. Og det betyr at det sitter noen ledere som tillater den virkemidlet å være effektivt. Og da får du den kulturen.
Hvis du tillater å være effektivt. Så nå må du stå i det, da må du tørre å si ok, dette var jo det gikk kanskje resultater, men det er ikke den måten vi ønsker at det skal skje på, så må du rett og slett holde igjen og se tilbake. Hvis du ønsker ikke å få en politisk rør.
Ja, jeg er helt enig med det. Og det er leders ansvar. Det er litt det bransjeproduksjonen har med eierskap og tansvar. Alt som skjer i selskapet ditt er ditt ansvar. Ved å plassere ansvar hos deg, så kan man gjøre noe med det. Ved å ikke gjøre det, så tar man ikke ansvar, og da overlater man det til andre. Jeg synes faktisk det er i store hele veldig, veldig deilig. Ja.
Den store fordelen for meg er at i forhold til når man jobber et sted, da er det lett å bli frustrert på systemet, eller ramme ting som er rundt seg. Men siden jeg startet Folio, så har jeg ikke vært sint. Jeg har vært sliten, og vært masse, masse glede av denne rigen, begge veier, men
Altså sint, nei. Det kan jeg ikke si noe om. Det er ikke noen andres feil det egner meg sint på. Det er bare meg selv. Har dere noen strukturer? Jobber dere til OKR eller noe sånt nå? Hvordan ser det ut?
Det er relativt flytende på godt og vondt. Det er veldig mye bra med den også. Når man snakker om alle disse prosessene, så er min erfaring at det er veldig lett å tro feil med det. OKR for eksempel, så ofte når det blir brukt, så blir det brukt på en dårlig måte.
Det jeg synes er det viktigste, altså helt uenig av de prosessene, det som er absolutt viktigst, det er feedback-klubb. Det er der å få tilbakemelding rast og direkte. Jo flere steder lag du gjennom mellom tilbakemeldingen,
Da hjelper det ikke med prosessen. Og så feedback loop fra kunden? Fra kunden, fra det du lager og feedback på det. Og det er det som er fantastisk med digitaltjenester, at du kan få middelbart feedback. Men du kan jo la en bra feedback loop samtidig som du har et bra OKR-system. Du kan det, men feedback loopen er mye viktigere enn OKR-systemet. Altså, hvis du skal tenke på et eller annet som er viktig å få på plass i produktutviklingen, så er det det. Hvordan bygger man struktur rundt feedback loop, for eksempel? Hvordan ser det ut da?
For eksempel oss, så er det alle sitter i kundeservice som går inn i Intercom, alt det går inn i Slack, og alle kan sitte og følge med. Ja.
Det ulemper meg, men sånn som jeg har gjort det, er at det til hvert blir litt overveldende. Men det skal være ganske langt før jeg vurderer kostnaden som høyere enn gevinsten. Selv om det går enormt mye tid på å sitte og følge med, så er gevinsten veldig, veldig høy. Telefonsupport hos oss, det er fem av de ansatte. Det er design-sjef og makersjef og meg og to til.
Så tett på kunden? Det å være veldig tett på kunden, og få kundens opplevelse rett inn i en blodutspøtning, det betyr mye, mye mer enn prosessen. Jo, men er det en erstatning for prosessen, eller er det noe man kan gjøre i tillegg til uansett? Det kan jo i tillegg. Poenget mitt er med at jeg tenker ikke så mye om prosesser. Jeg tenker på feedback-løp. Nå begynner telefonservice å bli litt overveldende. Ja.
Og det må vi gjøre noe med, og kommer til. Men da tenker jeg helt enkelt, ok, hvordan ikke miste det som har verdi? Fordi det øyeblikket du sitter i deg en lille boble og spekulerer om hva som er best for kundene, så er det feil. Ja.
Ja, jeg skjønner det, men jeg bare lurer på, har dere noen systemer eller prosesser for, la oss si, jeg vil anta at dere har en strategi med noen mål, og så byter dere ned i hvordan man skal jobbe, og hva man skal, ikke sant? Som ofte OKR kan hjelpe deg med, da. Men har du noen alternativer til det? Altså det er jo en ting, eller er det sånn, vi får en telefon fra en kunde, de sier at vi burde gjøre det, og så utvikler vi det.
Så på en sikt, for eksempel til prioriteringsprosess, så vi holder oversikt over de ting vi ennå burde ha som viktigst. Vi har et backlog i GitHub, og en slags til tid. Av og til tar vi ganske fasen et mer høy nivå roadmap. Og jeg skal ikke si at det ikke kunne vært bedre med strukturer også. Det kunne være litt mer tydelighet å se sammenheng med ting. Det er helt klart. Men de...
Jeg er faktisk super nysgjerrig på de som ikke har system, og hvordan de får det til å funke. Jeg har jo intervjuet din Nestor Bendik i flikken, og de har ikke noe system. Og de er mest strukturerte enn oss. Bendik er i hvert fall mest strukturerte enn meg. De har dokumentasjon og sånne ting. Ja, det er sant. Ja.
Så jeg er veldig kjærlig på hva er det, for jeg tror også som deg, hvis du på en måte du kan ikke bare lese boka til John Doerr om OKR, og så bare implementere det sånn som det er. Det må tilpasses, ikke sant? Og så må du jo forstå prinsippene, ikke sant? Slik at du på en måte ikke bare følger en mal, men du må faktisk forstå hvorfor
Hvorfor gjør man dette? Og så er det mange selskaper som utvikler sin egen prosess. Og det er veldig nysgjerrig på det. Hvorfor fungerer det? En annen side er å få til samspillet mellom funksjoner. Når du bygger et digitalt produkt, så er det mange roller som...
Som er med for å bygge, for å få den til denne hemmen. Og hvordan sikrer du det samspillet? Ja, og der tenker jeg kanskje er det noe som...
Det gikk veldig lett når vi bare satt alle i samme rom, og så med pandemien har det vært vanskeligere, og som ikke helt har knukket kompoenene der, så må jeg tenke, nå er jeg litt tilbake på å finne hvordan å få den flyten bedre. Det satt bedre før pandemien, når vi satt på lite og bare alltid gikk over bordene. Det går bra, men det føler jeg vi var bedre for. Så det er nok det jeg vil fokusere på nå.
Ja, men for det der må jo skalere også når det blir flere. Ja. Og større. Og det er man ikke sitter på samme steg kanskje engang. Når vi blir større så må alt endre seg. Ja. Så alle organisasjonene trenger alt i sin tid og sin fase da. Så vi er ikke så store enda, men vi er litt sånn, vi er ikke så små til å bli små. Ja.
Men ikke så store, åpenbart at alt mulig verdensstruktur skal innføres, men kanskje noen. Vi må snart avslutte, og jeg vil til slutt snakke litt om vekst. Hva har bidratt til vekst hos dere? Har det vært noen spesielle ting som har bidratt til økt vekst?
Det vi gjorde med stiftmaskinen i tidligere fase har vært helt gul. Hva er stiftmaskinen? Stiftmaskinen er et verktøy som hjelper deg med å starte et aksjeselskap. Det hjelper deg å lage stiftelsedokumentene, og så håndterer vi innsendelsen til brennningssynergisterne. Så det er en automatisert måte å stifte et selskap på, og så får man en konto?
Vi bygde den før vi begynte å bygge Folio. Før en gang navnet Folio eksisterte, så begynte vi å bygge stiftmaskinen. Mens vi var i diskusjon med banker for å finne riktig partner, og lanserte den. Det var det første produktet vårt. Du bygde vekstmaskinen før produktet? Ja, og det har bare vært en kostnad hele veien. Når vi var klare, så plutselig i stiftmaskinen, så kom du til et steg hvor det stod...
Nå er neste steg å opprette en bankkonto. Gå til en bank og kom tilbake til oss med en pdf når du er ferdig. Nå kommer du til et steg hvor det står neste steget er å sette inn aksjekapital på en bankkonto. Trykk på denne blå knappen for å få inn. 85% trykker på den blå knappen. Hvor stor del av veksten kommer fra siste maskinen?
Majoriteten. I perioder langt over, i perioder var det nesten alt. Nå går vi mer og mer mot etablerte, så nå begynner vi å gjennomsøke litt. Så det er egentlig bare en vekstmaskine der? Den har vært veldig, veldig bra for oss. Og det er... Man må finne sin inngang. Hvordan tenkte dere på det?
Og hvorfor gjør du ikke det til en egen business? Den er nå gratis, fordi vi bruker den som en markedskost. Jeg sier hele utviklingskosten og driftene er en markedskost for produktet Folio. Det var en betalt tjeneste, det var flere som tilbudde tidligere, fordi det er litt forvirrende å knåtte til, og så gikk vi til å gjøre det gratis, fordi vi kunne hente inn pengene på en annen måte. Jeg tror det bare var åpenbart, for dette er en potensielt vekstkanal. Jeg husker ikke hvor mye vi snakket om det, men
At vi prioriterte, det var også litt bare sånn å kunne sitte ved med et team, og så venter vi på å finne oss en bankmarked for å forhandle med de, så vi må gjøre et eller annet. Vi hadde ikke noe annet å gjøre. Ok, så hvis du skal si en ting, så er det støttstilsmaskinen. Hvilke andre ting har du gjort som har bidratt til økt vekst?
glad og fornøyd i kunder. Ja, så burde du mat. Og så er det ikke noen annen vitt i store andre, men den er der. Det er på en måte, det er noen antall som gjør at vi starter, på en måte, hva vi avhenger av at skal funke for at hele greia skal funke. Og det er en av de som medlemmerne tok, at hvis vi lager noe skikkelig, skikkelig bra, men som har en høy kvalitet og en positiv merkevare og skaper følelser, det
en av de fine tingene med penger. Bankkonto tenker på det som noe tørt og kjedelig, men penger er ekstremt emosjonelt. Det er så mye følelsesførsel du bare kan få. Det er et produkt det er mulig å
skape følelser rundt det. Så klarer vi det, og klarer å bygge opp for dem som kjenner masse å få ordet med, så det vil være en viktig kjeld til langsiktig suksess. Og det finnes jeg vel bra, men jeg har troen på at det potensialet som ligger i den investeringen vi har gjort, at den er veldig, veldig høy når vi virkelig får fart. Hvis vi ser fremover nå, hva blir den største utfordringen deres?
Akkurat nå er vi i en veldig god posisjon. Vi har kommet så langt med disse byggeplassene at vi kan begynne å sy ting sammen hele den sammen, og så har vi fått med FIKEN som samarbeidspartner. En ting er kapitalen, som selvfølgelig både er viktig og nødvendig, men hva vi kan få til sammen på produkt betyr enda mer, og det vi bygger den integrasjonen mellom Folie og FIKEN blir helt, det blir suverent beste integrasjon mellom bank og landskap i hele verden, som en god margin.
Så det å kunne gå ut med det verdiforslaget, ja, vi er på en måte nå, jeg føler vi er akkurat på nippet til å kapitalisere på mye. Du ser ingen utfordringer?
Den største utfordringen for Folio, som er litt unikt med oss her, er at når vi har hentet penger, så har jeg litt noen slags faktor at vi henter ikke penger, vi bygger team. Og så sier det seg jo at hvis disse team-medlemmer ikke hadde finansielle midler, så ville det ikke gått. Men vi har nå en struktur med tre parter, det er Sparebanken Vest, det er Folio og det er Fiken, hvor alle bidrar med mer enn bare penger.
Det er superstrategiske investorer da. Du kan ikke få mer lærebok strategisk investorer enn det dere har.
Det treparts har potensialet til å være ekstremt bra. Min største bekymring nå, det er ikke eksternt lenger. Nå føler jeg vi har alt vi trenger. Det er ingen som kan stoppe oss. Men det er internt, både internt i teamet og sørge for at for eksempel, jeg var inne på at det har tatt tid etter her. Det er veldig viktig for meg at Folio
utvikle seg i fart slik at individene også føler at de utvikler seg og ikke stagnerer. Så det å sørge for at alle i folie får utfordringer og vokser. Så teamholder seg, og så trepartssamarbeidet med firken og sparebanken mest. Det er de to tingene jeg nå måtte tenke på. Hva kan gå gærent? Det er der jeg bruker tid på å få det til å fungere veldig bra. Og det gjør det.
Dag-Olof Nordheim, tusen hjertelig takk for at du kunne komme med på podcast, og så ønsker jeg deg masse lykke til videre med Folio. Tusen takk. Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den, og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no, og hvis du mener vi fortjener det, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så ses vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.