‹ Back to podcasts ‹ Shifter

2/21/2024

Hvordan hente 115 millioner kroner fra Atomico. Med Strise-gründer Marit Rødevand.

Marit Rødevand, medgründer og daglig leder i Strize, deler sin reise fra et forskningsprosjekt på NTNU til å hente 118 millioner kroner fra Atomico. Strize automatiserer antihvitvaskingsprosesser ved hjelp av kunstig intelligens, og har vokst fra å ha en pilotkunde i Trondheim, BN Bank, til å ha kunder i hele Norden, inkludert Sparebanken Vest og Vipps Mobile Pay. Marit forteller om viktigheten av å ha en sterk markedsføringsstrategi, og hvordan Strize har brukt The Laundry-podcasten til å bygge merkevarebevissthet og tillit i bransjen. Hun deler også sine tanker om Atomicos investering og hvordan de ser på Strizes potensiale. Marit fremhever også viktigheten av å ha et fokusert team og å optimalisere kultur og målsettinger for å oppnå effektivitet.

00:01

Marit Rødevand fra Sprice diskuterer automatisering av antivitvaskprosesser og betydningen av innholdsmarkedsføring gjennom podcasting.

06:15

Innovasjon i bank- og finansbransjen: hvordan vi utviklet teknologi for å bekjempe hvitvasking og forbedre arbeidsprosesser.

12:01

Fysisk nærhet og personlig møte med kunder har blitt viktigere etter covid, samt hvordan kommersialisering av forskning skjer.

16:20

Strize har utviklet seg fra en NTNU-spin-off til en anerkjent aktør innen antivitvask, med fokus på innovativ markedsføring.

24:12

Podkasten "The Laundry" fikk raskt suksess takket være grundig forberedelse, dedikert innsats og effektiv distribusjon på sosiale medier.

Transcript

Mentioned in the episode

Strize

Et selskap som automatiserer antihvitvaskingsprosesser ved hjelp av kunstig intelligens.

Atomico

Et ventureselskap som investerte 118 millioner kroner i Strize.

NTNU

Et universitet hvor Strize ble grunnlagt som et forskningsprosjekt.

The Laundry

En podcast som Strize bruker for å bygge merkevarebevissthet og tillit i bransjen.

BN Bank

Strizes første kunde, en bank i Trondheim.

Sparebanken Vest

En bank som er kunde hos Strize.

Vipps Mobile Pay

En mobilbetalingstjeneste som er kunde hos Strize.

Sparebank 1 Alliansen

En gruppe banker som er kunder hos Strize.

DNB

En stor bank som Strize ønsker å ha som kunde.

Tietoevry

En stor IT-konsulent som er en konkurrent til Strize.

McKinsey

En konsulentbedrift som en tidligere gjest på The Laundry-podcasten jobbet for.

Sondo

En norsk ventureinvestor som er en av Strizes største investorer.

Kjetil Holmefjord

En partner i Sondo.

Henrik Sørensen

En partner i Sondo.

Atle Brekke

En partner i Sondo.

Cefalo

En sponsor som tilbyr outsourcing-tjenester for utviklere.

Bangladesh

Et land der Cefalo rekrutterer utviklere.

Netflix

Et strømmetjeneste selskap som har en sterk rekrutteringskultur, som Marit refererer til.

Erin Meyer

En forfatter som har skrevet en bok om Netflix' rekrutteringskultur.

No Rules Rules

En bok av Erin Meyer som handler om Netflix' rekrutteringskultur.

Pitch

En startup i Berlin som lager presentasjonsverktøy.

Google Cloud

En skytjenesteleverandør som en av Strizes ansatte tidligere jobbet for.

KY Ski

En årlig skitur som Strize arrangerer.

Slush

En årlig startup-konferanse.

LinkedIn

En sosial plattform for profesjonelle, som Strize bruker for å finne kandidater og promotere podcasten.

Spotify

En strømmetjeneste for musikk og podcaster.

TikTok

En sosial plattform for korte videoer.

YouTube

En plattform for å se videoer.

Participants

Guest

Marit Rødevand

Host

Unknown

Sponsors

Cefalo

Similar

Loading

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er Marit Rødevand, medgrunder og daglig leder i Sprice.

Der automatiserer de antivitvaskprosesser, og dette selskapet ble opprettet på NTNU i 2017. I dag har de kunder i hele Norden og er på vei inn i Storbritannia. Velkommen, Marit. Tusen takk. Ja, strice. Hvis jeg går på LinkedIn, så er det umulig å unngå strice. Du har kanskje sett Laundry-podcasten? Ja, for dere har jo en podcast.

som heter The Laundry, en veldig kult navn forresten. Hvordan fant dere på det? Det var en intern kanal på Slack som heter Laundry, hvor vi delte markedsbransjenyheter innenfor antivitvaskesarbeid. Ja, for denne podcasten her er jo egentlig en måte å bli kjent.

eller er kjent på for nye kunder? Hvis du skal begrunne at du bruker så mye tid på det, så er det ikke det det egentlig er? Jo, det er jo det. Det hele startet med da vi for to år siden ansatte vår CMO, Lars Birkland, som er utrolig dyktig. Han kom inn i Strize og sa at nå er

Skal vi begynne å bygge opp marketing? Vi går inn i en helt ny bransje, antivitvask. Vi er ikke et kjent navn innenfor denne industrien. Da kan vi ikke starte med å gjøre de små tingene. Vi må gjøre de tingene som virkelig flytter nåla, og vi skal inn i det her nye marketing-paradigmet som kalles «demand generation».

Tidligere har det vært lead generation, man lager landingssider, man fanger e-poster, man tenker funnel og konverteringer steg for steg, men vi skal inn og lage un-gated content, eller innhold som ikke er bak betalingsmur. Det skal være vårt konkurransefortrinn, og vi starter med podcast. Har dere utvidet noen andre ting, Aalir?

Nå har vi også begynt med, eller bygget ut, The Laundry er jo ikke bare podcasten sånn som vi ser det. Det er et konsept som vi kan, vi kaller det Strize Media internt faktisk. Vi skal bygge ut flere ting rundt det, så nå har vi jo da begynt med et nyhetsbrev som heter Fresh Laundry. Og nå i Q1 så går vi veldig inn på events, så vi skal ha Laundry Live, vi skal ha Laundry Off The Record, litt ulike sånne eventkonsepter da. Nettopp, så spennende. Du, dette må vi høre masse mer om. Men først,

Hva er Streis? Jeg nevnte, som du sa til meg, at det var et produkt som atomiserer antivitvaskprosesser. Hva betyr det?

For det første har jo STRIZE eksistert i, vi har jo holdt på noen år nå, og vi startet jo som et forskningsprosjekt på NTNU rundt det å bruke kunstintelligens, og mer spesifikt det som kalles kunnskapsgrafer og naturlig språkprosessering og maskinlæring for å strukturere og ustrukturere data. Den gangen da var det jo ikke så mange som hadde hørt om kunstintelligens, det var i hvert fall ikke på radene sånn som det er nå, og vi er

de to jeg startet selskap med, Sigv og Patrik, vi tenkte ok, men kunstig intelligens, det kommer til å ha en stor påvirkning på samfunnet. Det er utrolig spennende. La oss prøve å se om vi kan finne noen områder hvor denne teknologien kan ha verdi.

Og det prøvde vi jo på i flere år, og vi har masse grad i pivotering, og da for cirka to år siden, litt over to år siden, så gikk vi da all in på det her anti-vitvasksarbeidet. Og det...

Bank og finans i dag er jo underlagt veldig strenge regulatoriske krav, fordi vi som samfunn vil jo ikke ha økonomisk kriminalitet i samfunnet vårt. For det fører ut til utrolig mye dårlige ting. For eksempel korrupsjon. Det er virkelig en av de store ødeleggende kreftene i samfunnet i dag. Hvitvasking, det at man underdrar skatt, det at penger kommer ikke inn i, kaller det...

det finansielle systemet, betaler for illegale tjenester, og så videre. Banker har underlagt masse krav de må gjøre. Her er det veldig mye manuelt arbeid som handler om å samle informasjon, tolke data, sette det sammen, og der så vi at vi kunne ha en stor påvirkning. Det er interessant at flere har teknologi leter etter behov.

Absolutt, så det er ikke den måten man blir anbefalt å starte et selskap på, hvor man skal komme fra en industri, man skal se et problem, lage en løsning, så vi starter i den motsatte enden. Så jeg vil ikke anbefale det til alle. Nei, men dette er jo teknologi som er utviklet på NTNU, og dere ble vel født i denne TTO-en,

Eller ble ikke født i TTO-en, men TTO-en som skal kommersialisere teknologi. Da begynner man med teknologi, og på universiteter er det mye grunnforskning. Man forsker jo ikke for å lage et selskap, man forsker for å finne ut av ting. Så ser man noe interessant, at dette kan kommersialiseres. Det er det man gjør. Jeg husker en periode, så laget de et verktøy for selgere, så det stemmer.

Vi testet jo veldig mange ulike hypoteser innenfor det der med, kaller det generelt kundehåndtering da. Hvor det kunne brukes i sagsarbeid, markedsføringsarbeid, alle de her ulike, alle de her ulike typiske usecasene. Men, da vi begynte å jobbe med noen av de kundene vi har i dag, så sa de ok, denne teknologien her, den tror jeg kunne vært utrolig verdifull for oss i her kjendinkundearbeid. Og

I det øyeblikket der tenkte jeg, hæ, kjenn din kunde, vet du ikke hvem kunden din er? Det høres ut som et veldig løst problem, men så skjønner man mer hvor kompleks det faktisk er for en stor bank og finans. Det var et problem som

Ok, både hadde vi jo et konkurransefortrinn med at vi hadde en teknologi som var tilpasset, selv om det ikke er et langsiktig konkurransefortrinn i seg selv nødvendigvis. Men det var et problem som motiverte oss som individ. Vi tenkte at ok, det her er interessant å jobbe med, og at det hele tiden er i utvikling. Man snakker jo mye om det her katt-og-mus-leken mellom kriminelle og da bank- og finans- og samfunnet. Så det er veldig spennende å være i en bransje som utvikler seg hele tiden.

Så det dere basically gjør da, altså dere har teknologien, men det dere gjør er jo at dere sparer tid for folk som jobber med å håndtere informasjonen. Ja, sparer tid, øker kvaliteten i det arbeidet, automatiserer mye av det som blir gjort manuelt, slik at man da kan bruke arbeidsstyrken sin på å fokusere på det som kan faktisk være med å stanse kriminelle og ikke bare oppfylle regulatoriske krav da, som er jo det man ønsker at bransjen skal gå mot. Ja.

Og hvem var deres første kunde? Den aller første kunden vi sendte faktura til var faktisk BN Bank i Trondheim. Ja, en shoutout til BN Bank. Det er altid kult den første kunden. Og hvorfor... Altså, var det en pilotkunde da, eller? Hvordan fungerte det? Altså, hvordan... Ta meg gjennom prosessen fra at dere liksom har pivotert og nå skal finne en kunde. Ja, så...

Vi startet jo da med å gjøre noen type pilotprosjekt.

også med Sparebank 1-SMN, så shoutout til de også. Det var noen veldig framoverlente folk der. Alle snakker om at det går tregt i bank og finans, og ja, det er jo delvis sant, men det er også sant at det er mange som har lyst til å forbedre seg og er åpne for innovasjon, spesielt innenfor denne antivitvaskse arbeidet, for folk som jobber der vil jo gjøre noe godt. Man vil jo stanse kriminelle og gjøre noe godt for samfunnet. Så da startet vi med pilotprosjekt, og vi fikk

ikke betalt for det, og testet ut litt ulike konsepter. Så man hadde også litt... Det har jeg tenkt på i ettertid, at...

at det var utrolig fint at vi fikk godt betalt, og at de også hadde innstilling om at vi kommer ikke til å treffe Blink første gang. Her er en prosess som kommer til å ta tid, og det å utvikle god produkt tar også tid. Så gjorde vi flere sånne prosjekter før man itererte seg fram til det som i dag er Strize-produktet. Fordi man må jo huske på at hverken meg, Sigvor og Patrick har jo jobbet i Bank og Finans, eller har jobbet med antivitevask, så vi måtte jo lære også

Og det har også vært en av de tingene med The Laundry-podcasten. Vi startet jo den i januar for akkurat to år siden. Da kunne jeg jo ingenting om tema. Så første episoden, det var jo utrolig krevende, fordi jeg hadde jo ikke engang vokabularet. Nei. Hva skal man spørre gjesten om? Hva skal vi snakke om? Man kunne veldig lite. Hva mener du med KYC? Know your customer. Jeg kjenner ikke det. Ja, det var ja. Åja, det er sant. Men...

Så den podcasten har jo da også vært en utrolig god arena for meg og selskapet til å lære om temaer vi ikke kunne om. Men tilbake til benbank, dere tok dere godt betalt? Ja, sparebanket i NSMN var liksom virkelig en av de som... Hvordan klarte dere å ta dere godt betalt for et pilotprosjekt?

Åh, da spør det vanskelig. Så jeg må også gi en shoutout til min medgrunder Sigve, som også var en av de som pushet på at her må vi ta oss godt betalt, fordi det er jo veldig lett når man er grunder. Jeg var veldig ny arbeidslivet generelt da også, så jeg hadde jo ikke god erfaring. Jeg har ikke forståelse for budsjett, hva er mye penger, hva er lite penger, beslutningsprosesser, men Sigve hadde jo det, så han pushet veldig for at vi skal ta oss godt betalt. Så det var jo...

Så å vite at det finnes en innovasjonspott og bygger opp den relasjonen og bare spør da, har dere penger til det der? Hvor mye er det?

Så jeg klarer ikke å si noe mer konkret enn det, men mer generelle tips hvis noen hører på og tenker det samme nå. Men det er jo en slags validering i det. Når du tar deg godt betalt, så betyr det jo at kunden faktisk vil ha det. Det er ikke en sånn du bare blir med på å være med for morgeskild og innovasjon og så videre. Det er også en av de tingene man har lært, at koster det mye penger?

så blir det også fullt opp, og det blir prioritert hos kunden. Det er noe som koster mye penger, tenker man jo også at det har stor verdi. Så det er også veldig viktig, tenker jeg, å ta seg godt betalt. I hvert fall vi som selger enterprise til bank og finans. Vi selger jo ikke et SMB-verktøy som man kan kjøpe med kreditkort på nett. Nei.

Og hvis dere landet av disse som en pilotkunde, fikk dere da jobbet tett med dem på utenlandske?

Hva er fordelen deres å være pilotkunde? Får de komme med innspill som dekker deres behov perfekt til å få utviklet produktene?

Ja, de ga oss masse god innspill, tilgang til brukere, får feedback på prototyper og den type ting. Men så tenker jeg også at vi hadde veldig sterk produktledelse i Sigve, som har erfaring og vet at vi skal ikke lage noe spesialt tilpasset for dem, men vi kan snakke med flere. Hvilke behov er det som går igjen? Hva er spesifikt? Hva er det vi må gjøre rent kontraktsmessig? Hva er det vi lurt gjør? Ja, den type ting da.

Ok, så hvem var deres første kunde da? Var det BN Bank? Ja, det var BN Bank, men det var en gjeng da, samtidig vil jeg si. Det var jo Sparebank 1, SMN og BN Bank, også BN.

Danske Bank, og alle de her var jo Trondheims-utdelingene, og alle sitter jo i samme gate. Vi hadde ekstremt stor markedsandel i Søndregatet i Trondheim. Det lever vi fortsatt av. Jo, men det er ikke noe lørdag, for det får man tenke på at fysisk nærhet betyr noe. Det betyr noe. Det tenker jeg også at det

Føler jeg har igjen lært litt etter covid også. Man angrer aldri på at man traff en kunde i person, at man dro på det møtet, brukte den tiden på å reise. Tilbake til 2017. Det er et forskningsprosjekt som TTO mener bør kunne kommersialiseres. Hvordan havner du da inn i dette prosjektet?

Jeg jobbet på NTNU T2. Ja, du gjorde det? Ja. Ok, så du kunne skumme fløten og se at dette prosjektet har lyst til å jobbe? Skumme fløten, ok, jeg har ikke tenkt på det sånn sett, men jeg jobbet der, og det var jo en jobb som de kalte den gang da Entrepreneur in Residence, jeg vet ikke om de har den fortsatt, men hvor målet var at du skulle finne et forskningsprosjekt da, som du skulle ta ut som et selskap. Ja, nettopp, så det var du som fant prosjektet?

Ja, eller fant og fant. Det var vel spilt inn TT2, så det var en av de prosjektene. Og så hadde jeg da, det var jo ikke så mange IT-prosjekt for NTNU. Det var veldig mange medtech-case fra St. Olav, det var mye industri, den type ting. Og jeg interesserte meg mer for IT og syntes kunstig intelligens var spennende, og da begynte jeg å jobbe med det her. Ja, og hva betyr det at du begynte å jobbe med dette her?

Ja, som du sa tidligere så har jo T2O ansvar for å kommersialisere forskning, så da må man jo først skjønne hva det går, hva er det her prosjektet, jobbe med de som er forskere, søke en av midlene til å videreutvikle det her, den type ting, og så jobbe for å spinne det ut da. Ja, og hvordan kom beslutningen om at du skulle spinne det ut?

Jeg vet ikke hva, det husker jeg ikke engang. Men for at du jobber jo i Rete Oen, og så plutselig så jobber du i Streis. Det må ha skjedd noe inni der, eller husker du ingenting? Jo, jeg husker det. Men det var en veldig gradvis prosess da. Vi fikk jo det å få tak i sånn initiell funding for å videreutvikle det, så vi fikk jo...

Fikk jo et prosjekt fra forskningsrådet for å forske videre på dette, og at det er flere som har lyst til å være med på det, finne time, den type ting, og så faller brykkene på plass, og så spinner man det ut. Sigve Sørausen jobbet vel i Kipste da? Ja.

Du sa det på veien der, at siste gang du var etter bygget. Var det et øyeblikk som endret mitt liv på en måte? Ja, og du ville ha han inn i Streis, var det sånn? Det ville jeg, så jeg hadde jo da noen uker tidligere før jeg gikk gjennom denne døra i Skipsted bygge, så hadde jeg vært på en alumnimiddag med NTNU sentreprenørskole, for jeg hadde gått der.

Og på slutten av kvelden, det var veldig mange her som man får ikke pratet med alle om, på slutten av kvelden går jeg bort til en venninne, og hun sitter ved siden av en. Jeg har ikke kjent det, og jeg hilser på han, Sigve. Og vi begynner å snakke sammen, og han forteller at han har jo startet et selskap tidligere, jobbet i Skipsted, var veldig interessert i å være med å starte et nytt selskap. Og jeg sier sånn,

Kult skal ikke jeg og du starte et selskap. Jeg jobber med en AI-teknologi på NTNU. Jeg vet ikke helt hva det skal bli til, men det finner vi sikkert ut av. Så det var sånn det startet. Fikk han med helt utrolig nok. Det var litt mye vanskelig å oppvise han. Han var klar for det. Det er det jeg tenker nå, at han var klar. Så fikk vi med Patrik Schennum, som er CTO. Han var en masterstudent på NTNU som jobbet

jobbet med denne teknologien i masteren sin. Og så ble det oss. Det er en litt ung gjeng. Sigve er vel litt eldre? Ja, Sigve er den som hadde erfaring. Stemmer det at han var daglig leder i starten? Det stemmer. Og så endret dere på det? Det gjorde vi. Hvorfor det?

Hvorfor det? Nei, det var Sigve som mente at det burde vi, og så gjorde vi det, og jeg hadde jo også, han er jo leder for produktutvikling, og jeg

Det kunne ikke jeg ha gjort. Så jeg har ikke noen tilbøyelighet til produktutvikling nødvendigvis, men kanskje litt mer på den markedsføringen og drive podcast og den type ting, så da bytter vi. Men Strize har jo vært gjennom mange ulike faser. For det første var vi jo en NTNU-spin-off og den set-upen der. I 2018 så kjøpte jeg og Sigvard Patrik tilbake aksjene og bestemte oss, ok, skal vi prøve da? Det er jo da jeg tenker at da starter vi som en slags gründertrio. Ja.

Og så på slutten av 2019 så endret vi jo navnet til Streis. Ja. Og sånn, ok, nå må vi ansette noen folk for å bygge et produkt. Visste ikke helt hva det skulle bli til enda. Hadde de her ulike hypotesene innenfor sånn kundehåndtering. Og så da helt på tampen av 2021 så var vi sånn, ok, det er antivitvask som er vår greie. La oss gå all in på det. Ja.

Og fra 2021 til i dag, hvordan er det i dag? Dere har kunder i Norden. Har du noen eksempler på kunder dere har? Ja, jeg har for eksempel Vips Mobile Pay, Sparebank 1-alliansen, eller bankene som er i den alliansen, Sparebanken Vest, BN Bank, den type aktører da. Ja, DNB da.

Ikke enda, men hvis det er noen fra DNB som hører på oss, så jeg tror mange der vet at vi har lyst til å ha dem som kunder, men det er jo en veldig stor aktør da. Ja, hvordan jobber dere for å få dem som kunder da?

Sånn som man jobber med alle andre, men du vet, bygge awareness rundt oss og våre produkter gjennom initiativ som The Laundry, vandrer og drar i møter. I tillegg så er det jo også et element av å kunne ha en produktportefølje da, som dekker også deres behov. Når man er en så stor aktør, så må man også kanskje ha den litt mer enn et produkt da.

Ja, ikke sant. Så hvordan kundene deres, altså vi skal nå gå litt inn på dette med podcast og sånn, men kundene deres, hvordan er det de kommer? Er det utgående? Ikke det heller. Fordi, som du sier, så har jo det å ha The Laundry, har jo hatt en effekt for oss rent på markedsføring også, at flere tar kontakt med oss og er interessert. Så

Jeg tenker også at en av de nyere statistikkene som jeg har hørt innenfor B2B-markedsføring, så trenger kanskje en kunde, jeg tror det er 40...

til 50 touchpoints med ditt brand før de tar kontakt. Så det er en av de faktene som bygger opp denne demand gen filosofien. I stedet for at de bare fanger postnummer, sender masse mail og så tar de kontakt. Men at de har sett det over tid, og så tar de kontakt i det øyeblikket de er klare for å kjøpe. Alle skal ikke kjøpe et nytt antivitvasksystem hele tiden. Men det

som er oppgaven, er jo at den dagen noen skal gjøre det, så setter de seg ned og bare, ok, nå skal vi kjøpe nytt antivitvasksystem. Da er det viktig at vi tar kontakt med Strize og ja. Du er top of mind. Nei, det vil ikke jeg si. Er det en inn? Nei, vi konkurrerer mye mer mot de store etablerte aktørene som for eksempel Tieto Every og den type aktører da. Hva er det som skiller dere fra dem?

Det blir veldig objektivt. Jeg må jo også prøve å ta det her på et litt høyt abstraksjonsnivå, ikke grave meg i alle antivitvask-detaljerne, for jeg tror ikke alle er interessert i å høre på. Men noe sånn overordnet, så er det jo det at time to value. Vi har et system hvor du får verdi fort og rast, krever mye mindre integrasjon, veldig mye tilpassning. Vi er jo også en SAS-aktør som er

er faktisk litt annerledes enn dersom du går inn med en software du må tilpasse til hver enkelt kunde. Så vi er en av de første som leverer relativt sånn her kompleksautomasjon i en SaaS-pakke da.

Det er lettere å komme i gang. Ja. Så er det jo også noe med denne grunnleggende teknologien vi har, så du kan en arbeidsprosess til å gjøre i strice enda enklere å gjøre i strice enn noe annet. Så det er flere ulike ting. Ja, nettopp. I 2021 så startet dere podcasten. 2022. Januar 2022. Du nevnte at dere fikk en ny CMO som mente at dette...

Det var måten å gå frem på. Jeg glemmer aldri det øyeblikket. I det første møtet, eller vi har jo en sånn, vi har faktisk et all hands møte hver torsdag i Stryce. Det begynte jo da vi var små, og så har det bare fortsatt da. Det var liksom torsdag fra ti til kvart på elve, og i det første torsdagen så drar han fram en presentasjon med marketingstrategien. Han gjorde noen helt

utrolig klok grep. Vi har jo tre kjerneverdier i Streis. You are Streis, make decisions, smart but uncomfortable. If something seems smart but uncomfortable, you should do it. Advantage Streis, unexpected things will happen, make them our advantage. Og han da la frem en markedsføringstrategi hvor han sa, jeg er Streis og tar denne avgjørelsen. Vi skal bruke demand gen. Det kommer til å ta lengre tid før vi ser resultatene.

det er smart, but uncomfortable, men i det lange løpet er dette en fordelsstride. Og da fikk han alle med på det fra dagen, og det er ofte jeg drar opp igjen den presentasjonen hvis noen andre lurer på hvordan vi har gjort det da. Ja, og

Ok, så det er det fra LeadGen som handler om å lage noen white paper og så fange en e-post. Ja, til det her å lage innhold som tiltrekker deg. Som er verdifullt, som man lærer noe av. Så da startet vi det i januar for akkurat to år siden. Ja, ok. Og hva var første episode da?

Da var det litt mer sånn roundtable, var det ikke det? Litt mer sånn diskusjon? Ja, så da var det jo meg og min kollega Fredrik Ryser, og så hadde vi jo da en Magnus Johansen som hadde jobbet med antivitvask i McKinsey. Så han var jo liksom vår gjest, kanskje co-host da.

Så da snakker vi om, jeg husker faktisk ikke hva første episode het nå lenger, men det var jo sånn generelt om antivitvaksarbeid. Så ja, veldig gøy, så det har jo utviklet seg et stykke derfra. Ja, og jeg ser at det har blitt litt proffere og proffere, altså med klipping, og nå er det sikkert sånn

Det ser ut som...

Ikke vil du bli millionær, men sånn... Det har jeg ikke hørt den sammenligningen om før. Det er litt sånn neon og mørkt, er det det du tenker på? Ja, og veldig sånn flashy. Det bare ser kult ut. Før du begynner å høre hva det handler om, så er det... Formatet er jo veldig sånn ungt, kan man si da, i en bransje som tradisjonelt sett har vært veldig konservativ. Så det er jo en sånn... Du kommer kjapt til poenget, du har liksom...

Du trekker ut spennende quotes, og dere bruker video mye på LinkedIn. Jeg har mange spørsmål. Vi driver med podcast selv. En ting er sånn, det er jo ikke gratis ølet der. Hvor mye tid bruker du på dette? Det er et godt spørsmål. Da vi startet,

Så vi prøver jo å lage en episode i uka, og det har vi jo lært at du må gjøre, fordi det har så mye å si. Og jeg husker da vi startet, Lars sa, ok, uansett hvordan det går de første episodene, så gjør vi det her nå, frem til sommeren, før vi det hele tatt tar en vurdering. Det må alle være med på før vi starter.

Så den første tiden brukte vi jo en god del tid på det å forberede spørsmål, fordi vi kunne jo ingenting om det. Så der tok det en del tid. Det var ganske lett å finne gjester i begynnelsen. Folk hadde jo veldig lyst til å være med på podcast.

Vi ansatte jo da, det skal jo sies med tanke på ressurser da, så ansatte vi jo en på fulltid til å hjelpe oss med klipping og video og den type ting. Vi tenkte at ok, vi kan så lite om det, så vi kan ikke bare bruke en freelancer, fordi vi vet jo ikke engang hva vi skal bestille. Så derfor er det best å bare ha noen som er med på prosessen fra dag 1 da. Og der gjorde vi jo kanskje noen, der ansatte vi jo noen som var veldig unge,

i begynnelsen av 20-årene, var sånn, hadde vært youtuber, var god på TikTok, liksom den type generasjonen da, som også helt, som også hjalp oss til å kanskje finne det der uttrykket da, og så skal det også sies at Lars med Simo også er veldig sånn, ok, vi må lage innholdsomfenge. Mhm.

Vi kan ikke ha en lang intro når man kommer til poenget med en gang, så jeg føler at vi hadde det som tank fra dagen. Ja, men det du beskriver er i hvert fall to årsverk tid brukt på dette her?

I begynnelsen var det kanskje det samme. Det første året i 2022, den ene personen som jobbet hele tiden med det tekniske, og klipping etterpå. Vi snakket jo om det før vi kom inn her, at det tar ganske mye tid å klippe podcast. Det er nesten lettere å bare spille den inn på nytt. Og i begynnelsen så måtte vi jo klippe litt, fordi vi måtte ta ting på nytt og sånn. Så å kombinert da med å

Fredrik og Lars, så var det nok sikkert to årsverk det første året. Når merket dere de første effektene av det? Det som var interessant med The Laundry var at vi merket det fra første episode. Ja, hvordan da? Så vi hadde jo, nå husker jeg ikke helt tallene i hodet, men vi hadde jo da, ok...

Vi satte oss ned og bare, hva er vi fornøyde med med første episode? Og jeg tror vi hadde sånn, ok, hvis 40 stykker hører på, så er vi utrolig fornøyde. Vi hadde jo en podcast på norsk, og det er jo begrenset hvor mange i Norge jobber med antikvittnesarbeid, og skal høre om denne podcasten fra dagen. Men, jeg tror den første episoden fikk vi type, du vet, tre ganger så mange eller noe, og

vi merket så fort at det var så mye positivitet, og folk syntes det var kult, og det var lett å booke gjester, så det var en slags umiddelbar product-market-fit på podcasten. Så vi merket det veldig raskt, men ja...

Og hvor mange er det som hører? Nå er det på engelsk. Ja, vi har byttet over til engelsk. Så hvor mange er det som hører på dette nå? Nå har vi cirka 4000 lyttere i måneden. Ja. Unike lyttere. Og hvis du tenker at dette her er potensielle kunder, så er det jo helt sintrykt høytal. Ja, så vi er veldig fornøyde med det, for det er en utrolig nisje podcast. Ja. Men det jeg tenker sånn i ettertid, jeg har fått mange spørsmål av andre, vi vil også starte podcast, og jeg tenker sånn, ok,

ok, det funker for oss, men det er ikke sikkert det funker for alle andre. Det jeg tror var veldig lurt var at vi startet så utrolig smalt. Podcasten heter The Laundry. Den handler om anti-money laundering. Det er veldig vanskelig å gjøre podcasten noe snevrende. Og at vi bygde et konsept

rundt det. Vi kalte det ikke Stry's podcast, The Stry's podcast. Vi kalte det The Laundry og skiltet det ut som et eget brand. Ja, faktisk et eget produkt. Det ser jeg på podcast som en produkt. Ja, og det er et produkt vi lager hver uke. Og at vi hadde en god innpakning på det. Og den også at vi startet med å være så

Dedikert er det at vi skal prøve det helt frem til sommeren. Vi ansetter en til å jobbe med det fulltid rent teknisk. Vi kjøpte jo inn utstyr. Vi kjøpte inn kameraer. Vi laget filmer første episode. Så vi var veldig dedikert. Da setter du barrieren. Det er litt som høyere barriere da, enn å ta opp en episode i et skap liksom. Ja.

Ja, så da, vi holder oss selv også til det at vi, ok, nå skal vi virkelig prøve det her da, fordi du må være disiplinert og dedikert for å få det til hver uke. Det er jo sånn, vi går ut podcasten på tirsdager, tirsdager, podcasten kommer ut nå, så fornøyd, onsdag lever fortsatt på den, plutselig er det torsdag, så jeg er sånn, vent litt, nå er det bare to arbeidsdager igjen til vi må sette inn. Så det går jo fort da. Så jeg har fått veldig respekt for redaksjonelt arbeid. Ja, det er jo hver dag.

Ja, det har jeg tenkt mye på. Det er ganske slitsomt, fordi du må lage produkter hver dag. Du starter fra skjert hver eneste dag, uansett om folk er syke eller ikke. Så skal du ut hver dag. Jeg har fått utrolig forståelse og respekt for det. Takk. Vi trenger litt forståelse og respekt. Men ok, det jeg er noe interessert i, dere har 4000 lytter i måneden, som er

mener jeg er kjempebra. Og da lurer jeg på, hvordan får dere flere, altså dere startet ikke med 4000, ikke sant? Nei. Startet med da 100, eller hva det var. Hvordan bygger dere trafikk til podcasten? Hva er det mest effektfullt?

Åh, jeg har mange svar her. For det første, sånn som du vet, det er jo ikke noe... Hvis du legger en podcast ut på Spotify, da er det jo ingen måte folk kan finne den. Det er jo ikke noen ordentlig god discovery-funksjon på Spotify hvis du starter. Så du må jo drive trafikk fra andre plattformer. Så nå er vi jo kjent med kort videoformatet, så vi begynte jo med video, legget ut på LinkedIn, drive trafikk på den måten.

Og vi gjør jo fortsatt video, og vi ser også at foto fungerer veldig bra på LinkedIn, at LinkedIn-algoritmen endrer litt over tid, om det er video eller foto og den type ting. Men et annet triks som vi gjorde, var jo da å imitere en gjest fra en veldig stor bedrift, og så lager du jo god input.

video og foto, som du også sender til de, så de poster jo på LinkedIn, men også til intern kommunikasjon for eksempel. Da kan du få lyttere intern fra den bedriften også. Ja, så dere lager ferdig materialet for dem, så de kan bare trykke på send, og så går det ut? Ja, og også lage godt paketert innhold, foto og video til gjesten. Hva betyr godt paketert innhold?

Jeg tenker at det er jo en video som ser bra ut, et foto som ser bra ut, eller noe grafikk som ser bra ut. Det betyr jo for eksempel at vi har brukt mye tid på foto og video, fordi

det å få et godt bilde eller video av seg selv, det betyr jo noe for deg som individ, sett borti fra rentefaglø om akkurat podcast nå da. Det er en veldig fin gave å kunne gi til noen, og da har jo de lyst til å poste det og være stolt av at de var med på det her da. Så det tenker jeg er en av de tingene som er viktig hvis man starter med sånn type arbeid da. Sett gjesten i et godt lys. Ja, fornuftig.

Hva vil du si gir mest effekt av de tingene dere har gjort? På podcasten? Ja. Og rent tanker du rundt distribusjonen av podcasten? Ja.

Åh, det er vanskelig å si sånn sett, men det er egentlig bare det jeg har sagt, at ok, invitere, lage bra innhold så gjesten har lyst til å promotere det. Så gjesten er sånn sentral, altså få gjesten til å dele det, det er slik man når ut til nye folk. Ja, få gjesten til å dele det, og ja. Ja.

Ja, det høres fornuft ut, ja. Hva med sånne type ting, å legge ting på YouTube? Ja, det er vi. YouTube og TikTok, hvordan fungerer det? Så LinkedIn har definitivt... Vi er jo en fagpodd, så LinkedIn har definitivt vært det beste der, men vi legger det også ut på YouTube og TikTok. Noen av de promoene får jo... Til og med for en nisje podcast som oss kan jo få...

10 000 av views, og vi har jo et par som har fått 40 000 views på TikTok og 30 på YouTube og den type ting. Men der siden vi er såpass nisje, så treffer man jo kanskje litt bredere der da. Så det er LinkedIn som har vært det viktigste for oss. Ja, sånn by far. By far. Ja, nettopp.

Ok, og... Får vi se hvordan det blir fremover. Vi har jo fortsatt, vi har holdt på i to år, og vi er på episode 70. Og jeg så han Harry Stebbings fra 20VC, han la ut at ok, han hadde ikke kommet, han måtte til episode 100 før han fikk over 1000 streams per episode. Ja.

og ikke før han var på episode 250 begynte han å tjene penger på det, for han har jo ads og monetiser det og sånn. Men det viser også bare hvor lenge du må holde på

før det skjer noe. Han hadde 100 millioner nedlastninger i 2023, og startet, han måtte gjøre 100 episoder før det fikk 1000 per, så det viser litt om hvor lenge man må holde på da. Han er sånn irriterende flink. Men nå har han jo lagd over 2000 episoder. Han er dritflink. Så hvis man scroller tilbake til det første, så er det sikkert det var like bra, så man må holde på en stund da. Ja, han...

hvis jeg ikke husker feil, så var vel han involvert i Atomico. Han jobbet veldig i Atomico. Ja, det kan godt være. Og det skal vi snakke litt mer om, Atomico. Men, ja, det er du også øvende. Ok, effekt på distribusjon, en ting. Hvilken effekt har det på businessen?

Det har vært helt kritisk for oss. Da vi startet, som sagt, oppgaven vår i januar 2022, da vi skulle begynne å selge antivisvaskløsning, så var ikke det en person i den bransjen, hvis de satt seg ned i januar 2022 og tenkte, vi skal ha nytt AML-system, vi må kontakte Streis. Det var det ingen som gjorde, men den podcasten, den bidro til det. Og hvis noen da i det hele tatt gjør koblingen mellom, ok, Streis, antivisvaskløsning,

antivitvask, da kontakter de deg. Ikke sant? Så den viktigste oppgaven når du starter å markedsføre en spesifikk ny produkt feature, det er å virkelig få kjøpe grupper til å tenke ha det på top of mind i det øyeblikket de er kjøpsklare. Ja.

Og er det da sånn at de tar kontakt med dere? Det er det. Så vi gjør fortsatt masse outbound vi også, men nå er det i større grad at man blir invitert inn, eller blir tatt kontakt med og blir invitert inn i prosessen. Er de større grad enn outbound, vil du si?

Jeg vil si kanskje 50-50 nå. Men ikke hold meg helt til detalj. Det er en betydelig del. Betydelig effekt. Vil du si at de som tar kontakt med dere konverterer enklere enn de som er outbound? Du kan jo tenke på den måten at hvis noen tar kontakt med oss, så er det ofte kjøpsklare.

Eller at de skal snart inn i en prosess hvor vi skal kjøpe et nytt system. Mens hvis vi tar kontakt outbound, så vet man jo ikke hvor kundene er i sin alderskjøpssyklus. Så det påvirker jo også. Så da betyr det at det konverterer bedre?

Ja, du kan jo si det sånn da. Selv om jeg tenker at det er egentlig ikke spørsmålet, det er mer den der at man treffer noen på et annet tidspunkt da, som fører til at det kanskje kompletterer bedre. Jeg bare tenker sånn rent ressursbrukmessig, så er det jo fornuftig at det er i dialog med de som faktisk skal kjøpe.

I stedet for at dere skal begynne å bruke masse tid på folk som ikke er interessert i kjøkkenet enda. Og vi er ikke et veldig stort salgsteam, så det er jo hvertfall viktig at man bruker de ressursene rett. Da penger man ikke så mange selgere, eller et så stort salgsteam, for da får jo de mer

at de får kalenderen sin fylt opp av potensielle kunder som er nærmere kjøpsklare enn at man skal sitte og ta kontakt og ta kontakt og alle sier vi har akkurat kjøpt noe eller vi skal ikke kjøpe noe før neste år. Er det en typisk rolle som tar kontakt med dere?

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Typisk leder, det kommer litt an på størrelse og hvordan kundene er strukturert, men leder for antivitvaskarbeid eller leder for onboarding av nye kunder, det er ofte et sted vi starter da. Ja.

Nå må jeg stille et spørsmål, og jeg vet, fordi dette kunne vi aldri gjort her, men siden dette er en B2B-podcast i et kommersielt marked, så lurer meg jeg stille et spørsmål. Er det sånn at, la oss si lederen fant i hvitvask DNB et avkontakt, og dreier prosess, er det sånn at dere inviterer vedkommende på podcast? Det er faktisk sant. Det glemte jeg å si tidligere, det er jo også et kjempebra, en kjempebra

en kjempebra mulighet du har når du har en B2B-podcast, fordi da kan du bruke den litt strategisk og invitere personer fra de selskapene du har lyst til å selge til. Så absolutt. Det er jo lettere å si ja til en podcast enn å si ja til et salgsmøte. Ja, og i tillegg når jeg tar kontakt med... Det gjør også... Bra du begynte meg på det her, for jeg hadde glemt. Det gjør jo også at jeg som daglig leder i Strize har mulighet til å ta kontakt høyere opp i organisasjonen, få flere...

svar, for da kan jeg komme inn og være, hei, jeg heter Marit, jeg har denne podcasten, The Laundry, den er veldig populær blant dine bransjepiers, har du lyst til å være med, eller har en prat om det? Det er en veldig annen ask enn sånn, hei, jeg heter Marit, har du lyst til å kjøpe softwaren vår? Så du kan bygge relasjoner og nettverk på en helt annen måte også. Har det blitt noen kunder ute fra den prosessen?

Du spør vanskelig sånn top of mind uten at jeg har forberedt Det du uansett bygger er tillit Ja, du bygger tillit Og det er jo, altså hvertfall når du selger sånn enterprise altså store ting som koster veldig mye penger så er det jo sånn at du må du må bygge tillit Absolutt, for vi er også i en bransje hvor tillit er

ekstra viktig. Konsekvensene hvis du som antivitvaskansvarlig gjør det feil, er jo at, ok, selskapet kan få en stor bot, noen må kanskje i fengsel syvende og sist, så det er en tillitsbransje i tillegg til generelt tillit når du selger enterprise. Apropos det, dere er jo en liten startup. Dere er en startup.

Hvordan definerer dere det? Scale-up? Ja, etter scale-up. Dere har i hvert fall et mindre selskap enn Tieto og Øvrig. Ja. Og det man kan si mot dere sånn sett, er jo at det er litt mer usikkert. Tieto og Øvrig, ok, de er trauste, men de er store og solide. Ja, ingen ble sparket for å kjøpe IBM. Nei, nettopp, ikke sant? Så...

Møter dere den? Altså er det for det er en konservativ bransje

Litt, kanskje. Mindre nå enn før, selvsagt. Og ja, konservativ bransje, men de som jobber i den, som jeg sa tidligere, er også veldig fremoverlente, fordi man vil gjøre noe godt. Og man har lyst til å innovere. Men igjen, tilbake til det laundry, det har selvfølgelig hjulpet på det. Og det hjelper jo å få investeringer fra Tomiko. Ja, og det var en... En god segway! Ja, såkalt segway. Hva er det segway betyr egentlig? Altså, det er en overgang, men hva betyr ordet? Det vet jeg ikke. Ja.

Jeg har alltid trodd det var Segway, altså den maskinen du kjører. Men det er ikke det. Nei, jeg tror ikke det. Jeg tror det er Segway. Det skrives S-E-G-U-E. Altså en fortsettelse. Uansett, nok om det. Dere hentet jo en rekordstor sum. 118 millioner. 118 millioner. På hvilken verdivurdering?

Vi er ikke så opptatt av hva de vurderer. Men det tenker jeg at du har veldig god kontroll på, for skifter er jo ekstremt gode til å sjekke brønnøysundmeldingene. Jeg tror vi har skrevet det, men nå husker jeg det ikke. Jeg tror vi skrev det. Jeg tror vi har det et eller annet sted. Skifter er jo veldig gode til å sjekke brønnøysundmeldingene, så kunne de bli lagt ut. Dere er gode for journalister og graver i de papirene. Det beklager jeg selvfølgelig. Det er ikke noe å beklage. Men la oss si den ligger på rundt en halv milliard da. Ja, vel.

Ja, vi kan si det. Er ikke det litt kult da, at et selskap man har vært med å lage har den verdivurderingen? Hva forplikter det på noen måte? Ok, det er jo to spørsmål der da, om det er kult. Ja, men jeg tenker veldig lite på det. Og

Det er ikke det som motiverer meg i hverdagen. Nei, det skjønner jeg. Det tallet forholder meg litt til sånn sett. Men at det forplikter, jo selvfølgelig. Når du velger å ta inn så mye penger fra et ventureselskap, så ligger det jo åpenbart en god del forpliktelser i det. Da har vi jo tenkt

gjennom at det har vi lyst til å gjøre, og vi skjønner hva det innebærer, og det krever mye arbeid. Så det har vi selvfølgelig tenkt gjennom før man går ut og henter de pengene. Det er viktig for grunnerne også å tenke gjennom. Jeg har snakket med en del grunner, og jeg hadde ikke noe bevisst forhold til det da jeg startet en startup. Da ble man jo fortalt at du må ut og hente penger hos venture-investorer. Men nå som jeg har blitt litt mer erfaren, så

Har jeg mye mer bevisst forhold til sånn, ok, har du et venture case? Hva innebærer det faktisk? Er det den finansieringsstrategien du velger? Eller tenker man at sånn, vet du hva, vi skal hente penger fra en annen type investerer, det er ikke noe fond, det er ikke noe denne type avkastningskrav, vi skal bygge den businessen. Så jeg tenker jeg generelt sett at, ja, som grunner da, når man starter bør man tenke igjennom

Mye tidligere. Mye tidligere. Sånn at man ikke plutselig har hentet venturepenger, og så er man på det sporet og ikke helt har skjønt hva som har skjedd da. Ja, jeg føler veldig mange kommer med det rådet om å tenke noen ting mye tidligere. Du kan bruke det på alt. Du har jo rett. Det er egentlig å forstå hvordan systemet fungerer.

hvordan man får tilgang på kapital, hvordan investorer tenker. De skal jo levere avkastning oppover til sine investorer igjen. Så det å forstå det der, og sette lagens strategi,

for de ulike stadiene, det tror jeg mange grunnere ikke tenker på. Altså man ser kun første. Ja, nå trenger vi tre millioner, vi trenger fem millioner for å bare ansette, men du ser ikke heller det løpet. Ja, og det er jo vanskelig å, hvis man er så i det, og man holder kanskje på å gå tom for penger, man er stresset, man...

Man har rett og slett ikke tid og mentalt overskudd til å faktisk tenke gjennom det, eller kunnskapen. Apropos et annet råd, ikke hente penger når du går tom for penger. Er du enig i det? Ja, det er jeg selvfølgelig enig i, men det er jo noen ganger kan man jo ikke gjøre det, for det holder jo på å gå tom for penger, jeg må hente penger. Jeg har jo gjort det selv. Eller gjort det egentlig alle gangene før vi hentet penger fra Atomico. Ja, og det er det man...

Hvorfor er det så vanskelig når det er så åpenbart?

Fordi allerede nå har du penger, så hvorfor tenker du nå på neste runde? Helt ærlig. Ja og nei, men nå kan jeg jo tenke gjennom det på en helt annen måte, og planlegge det, og begynne nå å bygge relasjoner med de man

ha lyst til at eventuelt skal være med på den runden, og man kan ha mye bedre forutsetninger for å se hvordan den kommersielle utviklingen blir lengre fram i tid. Så du kan time det bedre, dermed kan du planlegge det bedre. Mens når man er tidlig i fase, så

Hvertfall jeg da. Det kan være andre helt annerledes. Jeg var ikke så god på å skjønne hvordan ser egentlig businessen ut om seks måneder. Hvor mye inntekter har vi da om et år? Når bør jeg planlegge ting? Fordi du har kanskje ingen kunder. Det er for mye usikkerhet. Det er for mye usikkerhet, så derfor er det vanskelig da. Når du har hentet en sånn sum, så er du basert på et eller annet. Hva er dette et eller annet som Atomico tror på?

Så de må jo snakke for seg selv da, men jeg tenker jo at det er flere ting. For det første så er det jo, de er opptatt av store markedsmuligheter, så markedspotensialet er en ting. Det at det er en bransje i vekst hvor det kommer til å være mye endringer fremover, og

som vi har da. Også de er opptatt av team, selv om det er serie A og den type ting, så er det veldig fokusert på, ok, tror vi på det her teamet? Så det er en kombinasjon av de vi løser. Det er et veldig fint svar, men hvis du skal på en måte, helt ærlig, hva er det du tenker, hva er det som skilte, hva er det som fikk dem såpass interessert i? Er det sånn, ok, AI, AML, selvfølgelig, dette er et marked vi skal inn i.

Jeg er helt ærlig nå. Jeg mener virkelig at det er en kombinasjon av alle de tingene. For eksempel i januar for ett år siden, vi hadde egentlig ikke en konkret plan om å hente serier da vi gjorde det, fordi vi hadde jo penger. Vi tenkte det kom til å være en del senere, og så videre. I januar i fjor ble det åpenbart at veldig mange investorer jobbet aktivt med en hypotese rundt antivitvasksarbeid. Fordi

økonomisk kriminalitet er dessverre i vekst. Bra for deg da. Dessverre, og i tillegg så er det jo... Heldigvis i vekst. Ja, i vekst. Så dere kan løpe det. Ja, og at det har blitt satt mye mer på den generelle samfunnsagendaen gjennom krigen i Ukraina, hvor EU da har jo kommet med enormt mange sanksjonspakker. Det her faller jo inn under antivitvaskarbeid. Så flere har blitt bevisst på problematikken og ønsker å investere i å løse det. Ja.

Så jeg fikk veldig mange henvendelser fra fond som kontaktet meg med sånn «Hei, vi jobber spesifikt med denne hypotesen. Streis er interessant». Så det var en del at jeg merket at «Wow, nå er det ok. Det jobbes aktivt med det vi jobber med». Og så så vi at «Ok, det året her kommer til å være veldig bra kommersielt. Q1-Q2, det ser skikkelig bra ut».

Jeg tenker jo, jeg selvfølgelig, nå er jeg jo biased, men at innenfor ativistbaser arbeidet, litt trevst kjedelig bransje, så er jo vi det cooleste brandet. Og det har veldig mye å si da, fra min tid også. Og jeg tror på teamet, og jeg synes vi er en bra gjeng. Tror du podcasten dere spilte inn her?

Jeg tenker ikke podcasten som i seg selv, men det... Det mindsetet rundt å ha en podcast? Det mindsetet rundt å ha en podcast. Vi fikk tilbakemelding på det at rundt det der markedsføringsarbeidet og kommunikasjonsarbeidet så var vi kommet lengre enn det de typisk så i en serie av bedrifter. At vi var modne rundt det, og at vi hadde også denne visjonen rundt at ok, vi tror på det...

å skape et brand selv i B2B software, det har en verdi. Det trenger ikke bare være consumer goods som har et stert brand. Vi tror på det i den kategorien vi er i, og vi tror at det kommer til å skape verdi i lang tid. Og ikke minst det å ha et brand setter deg opp for å kunne ha en veldig langsiktig strategi. Det er lettere å gå inn i nye vertikaler og utvide produktet ditt. Når vår bransje kommer inn i en

konsolideringssyklus, så kan du konsolidere og ikke bare bli konsolidert. Ja, flere ting rundt det. Når du sier konsolidere, altså kjøpe? Ja, alle sånne sykluser kommer jo, og det å ha et sterkt brand setter deg opp for suksess. Så jeg tenker at for å oppsvøre, så tenker jeg at en kombinasjon av at det var...

jobbet aktivt med en hypotese. Vi hadde en kredibel story rundt AI. Vi hadde AI-produkter vårt. Vi var gode på brands, og vi var et bra team. Ja, og jeg tenker at et bra team er tjekk uansett. Det er veldig mange bra team. Så det er liksom ikke det jeg føler. Når du ser i A-rundet, så er det et bra team. For det har kommet...

du har fått til noe, så er jo da veien videre derifra som er interessant. Og det jeg leser ut av det du sier, det er jo at dere treffer, en del av det er at dere treffer veldig på en trend, megatrend, to megatrender, både AML og AI. Og jeg føler det er en sånn

Hadde dere drevet med et salgsverktøy, så hadde dere ikke vært i den posisjonen. Nei, ikke det helt. Så vi traff veldig godt på trendene. Nummer to, som du sier, så har dere en unik måte å... Dere har en markedsføringsstrategi som er smart.

Hvis man skal se på hva som skiller dere fra et like bra team med et annet produkt, så er det kanskje de to tingene jeg har trukket frem, basert på det du sier nå. Ja, det tenker jeg. Også

Ja, og så lager man jo også en finansiell modell og et business case og den type ting. Det blir jo veldig viktig på serien. Man går gjennom med investoren og den type ting, og da er det jo at vi hadde mange datapunkter og troverdighet for å kunne klare den planen. Og igjen knyttet til at man er god på markedsføring. Hvordan lander dere på summen og verdivurdering? Er det en forhandlingssak?

Eller kom de med en sånn mega-sum som dere bare, ja, vi kjører på? Eller hvordan var det der? Alt er jo en forhandling, men i Venture også er det jo litt sånne rammer som er satt også ved at du

Gitt av den summen du henter, og så skal jo de ha et eller annet eierskapsprosent. De har jo gjerne ofte i fondene et eller annet target. De skal eie minst så mye, så rammen er jo også litt satt for forhandlingen. Og så tenker jeg at Tomiko, de er utrolig proffe. Det er jo sånn tier one i Europa, og det merker du også når du får term sheets.

Det er en side. En av fire sider. Hele dokumentet, inkludert signeringslinjene. Ikke sånne skjulte feller? Helt enkelt. Er det founder-friendly, vil du si det? Ekstremt founder-friendly. Og derfor er det jo... Men det er jo smart hvis du er venture-investor også. Det er jo litt å forhandle på når du får det dokumentet. Så er det jo sånn, ok, det er jo en god taktikk det også. Ja. Men generelt sett, bare sånn, ja, veldig founder-friendly. De vet liksom hva som betyr noe. De jakter jo også venture-

og dermed så er det på serien, ok, kanskje man ikke skal grave seg ned i alle mulige ulike klausuler og den type ting da. De venter ventureutfall? Nei, ikke sant? De ser jo ikke etter en sånn ok, nå skal vi vokse 30% i året, og derfor er det viktig å ha alle de her mekanismene på plass. Og hva er deres, dere representerer vel sånn

såkalt total addressable market i en pitch eller i en presentasjon hva er det hvilke tallene man må operere med? bare apropos den med pitchen da

Jeg er veldig dårlig på å lage slides. Jeg synes det har alltid vært krevende. Jeg er utrolig flink til å presentere ting visuelt. Hver gang vi skal hente penger, så har jeg vært sånn, må jeg lage den der pitchen og slide-dekken? Det er så krevende. Men det vi gjorde den gangen her, det var at jeg tenkte sånn, ok, vi er i en bransje hvor det er mange andre aktører. Det er litt vanskelig å se hvem som gjør hva. Litt noisy.

Atomico har en aktiv hypotese, de andre jeg prater med også, de snakker med alle. Jeg kan forvente at de har pratet med alle konkurrentene våre denne uka her. Så hvorfor skal jeg bruke mine 30 minutter for å forklare dem om problemet og markedet? Det har noen andre fortalt dem, så jeg skal bare bruke mine 30 minutter på å fortelle dem hvorfor Streis skal vinne. Så jeg har laget en slidex med «Why we will win».

Og gikk gjennom de tre punktene hvorfor jeg tenkte at vi skal vinne. Hvilke tre punkter var det? Den første var go-to-market-strategien vår. Det at vi har et første produkt som kan tas i bruk uten noen tekniske integrasjoner med intern system. Som er jo en stor blokker i bank da. At et lite team kan starte med det produktet, få veitene,

veldig gode gevinster, og vi kan dokumentere det. Det var liksom mitt første, en smart go-to-market da, innen bank og finans. Og så hadde vi jo da AI-teknologi, det at vi har jobbet med det lenge, vi har det i bunn, vi har en plattform som kan støtte at vi bygger ut produkter til utover det her ene, og den tredje var jo det med brand og markedsføring da. Så det var de tingene?

Ja, det var de tingene. Ja. Så da gikk jeg ned i og var sånn, ok. Og i tillegg så lagde vi et sånt datarom i Notion. For da kan man jo skrive og igjen gjenbruke ting man har intern, for vi bruker Notion. Så da gjorde hele det arbeidet med å lage materielle da, veldig mye enklere. Og du kan fokusere på det og du vet, den prosessen å komme på at ok, jeg skal lage slagdekken i dette formatet i stedet for sånn standardpakke. Ja.

Og

Jeg tenker også, ok, hvis man googler... Det blir et levendokument. Ja, et levendokument. Og for eksempel i Notion så hadde vi en Q&A-seksjon. Så alle mulige spørsmål som vi fikk i prosessen, bare samlet opp, og så kunne man bygge ut den Q&A-en etter hvert. Men en av de tingene jeg tenkte på, at ok, når man googler «How to make a Series A deck»,

så får man flere treff, og det er jo fra kredible institusjoner som er sånn, her bør du lage en serie av ADEC. Men de inneholder absolutt alt. Alle ting. Og en av de tingene som jeg tenker at, ok, det å, hvis du fokuserer på alt, så fokuserer du jo på ingenting annet.

Så hvorfor ikke bare, ok, jeg hakker alle svaret, vi er serier, vi hakker alle svaret. Nå fokuserer jeg på det som er hvorfor oss. Så i stedet for å følge de der tradisjonelle rådene rundt Slidex, bare gjør noe annet da, og det funker for oss. Så fikk tradisjonelle råd.

Jeg er litt for det da. Jeg synes det er kult, fordi hvis du bare begreper best practice, altså hvis du bare gjør det alle andre gjør, så blir du maksimalt like god som alle andre. Du blir ikke noe annet eller bedre. Alle som gjør det mye bedre enn alle andre har alltid gjort noe annet.

Endelig alle andre. Så det ligger noe der, men det krever jo mot da. For det er liksom sånn at ingen blir sparket for å... Hva var det? McKinsey eller IBM? Ingen blir sparket for å kjøpe IBM. Nei, men det er mange som blir sparket for å gjøre noe nytt. Så det ligger noe der da, og det krever mot. Men gevinsten av mot er jo stor, mener jeg da.

Men jeg tenkte bare, ok, hvis jeg treffer andre å starte på, så har jeg jo lyst til å forstå hvorfor er det dere som skal vinne i denne her bransjen. Ofte så har man, så da tenkte jeg, ok, men det er jo det investerer vil ha også. Og i tillegg så må man spille de gode da. For de skal jo, du må jo tenke at, ok, de du prater med her, de skal nå

på mandagen, eller kanskje rett etterpå nå ved kaffemaskina, snakke med sine kollegaer og fortelle om det. Og det du har lyst til å sette de i stand til er å artikulere klart og tydelig Hei, jeg traff akkurat dette selskapet. Jeg tror de kommer til å være vinneren med markedet her, fordi

De har bra brand, de er lett å komme inn i eksisterende systemer, og hva var det siste? De treffer på to megatrender. Vi har jobbet med AI og har en god story rundt det, og har teknologi der. Så ja, det funker for oss. Det er ikke sikkert igjen, det er ikke noe alle, det er ikke sikkert det funker for alle. Kanskje andre er i en bransje hvor de er virkelig

first mover, eller at det er andre dynamikker, så da er jeg jo ikke sikker på hvorfor oss-metodologien fungerer. Jeg skal si mot meg selv da. Jeg tror det fungerer for alle å være tydelig på budskapet sitt. Ja, det gjør det generelt. Da ble det Atomicom. Da ble det Atomicom. Det var noen norske investerer som kom inn også da, eller? Var det ikke det?

Nei, det var ingen som kom inn da. De ledet jo runden og tok nesten alt av runden. Og så var det jo prorata på de eksisterende. Og prorata betyr at man får lov å kjøpe seg opp til samme eierandel som man hadde. Hvem er de største norske investerende du har? Den største norske investerende jeg har er Sondo med Kjetil Holmefjord og Henrik Sørensen.

Atlebrekke. Ja, de er jo flinke da. Veldig flinke. Kjetil er en fin fyr da. Absolutt. Og Henrik også.

Skjata til Sondo. Jeg synes generelt at det norske ventsymmet, det er selvfølgelig unntak, men at det er veldig bra folk. Veldig. Og det har blitt en greie rundt å være hyggelig og frowned. Det er en bra overleit, føler jeg. Og jeg tenker utrolig, Sondo, jeg traff jo Kjetil faktisk. Jeg ble ikke kjent med Kjetil før sommeren 2020.

22. Da gjorde vi en finansieringsrunde. Da hadde vi vært i denne bransjen et halvt år. Vi hadde jo eksistert som selskap lenge, vært i denne bransjen i et halvt år, hadde noen bevispunkt, men

Det var jo også nedgangstider, og jeg tror mange kanskje ikke hadde trua på oss, men de ble med på den runden da, som vi da lukka i september. Kort i dette ble det jo serier med Atomico. Hvordan kom dere i kontakt med Atomico? Var det via eksisterende investorer, eller var det direkte at de tok kontakt med dere, eller dere tok kontakt med dem? Så jeg har jo kjent, det blir jo kanskje feil ord da, men jeg har jo møtt

de jævnlig over de siste årene, fordi typisk på slush eller et eller annet event har jeg hatt et par touchpoints med de over lang tid. Så da i januar så var det så tok en av de i Atomico kontakt og sa, ja, ser ut som det skjer mye bra med strides. Vi jobber med en hypotese innenfor det her med å bekjempe økonomisk kriminalitet. Har du lyst til å ta opp tråden? Hva tenker du når du får en sånn melding?

Endelig. Akkurat da jeg fikk den mailen, så refererte jo vedkommende til at han hadde følt strides på Instagram og kommenterte at det så veldig kult ut på KY Ski, som er jo vår årlige skitur. Så da tenkte jeg mest bare at det var utrolig kult at Instagram kontentet fikk av. KY Ski, ja det var litt morsomt da. Men

Men det er noe ryktende tilsier at du ble observert med en amerikansk storinvestor på slørs.

Vent litt, ryktene sier det? Ja, ok. Det kan jo være... Jeg liker jo veldig godt å dra på sløsj hvert år. Da treffer man utrolig mange kule folk. Og man bygger seg et nettverk etterhvert. Planlegger du en ny runde allerede nå? Nei, det planlegger jeg ikke. Nå er det liksom 2024 blir... I fjor gikk vi jo fra 20 til nå er vi 42. Ja.

Så i år er det litt mer sånn, jeg vet ikke, consolidation. Hva er hovedutfordringen i år? Hva er de største utfordringene for deg som leder av selskapet deres akkurat nå? Det er flere ting. En av de kommersielle store tingene vi har på agenda nå er jo ekspansjon til UK. Så det jobber jeg jo mye med.

Laundry er en viktig del av det. Det å bygge nettverk der. Han som leder salg hos oss, Mike, han flytter jo til UK nå 25. januar.

Så det er en stor ting. I tillegg er det jo det å bli en enda bedre leder, og kunne lede ledergruppa bedre. Det er en av de tingene jeg har skikkelig lyst til å bli bedre på i år. Jeg har veldig troa, og er veldig opptatt av, og synes det er motiverende å se

Hvor produktivt kan et team på 42 bli? Nå er det nye verdt. En ting er å bruke AI-produkter vårt, men hvordan kan vi bruke det internt for å bli enda mer effektive? Fordi det er så stor verdi å øke effektiviteten med de du har, i stedet for å tenke at vi må ha en person til, vi må ha en person til. Så det er noe jeg har veldig lyst til å dyptykke mer i år. Min hypotese er at produktiviteten faller for hver ny ansatt.

Du får jo en overhead med hver ny ansatt, og her tenker jeg vi har også gjort, reflektert og gjort noen grep rundt det der, ok, men hva er egentlig kjernen i det du skal ha in-house? Så vi har jo en som leder quality assurance i Strize i produkten, vi har mye data i produkten og den type ting. Han leder det, men i stedet for å ansette mange flere for å

gjøre det, så har vi jo da valgt å jobbe med en ekstern partner. Ja. Som man da får, som da

også har samme type SLA som oss, og liksom jobber veldig tett med oss. Men det betyr at da er det jo noen andre som har personalansvar for de, og videreutvikler kompetanse på QA og den type ting der. Det er ikke nødvendigvis noe vi skal bli best på. Så dere outsourcer deler av... Ja, bortsett fra ledelsen av det da, og strategien rundt det. Men man kjøper inn tjenester, altså en leder som kjøper inn de tjenestene? Ja.

Så det tenker jeg er en klok grep vi har gjort. Ja, hvorfor er det klokt? For det er ikke det som kompliserer det, det er ikke liksom? Nei, det tenker jeg ikke, fordi at det er jo igjen da, i stedet for å bygge opp den organisasjonen internt, ha de

de folka, få de til å bli, liksom lære opp de i kulturen og i målene, alt det der, så er det sånn, ja, har man det eksternt. Så jeg tenker, jeg vet ikke om flere så det her for et par dager siden, så kom det jo ut at Pitch, jeg vet ikke om du vet hva det er, det er en sånn startup i Berlin som lager et sånt presentasjonsverktøy, sånn Slides. Vi bruker det, utrolig bra. Og der så jeg jo at de hentet jo 85 millioner dollar i serie B i 2021. Ja.

og var 200 i fjor, og nå nedskaleter til 40, og skulle prøve å gå i pluss. Og de ga ut også inntektstallene sine, og jeg tenkte, jeg var sikker på at de hadde sikkert 20 millioner dollar i ARR pluss, tenkte de var et stort selskap, så ser jeg sånn, hæ, de er på størrelse med oss. Ja.

Hvordan? We can do that. Ja, og man tenker også sånn 85 millioner dollar i serie B, 200 personer, og man har kommet like langt da. Da gjorde de feil. Da tenker jeg at de hadde kanskje for mange folk. Ja. Eller, det vet jeg ikke. Nå ser jeg jo det kun fra utsiden av, men det er en tankevekker. Det er en tankevekker, fordi du skal nøyaktig inn i samme løp her nå. De ligger jo litt foran deg i løpet, på en måte.

Ja, men sånn rent kommersielt så er vi jo på samme sted. Ja. For de har da hentet serie B og nesten en milliard kroner. Det kan du si, men dere skal jo ha, altså jeg vet ikke om dere skal ha enda flere ansatte nå? Vi skal ansette noen til, men ikke så veldig mange i år da, så får man jo se hvordan det blir den type ting. Men uansett da, for å gå tilbake igjen til poenget mitt, så var det det at det var igjen en tankevekker og en...

Kanskje man gikk i bekreftelsesfellet, men jeg tenkte sånn, wow, man kan komme langt med færre folk dersom man fokuserer på å virkelig optimalisere kultur, mål, mål man jobber på, bruke AI internt også da.

Ja, det kan man. Jeg tror jeg hører noe. Erin Meyer som skrev en bok om Netflix. Har du lest den? Den No Rule Rules? Ja, jeg synes den er veldig bra. Har du lest den? Jeg har hørt den på lydbok. Ja, det er det som du har lest den.

Hun har faktisk vært i den podcasten her en gang. Jeg fikk en intervju av henne om den, så hvis man vil høre på den, så kan man høre på den. Men hun snakker om Netflix og hvor viktig det er å ha flinke folk. Talent density. Talent density, ja. Hvis man ikke er en A-player, hvis man ikke er ti ut av ti person, så gir man en sluttpakke.

Og hver leder blir jo stilt et spørsmål. Vil du kjempe for dine medarbeider eller ikke? Og tanken bak det er at en person som er veldig, veldig flink, er fem ganger til ti ganger mye bedre enn en person som er middels. Derfor kan du også høye lønnen. Men det ligger noe der. Hvis du rekrutterer riktig,

så har du mange færre folk å lede, folk leder seg selv, og det er mindre kostnader, du trenger ikke ha så mange ansatte, og du kan likevel levere en godt produkt. Så det bringer vi over til den siste biten, rekruttering. Hvorfor er dere gode på rekruttering? Hvordan gjør dere det?

Jeg tenker at nå har vi blitt gode på rekruttering, og vi har ikke alltid vært det. Hvilke feil gjorde du da, i starten? Absolutt alle feil. Men den største feilen vi gjorde, det var å ikke ha en rekrutteringsprosess. Men i fjor januar, så for et år siden, ok, vi kom inn i januar, ingen rekrutteringsprosess, vi hadde gjort en del feil ansettelser året før, vi tenkte da, det er

Det tok så utrolig mye tid, vi var jo veldig få folk, og vi trengte flere utviklere, vi trengte flere alt, men vi måtte jo også gjøre veldig mye, og man blir helt, all tid kan gå med til det. Derfor så fikk vi jo da en rekrutterer med på teamet, fulltid, som satt opp prosessen fra A til Å.

og gjorde sourcing av kandidater også. Så det begynte vi med i januar i fjor, og det tenker jeg er lett å si, det skulle vi gjort før. Men jeg tenker at det var i hvert fall i grevens tid, og det bare endret også alt. Hvordan ser den prosessen ut?

Så, ikke sant? Det er jo sourcing av kandidater. Nå, det kan man også si, altså når man får inn en stor venture-runde fra en topp-investor, så endrer det også spesielt rekrutteringsgamede. Hvorfor det? Fordi du får flere inbound, og flere, og de du kontakter outbound, du har en sånn, det er et kvalitetsstempel, vi går ikke tomt for penger nå, det er nedgangstider, uansett.

uansett da. Men det er jo sourcing, du må jo få kandidater inne i pipeline, enten ved at du kontakter dem eller at de søker selv. Så er det jo Kim som jobber da med rekruttering og

people-oppgaver som har først prat med dem, så er det videre en prosess, en prat med den som er hiring manager, den som er leder for teknologi, markedsføring eller salg. Og så gjør vi også case derfra, og så har vi også den siste som er personlighetstest, men ikke for å teste noen om. Det er ikke ikke test? Nei, og det er ikke en sånn for å skal du jobbe her eller ikke, men det er for å ha et samtidig

ha et grunnlag for en samtale med da den som blir lederen til vedkommende om hvordan blir det å jobbe sammen. Ja, men det er vel et element av at du kanskje ikke passer inn også, hvis du den personligheten er veldig... Jeg tror ikke nødvendigvis en test gir deg svaret på det, men en sånn test i kombinasjon med en samtale, så kan man utforske sammen om er vi en god match. Og så er det jeg som har aller siste møte. Du har aller siste møte med alle? Ja, og hvordan funker din magefølelse, vil du si?

For det første er det jo... Hvis man kommer hele veien gjennom prosessen og treffer meg, så er vi jo veldig sikre. Da har man jo gjennomgått en god prosess. Det har bare vært en gang i fjor hvor jeg tenkte sånn... Nei, vet du hva? Nå bruker jeg mitt veto-kort som CEO. Ellers hadde jeg vært helt enig. Du nevnte case. Hvor viktig er case? Jeg tenker at...

Det kommer jo litt an på, det er jo veldig ofte å ha en techcase og den type ting, men jeg tenker det har noe å forse og problemløse sammen. Jeg tror det er noe viktig. Det med prosess også, du snakker om å undervurdere det, og det er jo at det er en prosess, det blir mer profesjonellt utad. Den kandidaten som til slutt vinner, føler jo en veldig sånn

stolthet knyttet til å bli ansatt også. Og også at når noen har etablert den prosessen, så er det også sånn, vi svarer de raskt. Man må respektere at noen bruker tiden sin her også. Vi skal gi de raske tilbakemeldinger. Vi skal ikke bare la de... Ja, den type ting også. Det forbedrer på alle nivåer. I tillegg så har man jo også da, hvis man plutselig blir litt usikker eller noe, så kan man falle tilbake på prosessen og ja.

Det begynte vi med i januar i fjor. Da hadde vi null prosess, bare for en liten anekdote om hvordan man kan forbedre seg på et år, som kan være motiverende hvis noen tenker at vi heller ikke har prosess. Men januar i fjor, null prosess. Kim begynte fulltid.

Masse prosess. Nei, men i desember, og det her er jeg veldig stolt av, så begynte det en hos oss som heter Lukas, som var ingeniør i Google Cloud, som da flyttet til Oslo for Strice. Så da tenker jeg at vi gikk fra null prosess på begynnelsen av året, til at på slutten av året så var vi i den posisjonen at vi kan tiltrekke oss. Men fra USA liksom? Nei, fra UK. Fra UK, ja.

Som klarte vi da å tiltrekke oss den type talent. Og det tenker jeg sånn... Hvordan klarte dere det? Altså, hvordan fant dere an?

Så du spør, og du spør, Lukas, det er bra det. Men nei, det er jo det å etablere den prosessen, begynne med sourcing, være god på å skrive jobbannonser, legge ut bra employer branding, k-whiskey ting på Instagram. Jo, men for å tiltakke noen i UK, så må du være synlig i UK da. Vi legger jo ut alle jobbene på LinkedIn, så det var via LinkedIn da vi fant den. Så det tenker jeg er,

Jeg tenker at det er vanskelig å se dag til dag alle de forbedringstingene, men det kan jo være motiverende kanskje for noen å tenke at «Ok, hvis vi trenger folk, det er vanskelig å tiltrekke seg det». Det gjør man nå, men i desember kan man klare det hvis man jobber konsistent med noe.

Gratulerer med ansettelsen av Lukas. Høres som en fornuftig fyr. Og tusen hjertelig takk for at du kunne komme hit, Marit. Du har snakket på innutbudet nå i en time og tolv minutter. Og det har vært utrolig interessant og inspirerende å høre på hva dere har fått til.

ikke minst på mediebiten, men at dere landet hos Atomico som investor og den prosessen der, og ikke minst hva du har lært av disse tingene. Så jeg ønsker dere masse lykke til videre med Strice, og hva tenker du om fremtiden nå? Er det en bratt pil oppover, eller er det konsolidering og litt slakkere fremover nå?

Tusen takk for at jeg fikk komme. Jeg tenker, tja, en kombinasjon, det er jo harde vekstmål, men ingenting som jeg tenker er urealistisk. Urealistisk for oss, og så er det jo veldig gøy da, og det er motiverende å få lov til å jobbe med de problemstillingene jeg har, så det er jo mer et privilegium enn noe annet. Lykke til! Tusen takk!

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg.