Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er Daniel Dødelein, oppfinneren av mobilbetaling i Norge. Og han er grynderen av Auka, som blant annet har utviklet M-Cash, som senere fusionerte med Vips. Nå satser han nesten utelukkende internasjonalt med produktet Zettel. Hallo Daniel. Hei Lukas. Hva legger du i at du er oppfinneren av mobilbetaling i Norge? Ja, det var en flott intro. Jeg har ikke hatt noen spørsmål om det.
Så oppfinneren betyr vel kanskje den som designet den første utgaven av det vi kjenner som mobilbetaling i dag, og det gjorde jeg, og jeg søkte patent på det og fikk innvilget en patent på det i 2011, så det er et godt stykke tid før vi visste hva mobilbetaling var i Norge. Så i så måte er jeg vel da antagelig oppfinneren av mobilbetaling. Hvordan fant du ut at du skulle starte med mobilbetaling?
Ja, det er faktisk min lengste gründereise noensinne. Jeg er jo en serigrynder og har startet mange selskap i Hortenby i Rart. Typisk alltid i skjæringspunktet mellom å løse problemer, skape tjenester, dreve frem av teknologi.
Denne reisen begynte i 2006. Jeg hadde akkurat gjort meg ferdig med et selskap som drev med mobil underholdning, så ringetoner, logoer, bakgrunnsbilder, chat, auksjon, dating, interaktiv TV, sånne type ting. Jeg kunne en del om mobil, men som du sikkert husker i 2006, så hadde alle sammen Nokia-telefoner, så det var en litt annen verden enn det det er i dag med smarttelefonene. Dette begynte faktisk ved at en venninne av meg sendte meg en tekstmelding,
og fortalte meg at jeg skyldte henne noen penger, og det stemte, jeg skyldte henne noen penger, det var for en gave som hun hadde kjøpt til noen andre.
Vi tekstet frem og tilbake, som man gjør i samtid, fra min telefon til hennes telefon. Vi ble enige om at dette skulle jeg fikse opp i en gang, så jeg dro hjem, logget meg på datamaskinen min, logget inn i nettbanken med en sånn dongle, og leste av fra skjermen kontonummeret som hun hadde sendt meg, og tastet inn kontonummeret og beløpet, og så måtte jeg signere den betalingen med en sånn OTP fra denne bank-ID-donglen.
Og så var de pengene sendt av gårde angivelig. Det sto liksom, ja, betaling utført, sto det. Så slo det meg at det er jo en forferdelig brukeropplevelse, for det er på den ene siden så har vi på en måte chattet frem og tilbake på SMS, intimt og direkte oss imellom, i samtid, om dette å betale, mens selve betalingen, den på en måte forsvinner da ut i det store intet, et eller annet sånn godstog som beveger seg over de norske fjellene, så ankommer pengene angivelig på bankkontoen hennes på et eller annet tidspunkt som er helt utenfor vår kontroll.
Og sånn var det. Og det synes vi sikkert var greit og fint da, men jeg synes det var rett og slett skikkelig ræva.
Så jeg bestemte meg for at det her, det må noen fikse. Dette må vi løse. Vi må gjøre det mulig for folk å sende og motta penger like lett som vi sender tekstmeldinger. Så det er egentlig starten på det som ble en lang og veldig slitsom, men også veldig lærerik reise for meg innenfor finansielle tjenester. Så det er starten på mobilbetalingseventyret for min del. Dette var jo 2006, men det er ikke før i 2010 at du setter ordentlig gang?
Ja, det jeg gjør da, er jo at jeg starter med å undersøke og sette meg inn i hva betaling egentlig er. For jeg kunne ingenting om betaling. Ordet fintech fantes ikke, så det var på en måte noe helt nytt. Det var ikke et begrep som var kjent. Altså konseptet om at noen andre enn en bank skulle levere noen finansielle tjenester, at noen andre skulle tenke på det, det var ganske fremmed. Jeg tror kanskje det eneste selskapet som på en måte var, som fantes og som i noen grad var kjent, var jo PayPal.
som fremdeles i veldig liten grad er utstrekt bruk her hos oss. Så det var en annen verden. Jeg endte opp med å bruke nesten fire år på å studere betalingsinfrastruktur. Så jeg var en ganske upopulær fyr i bransjen og industrien, for jeg ringte alle og ville ha møte med alle og mastet på alle og grafset og grov for å få tak i dokumentasjon blant annet på de infrastrukturer vi har i Norge.
og endte opp med å få tilgang til ganske mye bra info, og satt meg inn i det. Jeg så på betaling fra tre forskjellige perspektiver. En fra et teknisk ståsted, altså hvordan virker det egentlig, hva er det som skjer, hvilke formater er i bruk, hva slags teknologi er det som drifter betalingen vår, hva skjer egentlig med de pengene når jeg trykker på betalknappen i nettbanken,
Hvordan virker det? Perspektiv nummer to var fra det kommersielle, altså hvilke parter er det som spiller noen rolle i verdikjeden? Hvem vil bli forbannet hvis jeg er endret på noe? Hvem er det jeg må snakke med? Hvor mye penger tjener de forskjellige aktørene? Og til slutt fra et legalt og på en måte sånn regulatorisk perspektiv, så hva er lov? Hva slags konsursjoner finnes det? Hva sier loven om dette? Hvem er det som håndhever det? Hva er finanstilsynet? Hva er finansdepartementet? Hva er en bank?
Og det var så naivt og på en måte grunnleggende, for jeg kunne som sagt ingenting om denne industrien i det hele tatt. Deraf også at det tok fire år, for dette er stort og forholdsvis komplekst, og det er mange roller. Og det jeg oppdaget da, var jo at i veldig liten grad så faciliterte de etablerte strukturerne, altså teknologien var ræva, veldig gammeldags, batch-orientert, en helt annen type håndtering av teknologien det jeg var vant til.
Veldig umoderne. Og fra et sånt kommersiellt perspektiv, så var det jo superlukrativt for de som var på innsiden. Ikke fullt så skrudd inn mot innovasjon og endring
som ville gjøre det veldig vanskelig å komme inn. Det var vanskelig å bygge min visjon av det å skape en tjeneste hvor du kan sende mot og penger like kjapt som man sender tekstmeldinger. Det var ikke fasilitert for sånn type tankegang. Og det siste var jo at det var fryktelig vanskelig å, hvis man klarte å lage alle disse tingene, så er det jo veldig vanskelig å ta det til markedet, fordi du må jo ha konsertsjon som en bank hvis du skal gjøre disse tjenestene på det tidspunktet. Så...
Jeg ga ikke opp for det. Så jeg tenkte, det her er ok, det her må vi fikse. Så da startet reisen ved å designe en helt ny infrastruktur, en helt ny måte for penger å flyte på. Så
Jeg skal ikke kjede deg med alle detaljene om det, men det ble jo en monolit av en teknisk infrastruktur til slutt, hvor man på en måte ruller inn kunder på en side, man fører et kontro, man gjennomfører transaksjoner, man holder styr på alle pengene, man har en betalingsmotor. Vi bygget alt sammen fra bunnen av. Men hvor finner du motivasjonen til dette her? Du går inn i en bransje som er kanskje en av de mest konservative bransjene,
og tungrodde bransjene på det tidspunktet, og ikke minst gjennomregulerte bransjene. Hva får en gründer fra Nøtterøy til å stå i det og tenke at dette skal få til? Det synes jeg er et fantastisk bra spørsmål, Lukas. Jeg vet faktisk ikke hva jeg skal svare på det, fordi det å være gründer på den måten her er jo en... Det er dritøft, og det er krevende,
Det er nok den drømmen om å...
Litt sånn naivt sagt, endre verden. Altså putte noe inn i verden. Det er det som har drevet meg gjennom alle de selskapene som jeg har laget og de prosjektene jeg har vært involvert i. Her er det noe som hvis vi får det til, så vil det være på en måte transformativt for de som får lov til å bruke det. Og så er det en hyggelig bieffekt av det hvis du blir kjent og anerkjent for å ha lagd det. Det er også en motivasjon. Og så er det det å selvfølgelig kunne tjene penger på det. Det er ikke noe galt i å kunne tjene penger på å skape bra ting.
Men det er nok hvertfall for min del så er det mest den kombinasjonen av anerkjennelse for å ha skapt noe bra, og det å se at det skaper en endring i folks liv. Det er en sterk motivasjon altså, som drar deg gjennom noen skikkelig røffe sørluputter. Og så tenker jeg det at jeg har vært fryktelig heldig, altså jeg har en kone som også jeg har vært sammen med i 20 år, i år faktisk har vi 20 år. Takk for det.
Jeg hadde ikke vært i nærheten av å klare å stå i de reisene, klokken, de antall timene, å svette oppover og stange olje i veggen så jævlig mange ganger, hvis ikke man hadde ryggen din, noe som alltid er der for deg. For meg har det vært helt avgjørende. Når du er skikkelig kjørt og nede, alt er mørkt og ingenting funker,
og alle sammen sier «Dette får du aldri til, dette er en jævla dårlig idé», da er det fint å ha litt hjelp. Og så sendte jeg deg ut på en liten digresjon. Du har ideen, du har nå innhentet masse informasjon og skjønner litt hvordan dette fungerer, og da ser du kanskje en enda større mulighet enn du tenkte i utgangspunktet, hvis du virkelig klarer å få det til.
Er den første milepelen når du får investor med ombord til å bygge dette produktet? Det er en av milepelene. Vi starter faktisk å bygge dette før vi henter inn penger, og det gjør vi ved at jeg samler sammen en bittelite team. Jeg programmerte før, jeg gjør ikke det nå lenger, jeg er ikke god nok for min egen tålmodighet, men jeg har god teknisk forståelse av arkitekt og skjønner hvordan vi skal skru ting sammen.
Så jeg gjorde jo det i det tilfellet her. Så jeg endte jo med å skrive teknisk funksjonell beskrivelse av denne plattformen. Cirka 250 sider. Så veldig waterfall. Men for det er stort og veldig kompleks. Dette er ikke en ting du typisk bare kjører agile på. For du skal håndtere folks penger, så du må på en måte ha ende til ende, og du må ha god testtekning, og det må funke. Så dette ble skrevet av meg, og så ble det tegnet opp og forklart til et lite team med folk jeg er stole på, som jeg kjenner og har relasjoner til.
Rett og slett det å sanke, kalle det medgrunnere, da, eller tidlige prosjektteltagere. Det lykkes jeg med å gjøre, så vi var et lite team, tre-fire stykker, og begynte faktisk å implementere det lenge før selskapet fantes, og før vi hentet penger. Vi endte da opp med å ha en ferdig MVP i 2009, som vi kunne vise frem. Da gjorde vi et par ting. Det ene var at vi bestemte oss for å etablere selskapet, så når vi kom inn i 2010,
I januar 2010 ble da MCash Norge AS registrert som et selskap, og vi formaliserte det. Før det så hadde vi dette konseptet og en MVP, og så reiste vi rundt og viste det frem, både til en del fagpersoner i industrien for å få feedback og forsøke å forstå om vi var inne på noe. I så måte fikk vi også med oss de første engelinvestorene som skjønte at vi...
ment alvor av at vi hadde bygget teknologi, at vi virkelig drømte om å gjøre det mulig for folk å bruke mobiltelefonen til å sende og motta penger. Og så er det et morsomt sidepoeng her, at i løpet av den reisen hvor dette ble skrevet ut, så dukket jo smarttelefonen også opp. Så det skiftet fra å tenke SMS til å tenke «Oi, pengene kan ha et interface, det kan være noe annet enn tekst på en skjerm, det kan faktisk se lekkert ut».
Og det var jo ikke et utgangspunkt vi hadde når vi startet. Så da får du en, jeg håper jeg kan tegne et bilde av hvor vi faktisk begynte. Altså at vi startet med infrastruktur. Vi er på en måte hardcore bygge fra bunna. En helt ny infrastruktur, en helt ny måte å håndtere penger på, fundamentalt. Og så var det litt gave på toppen, at når man kom frem til at infrastrukturen virker, så er spørsmålet hvordan skal dette se ut på toppen? Hva er det kunden på en måte skal sitte i da, som en tjeneste? Er det SMS? Nei, oi, det kan være en app.
Det var en gave for oss, det var aldri noe vi planla. Så i så måte begynte vi virkelig fra bunnen av. Så i 2010 hadde vi et selskap. Vi hadde noen engelinvestorer med oss, og vi hadde en teknologi som virket. Da reiste vi rundt og prøvde å vise den frem. Det er to grunner til at vi reiste rundt og viste den frem. Den ene grunnen er at det fremdeles ikke finnes noen konsertsjonsform annet enn det å søke konsertsjon som en bank.
Nå med 15-17 år på ryggen fra å ha jobbet i finansielle tjenester, så kan jeg nok sette opp en bank ganske kjapt i dag. Men i 2009 og 10, tanken om å bare sette opp en bank, det var det ingen som tenkte. Igjen, ordet fintech fantes ikke. Head of innovation inne i bank fantes ikke. API-er for å drifte tjenestene var på en måte uhørt. I beste fall hadde de noen sånne
noen soap interfaces hvor du kunne tulle litt frem og tilbake. Så det var en helt annen verden, og det er vanskelig å oppnå å huske. Litt som hvis jeg sier, husker du når du ikke hadde smarttelefon? Det er litt weird. Men det var en helt annen verden. Så grunn nummer en, det var at vi hadde ikke noen konsertsjon, så den eneste måten vi kunne få tjenesten ut på var jo å samarbeide med noen som hadde det.
Og grunn nummer to var at i de selskapene jeg har lykkes med før, så har jeg jo laget produkter og tjenester som løser et problem for en kunde, typisk for brukere eller bedrifter, men så har jeg som regel alltid distribuert, altså fått avgang til markedet gjennom noen andre. For jeg har ikke noen kunder. Så det er litt sånn du samarbeider med teleoperatørene og medieselskapene om å levere mobiltjenester, for de har alle kundene som trenger løsningen din. På samme måten her så tenkte vi det at mobilbetaling,
Vi har banker som har konsertsjoner, og så har bankene masse kunder som trenger disse produktene. Så hvorfor kan ikke vi bare gå i partnerskap med bankene? Så det var det vi tenkte. Så i 2009, 10 og 11, og helt faktisk frem til 2012, så reiste vi rundt mens vi fortsatte å bygge, mens vi lagde da mCash ferdig.
og bygde videre på brukerstedsiden, så vi kompletterte hele produktet. Så reiste vi rundt og møtte bankene. Vi møtte stort sett alle bankene i Norge, mange av bankene i Sverige, og flere av bankene i Danmark, og forsøkte å selge dem det du og jeg kjenner som for eksempel Vips i dag.
En betalingsapp som forbrukerne kan bruke til å sende mot av penger, og en akseptanseløsning for bedrifter, altså brukersteder, som kan ta imot den type betalingen i alle mulige situasjoner. Det må jo være et godt verdifullslag. Alle måtte ha slått til på det der. Ja, det er gøy at du sier det. De gjorde jo ikke det. Vi var jo...
komplett å fortelle om jeg er misslykket. Det var en av de tøffe delene av den reisen, var at vi som gründere og som selskap stod og så på at vi hadde laget noe helt nytt, vi hadde fått patenten for noe helt nytt, vi hadde det virket, vi viste det til venner og familie, og folk var over seg. Jeg kunne sende penger til mobiltelefonen mitt, og så sa det pling i andre enden, så var pengene fremme med en gang. Så
Så vi var helt sikre på at dette var den beste tingen siden oppskjært brød, men nei, det var ikke sånn på mottakersiden. Og nå, det er lett å se på det i hindsight, og titte tilbake og forstå hva som skjedde, men når det skjedde, så var det veldig tøft. Så vi fikk ikke noen deals, det var ingen som ville jobbe med oss, vi fikk feedback tilbake at dette var en jævla dårlig idé, det var ikke interessant, vi sånn gå tilbake, takk for presentasjonen, vi er ikke interessert.
Og med en litt morsomt skrått tilbakeblikk, så tenker jeg det er flere ting som kan spille inn. Det ene er noen kjente syndromer, litt sånn not invented here, som i den finansielle tjenestebransjen her er et velkjent syndrom.
Så det er en ting som spilte inn. Og så var det også den fintech-tanken, fintech fantes ikke, så vi var de første som måtte komme inn. Oi, her er det noen som skal snakke med oss om teknologi og tjenesteutvikling, og det er ikke STC, Evri, Nets. Det er ingen av de kjente folkene vi kjøper fra, det er ikke de vanlige rådgiverne våre, og det er ikke bygget på en Microsoft-plattform.
Så det er selvfølgelig ganske høy terskel å gå over. Og det er det fremdeles i dag, riktig nok i mindre grad enn det det var. Men det var også en av grunnene til at de ikke ville jobbe. Så er det noen litt mer intrikate forretningsmessige ting som vi har lært siden. Når vi var i Sverige for eksempel, så var svenskene faktisk veldig interessert.
Men de som var initiativtagere til dialogen, og som senere var initiativtagerne i det som er kjent som Swish i Sverige i dag, som har blitt tilsvarende VIPS i Norge, altså en bankeid fellesløsning som stort sett hele Sverige bruker, det var det at de ønsket egentlig ikke at mobilbetaling skulle inneholde et element mot bedrifter. Fordi de initiativtagende bankene var veldig store på å gjøre kort innløsning, altså de tente penger på kort.
De så mobilbetaling som en løsning som ville gå inn og spise av kortbusinessen deres på noen modeller som de ikke følte at de hadde kontroll over. Så da gjorde det lite attraktivt. Så det var mye friksjon internt i banken som sa at du skal ikke kanibalisere min virksomhet. Så den var veldig førende for beslutningen deres. Noe som en digresjon også er grunnen til at Swish var sent ute sammenlignet med andre tjenester med å komme med gode brukstedstjenester. De var veldig lenge på en måte bare en vendebetalingstjeneste
før de klarte å finne en forretningsmodell rundt brukstedstjenester som bankene var villige til å være med på.
Så vi var misslykket av mange årsaker, men vi trodde på ideen. Vi var heldig overvist om at kanskje det er jeg som er for kokk i måten vi selger på, eller at vi passer ikke inn, eller Gud forby at de på andre siden av bordet kanskje tar feil. Men produkt og tjenesten, det hadde vi tro på. Så da klonket vi hodene våre sammen og sa vi gir ikke opp. Vi må gjøre noe vi aldri har gjort før. Vi må være tøffe og foroverlente i skoene.
Så vi snur om forretningsmodellen vår, og med bakgrunn av de studiene jeg hadde gjort, så visste jeg at det var en ny konsertsjonsform i emming, og at det begynte så smått å bevege seg, og at det som i dag heter PST1, fordi vi har fått PST2, betalingsdjenestedirektivet, den første iterationen av den, var i ferd med å bli implementert, som ville lede til noen nye konsertsjonsformer, opp mot en oppbrekking av det monopolveldet som bankene satt på.
Som bevakeren i at jeg visste at det kom, så tok vi beslutningen, vi søker konsertsjon som det første foretaket til å søke under PSTN, og vi går ut og henter penger for å lansere mCash direkte til markedet selv. Og det gjorde vi. Og vi fikk konsertsjonen, og vi hentet penger fra Norsom samt noen andre, nesten et par og 40 millioner.
som var den eneste fundraisingen som ble gjort av Venture i Norge det året. Det er ganske ekssepsjonelt. Nå er det litt annen tid nå, men vi er likevel dårlig sammenlignet med nabolandene våre på å gjøre Venture-investeringer, som jeg også kan snakke lenge om. Så vi var veldig stolte av å lukke dette her, få konsertsjonen opp mot å rigge oss opp, og lanserte da
M-Cash, den første mobile betalingstjenesten i Norge. Teknisk var vi på en måte klare i 2013, og så fikk vi kommersielt rigget dette opp og fått ut i februar 2014. Det var veldig gøy. Hva skjedde da?
Vi gjorde masse ting feil. Det er også en av disse læringene som grunner. Vi hadde et veldig bra produkt, og det har vi fremdeles. Teknologien lever videre og er veldig, veldig bra. Jeg har sammenlignet med mange andre ting over tid. Når man har noe å sammenligne med, har vi ikke vært nede, vi har ikke tapt noen penger, vi har ikke hatt noen sikkerhetshull, vi har sertifisert herfra til månen. Jeg er veldig stolt av det vi bygde på det tidspunktet, at vi har stått seg mot tidens tann. Det vi hadde var rett og slett immerig bra.
Men det var den kommersielle gjennomføringen av den som var mindre bra i starten. Så vi lanserte på en måte hele produktspektret. Vi hadde en komplett mobil lommebok du kunne legge fra deg kortene dine hjemme. Og teknisk sett så hadde vi det. Men du må også få distribuert og rullet dette ut i markedet og på en måte endre folks vaner. Det er veldig vanskelig. Det er veldig krevende når man betaler med kort. Så er det jo ganske stor utfordring
å begynne å betale med mobil? Det er vel ikke noen naturlig grunn til det i en fysisk kundereise, egentlig? Nei, på brukerstedsiden, det å betale til butikker, det er en tøff nøtt å knekke. Av mange årsaker. Dette har vi lært. Vi lanserte jo vennbetaling vi også. Det var det første vi lanserte. Vi hadde en plan om å bygge kundemassen, men da manglet vi noen andre elementer. Vi hadde ingen tillit. Folk visste ikke hvem vi var. Det er første gang noen blir introdusert i den nye teknologien.
Vi hadde ikke noe distribusjon, vi var nobody. Vi hadde kunder lik null når vi begynte. Så vi hadde oppe og bakke på alle fronter. Så vi måtte introdusere konseptet mobilbetaling, vi måtte bygge tillit til det, at vi skulle få lov til å håndtere pengene dine.
Vi måtte introdusere deg til en helt ny atferd, som i dag er allmannseier på en måte, helt naturlig for oss, men det er en ganske bratt opp på bakke. Og i tillegg til det så hadde vi da som sagt et ganske bredt tjenestespekter på brukstedsiden, som er vanskelig, for da skal du også fortelle butikken at dette er lurt. Det er som du sa, det er viktig å finne
Hvor løser du et problem da? Hvor er du aktuell? Hvis vi konkret ser på butikksiden, så er det sånn at det å betale med mobil i butikk, det løser i utgangspunktet ingenting.
Og det er jo utfordrende for å selge den tingen, for hvis du bryter ned en butikkbetalingssituasjon, så er det sånn, hvis det var problemer i butikken med betaling, så hadde ikke butikken eksistert. For det, de lever av å ta betalt. Ok, de selger noen varer, men definisjonen av salg er at du får betalt for den tingen du leverer. Så hvis betaling var et problem, så ville ikke butikken eksistert, så på en måte betalingsproblematikken er allerede løst, så
Så må man dykke litt dypere inn, og så må man se hva er det vi kan bidra med som leverer en fordel, fortrinsvis for begge sider, både for bruker og bedriften, slik at begge to er interessert i å dytte dette forover. De identifiserte vi over tid og lærte, altså det å betale for eksempel med mobilen på nett,
Det å trykke en knapp eller skanne en QR-kode på nett, sammenlignet med å taste inn kortnummer, CVC-kode, signere med bank i det, og så videre. Der er det helt åpenbare fordeler. Det er mye lettere å betale med mobilbetaling på nett enn alternativet. I tillegg til det så kommer datadeling, altså det å på en måte automatisk fylle ut adresse eller andre typer datapunkter. Det er også veldig attraktivt. Hvis du stoler på nettbutikken, hvis jeg skal ha levert noe hjem fra komplett, og så bare trykker du på en knapp og så er det ferdig, da leverer du en fordel på begge sider for datapunktene.
så konverterer det mye bedre. Og for kjøperen er det en kjappere kjøpsoverlevelse når du vet hva du skal ha. Så vi har funnet og laget disse, men det var ikke noe vi hadde klart å definere tydelig ved start. I 2014 er vel Telenor og DNB i gang med sin value, er det ikke det? Hvor de tilbyr mobilbetaling via Android-telefoner.
Det er riktig. Og der kan jeg komme inn på et sånn morsomt tema som er hva er definisjonen av mobilbetaling? Sånn som vi definerte mobilbetaling når vi fant opp, og sånn som vi definerer mobilbetaling i dag, så er mobilbetaling hvor du bruker mobiltelefonen din til å sende og motta og betale med.
og at mobilbetaling gir deg fleksibiliteten av en mobilapp, nemlig det at du kan se pengene, manøvrere dem og styre dem, og for eksempel belaste forskjellige hilder av penger, så bankkontoen din, linje med kredit og så videre. Det er sånn vi definerer mobilbetaling.
Der er vi ikke alene lenger om å definere det sånn. Hvis vi ser på en måte bredt over spektra av de tjenestene som har lykkes rundt om i hele verden, så har du på en måte Vips, Swish, MobilePay, du har Settle, du har Venmo, du har Sell i USA, du har Alipay og WeChat Pay. Alle sammen definerer mobilbetaling på samme måte. På fagspråket, stammespråket, så heter det alternative betalingsapper.
som i seg selv er litt interessant, det lyser at de ikke er alternative lenger, men jeg antar at du anser VIPs som en foretrukken måte for deg å kunne sende og motta penger på, som da ikke gjør det til et alternativ, men til den foretrukne løsningen. Men det er altså sånn den etablerte betalingsindustrien har definert disse. Det value-kommet, altså DNB og Telenor samarbeidet, det var jo da ned den andre løypa som vi ikke definerer som mobilbetaling, nemlig kontaktløsbetaling eller NFC-betaling.
Enkelt forklart så betyr det at du har et kort, og så digitaliserer man det kortet. Så kortet går fra å være en fysisk kort med en kontaktløs brikke i, til å bli kopiert inn i mobiltelefonen din. Det forutsetter at mobiltelefonen din ikke bare har en app, men at mobiltelefonen din har hardware. Så dette er hardwarebasert. Tenk, du limer kortet egentlig bare bak på telefonen din.
Og det er måten dette håndteres på. Og der var vi på en måte fundamentale motstandere, for vi sa at mobilbetaling som vi definerer det, åpner jo opp et univers, skaper nye betalings- og kjøpsituasjoner, fordi det ikke krever maskinvare. Hvorfor er det viktig med denne distinsjonen?
I utgangspunktet er ikke distinsjonen veldig viktig, men det er en måte å forklare forskjellen på det enkelte aktører driver med og det andre aktører driver med. Vi snakket om value, og value dreier med NFC-betaling. Nettopp. Og det anser ikke du som reell mobilbetaling. Det er ikke sånn at du utelukker at folk kan skjønne at folk kaller det mobilbetaling, men det har ikke alle de fordelene som reell mobilbetaling har i et digitalt univers.
Jo, jeg gir seg enig i det. Så poenget er at dere ser ikke value som en enkel konkurrent inni mobilbedalingsbil? Ikke i det hele tatt. Fra et tjenesteperspektiv så definerer vi det ikke som konkurrent i det hele tatt. I industrien, fordi...
det rører ved noen ganske store krefter. Og det er også et interessant spill som vi kan snakke veldig lenge om, og hva som foregår på en måte under disse forskjellige initiativene. Visa, Mastercard og Eurocard, som er en ved samarbeidet, som er initiativtagere til NFC-reisen, fordi det
styrker, låser inn og gjør mer relevant kortløypa. For de må opprettholde det fysiske elementet for å være relevante. Helt riktig. Det er deres infrastruktur. De har x antall millioner brukersteder her ute som har en fysisk boks som tar imot kortbetaling. Og det er verdien som ligger i det nettverket. Hvis du kan ta bort betalingsterminalen,
fra butikkene, og butikken allikevel kan fortsette å ta betalt, eller kanskje til og med ta betalt i enda flere situasjoner og utvide måten den tar betalt på, da har kortnettverken et kjempeproblem. For da er den tingen, den lock-in, den fysiske tilhørigheten som butikkene har til nettverket, den er borte. Det er det som skjer. Så det er bare interasjon på magnetstripa og pinnen, egentlig, NFC-en?
Ja, absolutt. Det er ikke noe mer enn det. Nei, det er en ren mekanisk endring. Først leverte du kortet over disken, og så var det en zigzag-maskin. Så to kortetall inne, så er det magnetstripen, og så har du å sette chipen inn i kortterminalen, og så holder du chipen inntil. Eller så limer du chipen på mobiltelefonen din, og så holder du mobiltelefonen din inntil. I 2015 kom jo VIPS. Riktig. Så vi har vært alene i markedet i nesten to år.
halvandet år og har gjort masse feil, men også gjort nok riktig. Vi har jo flere hundre tusen kunder. Vi er den første eneste fintekken på en måte å introdusere et helt nytt produkt og lære opp markedet. Og sagt men sikkert så finner vi på en måte tonen vår og treffer ganske bra og vokser raskt.
Vi vokser også på brukstedsiden, så på tross av at vi skulle dekke alle betalingsscenarier, så var vi flinke til å forhandle og forklare og komme oss inn. Så vi hadde opp til 80 prosent teknisk dekning mot brukstedene. Så vi var ikke live i alle disse stedene, men vi hadde gjort integrasjoner, altså vi var inne i kassaapparatene, inne i betalingsterminalene, inne i nettsiden og så videre. Dette begynte å vokse bra, og vi var veldig fornøyde og så at ja, folk vil faktisk ha dette, dette løser problemer.
Jeg var veldig stolt som grunner. Og så skjer det et par ting. Det ene som skjer er at i forbindelse med, vi hadde jo som sagt patent på dette i Norge og søkte videre i Europa. Patentet i Danmark og Sverige, det fikk vi ikke. Fordi det ble startet tjenester etter at vi var ute og presenterte tingene. Det var lost game, det var prior art. Dere ga bort det sikkert hos oss. Ja, det kan jeg godt kalle det.
Det kan jeg godt kalle det. Men det kan vi også snakke om med tanke på det å være grunner. Det er jo execution beats a good idea any day. Og all kudos til de andre. Det ligger læring for oss. Hvis vi hadde muskler og på en måte markedsadgang til å kunne bli løsningen i Sverige, så er det klart da burde vi ha gjort det. Men
Målet for herligge midlene var at det er umulig å lære å komme ut i markedet med mindre du snakker med noen, og den frykten for å bli kopiert er litt naiv. Det er en del av spillet. Det er en del av spillet. Så det som skjedde var at patentet vi hadde fått i Norge, det ble trukket tilbake, som resultat av at det ble funnet noe prior art, som egentlig faktisk ikke hadde noen ting med mobilbetaling å gjøre, men deler av den flyten, altså nok av det vi hadde fått beskyttet, var beskrevet i en annen konstellasjon, i tysk patent.
Da ble patentet trukket tilbake igjen. Ja, vi fant opp, men det var ikke unikt nok teknisk sett til at du kunne få lov til å beholde beskyttelsen. Det var de investorene våre som i utgangspunktet var opptatt av den patenten. Jeg var bare opptatt av lagløsningen. Uavhengig om du fikk beholde patentet senere eller ikke, så er jeg fremdeles oppfinneren av det. Vi mistet da patentet, som åpnet opp muligheten for at andre kunne gjøre det.
Hvorvidt det var spekulativt eller ikke, det vet jeg ikke. Det må man nesten spørre DNB om. Men DNB designet jo da Vips, som i første omgang var en ren vennbetalingstjeneste, hvor du la inn kortet ditt, og lanserte det, som de aller fleste vet, med en meget vel eksekvert markedsføringskampanje, som har gått ned i historien som en av de største og beste og mest vellykkede.
Det var jo fryktelig tøft for oss. DNB vasket jo gulvet med oss. Vår vekst stagnerte jo, fordi vi syntes at det å ha et par hundre tusen kunder var helt fantastisk. Men det DNB beviste var jo at hvis du har tillit, og du har et markedsføringsapparat,
Så det er ikke nødvendigvis kvaliteten på tjenesten som er viktigst. Men var det i dialog med DNB om dette? Ja, absolutt. Vi har hatt flere møter med dem. Vi hadde jo møtt stort sett alle de norske bankene. Så vi snakket jo helt frem til like før, jeg tror det var desember 2013, like før vi skulle gå ut i 2014 og lansere til forbrukemarkedet selv på egen kjøl, så hadde vi møter og dialoger med flere av de norske bankene, DNB inkludert.
Så vi viste frem løsningen og ville ha samarbeid, men vi fikk jo ikke dette til, det som ledde til at vi gikk selv i markedet. Så de lanserte Vasket Gullve med oss. De lanserte jo en tjeneste som jeg vil påstå, den er selvfølgelig veldig biased, men i lyset av virkeligheten og hva som skjedde med tjenesten, og hvor mange ganger den var nede, og hvor mange ganger de dobbelt belastet kort, så jeg kunne påstå det at det var en
en betydelig dårligere tjeneste, både fra et feature-perspektiv og fra et rent teknisk perspektiv. Men det de beviste er at hvis du har tillit og distribusjon og eksekuter det bra,
Å ha et godt nok produkt, akkurat godt nok produkt. Ja, akkurat godt nok til å serve inn i det behovet, eller bygge det behovet, som de absolutt gjorde, i mye større grad enn oss, fordi vi hadde 200 000, og de passerte en million på et års tid. Så det var det mye læring i. De hadde jo fokus også, ikke sant? De fokuserte jo på en del som var egentlig en
jævlig svær pain point. Altså det var jo grunnlaget samme pain point som førte til at du ville utvikle mobilbetaling. Absolutt. Så spissa fokus. Og det er litt morsomt at DNB, som er den store, og startupen, den lille startupen, har det brede spektret av tjenester, mens den store corporaten har det fokuset som startup vanligvis bør ha. Det er ni år etter at jeg snublet over dette problemet,
Og da to år etter at vi hadde lansert løsning for å adressere det, så kom Mastodonten. Kunne du gjort noe annerledes? Har du noe du har tenkt på? Kunne du gjort noe annerledes? Du, vet du hva? Jeg tar med meg alle feilene og læringene underveis. Om de stammer fra feil eller ikke. Det er ikke sikkert det er feil. Nei, men det er det vi er på en måte frem til da. Kunne vi gjort ting annerledes? Helt åpenbart. Du kan gjøre annerledes. Du kan gjøre valg hver eneste dag. Så du kan reise tilbake i tid. Hva har vi gjort? Ja.
Det kan man jo ikke, så det er ikke noe jeg bruker veldig mye tid på å analysere, men jeg tar med meg læringene, uavhengig om de stammer fra feil eller andre erfaringer, og forsøker å omsette dem og ta bedre valg hver eneste dag. Det synes jeg er der vi har kommet i dag, med det vi har laget nå med Settel for eksempel, så er det et godt eksempel på hvordan lærdommen fra hele den reisen har blitt konvertert inn til å skape noe nytt.
Men ja, selvfølgelig, hvis man får muligheten til å gjøre ting om igjen, med den kunnskapen man har fra å ha gjort det en gang før, så kan man ta andre valg. Vil jeg ha vært den erfaringen foruten? Vet du hva? Det må jeg nesten svare nei på. For det er en så integrert del av det erfaringssettet vi sitter igjen med fra den reisen, og det gikk jo bra til slutt. Ja, det gikk jo bra til slutt, og det kommer vi til om veldig kort.
Fordi alle kjenner historien til Vips, ikke sant? De tok markedet. Alle kjenner ikke til den historien og dynamikken der, men veldig, veldig mange opplever det at Vips var mobilbetaling først, og at det er på en måte vinneren. Og de er absolutt vinneren. Nei, ok. Greit. Enig. Frem til nå. Alle kjenner ikke historien frem til dette punktet, men alle kjenner historien videre med at Vips fikk en voldsom utbredelse. Absolutt. Jeg tror 1,6 millioner hadde lastet ned i løpet av et år tidligere.
og voldsomme nettverkseffekter som gjorde det vanskelig for konkurrenter å komme inn. Men dere gikk opp på den grunnen. For å gjøre en lang historie kort, dere solgte lisens til Sparebank 1-gruppen på MCash i Norge.
Da fikk dere den partneren dere ønsket å satse, men dere klarte faktisk ikke å vinne kampen mot VIPS. Så det endte med en fusjon mellom disse sparebankene, disse selskapene og disse teknologiene. Så alt gikk da inn i VIPS. Det er viktig å poengtere at som grunner, når du møter en konkurrent som DNB i den stilen som vi gjorde med VIPS,
så snudde jeg meg ganske kjapt rundt og tenkte, ok, denne kampen kommer jeg ikke til å vinne. Rett og slett fordi vi har ikke musklene til det, vi har ikke tilliten i markedet. Vi blir liksom out-executed. Så hvordan kan man snu seg rundt og likevel komme ut på beina? Det var ganske klart for oss da at Norge er et bittelite land, med den erfaringen og den kompetansen og den teknologien vi sitter på, også den erfaringen som kommer fra
å ha en bank som konkurrent, og forstå hva de gjør riktig, og lære av det, så bestemte vi oss for at da må vi snu oss rundt, og så må vi gjøre dette internasjonalt. Og så var spørsmålet, hvordan kan vi komme oss dit på en fornuftig måte, uten å tryne underveis? Hva gjør vi nå? Og det ledet til dialogen med andre banker om å selge, kvitte oss med konkurransesituasjonen i Norge, og se om vi kunne få noe ut av det, for
for så å kunne snu seg rundt og internasjonalisere. Nå ble den reisen lengre enn vi hadde planlagt, og det er også en sånn type erfaringssett som jeg er veldig takknemlig for å ha fått med, fordi vi forhandler da og ender opp med å selge, som du sa, en lisens på teknologien vår for bruk i Norge, for mCash. Vi selger retten til å bruke mCash-navnet, og vi overfører da alle kundene på mCash-tjenesten til SpareBank1-gruppen.
som gjør dette for å konkurrere med VIPS, fordi de skjønner at mobilbetaling er veldig viktig, at dette dreier seg om å etablere en god kanal, en universell kanal mot det norske folk, og bevare relasjonen til kundene sine over tid. Her også i lyset hva som skjer med PST2, at det vaker en sånn
et sånn spøkelse i horisonten om at hvem som helst kan betjene kundene dine gjennom et API. Da er det viktig å betjene kundene dine godt i en digital kanal, sånn at de ikke bytter. Så de var redde for Facebook og de andre allerede da. Det som er viktig, du nevnte dette med vi har fått vår partner, vi solgte. Det var det vi gjorde. Vi solgte for cash.
for å komme oss ut av det norske markedet, og var heldig i så måte at den konstellasjonen oppstod, sånn at vi faktisk kom ut. Sånn sett kan du takke VIPS for at det begynte å brenne på dass for de andre bankene. Det er helt riktig, og det er veldig morsomt med både læring og dynamikk. Vi finner opp og lager det, og så blir vi overkjørt av en svær bank med et lesser product, og så leder det til en modning i markedet som igjen redder oss. Så det er absolutt. Så vi...
men vi blir sittende fast og drifte. Og det er på en måte en interessant erfaring. Så vi blir sittende som en teknologileverandør på baksiden, som veldig få vet om, og som da sitter og drifter og videreutvikler sammen med Sparbank 1-gruppen.
M-cash-tjenesten i konkurranse med VIP. Så da er det på en måte sparebank 1 og DNB som konkurrerer mot hverandre. Og M-cash var størst, helt fram til VIPs da klarer å passere og eksekuter bedre på markedsføringssiden. Og så til slutt bestemmer de seg, som du sa, om å fusionere. Vi var jo driftspartner og leverandør inni hele denne konstellasjonen fram til september 2017. Så vi har på en måte sett hele dette spektret, hele denne reisen.
Det tror jeg var veldig lurt av de å gjøre som banker, for det dreier seg om å beskytte det norske markedet. Det dreier seg om å posisjonere seg og innse det å kaste milliarder etter å serve fem millioner nordmenn.
i konkurranse med hverandre, kontra det å gå sammen og samarbeide om å beskytte kundemassen, respektivt. Det er viktigere å beskytte Norge mot konkurrenter. Se på sånn som Alipay vokser. Hvis Alipay for eksempel hadde kommet inn i Norge og vært den eneste mobilbetalingsdansen som ble tilbudt, så ville man antagelig bare ha svelget den rått som forbrukere, for den hadde servet markedet vel så godt. Nå er det litt sånn, nei, jeg har dette allerede. Og det er jo takket være VIPs-reisen.
Men for å avslutte det kapittelet, for å komme til enden der, så...
Jeg ville ikke vært for uten det erfaringssettet vi har fått. Vi fant opp, vi implementerte det, vi presenterte det, prøvde å selge til bank, misslykkes med å selge til bank, snur oss rundt, søker konsertsjon, lanserer det i markedet direkte selv, gjør masse ting vi ikke kan, lærer masse av det, møter sinnssyk konkurranse fra bank, og så selger vi til bank, og så jobber vi på innsiden av bank, hvor bankene konkurrerer seg imellom, og blir med på en måte hele veien fram til en fusjonssituasjon.
og kommer ut av det ved å kunne sitte med det unike erfaringssettet. Det er erfaringssettet jeg tror du ikke kan kjøpe for penger. Ring et hvilket som helst konsulenthus. Vi har dritt under neierne, som du på en måte ikke... Jeg må si at jeg er imponert av din strategiske manøvrering her, da.
Du sier at du har gjort mye feil, men du har også gjort noen riktig strategisk grep, og da endrer fokuset mot Europa, å komme seg ut av den situasjonen dere er i, på en smart måte, med de erfaringene, så har du en voldsom forsprang inn i Europa. Har du ikke? Takk for det, Lukas.
Jo, det er gjort mange strategiske disponeringer underveis. Jeg vil ikke på en måte påkjære meg at alle de er genistreker fra min side, men det er nok en joint effort. Det er mange smarte, veldig flinke mennesker som har vært involvert i reisen hele veien, og det
noen få som måtte ha vært med hele veien, og så er det mange smarte som har kommet og gått. Vi har et ganske lavt kjørn, men vi har veldig mye bra folk, typisk veldig godt styre, som har hjulpet oss hele veien. Og så tror jeg kanskje det ligger en del ting i, det vil alltid være noe flaks som spiller inn. Det er en sånn grunnleggende element som man ikke skal kjimse av som grunner. Hvis du jobber jævlig hardt og veldig mye, så påstår jeg at det øker sjansen din for at du snubler bort til flaks, ikke sant? Det er som om du kjøper flere løttokuponger, så er det større snart du får å vinne.
Men her må du kjøpe lottekupongene dine ved å jobbe veldig hardt for å ha noen penger. Men absolutt. Og så tror jeg det ligger mye i omstillingsmål.
altså evne og vilje til omstilling, og å tåle at du opererer i kviksene, altså at ingenting er satt, og at du må bygge strategier og eksekute strategier og revurdere strategiene hele tiden fordi du står på kviksene. Det er ekstremt krevende og slitsomt, og typisk noe som de store organisasjonene er ganske dårlige på, for de er veldig satte i retningen sin. De setter langsiktige budsjetter og langsiktige planer, og så greiner de oppover den trappa og
og derfor typisk da startups av og til klarer å forbigå i høy hastighet, fordi de på en måte sniker seg opp trappa på en smartere måte. Men det har jo gått bra, så noe riktig har vi gjort. Så la oss snakke litt om fremtiden, nå har vi snakket om fortiden. Nå er dere ute i Europa. Ja, så når vi kommer inn i 2018, så vi er ferdige på en måte med hele norsk reisen,
Selskapet vårt har byttet navn fra M-Cash til Auka, så vi valgte det navnet. Det er et godt norsk vikingord. Egentlig litt i mangel på å vite hvor vi skal, annet enn at vi eier en teknologi og har unik kompetanse knyttet til mobilbetaling og finansielle tjenester, og tenker at vi må skalere dette og skape verdi for aksjonærene våre ved å snu oss rundt og se på verden. Hvor kan vi gjøre dette? Det vi gjør annerledes i starten av denne reisen, som har ledet til der vi er i dag, det er jo at...
Vi ikke bare løper ut og tenker at vi har det som er riktig, men vi faktisk, business 101, vi starter å gjøre market research-
Vi tar med oss litt av den historien jeg har fortalt deg nå, som inneholder en god del intrikate detaljer om hvorfor og hvordan bankene har gjort det de har gjort oppe i Norden, og hvorfor markedet har blitt som det har blitt. Så er det en ledestjerne. Så tar vi med oss den historien, og så bytter vi den historien mot innsikt hos bankene. Vi møter over 300 banker i Europa gjennom halvant år med aktivt arbeid.
For å finne ut av hva disse bankene tenker om PST2, ser de på dette som et rent compliance-løp, ser de det som en trussel, er det en opportunity? Har de hørt om mobilbetaling? Vet de hva som har skjedd i Norden? Har de fått med seg Alipay? Skjønner de at dette også er i ferd med å skje i USA? Er det en global trend, eller er det en liten nisje? Er du giftet med Visa og Mastercard? Vi drar litt i kantene for å finne ut av om bankene generelt sett i Europa har skjønt
hva som foregår, og hva vi mener kommer til å skje. For vi føler at vi sitter med en krystalkule, ikke sant? Vi kan jo ikke gjøre den enkærseleisen en gang til. Vi kan ikke bli overkjørt på samme måte, så vi må forstå om markedet er klart, eller om vi har muligheten til å modne forståelsen hos de potensielle kundene.
Vi er også usikre på hvordan vi skal selge dette. Skal vi selge teknologien vår? Skal vi lisensiere det? Skal vi selge en white label? Er det en SaaS? Vi har alle de tekniske mulighetene. Vi kjører i skyen, det er helt uproblematisk for oss, men vi må finne en kommersiell modell som fungerer. Det er faktisk ganske strevsomt, fordi banker er ikke lett å selge til.
Og det er mange høye herrer, og det er like mange ting å ta hensyn til nå som det det var når jeg reiste rundt og møtte Svensk Dansk og Norske Banker første gangen. Men vi har heldigvis historien med oss da. Vi kan bevise at dette har skjedd før, og vi har vært instrumentelle i den reisen.
Resultatet av dette er en forholdsvis viktig oppdagelse for oss, som har ledet oss til det vi har i dag. Vi tror fundamentalt at det bare vil være én vinner i hvert enkelt marked. Marked definert som land. Så i hvert enkelt land, sånn som vi ser i Norge, Sverige og Danmark som eksempel, hvor du har Vips, Swish og MobilePay-markedene,
så tror vi at det bare vil være én vinner til slutt i hvert enkel marked. Det kan gjerne være forskjellige vinnere, sånn som vi her i Norden er et eksempel på, men det å tenke at det vil være mange som opererer side om side i hvert enkel land, det tror ikke vi på i det hele tatt. Så det er vårt utgangspunkt.
Og da, det setter noen føringer for de strategiske valgene du skal ta. Altså hvis det bare kan være en vinner, hvordan kan du plukke vinneren? Hvis du skal selge noe. Hvis du bare kan selge en bil, hvem skal du selge den bilen til? Sånn at du er med vinneren. For det er den eneste måten du kan tenne penger på på langen, med mindre du kan selge teknologien i noen off til en veldig høy pris. Det fant vi ut veldig fort, at vi får ikke solgt den på nytt som vi solgte den i Norge for cash. Vi klarer ikke å gå rundt og selge den for...
100 millioner ganger 31 europeiske land. Det får vi ikke til. Med det som utgangspunkt så måtte vi virkelig finne ut av hvordan vi skal gjøre det. Jeg hørte spørsmålet ditt, men jeg fortsetter bare å snakke. Jeg kan ikke spille det beans. Det ender opp med at vi designer en modell. Vi innser at vi ikke kan plukke vinneren.
Hvis det bare skal bli en vinner i hvert enkelt marked, så må vi sørge for at det er vår løsning som er facilitatoren for det. Vi tror også at samarbeidsmodeller er veldig viktig. Vi ser det at stort sett overalt i verden hvor man har lykkes, det er noen unntak, men sånn som Alipay for eksempel som har veldig god timing, lang historie og fantastisk distribusjonskraft på egen kjøl gjennom andre plattformer,
Men det er unntaket som bekrefter regling at det er samarbeidsmodeller når konkurrenter kommer sammen og distribuerer samme ting
Da lykkes du. Det er en interessant læring på finansielle tjenester, for hvis du ser på Visa som et eksempel som alle kjenner. I lomboka der ligger det flere Visa-kort, og det står Visa på alle sammen, men det er et annet banklogo på hvert enkelt. Det er jo et paradoks, litt sånn morsomt at bankene som konkurrerer så hardt seg mellom å få deg som kunde, de gir deg alle sammen et produkt som det står samme logo på. Så de pusher en annen aktørstjeneste, egentlig.
Og den dynamikken, den ser vi er veldig viktig. Det dreier seg om akseptanse. Jeg synes Norden er et godt eksempel. Hvorfor kan ikke du vipse til noen som swisher i Sverige? Hvorfor kan ikke de som swisher i Sverige swisse til vips i Norge? Og så videre. Den interoperabiliteten, det skyldes jo at det er tre forskjellige løsninger, og så snakker man om hvordan man kan koble disse sammen. Men den diskusjonen har du aldri viset. Fordi det er bare en viset. Og der er alle automatisk koblet sammen. Og det at min, hvis jeg er en bank da, og du er en bank,
Det at mine kunder kan betale og ta betalt med dine kunder, og vice versa, det gjør at vi begge to tjener penger. Visa versa. Men det gjør at begge to tjener penger, og det er en veldig viktig dynamikk. Det er litt sånn, alle kan ikke selge hver sin faksmaskin-type.
Alle må selge samme faksmaskin. For det er ingen som vil kjøpe den første faksmaskinen. Og det prinsippet tror vi på. Så vi tror at det er en vinner. Vi tror at det må lages en modell som fasiliterer samarbeid mellom konkurrenter. Og så har vi erfart at eierskap også er veldig viktig. Så man må ha lokalt eierskap. Og alt dette, all den lærdommen, har vi da samlet sammen og bygget det som i dag heter Settel. Er det, hvis jeg forstår det riktig, blir det da en slags digitalt visa?
Nei, det vil jeg ikke si at det er. Jeg opplever jo på tross av at Visa og Mastercard og flere av de andre kortskrivende jobber veldig hardt for å ikke bli kalt kortskrivende. Og nå er betalingsteknologiaktører, så er det for de aller fleste av oss at Visa er kort et kort.
og vi skiller oss fra kortnetverkene ved at vi tenker som vi diskuterte i sted, dette digitale vi er en digital transaksjonsleverandør og en digital tjenesteleverandør for å skape transaksjoner
Vi har veldig lite med kortene å gjøre, annet enn at vi støtter at du kan bruke et kort i våre tjenester for å betale med, så du kan legge til kortene dine, og du kan legge til bankkontoene dine, og du kan legge til kreditlinjene dine, og så videre. Men anledningen til å vise det er at du tenker på partnerskap, så det er det bankene selv skal eie.
I så måte minner vi litt om noe av konstellasjonen i Visa-skimet, å skille oss fra det tekniske produktet Visa-kortet, men se på hvordan for eksempel Visa og i seg Mastercard og flere andre firepartsmodeller er bygget opp i bakkant.
I så måte så ligner vi veldig på de. Så Settel kort forklart, hvis vi deler det i to, vi kan snakke om hva Settel er for brukerne først. Så Settel er sånn som vi her i Norge kjenner det, så er det en betalingstjeneste, så det er en app du laster ned til telefonen din. Den kan du koble til bankkontoen din, du kan koble den til et kort, eller flere kort, du kan ha en konto, en Settel-konto.
inne i dette systemet hvor du kan lagre penger i appen. Det kan kanskje virke litt snodig her i Norge fordi vi har VIP som ikke gjør det, mens i veldig mange andre markeder er det mange europæere som ikke har bankkonto, eller som av ymse årsaker befinner seg i en situasjon hvor det å bare ha penger rett på mobilen er veldig mye mer attraktivt og enkelt for dem. Så det tilbyr vi, og tilgang til kreditter og så videre. Så på den ene siden av tjenestespektet har du veldig mange hilder til penger,
Og vårt mål der er jo å være den appen som gjør det lett for deg å manøvrere disse pengene gjennom en app. Så kan du sende og motta penger, og du kan betale. Og for bedriftssiden da, så er det jo tilsvarende, som vi kjenner med VIPS for eksempel, så er det en enkel måte for bedriften å ta imot penger på,
Men vi har utvidet det økosystemet fra å ikke bare støtte enhver betalingssituasjon, men også skape ganske kraftfulle verktøy som bedriftene kan bruke for å nå ut til nye kunder. Det er annonsering, analys av data, på en måte forstå kundene med det som mål å hjelpe bedrifter med å skape dype, gode og verdifulle koblinger med kundene sine. Så det er på en måte produktet.
Men schemesiden også, som er vår konstellasjon, som vi mener er avgjørende for at Zettel skal kunne lykkes i å bli Europas største mobile betalingsnettverk, det er jo det at vi oppretter lokale dataselskaper, og at vi lar lokale viktige stakeholders eie sammen med oss i hvert enkelt land.
Og at vi har en distribusjonsmodell som minner mye om Visa og Mastercard sin modell, som er velkjent for institusjonene, som er dette at du utsteder, på en måte distribuerer til forbrukere på den ene siden, i bytte mot å tjene penger på det, og tilsvarende at du skrur på akseptanse for å sette deg selv bedriftstjenesten til bedriften dine, i bytte mot å tjene penger på det. Jeg hører jo mye læring fra tidligere. Dere har jo faktisk
brukt læringen til å bygge et produkt som er nøyaktig tilpasset hva bankene kan gå med på og hva som kan skalere. Her ligger det 15 år med dyrkjøpte erfaringer og 10 år som selskap med faktisk leveranse og mange feil, men også mange ting riktig som er baket inn i dette. Det er litt derfor jeg ikke har gitt meg så mye grå hår jeg har fått av å være med på denne reisen, men det må omsettes i noe bra og
Vi opplever det nå med traksjen som vi har fått. Modellen vår ble lansert i slutten av i fjor og testet ut som første marked. Vi har lansert tjenesten vår teknisk i 21 markeder. Vi har konsertsjon til å levere tjenesten i alle EU-stater, altså 31 markeder. Vi har lokale datterselskaper satt opp og samarbeidet med lokale distribusjonspartnere i de tre første markedene.
Så dette funker, og det er veldig spennende. Vår drøm er å gjenskape den suksessen som vi har sett her i Norden, eller gi for seg suksessen du ser i Asia, eller suksessen som du også nå ser i USA,
Dette er et globalt fenomen. Det begynner å bli en veletablert struktur, og det begynner å bli forventninger i markedet om at disse tjenestene skal man ha. Vi ønsker da å servine det, men vi gjør det sammen med lokale partnere, og gi de muligheten til å ta disse posisjonene sammen med oss. Det tror vi er nøkkel. Du må løpe om tre minutter helt til slutt. Å være gründer er ikke enkelt. Hva har du lært som gründer i denne reisen her?
Det er mange ting, og det rekker vi ikke på tre minutter, men hvis vi skal oppsummere de tre tingene jeg tenker er kanskje fire ting som er suget fra eget bryst. Det første er kunnskap. Jeg kunne aldri ha
vært i nærheten og har lært de tingene jeg har lært på denne reisen, og i den grad har lyst til å si at jeg har lykkes, så henger det sammen med kunnskap. Jeg kunne ikke ha gjort det med mindre jeg brukte enormt mye tid på å faktisk sette meg inn i og forstå de intrikate detaljene. Jeg ser veldig mange grunndere som jeg møter, for nå jobber jeg som mentor for Innovasjon Norge og prøver å gi noe tilbake til grunnderskapet og hjelpe andre. Jeg ser det er ganske mange sølepyttere fremdeles tråkkes i, fordi folk ikke setter seg godt nok inn i hva det er de egentlig driver med. Så det å komme til kjernen i noe,
å virkelig ha kunnskap og innsikt i noe, det er hard to beat altså. Men hvis du mangler det, så blir du sløyet av med en gang. Så kunnskap, og det å tilegne seg virkelig dybde kunnskap om det feltet du skal inn i, det er viktig.
Og så er det dette med å samarbeide. Det har jeg også lært som gründer. I lyset til at jeg startet mitt første selskap som 17-åring, så var jeg fryktelig naiv og var opptatt av å eie og kontrollere og ta kontroll. Det har blitt borte med farven på håret mitt. Og så er det at det å samarbeide, dele kaka med noen og få med seg andre som tror på det samme som deg. Og da må du være generøs.
Det er ordentlig å gjøre god butikk også, det er ikke det. Nei, men må du gi så mye du kan? Du må dele kaka på en rettferdig måte som gjør det at de rollene som du ikke klarer å spille, eller som du spiller dårlig,
De må du få andre til å spille for deg. Hva du betaler de, det er opp til deg og opp til dem. Men det å dele kaka, det dreier seg ikke bare om medgrunner, det dreier seg også om samarbeid, som jeg har kommet frem til. Det er komplekse måter å få tingene dine ut på. Og det å tenke at du skal gjøre allting fra A til Å selv, det ser jeg ofte og ofte at det ikke funker. Det må en eller annen samarbeidskonstellasjon inn, og da må du dele. Du må tenke på andre enn bare enn selv.
Så er jo, det høres ut som en jævla floskel, men det er aldri i jobb.
Jeg vet det er mange som har jobbet med meg opp gjennom årene, når de hører jeg sier dette her, så det er cringe-worthy. Men jeg har gjort det til en greie jeg har ikke lyst til å gi det fra meg, for det er det jeg aldri gir opp. Når du er skikkelig nede i hjørnet, alt sammen, når VIPs lanserer og gruser deg, når noen kopierer deg og gruser deg, eller når noen andre kommer ut med den featuren som du har jobbet så sykt lenge med, og så blir den løftet ut akkurat foran deg, de tar meg ikke det. Når ting er så mørkest,
Det er da du trynner. Det er da du gir opp. Det er da drømmen din blir knust. Da må du ikke gi opp. Det er da du må videre. Skal man aldri gi opp? Nei, du skal aldri gi opp. Aldri gi opp? Nei, aldri gi opp, fordi ...
Da må du definere det å gi opp. Hvis du gir opp, da har du gitt opp. Da er det ingen vei tilbake. Da er du ferdig. Hvis du aldri gir opp, så betyr jo ikke det at du ikke skal kunne snu. Det er at du skal kunne endre strategien din. Lese situasjonen du er i. Ta smarte valg for å få slanget deg opp den trappa kjappere enn de du konkurrerer med. Det er å ikke gi opp. Det betyr jo ikke at du skal stå og stange hodet i veggen om og om og om og om og om. Hvis du vet at det du driver med er feil, da må du endre det. Det ligger bakt inn i å aldri gi opp. Men ikke gi opp. Den som gir seg er en dritt. Ja.
Og så er det det siste som jeg har lyst til å ta med, og det er gjennomføring. Det henger jo sammen med det å aldri gi opp. Men jeg ser at det er veldig mange som sitter og gnykker og gnir på ideene sine i det uendelige. Jeg sa det tidligere i samtalen vår. Execution beats a good idea any day. Så det å sitte og tenke at du skal foredle ideen din i det uendelige, og at det er ideen som er det viktige, og det å pynte på den om og om igjen,
Da taper du kontra det å ta en upolert idé og bare begynne å eksekute. For du må gjøre endringer underveis. Det er ekstremt vanskelig å finplanlegge en sånn type våtefold fra start til slutt gjennom en hel forretningsplan som skal spilles ut over ti år. Du kommer til å bomme i det øyeblikket du går ut av døra. Så det er viktigere å gå ut av døra og komme i gang
Og spesielt da fra ståsted med veldig mye kunnskap. Så hvis du er kunnskapsrik, det setter deg i en posisjon til å kunne navigere godt. Hvis du skjønner hvordan bankene flytter penger,
og du skal lage mobilbetaling, så hjelper det å komme deg ut av døra fort, for da kan du begynne å spille mot markedet, du kan gjøre endringer, for du har kunnskapen til å kunne gjøre det. Så kunnskap er viktig, samarbeid er viktig, du må aldri gi opp, og heller gå og gjennomføre enn å sitte og gnykke på ideen din. Daniel Dødlein, fantastiske ord å slutte med. Takk for tiden din, og at du kunne delta i vår podcast, og lykke til videre med AUKA, som nå heter Settle Group, om ikke så lenge.
Det er det riktige. Veldig hyggelig å være her, Lukas. Takk for at jeg fikk være. Vi bytter navn nå til Settel Group og pusher Settel på tvers av hele Europa.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.