Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest har bygget et selskap og solgt det til Gett. Da Telia kjøpte Gett så solgte de selskapet tilbake til grunnerne.
I 2022 er det 4-doblet i omsetningen fra 35 til 125 millioner, og i 2023 sikrer vi mot 200 millioner i omsetning. Da snakker jeg selvfølgelig om selskapet Future Home, og med meg her har jeg gründer og dagleder Erik Stockland. Velkommen. Tusen takk. Future Home, hva er det for noe?
Når vi lager smarthus-produkt, så lar vi styre alt av smarte enheterne hjemme. Alt fra lyspære til thermostater, elbiladere, rikvarsler, dørlåser, you name it, alt i en app.
og det som har hatt mer og mer fokus på siden 2018 et forskningsprosjekt som jeg hadde med en utbygger som skulle bygge Teslaen i boligmarkedet skulle være i front på alt på ny teknologi, spesielt innenfor bi-energi som har jobbet mye, mye mer med strømstyring så nå den veksten du snakket om den har jo veldig mye kommet på grunn av
de økende strømprisene og det fokuset som er på energieffektivisering. Og vi har jo fokusert veldig mye på byggeprodukt og funksjonalitet rundt det. Så strømstyring er den største driveren? Det er driveren, og det er det som har egentlig dreiet pivotet hele selskapet og fokusert på. Ok, så når jeg tenker på FutureRom så tenker jeg på det som kalles hjernen i huset, den som kobler alle produktene, så du kan koble til Philips-
hodet du kan koble til, altså you name it av produkter. Og så kan du sette opp sånne smarte automasjoner. For eksempel når jeg kommer hjem så skal lyset skru seg på, etc. Og så er det jo da varmestyring. Men det du snakker om er strømstyring. Hva er det for noe?
Det handler om å styre de store lastene i huset, så det er jo elbiladeren som er viktig, varmepannsprederen, oppvarmingen, også kanskje ulike elektriske apparat og strømmåleren.
Så hvis du styrer de, så har du kontroll på det meste av forbruket. Så handler det om å sørge for å bruke strømmen når den er billigst. Nå er det jo timer på sommeren du tjener penger på å bruke strømmen. Og så i tillegg passe på at du ikke får alt for høye effekttopper, så du ikke får så stor utslag på nettleier. Ja, fordi nå er det sånn at hvis du har over en viss effekt, så er det noe gjennomstitt. Ja.
Tre ganger, så det lønner seg ikke å ha høy effekt? Det lønner seg ikke å ha høy effekt, og det kan ha ganske store utslag. Så for en bolig som kanskje har allerede to elbiler, så kan du få ta effekthopper på 22-24 kW. Og hvis du klarer å flate de ut til bare nær det er kanskje 15, så kan du spare 500 kroner i morgen. Så det er jo enorme besparelser med å gjøre det. Hva vil du si er typisk besparelse da?
Vi har gjort snittberegninger på husholdningen i Norge, og ser at snittbesparelsen vår er mellom 24-26% på hele strømregningen, både forbruk og nettleie. Hvem er konkurrentene dine?
Hovedkonkurrentene våre er jo andre som driver med strømstyring, og spesielt i de kanaler som jeg jobber med, som er mye proffkanalene, elektronybygg, den type ting. Så vi har Schneider, kanskje den aller største konkurrenten. Det er ABB, det er jo en stor konkurrent. Eller Grand, så er de store tradisjonelle elektroprodukt- og automasjonsaktørene. Har de også sånne hubs?
De har det, enten så har de prøvd å bygge det opp internt, eller så har de kjøpt opp andre start-up selskap og prøvd å integrere det. Så de bygger i hvert fall opp de egenskaper de gjør det. Også det som er veldig positivt for oss er at de hovedmarkedet er ikke i Norge.
Så de har ikke helt fått den norske konteksten for strømstyring som nå kommer i andre marked. Og det gjør at vi ligger et hestode foran dem på en del områder. Enn så lenge? Enn så lenge. Eller du kan bare chille der. Nei, nei, nei. Vi tar ikke moro på noen måte. Men hva med denne HOMI da?
Altså, Hormy, vil jeg si, de ligger veldig mye i den strategien som jeg hadde i tidlig fase. Så da jeg startet jo, den kalte ideen bak Futurama, at jeg sluttet som elektriker i Bravida, og fikk 70 000 utbetalt i feriepenger, og brukte alt på en sånn man-cave hjemmeskinoanlegg. Så da kjøpte jeg meg en 3D-prosjektor, og
skikkelig anlegg og styrbare persienner og lys og alt, og så lagde jeg sammen med en kompis en app for å styre det. Og det var bare tre knapper, det var filmmodus, playstationmodus og av. Og da styrte du på en måte alle enheterne, du dempet belysningen, du tok persienneren ned. Og det ble starten på Futurom. Og det...
Serve var jo en hobby for meg å sitte automatisert hjemme mitt. Det var i begynnelsen bare jeg var min egen kunde. Tidlig markedet for smarthus var veldig mye teknisk interesserte kunder som drev det nesten som en hobby for å automatisere og effektivisere huset sitt.
Og det var mye av det kundegruppa var der i Bjørnløsund selv, og målsetting var hele tiden å gjøre det så enkelt at mannliggader kunne få det til. Så jeg vil si at Homi har fokusert veldig på den kundegruppa som er veldig teknisk interessert og elsker å automatisere alt i.
hjemme, så der er nok de mye sterkere enn oss, for de har mye mer integrasjoner og sånne ting som det, og så har vi fokusert veldig mye mer på proffmarkedet, elektrikere, og prøve å gjøre det enkelt for hvem som helst å ta i bruk, og da må du ha en del andre både funksjoner, men også egenskaper i organisasjonen, så jeg ville si at jeg håper vi ikke
Jeg er ikke en direkte konkurrent, men nok mer en direkte konkurrent med et par av de andres tradisjonelle som jeg nevnte først. Ja, for dere selger da produkter gjennom elektrikeret primært?
Primært gjennom elektrikere, og så er det noen utvalgte partnere, sånn som Tibber og elektromotøren, som også selger direkte til selskundene. Jeg bygger faktisk hus akkurat nå, og vurderer faktisk en homie. Men ditt verdiforslag om strømsparing er jo egentlig mye mer fornuftig å gå for. Burde jeg da kombinere de to?
Jeg tror ikke det er så lurt å kombinere Homi og Futurearm, fordi ideen bak begge selskapene er å gjøre holistisk styring av hjemmet. Og hvis du har to styringssystem, så vil du få konflikt mellom de. Så en bør nok gå for enten eller. Fordelen med Homi er at de har mye integrasjoner og mye spennende å sette seg inn i. Og så utfordringene er jo ofte kraftfulle.
du får ikke alltid så god support på de integrasjonene, da det ikke alltid funker 100%, men så har du et veldig sterkt community hvor du kan få hjelp. Vi har hatt fokus på mindre integrasjoner, med våre egne produkter, og de supporterer 100%, og hvis det ikke funker, så er vi der og har reklamasjonensupport å rute opp. Ja, for det jeg har fått med, jeg er jo på dette Facebook-forumet,
hjemmeautomasjon, og der er jo du faktisk også, har jeg sett, og sparer. Inni og ned. Men jeg har inntrykk av at nærhet til brukerne betyr noe, med tanke på support, og det er en norsk selskap, det er ikke noen e-post du sender, hvor du får no reply, svar tilbake, men det føles nærmere da.
Det er en million edge cases du kommer borti med smarthus. Vi snakket om gettis, der er det jo mye utfordringer som kan oppstå, feil input på kanalen og TV, og det funker ikke. Det å bygge opp et bra apparat som klarer å håndtere alle de edge casene, det er jo utfordrende i smarthus. Enten må du ha et litt sånn hands-off approach, der det er mye ansvar til kunden å finne ut av det og navigere det selv,
og det passer perfekt for de tekniske kunderne, for det går fint. Eller så må du ha en sånn hands-on, mer kallet restricted approach mot en massemarked. Jeg kommer jo fra Sensio, der jeg bor nå. Og det er jo, altså da må du programmere
Fysisk koblet til en... Det er bare så gammeldags. Det var veldig high-end, men det er veldig lukka systemfølge. Ja, og Sensio var den store konkurrenten når vi startet. Hele ideen vår var at Sensios konsept både var det proprietært...
Det gjorde meg imot med at vi kunne åpne opp og ha ulike leverandører. Det andre var konseptet rundt at elektrikeren skal gjøre all konfigurering av anlegget, og kunden skal bare bruke det til å styre anlegget.
Og det gjør meg nærmere at vi ser at elektrikeren skal gjøre oppsettet, men kunden skal selv definere hvordan smarthuset skal fungere, og hvordan automasjonene skal fungere, og hvordan hele oppsettet skal være. Så det er kanskje en av hovedforskjellene. Men kan jeg installere det selv? Du kan installere det selv, så det er fullt mulig, og det er mange som også gjør det. Er det vanskelig?
Ikke vanskelig det heller. Med grunnen vår sa han at det er så enkelt at selv mor hans, godt opp i år, klarte det veldig enkelt. Hvordan fungerer produktet når du sier strømstyring? Er det sånn at det kan kutte av strømmen til elbilladeren din når klokka er fire og skru den på igjen klokka elve på kvelden, for da er det billigere strøm? Riktig.
Ok, så da kobler du den til strømskapet ditt, eller? Det du gjør er at du kobler til laderen du har til hubben. Så vi har suttet for Zaptec, Easy. Ok, så dere må ha integrasjoner. Så vi har integrasjoner med de, og så styrer vi den av og på ulike nivåer. Ok, så skjønner. Så du må ha et 1-1-forhold med alle...
alle produktene. Så hvis det er et produkt som dere ikke har integrasjon til, så får dere ikke styre det produktet. Det er kanskje en av de største utfordringene i vår bransje, at aktørene endrer jo produktene sine over tid. De kommer med nye versjoner, de gjør oppdateringer og forbedringer, og det påvirker ofte vår integrasjoner.
Og det er der det er størst utfordringer, fordi det er jo ikke sånn at det er saptek, eller jeg kaller det Phillips 7, eller disse aktørene sier fra til 100 selskaper at nå kommer det en ny endring med dette. Det bare skjer. Det bare skjer. Det er fortsatt et ganske
kallet umodent industri. Der er det mye
reverse engineering av integrasjoner og sånn. Og det er det mest utfordrende å levere det der integrasjonsverdiet forslaget. Så ofte den beste måten å gjøre det på er å ha tett samarbeid med de aktørene en vil gå for, og ha en tett løpende dialog der en forstår at hvis integrasjonene ikke funker, så hjelper det ikke at vi sitter og peker fingrene frem og tilbake, fordi kunden er frustrert på oss begge. Ja.
Ok, så dere startet i 2015? Faktisk 2013 startet vi. Det er ti år siden, 10-årsjubileum. 10-årsjubileum i april, så da tok vi hele selskapet med opp på Finse og feiret. Det er utrolig kjekt. Ja, det er viktig å gjøre og feire. Har du vært flink på å feire ting underveis?
Jeg vil si at jeg er nok historisk veldig dårlig til å feire. Så det har jeg ikke fått mye kritikk for, men det er noe å jobbe med. Ti av ti grunnere sier det samme som deg. Ok, da er jeg ikke alene i hvert fall. Men ok, 2013, du er elektriker og får en idé om at du elsker å automatisere. Det er noe som jeg synes er veldig gøy. Så jeg er jo en sånn...
Ja, en enkel fyr på godt og vondt. Og så tenker du at du skal starte et produkt som skal kunne gjøre dette enkelt for folk å gjøre. Ja. Og hva gjør du da? Hva er første steg? Vi var studenter på den tiden. Så først var det å finne grunner-teamet. Så jeg ringte, eller først tenkte jeg, hvem jeg trenger å ha med meg. Så ringte barndomskompisene mine, som er den smarteste personen jeg kjenner.
og bare, ok, han må jeg få med meg. Og så begynte vi på universitetet, og der traff vi en tidligere kollega som også gikk med i lag mye, og det ble på en måte hovedteamet til å begynne med. Så satt vi. Hva heter de? Det heter Odeive Nevensen og Bjarne Handeland. Og er de fortsatt med, eller? De er fortsatt med, det er de. Og så kom også Sigbjørn Groven med i jobb, og en par måneder senere, så det var på en måte det originale grunnet teamet.
Og vi satt jo stort sett på skolen på dagtid, og så på kveldene stakk vi hjem til leiligheten min hos Iskjelland til bestemor, og programmerte smarthus og holdt på med dette. Så også måten vi kom i gang med å gjøre om til en bedrift, var via mye studentorganisasjoner og studentutvikling.
kanskje konkurranser. Så var det en linjeforening for å oppstå entreprenørskap, vi var med i noe som heter Venture Cup, og pitchet, og lærte å pitche, og til slutt fant vår aller første investor som ble i Park, som var et valgide som kom inn med de første pengene. Ja, det var en nettesum av hvor mye?
150 000 kroner. Og så var det matcha med 150 000 kroner fra Innovation Norge. 300 000 kroner sammen. Så på det tidspunktet tenkte vi... Trenger ikke mer penger da? Trenger ikke mer nå. Vi er jo studenter som er vant til å leve på en par boller med havregryn til dagen. Men vi tok de 300 000 kroner og ansatte med
fire stykk. Så det er ganske boldt. Men det var andre studenter også da. Og
Og det ble det første teamet. Og hva slags folk ansatte dere da? Hovedsakelig programaudviklere som kjente fra miljøet, som gikk og hengte opp plakater overalt på NTNU og Universitetet i Stavanger om deltidsjobber for programmering. Og masse folk som søkte. Ja, det var det. Ja, ja, ja.
så mange folk synes det var utrolig spennende, så vi hentet inn fire stykk, og de er kjempeflinke folk
Han er med oss fortsatt i dag. Morsomt. Så dere har fått hentet en runde. Så har dere fått inn noen studenter til å jobbe på produktet. Har dere et produkt ute i markedet? Nei. Det første produktet var litt sånn hekket sammen. Så hentet vi inn disse 300 000 kroner, og så fikk vi til å lage den aller første prototypen.
Ja.
som var med hvordan produkten skulle bli når vi hadde råd til å sette i gang masse produksjon. Dette var en hardware, ikke sant? Dette var en hardware, en hub, med en full app og backend og alt som du kunne vise til investor og si at dette her er ikke bare et loftslott, dette er real. Og så gikk vi da og sa til investor at vi har en ambisjon om å få tusen kunder, så vi trenger penger til å sette i gang produkter
produksjon. Du må kjøpe inn støpeformer, og det koster jo litt å sette i gang produksjon. Og dette var da vi kom inn i 20, eller det var først i 2013, kanskje over en gang i 2014. Og husk, på dette tidspunktet så var oljeprisen sikkert 100-110 dollar, og det var jo full fest i Stavanger, og ingen så igjen på det. Så når vi gikk og snakket med Investora om
smarthus og strømstyring. Det ene er jo at vi er 23 år gamle og har aldri gjort det før, så det jobbet vi mot oss. Den andre er at det er ikke olja, så da er jeg ikke mye interessert. Nummer tre var at det ikke er akkurat det lyset holder på med.
hundre ansatte rett nær i gader. Hvorfor alle i gader skal jeg satse på dere når de gjør dette? Lyset er da kraftselskapet. Riktig. Og de fordi de hadde en smart utsatsning de også? De hadde en smart utsatsning de også. De startet ganske samtidig som oss, kanskje til og med litt før. Vi var ikke klare over at de hadde en utsatsning, vi fant ut det etter hvert. Men jeg tror faktisk det var også
Jeg kan ta den storyen, fordi jeg var med på, og den gangen i dag vet jeg fortsatt ikke om dette er tilfeldig eller om det er lagt opp, men jeg var på noe som heter Startup Weekend, og så pitchet jeg Futuron. Supernervøs, skalmest i stemmen, og
og så kom det med Pitcher var vi skal ikke lage smart hus for spesielt interesserte vi skal gjøre det tilgjengelig for alle vi skal lage en nettside der du bare går inn og bestiller ferdig pakka til fast pris, og så skal du få det ferdig installert foran en lettiger det skal ligge enkelt som å bestille kjøkken på Ikea så det var liksom storyen
Og så kom jeg sikkert siste plass på denne konkurransen, fordi jeg konkurrerer med ABB og Lyse og alle andre ting. Og så kom jeg tilbake på en annen liknande konferanse, som heter Energirike student, et eller annet studentkonferanse med kraftselskap som Lyse sponser. Og der var det masse ulike innlegg som de hadde om fremtiden og energistyring og sånn. Og så
kom der inn en produktsjef fra Lyse og fortellte om smartutsatsingen, som jeg visste om. Mhm.
Og mens han sier, men vi skal ikke lage smarthus for spesienter, vi skal lage det like enkelt som å bestille kjøkken på IKEA. Med ferdige pakker, ferdig installert til fast pris. Han sa IKEA liksom? Han sa akkurat det, og han sa ord for ord det jeg hadde sagt. Og så, ikke nok med det, så kommer det en annen mann opp på scenen rett etterpå, og det er det her jeg lurer på, er det sånn, verden er så tilfeldig? Eller var det planlagt? Jeg tror verden er så tilfeldig altså.
Og så er det en mann som peker og snakker om det å starte bedrift og bla bla bla, så peker han ut i publikum og jeg sitter helt og fremst i midten. Så jeg opplever at han peker på meg og sier hvis jeg stjeler din idé i dag og gjør den bedre,
Så det er også innovasjon. Det er sånn store selskap gjør med små selskap hver dag. Herlig. Og i en annen kontekst hadde det sikkert vært helt greit, men i min kontekst så var det å sparke meg mens jeg lå nede. Ja, herlig. Hva tenkte du da? Hvordan reagerte du da? Nei, jeg var helt satt ut. Jeg husker jeg faktisk satt meg i bilen med tåre på veien og lurte på om jeg bare skulle gi opp.
Men dagen etterpå, da var jeg så fokusert. Så frem til det tidspunktet, så hadde vi drevet dette litt, vi kallet det litt som en studentprosjekt. Ikke all in. Vi hadde fortsatt fokus på å gjøre ferdig studiene, fortsatt fokus på å verve masse kule studentfester, og starte på mer enn sånn kul kreie på SIO.
Men etter det så var det game on. Så da var det bare å legge alt annet til sies, slutte på skolen, gå all in, og med skolen
Vær først ute i markedet før de. Det var liksom det som var målet. Hvordan hjelper det å sette et tydelig mål? Den energien vi fikk av det, det var så bra for det hadde med det målet. Målet var at vi skulle være før de ute i markedet. Det skapte så mye energi og kraft inn i selskapet.
Og utfordringen vår fortsatt var kapitalhenting, fordi vi hadde ikke råd til å starte opp produksjon. Jeg tror vi ringte ca. 70 investorer og hadde masse møter, og alle var
Var det et gjennomgangstema i avslagene? Det var det. Det var med digg energi, med digg pågangsmåte, men det er for stor risiko med lyset og andre aktører og sånn. Så det vi gjorde var at vi lanserte en crowdfunding-kampanje i stedet på en plattform som heter Indiegogo.
og vi hadde sett opp at vi måtte ha 200 000 dollar for å starte produksjon og sånn
Og vi tenkte jo at, ok, jeg tror vi hadde 70 000 kroner i en av de 300 000 som vi fikk inn. Ja, men da har du brukt den effektivt da. Ja, vi tok skjult lønn. Vi betalte bare de ansatte studentene vi hadde. Vi klarte å få gratis kontor hos Bravida, min far og arbeidsgiver, som hjelper oss med kontor og utstyr. Så kult.
Men de 70 000 brukte vi all in på å lage en video og kampanje for crowdfunding-kampanjen. Og det kalte inn alle venner, familie og alt til lansering. Og jeg hadde lest om crowdfunding at hvis du skal få momentum til å nå målet ditt, så må du nesten
Du må nesten klare å nå to-trei-endel av målet. I forkant? Mest har du boka, sånn at du får det momentumet. Så du må ha det i løpet av de første to ukene, så må du neste være på to-trei-endel. Og vi klarte ikke det. Den første måneden lå vi på en fjerde-endel.
50 000 dollar. Altså først når du sier første måned, var det første måned da den var live? Den var live, så det var en 60-dager kampanje. Og så hadde vi første måned, da hadde vi 50 000 dollar, 500 000 kroner cirka. Vi trengte 200 000 dollar. Ja.
Og dog var han der den første, sånn, ok, hva gjør vi nå? Nå har vi tatt, og alle vi kjenner, alle tante, onkla og trege kusine har kjøpt dette. Så da måtte vi endre strategi. På det tidspunktet hadde vi solgt mest startpakker på nett.
Og da begynte vi med å legge om strategien og drive med cold calling mot elektriker. Så vi ringte, satt opp og ble liksom halve elektriker i hele Norge, så sa vi det, du med en ny aktør, vi utfordrer den etablerte sensio og sånn, så det, vi tror vi åpner standarder, gjør det enkelt for kunden og sånn. Er du med, du kan kjøpe fem pakker, 30 000 kroner, du får det kanskje om to år. Og
Og det er så kult at det funket. Seriøst? Det funket. Så vi gikk fra, det var så mange elektriker som bare, ja, dette trenger markedet. Så vi klarte å bygge momentum opp mot, og solgte da, den neste måneden så solgte vi for 115 000 dollar på en måned.
Var det sånn at dere fikk disse elektrikerne inn på Indiegogo? Yes. Ja, ikke sant? For å få den traksjonen? Ja, og det var jo en utfordring, for de måtte betale med Paypal, og de fikk ikke Paypal-konto og masse sånn, så det var jo vanskelig. Men da klarte vi å knekke den koden, og så kom vi til siste dag, og det manglet 35 000 dollar på kampanjen. Og det er 24 timer igjen. Ja, for hvis du ikke når det, så blir det ingen penger. Alle får pengene tilbake. Ja.
og du bare sitter og ser den klokken tikke ned, liksom, minutt for minutt. Så da begynner lyset å gå opp at det kanskje vi ikke kom gjennom. Og igjen, det er en sånn øyeblikk der du lurer om...
stars are aligned, og det er et større... Ja, noen får ut etter deg. Så vi tog opp for å fylle opp alle som hadde tatt kontakt. Så traff jeg en fyr som sa, jo, jeg har fulgt med på hva dere gjør. Jeg tror jeg skal bygge hus. Jeg skal ha... Kan jeg komme og treffe dere torsdag? Nei, du...
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Skal du komme, så må du komme i dag, og du må komme før klokka ett. Fordi vi er fullboket. Og her må jeg ikke rute planen av å komme inn til klokka ett. Og så...
Her kommer han inn, og så viser det seg til at, så sier han, her starter jeg mitt første selskap, Gjerndata, for mange år siden. Så han får sikkert tilbake de gamle grunne følelsene, og kan kjenne seg igjen. Og så hadde han hatt Sabi Sushi i dagen før, så han sa, ja, men det er jo det selskapet jeg driver nå. Og så forteller han meg storyen, og
og all hele reisen, og sånn så det, og så var det dritkult. Og så sa han, du, jeg skal jo... Hvor mye penger har du manglet i kampanjen? Jeg har manglet 35 000 dollar. Så sa han, du, men jeg skal jo bygge Iron Man-kulaste hus i hele området. Skal ha alt det du kan levere. Hvor mye vil det koste meg? 35 000 dollar? 35 000 dollar. Og han...
Ok. Så klarte dere akkurat kampanjen? Så klarte vi akkurat kampanjen. Var det på kroner? Det var på kroner. På dollaren. Og to timer før alt gikk ut. Så jeg vil si at det øyeblikket som gjorde at vi kom gjennom den der toårsperioden før og
Når vi da hadde bevist at vi klarte å hente kapital fra kunder som ville ha produkter, så var det mye enklere å gå ut til investorer. Og så ble jo investormarkedet i 2015 og 2016 mye bedre. Da var det
oppstatskapital med tilgjengelig. Ja, da 2016, jeg tror da jeg møtte deg faktisk på Future Edge, Future Edge? Ja, Nordic Edge. Ja, ja, ja, stemme. Stod du på stemme? Ja. Og jeg husker jeg tenkte at, ja, ja, dette går som det går. Da var det Google, Apple, alle var på banen.
Men jeg synes du hadde gode motargumenter. Men da var det i hvert fall en periode hvor oljen var på vei ned, mange arbeidsledige ingeniører. Du hadde Kisan Rangen som startet det
Skulle starte 50 startups. Jeg husker ikke hva det heter. Det var mye som skjedde da. Og spesielt, det var veldig mye entreprenørskapsånd i Stavangerområdet. Ja, så da kom den kalde oljekrisen. Oljeprisene gikk ned i kanskje 25.000 og 10.000 ingeniører mistet jobben.
Og da ble det det de kallet det skiftet, om å skape nye bedrifter og omstilling. Og det kom jo kjempe mye positivt ut av det. Og investorene så at her må vi se på nye ting. Så da fikk vi jo egentlig for første skikkelig investorbekrokens, og så står det Skyldingsdag og Kristian Okseth og Erik Aalgaard. Ja, riktig. Nettopp. Fordi du sa at det sto mellom tre aktører.
I den første runden der? Eller den neste første runden da? Ja. Den ordentlige runden måtte det. Hvem var det? Vi hadde en dialog med Gett, en aktiv dialog med dem om et samarbeid, og de var villige til å oppkøpe del av selskapet mot en stor andel. Hvor stor da? Jeg tror det var opp til 51%. Ja.
Og så fikk vi da faktisk og tok Lysa og Altibox og Kontakt og var veldig til oppkapitalisert selskapet, for de så at det kunne være noen synergier med det de holdt på med. Så de kom også med et tilbud, kunne oppkapitalisere det til Amie og ville ha en treindel, negativ kontroll. Og så fikk vi et tilbud fra Stålkyllings da.
Og faktisk Stål og skyldningstidansetilbud og det investorteamet som hadde snakket med der var ikke det som prisa selskapet best, men han sa det jo ikke, her har du to store selskap som er interessert og du er så vidt i gang, du har egentlig ikke lagt produkter ferdig, du har bare en prototype.
så her er mulighetsbildet mye større. Har du lyst å gi de fra deg kontrollen nå? Det er helt riktig, pitch fra Skyllingstad. Dere virker jo for den også, men på det tidspunktet, binder dere til en stor aktør, hva tenkte dere?
Vi tenkte jo at det å gå med en stor rektør, det er jo trygt. Nå har vi levd uten lønn på havregryn og vann og stredt ganske mye for å komme oss hit.
Og det å gå med en stor aktør, jo du får kapital, men du får distribusjon, du får kompetanse og sånn, så du får så mye mer. Så det var ikke et sånn enkelt valg, at vi bare automatisk tok det det andre, men vi skjønte det at det vi ønsket å få til, var kanskje litt nett overambisjøst, var at vi prøver å få til å tolke
å ta kapitalen for å prøve å vare til neste år, men jeg liker vel å få til et samarbeid med de industrielle aktørene. Så vi gikk jo ikke og avslo og sa vi vil ikke jobbe med de andre, men vi sa at vi tror det er riktig i den omgang vi henter privatkapital, og så vil jeg ønske meg å få til et samarbeid. Sett tilbake, var det riktig beslutning? Jeg tror det. Jeg tror både for...
Ja, jeg tror absolutt det. Det er vanskelig å spekulere altså, men for vår egen modenhet så tror jeg ikke noe mer var helt modne hverken selskap og teknologi når produkter til å virkelig gå inn i en sånn industriell kontekst. Så den private kapitalen hjelper oss å komme oss fra det der prototypestadiet til de første tusen kunderne. Og gjør oss mer forberedt til å jobbe med en
industriell aktør. Men ble det et samarbeid med dem? Ja, så året etterpå så gikk vi inn i en samarbeidsavtale med Gett, og vi flyttet faktisk hele selskapet vår til Oslo. Tog og pakte pakte tingene våre, vi leide et sånt grunderhus oppe på Ullevål
der bodde vi 11 stykk i samme hus hele grunnen av teamet med de der første studentene mannsatte to av damene ble med så der bodde vi ett år, ingen kjente i Oslo så det er sånn, ok, vi bare bor sammen og så finner vi ut av denne byen
hadde det utrolig kjekt. Det er ikke så langt fra Gett i togkvarter i Marhalsveien der, det er jo kort distanse og så er det rett ved T-banen. Ja, så vi fikk en, vi gikk jo grunn til å flytte, fordi vi fikk en mulighet til å gjøre et samarbeid med Gett, og tenkte at her må vi gå all in for å sørge for at det funker, og det beste måten å gjøre det på er å sitte tett på hverandre
og forstå utfordringene og mulighetene med Gett. Hvis vi skal prøve å gjøre det i Stavanger og reise frem og tilbake med fly, det kommer bare til å bli ineffektivt. Var det ikke en annen grunn til at dere flyttet fra Stavanger? Jo, det var faktisk det. Det snakket vi mye om internt og blant investerende. Jeg var veldig bekymret for...
Måten Lyse gjorde sin satsing på, for de fikk gå inn med gateway og målavlesing sammen med nettselskapet sin utrulling av nye måler. Det gjorde jo at de hadde ingen kostnader med å få inn hovedproduktet, og en kjempeenkel mulighet til å selge opp
Og det gjør det jo ekstremt vanskelig for oss å prøve å bygge opp en lokal distribusjon, fordi elektrikere og utbyggere de tenker, men du, hva skal vi plassere inn dere gateway? Her står jo allerede konkurrenten din sin gateway, og folk i området digger lyset, og ingen kjenner dere. Så hva skal vi gjøre det?
Så jeg var veldig for å flytte. De investeringene jeg hadde med var usikre, for de mente, men du, er Rogaland hovedmarkedet ditt uansett? Eller er det kanskje England eller andre marked? Er du litt for kortsiktig opptatt av den utfordringen? Men vi bestemte oss for å flytte, fordi vi så ok med
Og Rokanen er ikke hele Norge. Der er andre marked. Hvor det skjer på den ene siden, og dere flytter til nabolaget Digett, så tar du et styrtydelig valg på hvem du skal samarbeide med. Da var det antagelig ikke så mye samarbeid med Lysø. Nei, det var ikke det. Det var kanskje litt naivt å tro at vi kunne få til samarbeid med begge. Ja, de vil jo ikke være interessert i at man samarbeider med
En annen, altså corporates er jo, de vil jo eie ting selv.
De ville, og så klart, jeg ser jo det, hadde noen kommet til oss og liksom sagt, ok, vi skal jobbe med dere og deres største konkurrent, så hadde man nok med og sagt at, nei, men du tok av med noen andre. Når er dere flyttet til Oslo da, i 2016-2017? Sommeren 2015. Og så begynte vi det samarbeidet med Gettvillig Korti etterpå. Ja, og hvordan så et sånt samarbeid ut?
Ja, så det gikk ut på at de skulle få kalretten til å kommersialisere tjenester på troppen av produktene våre. Så i et eksempel? Eksempel var alarm
på det tidspunktet så vi tre områder vi så på tjenester, det ene var alarm, velferdsteknologi og energistyring. Så i et lengre horisont så vi i hvert fall at det var tre områder som vi kunne kommersialisere tjenester på toppen av det smarte hjemmet. Og så var det å finne ut hvilke følger skal vi gjøre dette i, hva er mest modent, og om vi landet på at alarmmarkedet var mest modent,
Og sammen med Gett så fant vi et utrolig interessant marked innforbi alarm mot bordslag. Som var første steg. Det var ingen som hadde sett den muligheten. Gett hadde en stor bordslagkundemasse. Og et utrolig bra verdiforslag. Ok, så hvordan ser det ut da i et bordslag med alarm? Hovedutfordringen i bordslag er at du har...
krav om å ha røykvarsler i alle leiligheter. Og du skal følge opp at beboerne har det, at de skal skifte batteri og sånn, så det er et ansvar der for å få styre om det. Altså er det veldig praktisk vanskelig å følge det opp hvis du har 400 leiligheter å administrere, skal du
gå og banke på døra hver gang og kvittere ut at du har spurt beboeren om har du noen kvassler, og den henger i taket i stedet for at den ligger i skuffen som man ofte gjør. Så det er et veldig vanskelig ansvar for styret å fylle opp. Så det vi gjorde var å sette opp sånne IOT-rekvassler som
varsla styret hvis noen tok den ned, varsla beboeren hvis noen tok den ned, varsla når du tok batteribøtte, og i tillegg gjorde mye for å trygge bygget, så hvis det ble alarms, varsla med brandvesene, med eskalerte branden til alle boliger, hvis det gikk en viss tid, så var det egentlig utrolig bra verdiforslag. Ja, men så bygde dere dette produktet? Vi bygde det produktet. Ja, for det er jo ikke bare å bygge det produktet der.
Nei, nei. Det var på ingen måte. Så det var... Vi lærte utrolig mye sammen med Gett i det prosjektet om hvordan... På det tidspunktet så hadde vi en helt annen kanal. Det var jo elektriker, og her skal vi ha vareleveranser. Her skal vi levere en driftertjeneste over tid. Så det lærte vi utrolig mye. Hva lærte dere? Jeg tenker, vi lærte...
En ting er å kalle det forenkle og få skikkelig kontroll på produktet og lage gode driftsystem rundt produktet, slik at når noe går galt, så har du gode prosesser og feedback for å utbedre det så kjapt som mulig. Så det å virkelig kalle det ringfensesystem og lage det driftsikkert og stabilt,
Fordi det er noe helt annet å levere en tjenest over tid som skal gjøre en setting som styret skal tenke på, versus det å levere et hardvarprodukt som enabler kunden til å gjøre masse ting som han selv ansvarer for. Men jeg bare tenker på, dette er noe Gett ønsker utenom punktet. Det er ikke noe dere tenker umiddelbart man skal gjøre? Jeg vil si det var...
På det tidspunktet så har vi lansert vårt første produkt, og vi vokser måned for måned med det. Men vi ser at det er utfordringer med å få det til å skalere skikkelig. Utfordringer å kommunisere verdiforslaget tydelig nok. Mange som tenkte at SmartTusk kunne være relevant i nybygg og opppussing, og da snevrer det markedet ganske mye inn. Så
Når vi så de verdiforslagene som de hadde konseptualisert, så syntes vi det var helt fantastisk bra. Så vi var jo veldig motivert for å utvikle det fra det super skikkelig trossene. Vil du si at dere egentlig hadde product-market-fit med de verdiforslagene dere hadde?
Jeg vil si at vi hadde det, men at det er et veldig lite marked da. For vi solgte bra og hadde veldig fornøyde kunder, men det var et lite marked. Så det skulle gjennomstått en større vekst? Ja, det er det. Ok, og da kommer Gett med dette fordelen. Er det noe de bare har tenkt hele tiden, eller hvordan lander dere på denne? Altså det er jo et sånt genialt
verdiforslag til... Ja, og det finnes nok av boreslag. Ja, og det synes jeg var veldig kult med Gett, og de hadde en... Og med Gunnar Evensen som leder, som er styreleder hos oss, de hadde en sånn...
på at de kan drive innovasjon og skape helt nye ting og en selvtillit på at det kan vi gjøre så ofte når en jobber med større selskap så er ikke det en selvtillit en ser det er ofte sånn at de er litt mer i sovaverse så det synes jeg var utrolig kult med Gett og Gunnar
Så dette var et konsept som de hadde jobbet med selv internt, basert på sin egen ansøkelse. Ok, så det var noe de allerede hadde i skuffen? Det var, når de jobbet med sin strategi på IoT og smarthus og sånn, så var det der de landet som første steg. Og hvordan funket dette produktet da?
Jeg finner det kjempebra. Hva vil det si? Det er jo... Det var jo mye læring, så det er jo ikke sånn du finner det bare for dagen. Man måtte jo iterere et par ganger. Å selge det produktet. Å selge produktet. Det...
Og spesielt i en sånn get-kontekst der du har eksisterende kunderelasjoner, så hjelper jo det også veldig. Fordi da er du allerede inne, så du trenger ikke å... Det er jo ikke en ukjent som tar kontakt. Så vi solgte
Kjempebra. Når Gett satt i gang, så Gett satt jo på startknappen for salget, for vi begynte samarbeid 2015-2016. Vi brukte to år på å utvikle produkter. Og vi satt i gang leveransene i 2019, kanskje, begynte det skikkelig. Og Gett solgte jo som bare det. Så produkter traff bra. Og her så har i mellomtiden Gett kjøpt seg inn
seg inn i der, ikke sant? Ja. Men når de setter i gang, så har de ikke kjøpt seg inn. Inne med å sette i gang utvikling av produkter, så har de ikke kjøpt seg inn. Da er det kun et samarbeid. Også kommer vi til et tidspunkt i 2018, der Gett også ser, for de har jo flere initiativ de holder på med forbi dette, og så
kommer de med en forspørselås om de ønsker å utforske et tettere eiersamarbeid, og vi ønsker å bruke tid på å utforske det, og den diskusjonen tar mentalt med styret. Da hadde vi også, i perioden fremover, så så vi at for at vi skulle klare å
løftet opp til det nivået. Ideen der var jo at ok, vi lisensierer og jobber med Gett, men så prøver vi å gå til andre telekom ute i Europa og gjøre samme basert på denne suksessstolen. Så vi ønsket å hente mer kapital til bygge opp selskapet for å gjøre det. Og da var det mange investorer som syntes at det var for mye
det var for stort den type satsing, sånn platform play, så de kalde det. Du snakket om Apple, Google, disse store selskapene som holder på. Det er så enormt mye kapital som kreves. Cisco hadde jo også en satsing, de ville selge til Telekom, en forbi- og utgjøresmåttighet.
De aller fleste investerere vi snakket med i Norden, de for at du trengte mer tydelige, enklere verdiforslag, teknologiprodukt og sånn kalle plattformstrategi, synes de var ikke det de selv hadde best kompetanse på. Så vi hadde ikke lykkes veldig godt med å hente den kapitalen som vi trengte, og så kom Gett med den indikasjonen,
Og da hadde jo investorene også sett at det krever mer kapital, det er kanskje lurere å gå et industrielt eierspor enn å prøve å gå enda bredere ut for en til kapital. Så da til slutt ble jeg menig med Gett, og så kjøpte de ut alle investorene, og
Og så satt vi et, jeg kaller det 51-49 heierskap videre. Ja, ok. Og så de kjøpte eksisterende investorer. Fikk dere solgt under noen år, eller? Ja, vi solgte vel aksje for cirka 20 prosent. 20 prosent. Og 20 prosent av da 90 millioner. Så de verdsatte selskapet på 90 millioner, ikke sant? Og dere solgte halvparten av det. Så da satt dere på aksjeverdi for 45 millioner da.
Ja, alle investorene delte 45 millioner. Hvor mye valide som gikk inn med 150 000 fikk? De tror jeg kom best ut av det. Jeg tror de fikk kanskje 6 millioner kroner. Jeg håper at vi har en høy standing hos dem. Det er fordelen med å være tidlig inne. En liten tikket til studenter. Da har Gett kjøpt seg inn.
De er 51 prosent. De forhandlingene, hvordan var de? Var det det første budet deres? Ja, nei, det første budet var mye, mye lavere, så klart. Hvor mye da? Nei, jeg vil si halvparten sikkert. Det var jo en jobb å komme oss opp dit med Ville, som jeg hadde først avklart et ganske tydelig mandat som jeg fikk til å forhandle, som er en sånn du får ikke lov å gå lavere enn det. Og så...
gikk vi i forhandling. Jeg synes det var veldig konstruktive forhandlinger, fordi at en visste jo at den skal jobbe sammen etter forhandlingene. Så den har ikke lyst å tære for mye på relasjonene og sånn som det. Det er ikke som å kjøpe en brukpil. Nei, nei, nei. Du skal faktisk gifte deg etterpå alt det på seg. Så jeg synes de forhandlingene var gode, konstruktive. Det som
Det er mange parter som skal, sin interesse skal ivaretas. Du har investerende som skal ut, de vil ha mest mulig penger nå. Du har grunder og ansatte som skal være med videre, som vil ha litt penger nå, men mest mulig oppsida i fremtiden.
Og så har du gitt oss å betale minst mulig. Minst mulig nå, og kanskje mer hvis det blir mega suksess, og ingenting hvis det ikke blir noe. Så det er tre sirkler som overlapper, og så er det det du må finne det riktige punktet i midten der. Men vi er tilbake til hvordan de kom med første utbud. På halvparten var det ish. Og hadde dere noen formening om hvor mye det burde vært verdt?
Nei, det vil jeg ikke si. Så jeg er kanskje litt overrasket over hvor mye av, og det er mulig at det er bare sånn hos oss altså, men andre er superflinke, men min erfaring med startup og tidligfase og verdivurderinger er at det er ikke så veldig kvalitativt eller kvantitivt, det er veldig sånn kast ut et tall. Dette mener vi er riktig. Vi mener hundre. Og så blir det, så setter det seg på en måte
altså det er en jobb å si opp mot da ok, så de kommer da 45 og du sier nei, men hva sier du sier du sånn 200 tilbake? nei, nei hva var ditt motdelbud da? 100 og så hva sier de da?
Og så tar de det tilbake, diskuterer internt, og vil de dette, vil de ikke. Og så kommer de tilbake, og så er det en siste forhandling, og så lander de på 90. Det er jo veldig bra, da. Relativt sett, med utgangspunkt i det de kommer med. Poenget mitt er at det tallet betyr noe. Det første tallet betyr noe. Jeg snakket om det i podcast med han i
Spacemaker, hvor alt er relativt utenfor det første tallet. Så din strategi vil jo være smart å gå mot
enda mer motsatt. Go extreme på første tallet. Ja, så er det jo veldig risikabelt, fordi du kan jo, vi har jo vært i sånne situasjoner, der vi så for eksempel profesjonere, og så kaster de ut en splitt, og sånn som bare vi føler er useriøst, og da føler vi at vi ikke blir respektert og vurderet
vurdert skikkelig, og så gidder de ikke å gå videre. Det er emosjonelt da. Det er emosjonelt, og sånn er det jo ofte når du holder på med sånne ting. Så risikoen hvis vi hadde gått alt for høyt er jo at dette gidder vi ikke. Forventningene er helt håplige. Min refleksjon i den forhandlingen fra 100 til 90 er hvor mye penger som står på sånne forhandlinger.
og hvor mye, ja, sånn 10 millioner kroner som basert på et møte, kanskje blikket selv til liten, hvordan du sier ting, faller på det da. Så forhandling er utrolig interessant. Hva lærte du om forhandling i den prosessen?
Ja, jeg lærte kanskje to ting. Det ene er hvor viktig det er å gjøre de gode forberedelsene og ha et tydelig mandat bak deg, så gjør at du kan stå ganske trygt i de forhandlingene. Og nummer to, ha en rå god advokat. Fordi det å faktisk ha med advokaten inn,
i forhandlingene. Så jeg husker vår advokat, Dag Sikkvart Kåda, han sa til meg, en kjempehelt rådyktig advokat som jeg egentlig ikke hadde råd til, men han dikte det han måtte på meg, så han dette ble med på. Og
Han svarte meg før han gikk inn i forhandlingen, du Erik, hvor mye vil du ha denne dealen? Så sa jeg igjen litt om emisjonelt, så sa jeg du, da er jeg så slet ned i forhandlingene at du, det er mest så jeg ikke bryr meg, bare kjøper. Og da fikk han blank slate og være beintøff. Og da ser du det de barndom sier, de må på en måte backtrack og
Så det er kanskje to avvisjoner der det er tydelig mandat, så du står trygt, og nummer to, ha gode advokater. Og ha de med i forhandlingen. Ok, så var det han som førte ordet?
Ja, det vil jeg si. Vi hadde jo de kommersielle forhandlingene som tok de overordnede tingene først, sånn, var de vurderinger og sånn, og der har ikke jeg erfaring med ham advokater, så det vet ikke jeg noe om. Men når term sheetet er satt, så er det jo ekstremt mange viktige punkter i avtalen som skal bli enige om. Og de betyr kanskje mer enn
enn å få oppvandringen på 10 millioner. Så der, å ha god advokat. Ja, og hvordan var Terms? Det var sånn,
Vinningstid, var det en path? Vi hadde en path mot exit på fem år. Jeg husker at både styret mitt og motparten syntes at det var overraskende lenge. De trodde at jeg ville ha mye kortere, kanskje to til tre år. Mitt perspektiv var at dette markedet er fortsatt ikke veldig satt.
Og jo mer tid jeg kan få, jo bedre er det. Samtidig vil du også være avhengig av Gett, og deres interesse er for lavest mulig pris for selskapet. Og de kommer til å styre en del ting som du ikke har kontroll over, for å nå det målet ditt. Tenkte du på den? Ja, jeg...
hovedtingene jeg tenkte på var at dette Gett var også et til å se på det tidspunktet som også er et stort selskap i Danmark og det var kanskje en stor oppsider her hvis du lykkes i Norge så kan du få dette ut i Danmark og kanskje det med Sverige
Så min hovedrefleksjon var at det kan være at vi kommer raskt i gang med Gett, og det går bra, men den store oppsiden ligger hvis du kommer med TDC, og det kommer til å ta tid, og jo mer tid du har, jo bedre. Det er fornuftig, tenkte jeg. Men hvordan skulle du estimere verdien om fem år? Altså, vi landet på...
Antall abonnenter. Antall abonnenter? Ja, så det var veldig basert på å lykkes med den strategien med å gå fra havaresalg til å bygge verdigjøkende tjenester og aktivere abonnenter på toppen. Ok, så var det en pris per abonnent da? Ja, nettopp. Og den utgangsprisen, altså 90 millionersprisen, hva var den satt på da?
Var det en faktor av den? Nei, det var ikke. 90 millioner, det var etterlitt det, så de priserne er jo litt sånn skjønnsmessig satt. Hva tenkte du var mulig å oppnå da, i løpet av de fem årene? Ja, vi hadde en øvre cap, så jeg husker ikke helt nøyaktig hva det var, men jeg tror kanskje den øvre capen var det. Hvis du lykkes helt spinnvilt, du fikk liksom hundre tusenvis av abonnenter,
Men da er det jo veldig mye basert på hva Gett og TDC legger inn i markedsføring og distribusjonsfokus. Så det er ikke sånn at vi tar alt av den oppsiden. Så det var ulike trinn som gjorde at i begynnelsen så betyr den jobben vi gjør ganske mye, for det handler om å få produkten til å sitte og funke og sånn som det. Men etter hvert når det begynner å skalere så handler det veldig mye mer om hva de gjør, hvordan de markedsfører og sånn.
Så vi hadde en trapp der vi fikk mer betalt for de første kunderne, og så fikk vi mindre og mindre betalt. Og jeg tror sånn maks, hvis det var en helt svimlande suksess, så kunne vi sikkert oppnå en verdsettelse på 600 millioner. Så det var, da er det. Så seks gangene av det, og hadde du en sånn nedside beskyttelse? Kunne det bli null?
Det kunne bli nesten null. Vi hadde jo noen abonnenter, så det kunne ikke bli helt null med mindre de mistet alle kunderne. Så den største risikoen var jo å ikke lykkes å gjennomføre med strategien og gå til tjenester, og ikke få skikkelig traksjon med det. Eller at du endrer strategien til å fokusere på, sånn som vi har jo nå, vi endrer strategien, vi fokuserer mer på hardware-salk. Og
Akkurat nå. Og da er jo, som jeg hadde noen mekanismer i avtalen, så gjorde jeg at jeg endret distribusjonsstrategi som å partnersette seg ned og finne nye modeller. Ja, nettopp. Ok, så Gunnar Evensen er jo sjef i Gett, og da klarer du å kjøpe dere. Men så blir jo Gett solgt til Telia. Ja. Og hva skjer da? Ja, min første...
Refleksjonen der var at det er kjempepositivt. Litt sånn naivt sett på det, fordi TDC var den store eieren bak Gett, og oppsiden der var at hvis TDC roller ut, så blir dette kjempestort. Og Teli er jo veldig mye større enn TDC. Så den første refleksjonen var at dette er superpositivt.
For nå kan man nå ut til enda flere, nå må vi bare bevise hvor fantastisk bra produktet er, og for alle italiere så kommer de til å kunne påsatse. Og i begynnelsen så var samarbeidet kjempebra, fordi organisasjonen i Gett den sto, strategien i Gett den sto, og
Og så etter hvert så gjør han jo nyomorganiseringer, Gettmarkednavnet forsvant, Gettledelse forsvant, ny struktur. Vi havner mer, ikke underkallte de kommersielle lederne, men mer innovasjonsavdeling. Vekk fra linja, liksom? Vekk fra linja. Det er jo livsfarlig. Jeg er ikke...
Det er jo innovasjonsavdelingene i, det er ikke alt det som driver sin innovasjon i corporate som får lov å komme ut i linjene. Og det er masse som vil at sin idé skal få lov å komme ut i linjene. Så det er jo en del politikk der også om tilgang til distribusjon. Så det ble veldig krevende for oss. Fortell om det.
Ja, så vi er masse kjempeflinke og gode folk som jobbet med det her, så det var jo superpositivt, masse gode ideer. Vi prøvde å legge inn strategi som skulle passe overens. Jeg brukte veldig lang tid på det, og det var kanskje det som var mest utfordrende for meg, fordi vi syntes det tok ekstremt lang tid. Vi satt i den strategiprosessen i et år, og følte at vi råttet på rot gjennom det året.
Og til slutt så vi at Future Homes i tillegg passet ikke inn i den satteskinn-detaljen. Og da så styret i Future Homes at det er kun ett spor, og det er å prøve å selge Future Homes. Enkelt og greit. Ja. Og hvordan går det frem da? Da går vi først frem med å få inn en finansiell rådgiver, som setter opp en prøve å preppe Future Homes for salg.
Så da er hele enheten der? Ja, så vi er enige i det. Så vi ønsker å forberede selskap og salg, som gjør en del forarbeid for å gjøre selskapet attraktivt og legge en ny strategi og plan. Vi hadde gjort veldig mye på strømstyring opp til det tidspunktet, så mye av den nye strategien handler også om strømstyring.
Og så gikk vi ut til en restaurant. Men husk, på dette tidspunktet, det var i 2020, og strømprisen var lavest på noen gang sikkert. Jeg tror, jeg har sikkert 10 år. Det var liksom gratis. Så det budskapet om strømstyring og sparestrøm og sånn, det...
Det var mange ganger som jeg tenkte at jo, dette er spennende, men klarer du å bygge det opp? Og så var det også veldig mye usikkerhet for investerer om hvor avhengig er selskapet av Atelier. Så hvis du nå ikke har en del Atelier, mister du mye av distribusjonen, inntektene og kraften. Så det var veldig mye usikkerhet for investerer om hvor bra vil selskapet gjøre det på egne bein.
Og det gjorde også mange investerere usikre. Så vi hadde flere kjøpere som var interessert, både industrielle og finansielle, men ingen som kom med konkrete bud, så alle sto litt og ventet litt.
om om de kunne nesten plukke det opp billig. Det vil jeg si. Var det noen som i det hele tatt ga et bud? Ingen ga et bud. Vi fikk, det var en industriell som var veldig nærme, som vi trodde kunne blitt et veldig bra bud. Var det også Telekom? Nei, det var en annen bransje, Hardware. Gode synergier.
Det kunne blitt kjempebra.
Men så skjedde noe i markedet og børsen, for andre fokus de fikk, og så klarte de ikke å gjøre dette samtidig. Så da står det ikke så mange muligheter igjen, så vi sa til dem, vi har kjempet opp på selskapet, vi ønsker å kjøpe det tilbake, vi har selv vært med penger, så vi prøvde oss først på et bud som vi syntes var innenfor, på grunn av vi mente at det er
basert på sånn aksjonæravtalen var formulert med antall abonnenter, kunder og selskapene hadde. Det var nok ikke veldig høyt. Jeg kan si under 10 millioner kroner. Og vi synes det var riktig
men vi kom ikke videre med det. Det ble mye krangling om aksjonæravtaler, hvordan det var rigget og sånne ting, så enten så kunne vi gått i tottene på hverandre og brukt mye advokater for å prøve å tvinge gjennom noe, som vi sto på vårt, de sto på sitt.
Men vi fant veldig fort ut at det er ikke konstruktivt, og vi har ikke tid til det hele selskapet vi må gjøre nå. Så vi gikk heller en mye mer konstruktiv vei, og prøvde å møte de, og kom for fram til slutt en pris og en setup som vi begge er veldig fornøyd med.
Så jeg er veldig fornøyd med hvordan vi håndterte det, selv om det jeg var mest frustrert i den reisen var hvor lenge tid vi brukte med strategiprosessen. Jeg liker kritikk til oss selv også, at vi lot det gå så lang tid. Hvor mye endte det på? Det har jeg egentlig ikke lov å si. Nei, ok. Men det var mer enn 10 millioner på meg. Og mindre enn 90. Ja. Ok, så da, men var da Gunnar Evensen fortsatt styreleder i selskapet? Nei, så... Eller var han i det hele tatt under Gett-perioden?
Nei, han valgte å gi seg. Så han valgte å gå av en periode etter Telia kom inn. Og nå jobber vi jo som investor og styrleder og
Så jeg tror han trives stort med det. Han har jo en fantastisk jobb med. Han har jo vært på denne podcasten her, og som vi snakket om, men jeg kjenner ham ikke så godt. Men jeg fikk et veldig godt inntrykk av han. Kan du fortelle hvem er Gunnar Jelgaard, og hvordan er han å jobbe med? Ja, det jeg merker, så jeg pleier å si at people don't leave their job, they leave their boss. Så nærmeste leder har jo veldig stor påvirkning og betydning for folk og
Så når vi valgte å gjøre det med Gretz, var det veldig mye på Gunnar. For du merker at han er en person som bryr seg ekstremt med det han holder på med. Du merker det som jeg synes han er veldig flink på, han er utrolig god å lytte. Så du merker når du snakker med han at han hører virkelig sette seg inn i det du sier. Ikke sånn kalle det, det er mange bare...
vente på å komme inn med sitt, sin ting og dra samtalen i en annen retning. Han er en virkelig aktiv lytte og stiller vanvittig gode oppfølgingsspørsmål. Utrolig flink der. Og så har han jo et engasjement og bryr seg så utrolig mye som gir mye energi. Og så har han så mye kunnskap og erfaring at hver gang jeg har et problem, så ringer jeg han. Og det er
De rådene får jeg alltid spot on. Er dette en bra syrleder for deg? Beste syrleder han har hatt. Så kan han befalle til alle. Da er vi ferdige med hylsen til Gunnar Elstin. Men ja, det er for å sammentrykke. Han er også involvert i Plato med Magnus Valmott. Han er også invester og bidrar i mange steder.
Men hør på episoden med Gunnar Evensen, den var søkt opp. Ok, så dere blir enige med Gett, nei, unnskyld, med Telia, og hvordan kommer da Gunnar Evensen inn i bildet her? Ja, så Gunnar Evensen kommer inn på slutten, for den prisen vi ble enige med Gett, den klarte vi ikke å løfte helt på egen hånd. Det første budet vi kom med, det var alle pengene de hadde med å låne opp og
de hadde. Så det vi gjorde var at vi gikk ut til ansatte og sa at alle kan være med. Så vi klarte å hente ganske mye bare via et intern som hadde kjempetro på det. Og så kom Gunnar med i tillegg og Bridger den siste delen av biten for å være med å kjøpe ut aksjene. Og
Og i tillegg kom inn med kapital som han forpliktet seg til å være med i neste runde når vi skulle hente inn Vestrunden. Så skulle vi være med å kapitalisere skikkelig. Og neste runde da var nå nylig? Nei, neste runde var i fjor, april. Så da hentet vi inn tilsammen 46 millioner kroner.
Det var det som Gunnar hadde kommet inn med. Det var HSA Melby, som er et familieleids investeringsselskap. Det er også et selskap som heter AP Holding, som grunneren bak lektorn på tøren, Storbank. Ja, så det er egentlig de tre som kom inn. I tillegg så kom ansatte og fikk åklag å være med og investerte i noen. Hva skjer med produkten i den perioden? Altså da
Det som i tillegg skjer er at vi legger om strategien. Det fokuserer mer på strømstyret, mer på elektriker. Vi hadde gått inn i en leverandøravtale med et selskap som heter Connecte, som synes at det er utrolig interessante produktkompetanse på termostata, stikkontakter og sånt. Og rett før...
akkurat når vi signerte med Telia, så ble vi også enige med en sånn myntlig avtale med Connected om at vi skulle fusionere. Vi så at synergiene var hardware, vi var software. Så de gikk i parrunda på det, men så så de det med strømstyring og softwareplattform og de synergiene de hadde. Og så
Og jeg vil si at det er den kombinasjonen som gjorde at vi klarte å få de nye investerene også inn, fordi den planen og strategien som vi prøvde å selge til Madetelia, som ikke var så hardvarbasert, den var
mer kapitalkrevende. Vi hadde ikke rett marginene på produkter til å få hele bildet til å gå opp. Men med den riken, med den fusjonen, så ble det ikke helt annerledes. Hvordan vil du si at strømprisen påvirker deres pitch og verdiforslag?
Jeg vil si det påvirker ganske mye. Det gjør man, og det ser man. Men folk ser jo at strømpriserne kommer til å bli mer volatile. Vi skal gå over fra ganske stabil strømproduksjon på gass og kull til volatil på solceller og vind. Så det kommer til å være timer der strømprisen du vet som får betalt forbruksnømme, fordi det er så mye vind og sol. Og volatilitet er egentlig bedre for dere enn
Konstant høyepriser, kanskje? Ja, mye bedre. Volatilitet er det beste for vår produkt. Fordi da kan vi gire på å lade opp bilen og bompannsprederen når du tjener penger fordi det er så mye vind. Og så kan vi forsøke for at du bruker ingenting når det er superhøye strømpiks. Dette verdiforslaget strømstyring, er det noe som
Dere har hatt det hele tiden? Ja, vi begynte ordentlig med det i 2018 med en utbygger i Fredriksdal som heter Arkanova, som er en ekstremt visionær utbygger og grunder. Og det er der vi fikk mye av kompetansen og læringen på det, og så lanserte vi først i markedet i 2022. Vil du si at dere er best på strømstyring?
Jeg vil si at vi er veldig gode. Og på vår tilnærming så vil jeg si at vi er så seg best. Vi får mange kunder som sender oss sine rapporter. Hva ved strømstyring er viktig? Det som
Fordi er det ikke bare å skru av og på en salmonstatt? Ja, det gjør det. Og så er det det som er vanskelig er at du må reagere veldig kjapt. Her i Norge så er det jo en ting for man har gått på elektrisk hjem hele tiden. Men ta Sverige og nedover Europa som er sikringene mye mindre. Og du har mye
mer constraints på hvor mye strøm du kan sende hvor. Så du må klare å hente data hele tiden fra målene om hvor jeg forbruker, og så må du klare å reagere veldig kjapt med å slå av elbiler, slå av bredder, slå på andre ting basert på om en lager mat eller setter på vaskemaskiner og så videre. Så vi tror veldig for å lykkes med det over tid, så må du ha styring lokalt hjemme,
Så vi har denne edge-strategien vår som er høppen da, som egentlig betyr selv om du mister internett og om du kanskje har treghet på skytjenester og sånn, så alle de ene som kommuniserer lokalt, der funker strømstøringen fortsatt. Og vi kan hente inn
sensordata, konstant strømme, behandle og prosessere og reagere. Så hva slags protokoll bruker du til å kommunisere med de enheterne? Vi bruker hovedsakelig Zigbee og Z-Wave, som er to radiostandardene for Biot. Så bruker vi også til 10 Wi-Fi og 4G, for eksempel med SLB-ladene som...
som er ikke ASIP. Ja, så uten wifi så funker altså uten, altså wifi du vil alltid ha wifi hvis du har strøm
Men det fungerer uavhengig av internett? Det fungerer uavhengig av internett som oftest. Og så er det en del av disse wifi-produktene som du styrer via API-ene som er cloud-baserte hos partnerne. Og utfordringen er at hvis den ikke er internett, eller hvis den er ned til tid, så vil ikke de fungere. Så vi har veldig fokus på å bygge opp partnerer og porteføljer av produkt der alt fungerer lokalt.
som gjør at vi er helt uavhengige, for vi tror at over tid, så tror vi den strategien er best. Vi tror at
skykostnader, dataprosessering, hvis du skal få den oppløsningen på data, så blir det dyrt. Og det beste er å gjøre det lokalt. Så dere selger gjennom elektrikere? Det er jo et partnerskaps salgsprodukt, primært. Hvor stor andel er det gjennom elektrikere versus direkte? Jeg vil si det er mer enn 80 prosent skal vi elektrikere. Ja, men de har også konkurrerende produkter de selger?
Eller er det sånn eksklusivitet? Nei, heller ikke. De selger det kunden vil ha. Så de selger jo produkt fra mange leverandører. Så er det ofte kunden som sier om man vil ha...
et eller annet produkt. Og så noen ganger er elektriker veldig bestandt og sier, men du, jeg leverer dette. Det er det du får. Men jeg tror nok de fleste elektriker leverer det kunden vil ha. Ja, altså jeg har lagt merke til at de er veldig glad i, altså de pleid, de svenske pleid bryterne, elektriker er veldig glad i å selge. Ja. Fordi det er så enkelt å montere. Ekstremt enkelt. Og da tenker jeg,
Dere må jo tenke på elektrikerne som kunde. At det skal være veldig enkelt for vedkommende å komme i gang og selge et produkt og bra marginer, etc. Yes, og det er nok hovedforskjellningen eller vår strategi kontra Tahomi som vi diskuterte med tidligere. Både marginen og fokus på å gjøre det enkelt for elektrikerne. Elektrikerne vil jo bare gjøre jobben ferdig raskest mulig, levere det kunden og fakturere og være ferdig.
Så det å gjøre hele den prosessen så enkelt som mulig, det er med å jobbe hele tiden med produktet. Ja, man tenker liksom at man
at man jobber kun med produkter og gjør det bedre og bedre og bedre, men den prosessen du jobber med å gjøre det lett å selge, hvor viktig er det versus det? Det er ekstremt viktig, for den siste kostnaden i de fleste tilfeller er installasjonstider der det er lettere å bruke, og det er lettere å tape på er hvis han reiser tilbake inn og fikser noe hos kunden. Da taper han penger hver gang. Bare en tur så taper han nesten hele markeden sin.
Så kunderne har ganske enkle behov til smarthuset. De vil spare strøm, få oversikt over hvor mye de sparer, og gjøre enkle styringer.
Så de er ikke så, altså vil de så klart ha mer oppdatering hele tiden og investere mye i det, men minst og kanskje enda mer viktig er at elektrikeren klarer å bli ferdig med jobben så fort som mulig, og aldri må dra tilbake. Og hvis elektriken må dra tilbake, da taper han penger, og da taper vi kunder. Ja, ikke sant.
Hvem er konkurrenten deres hos elektrikerne, primært? Hvem er hovedkonkurrenten som er sånn? Jeg vil si, på grunn av dette her, på grunn av stadig markedet, ekstrem vekst, og en hold på å bygge en bransje og en industri, så er vi ikke sånn
Det er ikke en zero-sum game der vi er blodharde konkurrenter. Det er nok til alle. Vi er mer partnere enn konkurrenter med de fleste. Vi jobber godt med for eksempel Elko og deres produkt. Vi jobber godt med de aller fleste aktørene i markedet og bygger markedet. Hvem er det som holder deg litt våkne om natta med tanke på traksjon?
Ja, jeg kan, hvis jeg skal være helt ærlig, så er jeg kanskje alt for ærlig i denne samtalen, men det er vel det som jeg skal være. Men før, jeg var veldig, den aktøren som holdt meg mest åpenbart, var Easy, fordi de har...
all forutsetning til å lykkes på strømstyring, å komme med nye produkter og gjøre det dritbra. De har et bra brand, de har en fantastisk vekst. Så det var den som
ofte holdt meg, hver gang de kom med en sånn skjemmelende produkt eller en seringsutvikling, tenkte jeg, er det en tamostat? Er det en motmannsbreder? De ville spise seg inn i verdikjeden? Ikke sant? At det ikke bare var elbiladere? Ikke bare elbiladere, men at det ble et mer helhetlig strømstyringssystem. Hva var det som indikerte det?
Ja, jeg ville si mye av kommunikasjonen indikerte det, mye av misjonen og ideen bak selskapet indikerte det.
Og så vil jeg si at de har jo nevnt i ulike anledninger at de ønsker å gjøre mer enn bare elbiladeren, de ønsker å styre strømmen hjemme. Så da har du fant både geniale greper ved å tipse disse svenske tilsynsmyndighetene? Nei, det har jeg ikke gjort. Det er absolutt ikke, men nei, så det er utrolig tragisk det som skjer. Det er det virkelig. Ja, det er det. Og det er...
Det er jo veldig spennende hvor langt i front vi er i Norge, altså innfor biladere, strømstyring, det skjer veldig mye i Norge. Elektrisitet er jo en del av, det er det vi kan. Vi er jo en energinasjon, men også elektrisitet, vi har jo dette med Ottovo, og solceller, etc. Så det er jo et veldig bra marked å bygge produkter, hvor du har
konsumenter som er krevende i den forstand. De ligger digitalt foran mange andre land, så du kan utvikle produkter litt i fremtiden for hvordan det blir i resten av verden. Er det en riktig beskrivelse? Absolutt, og så er det du kan ganske raskt nå en sånn kritisk masse i Norge på dette. Så norske markeder for elbiler er jo
frem til nå et verdtestøste marked omsetningsmessig i Europa, men nå kommer jo de andre markedene. Så får du, for elektrikere at dette skal være en god business, så må de jobbe med det hver dag. Så de hjelper ikke å gjøre
to installasjoner i året, for da blir det en sånn si-greie som du gjør i ny og ned. Så hvis du går i marked der forutsetningen ikke ligger der, og du når bare ut til et par kunder, du gjør to-tre installasjoner i året, så får du ikke den kritisk massen. Så det som er bra her i Norge, er at forutsetningen ligger der til at elektrikerne jobber med dette hver dag. De kan gå ut og installere elbilader og stømsøring hele tiden. Og det...
da kan du bygge opp produktene og tilnærmingen til virkelig ultrafokusere på det, og så når forutsetningene da kommer i nye marked, så har du alt line-up. Hmm.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.