Kahoot kjøper Poio og Dragonbox. Hvorfor? Og hva betyr det?

Teksting av Nicolai Winther Hei og velkommen til Skiftes podcast. I dag har vi med oss to veldig smarte folk, nemlig Kristoffer Hernes som er digitaldirektør i S-Banken og Jørgen Helland som er rådgiver i SDG. I dag skal vi snakke om Kahoot. Kahoot har vært på oppkjøpsride og har blant annet kjøpt opp Dragon Box og Poyo på henholdsvis 158,57 millioner kroner. Så de blir den nye store edtech-giganten. Og det er det vi skal diskutere i dag. Så Kristoffer, hva er det som egentlig har skjedd? Hvorfor har dere kjøpt Dragon Box og Poyo? Hvorfor det er det ingen vet, er derfor vi sitter her i dag og koser oss og spekulerer. Men dette her er jo stort. Dette er en av de større hendelsene som vi startet opp med løye i Norge nå på lang tid. Og da for oss som er interessert i det, så begynner man å sette seg ned og lese til løyet blir stort og vått og koser seg med spekulasjonen. Nå har jo Kahoot annonsert at 12. juni tror jeg det var, så skal de fortelle litt mer om planene sine. Men frem til det, og i dag, så kan vi tenke litt høyt hva de ønsker. De har jo selv sagt at de skal bli læringens Netflix, direkte oversatt fra en enten TechCrunch eller VentureBeat-artikkel jeg leste tidligere i år. Så det er nok en tanke om et plattformsspill her, som vi ser på. Hvordan det vil ta form, det vil vi vel se etter hvert. Hva ligger i plattform? Nei, det er jo å bruke Kahoot som plattform, men de har jo en milliard brukere, har de rapportert om, og se hvordan de kan utnytte det til å distribuere produkter. Og der har jo også både Poyo og Og Dragonbox, eller We Want to Know, som selskapet heter, har jo uttrykt et ønske om å komme seg ut av Norge og nå flere brukere. Med Kahoot, med sin brukemasse, men også med en ganske sterk eier i form av Disney i ryggen, så har de en distribusjonsmaskin som kan være, hvis man gjør de rette grepene underveis, en veldig god match. Og de rette grepene vet man ikke hva det er før man har gjort det. Nei, og det er vel litt det vi skal diskutere i dag. Den enkle delen over, man har funnet ut hvilke selskap man skal kjøpe, man har gjort en verdivurdering, man har gjort en forhandling, man har blitt enig om transaksjonsform, litt penger og litt aksjer. Så det som jeg har gjort nå er smooth sailing sammenlignet med det som kommer i neste runde, og det er det som heter post-merger integration, som jeg i mitt tidligere liv før jeg jobbet i bank som konsulent jobbet mye med, og det er jo her man ofte feiler i fusjoner og oppkjøp. Så får vi håpe at Kahoot, Poyo og Dragonbox som tre stjerner på norske starterfibrelen, klarer å motbevisse og gjøre de rette tingene, men det er ikke lett. Jørgen Helland, du jobber jo med ting som ikke er lett. Hva tenkte du når du leste om Kahoot først kjøper et selskap og så et annet selskap? Det første jeg tenkte var at det er veldig gøy at et selskap som Kahoot ser ut til å utvide porteføljen sin med flere tjenester og produkter på en måte som umiddelbart føles naturlig på et eller annet vis. Ja, de selskapene høres liksom ut som de passer sammen, Og det er bra at norske næringslivsinteresser ser de der umiddelbare behovene og gjennomfører sånne sammenslåinger. Og så synes jeg at Kahoot i seg selv er et skikkelig kult eksempel på hvordan både merkevarer og tjeneste og forretninger henger veldig nøye sammen. Det er liksom alt ser ut til å klaffe. Og det er jo spennende å se om de klarer å leve ut på de to andre. Hva mener du med akkurat det? Nei, for eksempel så er det jo sånn at Kahoot driver jo å... har klart å få fram denne holdningen der lek er en bra inn i læring, og de har klart å formidle både den til både voksne og til barn. Og den sammensmeltingen, den enkelheten, den lekenheten, den måten å bruke teknologi på, som gjør at det beriker en opplevelse som egentlig alle kjenner veldig, veldig godt, det synes jeg at de har klart å summere opp veldig godt og i veldig tydelig, klare verdiforslag. Ja, for da kan jeg utdekke bare en quiz-app. Nei, de fleste av oss har jo vært på steder der det har blitt brukt på mange andre forskjellige måter, men det som er interessant er jo hva mer kan de bruke denne tilnærmingen til, for det er jo ikke bare en teknologi, det er jo en måte å gjøre ting på som skiller litt fra de rene quiz-appene som man har sett andre steder. En plattform for samlæring, er det mange kaller det. La oss snakke om dette med den sammenslåningen, og da er det en del ting som er interessant å se på. Blant annet dette med organisasjonstruktur, og hvordan man kan bygge kultur, altså hva blir den nye setupen? Har du tenkt på det, Kristoffer, hvordan det vil se ut? Det første som slo meg da jeg leste det var at jeg ble først gira, og så begynte jeg å tenke litt på disse tingene som blir vanskelig. Og det er jo forretningsmodellene i flertall. Her er det jo tre selskaper med noe ulik forretningsmodell. Kahoot er jo en gratis app, eller en gratis tjeneste for brukerne, mens man har en betalingsdimensjon mot da institusjoner og bedrifter. Så det er jo en modell, en B2BC-modell er jo komplisert nok, men nå får du også to selskaper, Dragonbox og Poyo, som selges da direkte business-to-consumer i App Store. Nå husker jeg ikke helt summen om jeg tror du har noe sånn 89 kroner for Dragonbox og 199 kroner for Poyo. Så selv bare innslagspunktet på pris i App Store er jo såpass ulikt som gjør dynamikken på salget litt ulikt. Og det skal man være litt bevisst på at man skal prøve å få flere forretningsmodeller inn under samme tak. Jeg tenkte med en gang på det som er mye bakgrunn for at du har mange start-ups som utfordrer bankbransjen. Det er nettopp fordi de ser at det er krevende for en bank å være bank fra til å ha mange finansielle produkter med ulike forretningsmodeller under samme tak. Samme tak, derfor kan man spesialisere seg innenfor enkelprodukter og gjøre forretningsmodellen veldig, veldig rendyrket. Så det er jo en av de tingene som jeg kommer til å følge med på, er jo hvordan man ser på det i sammenheng, om man kan endre forretningsmodell, eller hvorvidt man lykkes med å konvertere noen gratisbrukerne til betalende kunder sammen. Det er jo alle business- og consumer-startups våte drøm, er jo først bygge en stor, stor brukermasse og klare å konvertere de til betalende kunder. Jeg tror spillbransjen er de som har lykkes best med det historisk, som jeg har jobbet med tidligere. Svenske King med Candy Crush er jo et godt eksempel på det. Finske Supercell er jo flinke på det. Norge har få suksesshistorier der, men her er det jo tre av de business-to-consumer-tjenestene som har lykkes best, som har joint forces, så det blir spennende å se om det blir en styrking. eller om det blir litt mange kokker. Ja, det var svar på forretningsmodell. Ikke organisasjonsstruktur, men likevel interessant. Hva tenker du om dette med forretningsmodell? Kan det bli et problem, Jørgen, at man har forskjellige forretningsmodeller? I tillegg til å være rådgiver og jobbe med merkevare, så er jeg jo organisasjonssosiolog, og det som driver ofte start-ups er jo hvordan de tjener penger. Hva er det som er suksesskriteriene for denne organisasjonen? Det preger de sinnssykt mye, når de lager nye ting, når de sier noe er bra eller dårlig. Og det er klart at det der med å ha en B2B-modell, der man forholder seg til profesjonelle aktører og skal selge på den måten, kontra det der å kjøre et optimaliseringsgame i App Store, det er to veldig forskjellige disipliner å salge. Og hvis man ikke klarer å både forene styrken i den ene og kombinere med den andre, så må et eller annet vike på et eller annet sted. Og da, i fusjoner så er det jo ofte da den sterkeste som vinner, ikke nødvendigvis bare utenfor størrelse på organisasjonen, men også i hva man antar er de mest fornuftige revenue streams i tiden som kommer. Gjerne ikke så veldig langsiktig perspektiv, men i sånn neste to kvartalen eller neste året, sant? Så hvis de tror mer på at de kommer til å tjene penger på å selge mer apps i App Store, og begynner å eksperimentere med priser på det, og utvider porteføljen sin i App Store, så vil det ha en annen konsekvens for kulturen enn om de går i den andre retningen og prøver å nærme seg mer de offentlige institusjonene, læringsinstitusjonene og så videre. Altså at man putter Dragonbox og Poyo inn i distribusjonen til Kahoot? Ja, for eksempel. Men du kan jo bare tenke deg på hvilken type mennesker det er som sitter og selger inn i en app. Det er gjerne 25 år gamle, dyrkdrevne folk som optimaliserer på tekst, og med budsjetter for optimalisering, altså med å kjøpe annonser for at folk skal laste ned appen. Mens en person som skal ut og selge til en utdanningsinstitusjon over hele verden, har en helt annen hverdag. Han snakker med folk, han setter sammen pakker, han prøver å tilpasse ting til læringsplanen til de andre, han må sette seg inn i hva utdanningsinstitusjonene driver på med for tiden. Det er veldig forskjellige typer mennesker som gjør de ulike jobbene, sant? Det er salg versus markedsføring, ikke sant? Ja, det kan man godt si, men i denne farten som ting er nødt til å skje, så må man ikke miste fart på noe hvis man skal tjene penger på alt. Og det er liksom denne kulturelle køren å komme til å gå da. Men hva blir mest sannsynlig? At de ulike produktene opprettholder sin egen forretningsmodell og kan jobbe videre på den? Eller at man ser på dette som en slags pakke og forener forretningsmodeller til en? Det er jo der spekulasjonen ligger, og derfor har jeg hoppet litt over elegant spørsmålet og ville snakke litt om forretningsmodell først. For jeg tenker det er en nyttig avklaring før vi går på organisasjonsform. Det er jo åpenbart at alle disse tre selskapene er jo inspirerte av spillbransjen. De bruker gamification, det er jo fellesnevneren mellom selskapet. Og der har de jo selskaper som Supercell, som har jo veldig autonome team, som jobber med produktene veldig isolert for å ivareta både egenarten til hvert enkel produkt, men også da ha ulik tempo på det. Men igjen der så er jo også forretningsmodellen lik, det selges jo på en lik måte. Det som kan være en forklaring her er jo at man ønsker å bruke Kahoot som plattform og bypasse da Google Play og App Store, litt sånn som Epic Games gjorde med Fortnite her i fjor, hvor Fortnite for Android selges jo utelukkende via Epics plattform, ikke via Google Play. Da sparer man jo en 30% som man må gi til Google i distribusjonen. Så det er jo en måte å gå videre på. Veldig krevende måte. Veldig få som har lykkes med det, gjorde en analyse av dette for en del år siden, da sosiale medier var nytt, hvor det alle som prøvde å lage sine egne sosiale medier inne i appen, eller prøvde å lage det på siden av Facebook, misslyktes jo med det. Så det å prøve å lage en egen appstore på siden av den appstoren eller Google Playen som finnes, veldig få har lykkes, og det er en krevende strategi. Men det er vel noe som har fått det til? Ja. Er det ikke det? Altså du har jo, spillbransjen har jo sidene. Du har Ubisoft, du har Uplay, du har jo EA Games har jo sin egen plattform. Steam har jo noe som lever på siden. Litt tilbake til at hele kulturen og måten man kan organisere dette på virker jo inspirert av spillbransjen. Og spesielt når du har gamification som er så sterkt kulturelt element i alle tre selskapene. Ja, du nevner Steam som en plattform, og Microsoft er en slags plattform. Det må ikke være en appstore for at du skal kunne lage et produkt. Og så har de, hvor mye er det? To milliarder som har spilt Kahoot. Det er en voldsom brukmasse. så er det ikke det noe å bygge på. En ting er å begynne med det, en annen ting er å ta utgangspunkt i mange bruker man allerede har. I den store spekulasjonsdiskusjonen er det absolutt et veivalg som man kan tenke seg at er noe av rasjonalet her. Men det er jo et annet tilnærming som man kan iværksette. Man tar utgangspunkt i at Kahoot skal bli den foretrukne edtech-merkevaren i verden, altså på globalt nivå. Kahoot skal være en plattform der man alltid skal oppleve det. Da vil man jo heller kunne se på løsninger som Poyo og Dragonbox som teknologikomponenter inni dette her. Det er ulike fag omtrent som læreplan på skolen følges da. Og den der greia med å sidesteppe appstorene og komme seg inn til de beslutningstakerne i utdanningsinstitusjoner rundt omkring i hele verden. For det er jo en helt annen type arbeid å gjøre, som vi allerede har snakket om, men det er også en annen type distribusjon som trengs, en annen type ekspertise som trengs. Den er det jo ingen av de globale gigantene på teknologi som ser ut til å ha tatt helt innom. Det har ingen som har blitt Windows for utdanningsteknologi, for å si det sånn. Og der er jo gjerne den store muligheten for hva utligger da, fordi kanskje ikke Google eller Facebook, kanskje spesielt Google da vil det være naturlig å tenke. Alle har liksom gått all in på å tilby de plattformene som dreier seg om innholdet, for de gjør jo veldig mye på selve infrastrukturen på skolen. Datteren min har jo en Chromebook, hun lever jo i et Google-univers allerede. Men det er ingenting inni der som er så veldig Google-esk når det dreier seg om hvordan er det barn lærer. Alt det der er levert av noen andre. Kanskje det kan ha en fordel, hvordan er det man lærer på de ulike... fagene rett og slett. Ja, Microsoft er jo faktisk investor i Kahoot. De så jo potensialet der. Jeg snakket med hun som er managing director i deres venturefond, og det grunnen hun sa for at de investerte i Kahoot var at lærere er en veldig viktig målgruppe for Microsoft. De vil vite hva lærere utsettes for og hvordan de jobber. Så det er et læringsargument da, at de skal lære målgruppen sin og derfor investerer. La oss gå videre til dette med, vi har snakket litt om forretningsmodellen, som er vanskelig å si hva det blir noe av. De kan opprettholde forretningsmodellen, eller de kan slå sammen, eller de kan bygge en plattform og så videre. Men hva vil jeg ha å si for organisasjonskulturen og strukturen når du har du kjøper opp selskaper som har ganske sterke gründere og så skal disse nå da begynne å jobbe altså grunnen til at de startet for seg selv var jo nettopp fordi de ville ha friheten til å kunne bygge sitt eget produkt og nå skal de da inn i en stor organisasjon igjen eller relativt stor organisasjon igjen ikke så stor da vi er 78 personer hva kan skje da? Hvordan bør man takle gründere? Nei, dere hadde jo en kjempegod artikkel her forrige uke, Lukas, med professor Forbeis, som snakket akkurat om den kulturelle delen av det. Her, ved å kjøre to oppkjøp så rett på sak, og for min erfaring fra å jobbe med kunnskapsbedrifter tidligere, så når de kritisk massemalte av mennesker med 100 ansatte. Rundt mellom 90-140 ansatte, så får du litt som verst av begge verdener. Du får liksom ulempen å være liten, og ulempen å være stor, det begynner å bli uoversiktlig. Ja. Så her vil man jo kunne, man trenger en profesjonalisering som det kalles når man kommer i det steget i et selskapslivssyklus. Så hvordan finne rette balansen mellom nødvendig struktur, prosesser, rollebeskrivelse, governance og så videre, men samtidig ha da tilstrekkelig med frihet for å være kreative, for å ha den nødvendige hastigheten. Nå skal man ikke glemme at dette her er jo litt så livsverket til mange. Du har jo barna til Daniel er jo stemmende i figurene i Poyo, så det ligger jo mye følelser i dette her når det er grunderselskaper, så det er Det er mange områder man skal tro varsomt i for å lykkes videre. Taler det for en mer autonom, mindre eller autonome team som de leder og kan få utvikle produkter i Dere ser ikke noen? Det er jo måten mine utvikler seg jobber, så jeg vil absolutt anbefale det i stor grad, at man har stor grad av autonomitet innenfor de ulike forretningsområdene og finner det som er nødvendige fellesnevnere, som ble nevnt her tidligere. Ikke prøve å lage for stramme rammer hvor alt skal bli uniformt. Går det an å kombinere en sterk merkevare? i bånd med stor grad av autonomitet eller autonomi, som det heter, i team, og man føler et fellesskap, eller er det vanskelig å få til den balansen? Jeg tror du, for å finne noen naturlige eksempler, så må du liksom inn i Google-sfæren og se hvordan oppkjøp har ført til features eller nye produkter enten innen den tette paraplyen eller den litt utvidet paraplyen. Det er veldig vanskelig å si, egentlig, men Jeg tenker jo det at det som ofte ville være naturlig å tenke seg å gjøre sånn arkitekturmessig er jo å legge på Kahoot på de andre brandene for eksempel. Og så si Dragon Box by Kahoot og så prøve å få ting til å henge sammen på den måten. Og det tror jo jeg ofte er en sånn omvei da. Det er bare senket tempo visuelt vanskelig og det liksom får ikke den der sammenhengen mellom merkevarene til å spille på lag. Fordi folk gidder ikke med hvem de har gjort. De forholder seg til hvem de har relasjon til. Så jeg tror jo ikke at de burde leite etter sånne veldig kompliserte måter å få disse tingene til å passe seg sammen. Så må de bestemme seg for om de skal passe seg sammen, eller at de ikke skal. Men Kahoot er jo først og fremst et produkt, ikke et selskap. Ja, men det er jo veldig mange gode eksempler på at et produkt og selskap er nøyaktig det samme, spesielt i digitale merker. Jo, det er det jeg mener da. Man kaller det en kahut, ikke sant? Er det et godt grunnlag for å bli et generelt house of brands? Ja, det er et fantastisk godt grunnlag, vil jeg si. Ok, hvorfor det? For det første så har det jo enorm brukermasse som har klart å tilpasse seg til det. Det har høyt engasjement rundt merkevalg av de som bruker det, både de som kjøper det og de som er der liksom inni appen og alle disse tingene. De har klart å krysse mange ulike målgrupper, både barn og voksne. Det er enkelt uttaler, det er lekent, det har til og med to fine store ord i seg som gjør det av en eller annen grunn litt sånn digital legacy-tankegang. Så jeg synes at Kahoot har veldig gode forutsetninger for å være et veldig stort merkevare som kan huse veldig mange forskjellige ting. Da må jo produktene hete noe. Ja, og da er du jo inne på, for det var en liten hypotese jeg hadde som vi ikke hadde diskutert, det er jo at dette er en acquahire-prosess egentlig. At Kahoot har kjøpt seg teams som har vist seg at de klarer å kombinere lek og læring, men at det er forretningsmodeller, at organisasjonsstruktur, alt det der greiene der, er sekundært til kompetansen til de folk som så det og gjorde det. Ok, så det er ikke produkter, det er kjøpt folk? Ja, det er i hvert fall en hypotese. Det vet jo ikke jeg, men det er jo en helt naturlig måte å se på den type selskaper på. Men la oss si at det ikke er det, at man kjøper produktene. Da må man jo kalle det... Du kan ikke kalle det kahut for quiz, og så kalle det... Nei, det er jo mange måter å løse de på. Hvordan kunne man løse det da? For det første er det en rent monolittisk måte. Du kaller alt annet kahut, og så gir du det math og english og sånne ting under. Det er hvert spill for hvert fag. Men hva skal kahut være da? Nei, Kahoot er jo akkurat som... Selve Kahoot som vi kjenner i dag. Ja, det kan jeg si om de må putte på noe der for å forklare hvordan den henger sammen, det er noe annet da. En annen måte å gjøre det på er jo sånne hauer, at det er noen ting som handler om dette området, noen som handler om andre. Tredje måten er jo å kjøre en mer sånn... likhet mellom alle produktene det er liksom grensesnittet er ganske likt det grunnleggende designet er ganske likt men navnene er forskjellige for eksempel sånn det er mange måter å ta de tingene det kommer helt an på hvor er det relasjonen skal være og hva er det som gir mest verdi til brukeren da ja Hva tenker du, Kristoffer? Jeg faller stadig tilbake til å tenke på at det ble referert til som Netflix for learning i TechCrunch tidligere i år. Hvorvidt det er Kahoot sin uttalelse eller om nasjonalisten som kalte det, det husker jeg ikke. Så godt husker jeg ikke. Men der kommer plattformstrategien inn i bildet. Nå knytter de til seg to nye produkter som blir proprietære på plattformen. Så det blir spennende å se. Kahoot har lykkes godt gjennom brukergenerert innhold tidligere. Vil de også ta steg ut og se etter tredjepartsprodukter som distribueres på plattformen, som ikke nødvendigvis da er egeneid, at de både blir et produksjonsselskap, sånn som Netflix, men også en distributør. Så er det jo hva de skal kalle plattform kontra hva de skal kalle produktene. Jeg tenker der har vi en merkevarekspert i rommet som kan dette bedre enn meg, men jeg har jobbet med merkevarestrategi tidligere, så jeg kan jo skrive noe på at Det å drive en sånn multibrand strategi, spesielt med den skaleringen som man ser for seg her, er en utrolig krevende øvelse. Og en sånn by, sette inn ønsket merkevare om vei, den er jeg også helt enig. Det er et forlokkende steg på veien, men det er et steg på veien som tar ned tempo, som er bygget for incumbents, ikke for et selskap i sterk vekst. Ja. Men tilbake til produkter da, Kahoot er et veldig fysisk produkt, altså det krever en slags fysisk tilstedeværelse. Mens både Poi og Dragonbox er rent digitalprodukter, hvor du kan sitte hjemme og konsumere på egen hånd. Det er altså to veldig forskjellige bruksmodus da. Betyr det noe? Kommer tilbake til hvordan man velger å slå dette sammen. Man skal være bevisst på å la selskapene ivaretatt sin særegenhet. Kahoot er jo et typ produkt som er laget for læring i klasserommet. Tradisjonelt hvordan man ser på læring som en fabrikk. Hvis man tenker i et livslangt læringsperspektiv, så er det jo veldig bra at du har... komplementærprodukter nå, sånn som Poyo og Dragonbox, som tar læring også ut av klasserommet, gjør det gøy. Det er liksom ikke leksene du må gjøre før du får lov til å se på TV, men det er noe som gjør læring gøy på egenhånd, som gjør at du får den treningen underveis. Så jeg håper ikke man har tenkt til å da strippe ned og stappe alt inn i en sånn sosial setting med at du i vare tar begge dimensjonene og kan tenke mer en sånn livssyklusperspektiv på læring på det. Det gjør ting veldig spennende. Ja, så det betyr jo egentlig at Kahoot må ta steget fra samlæring i klasserommet til læring generelt. Og så må de ulike produktene da stå for de... være differensiatorer da, eller kunne være komplementerere til hverandre. De har vel Making Learning Awesome som den store mission statementen som jeg synes og husker, så det passer veldig godt til både oppkjøpende, men også til at man klarer å ha et felles, litt sånn big hairy goal, som ikke begrenser verken på hvor, hvordan, eller hvordan man skal tjene penger på læring. Netflix for læring, var det det? Altså, jeg synes det er en dårlig beskrivelse, egentlig. Ja, det sitter liksom ikke helt, det er nettopp det du sa, fordi Netflix forbinder jo folk til at her er det en digital tjeneste du kjøper, så får du innhold på den, og så er det liksom innholdet som styrer om det er den plattformen eller den neste. Men i dette tilfellet så snakker vi jo egentlig om noe mye dypere, er det ikke det? Interaksjon, det er en interaksjon her på noen måte. Det er ikke interaksjon, du har interaktive filmer på Netflix nå faktisk, men det er ikke det som er, det sliter jeg litt med da, den betegnelsen på det. Og så har du tredjepart, du var inne på det da, Kristoffer, det er tredjepartsaktører som, altså profesjonelle tredjepartsaktører, som man kanskje ikke har like stor grad på, hva er hudt? Jo, faktisk så har man det, men jeg kan snakke om det senere. Men det, men sånn, Det er i hvert fall nødt til å gjøre rimelig kjapt i en sammenslåingsprosess, det er å finne ut av hva er den generelle retningen for disse tingene. De har sikkert gjort allerede, de har sikkert meldt noen og sagt at inntil nå holder vi det på denne måten, eller vi har en plan om dette, eller noe annet. Nå må det i hvert fall gjøres, for det er masse folk som sitter og er avhengig av hva er det som kommer til å skje, som opplever usikkerhet og så lurer vi på hvordan dette skal påvirke hverdagen deres, og så videre. Altså, styreleder i Kahoot, Eilert Hanua, jeg har jo litt erfaring med oppkjøp, både ved å bli kjøpt opp selv av Visma, men også å være en del av Visma, som er kanskje den største oppkjøpsmaskinen vi har i Norge. Stemmer ikke det? Ja, så jeg har jo følt meg på Visma også tidligere i min karriere, og de er jo uten tvil, Norgesmestre i oppkjøp. Ingen som har gjort det så mye, og de har lykkes godt med det. Sånn sett har de jo god erfaring med seg inn, i hvert fall i styrrommet. Men igjen, der har det vært likere oppkjøp. Her er det jo litt ulike grad, og man beveger seg over i spillverden. Så jeg tenker at mitt beste råd der er jo å ta lærdom av spillbransjen. Ikke nødvendigvis bare mobilspillprodusentene, for man har vokst seg mye større her, men tenk i de store spillstudiene. Ubisoft, Activision Blizzard, og så videre. Ja. Der har man jo gode eksempler som har lykkes godt på det. Og så har du andre eksempler, sånn som EA, som er jo da verdenskjent for å være litt sånn middels på de studiene de kjøper opp når det kommer til å videreføre kreativiteten, og så videre. Ja. Bare spør litt om det der med spillverdenen. Fordi Egentlig er suka hud som en sånn læringsverktøy. Brukt i klasserommet. Og så sier dere at Poirot og Dragonboks er mer spill. Tror dere at det er den pendelen der kommer til å svinge mot spill, eller mot læring? Sånn Jeg vil jo mene at Kahoot også, i og med at de har dette quiz-elementet i seg, har gamification som er så sterkt fundament i produkten de utvikler, og det er jo der du har fellesnevneren man kan rendyrke. Min samboer jobber jo med digital læring, så jeg får litt foreta det, så pedagogikken er jo ganske ulik i for eksempel Dragonbox og Kahoot. Så det må man jo endre på, og så er det jo da hvilke gamification-grep man velger å legge inn, er jo annerledes i et quiz-app enn det er i Dragonbox, som har litt monsterer og litt tall og litt sånn forskjellig. Og da er det viktig at man i varetak har faktisk ulike mikrodiscipliner innenfor de respektive fagmiljøene som må utvikle de ulike tjenestene. Men er ikke det der den store diskusjonen ligger da? Skal dette selskapet gå mer i edtech-landskap og gå inn på Khan Academy og den leier der? Alle disse svære selskapene som har klart å etablere seg på grunn av at det ikke har vært noe annet der i tidligere? Eller er det enormt crowdet game-landskapet med App Store som en sånn ultimatfilter for hvem som får hva? Nå er det ikke en kombinasjon av de to? Jo, ja, men altså, tror dere ikke vi må ta et slags valg da, på et eller annet vis? Ja, må du det? Er det ikke nettopp, det skaper ikke en ny kategori, altså, det er ikke en ny kategori, men altså læring gjennom spill? Nei, jeg vet ikke, jeg spør dere. Nei, det er vel den spagaten vi sitter og spekulerer i her. Jeg håper selvfølgelig de har sett, de som jobber med dette her, har sett en white spot som er mulig å ta, som man har jo forsøkt i mange år å lage type læringsspill, hvor det ene har vært dårligere enn det andre. Man husker kanskje på Josefinespillene på biblioteket tilbake på 90-tallet. Det var jo ikke spesielt gøy. Så man har jo knukket en eller annen kode her, og ved å kanskje lage sin egen plattform og bypasse App Store som trakt ut til brukerne, så kan man jo være inne på noe. Men det er krevende. Det er Det er jo ikke like lett på iPhone for eksempel, som har jo en ganske spesielt i Norge og Vestland har en ganske stor markedsandel. På Android er det enklere å bypasse og distribuere via egen diskursjon. Må ledelsen profesjonaliseres nå som de skal vokse uorganisk? Altså er det en egen disiplin som man bør være god på hvis man skal gjøre det? Ja, det er jo et eget fagfelt å drive post-merger integration. Det er det jo definitivt. Man kan leie en god rådgivere for å gjøre selve transaksjonen, for å gjøre verdivurderingen fra et objektivt ståsted, for å bistå i forhandlinger, så har man advokater og konsulenthus, og jeg har vært der selv i mange tilfeller. Så er det jo selve den jobben som kommer etterpå, å slå sammen selskapene, det er jo det som er det krevende spillet. Man må jo lære en gang, men jeg vil jo anbefale at man... ser hva som har gått feil tidligere, og det mangler jo ikke på failure stories på post-murder integration. Det er jo noe av det vanskeligste man gjør som en bedrift. Hva er det verste som kan skje? Det verste som kan skje er at, som du sier, talentene slutter. Du mister folk. Digitale bedrifter er jo summen av menneskene som er ombord, som lager fantastisk gode produkter. Dette her er sterke fagpersoner som er kreative, som er produktive, som har en visjon, som har en drøm. Og hvis da rammene blir for stramme eller blir feil, så er det ikke vanskelig å bare finne seg noe annet å gjøre. Det så man jo på alle som prøvde å kjøpe techselskaper rundt og etter .com, så var det jo budkrig på IT-konsulentselskapet. Kunne du stave IT og var fem ansatte, så fikk du en verdivurdering på ti ganger hodet. Men med en gang man puttet de inn i en sånn corporate setting, så løper jo alle hver sin vei. Fordelen her er at her er det jo en type scale-up som kjøper to startups, så man har ikke rukket å bli så satt som veldig mange andre tidligere store incumbents som kjøper startups. Så her kan man jo forme nå scale-up-fasen sammen, framfor at man kommer inn til et etablert og satt system. Tror du det er det som er en årsak til at man kan lykkes? Så jeg håper det. Som sagt, jeg girer på at dette her skal bli en suksesshistorie, at vi i Norge også skal virkelig få vårt store lokomotiv. For det er jo der svenskene har vært dyktige, at de har hatt sine startup-lokomotiver i form av Klarna, iSettle, King og andre, som da inspirerer og får andre til å tenke «Dette kan jeg også få til». Men igjen, som vi har diskutert her i dag, det er mange ting å tenke på. Kjempevanskelig. Og vi kan jo egentlig sitte og spekulere oss i el frem til den 12. juni, hva de egentlig ønsker. Så forhåpentligvis så får vi presentert hvertfall en generell retning hvor man skal med dette her. Og kanskje til og med noe flere oppkjøp på veien. Hvem vet? Har du fått billig kjøp? Har det vært gode kjøp for Kahoot? Det høres jo billig ut i en sånn global setting. Jeg skræmmer ingenting om disse tallene, men som jeg sier, de henger liksom i sammen. Det spiller på de samme strengene totalt sett innenfor den overliggende paraplyen om læring. Og så tror jeg at det er en liten nøkkel på disse investorene i Kahoot. På hvilken måte da? Litt sånn om hvilken posisjon er det som er åpen da, hvilke bransjer er det som trengs mer disrupsjon, bedre digitalisering, bedre brukeropplevelse og bedre, kjappere måter å komme til målet på. Utdanning, læring er jo en av de. Helse er en annen. Og så er det masse greier rundt de begge, men Men jeg vil jo tippe at når du har den type investerer du har, så ser du et stort rom her som kan følge oss. Ser vi flere oppskjøp nå før 12. juni? Det vet vi ikke. Hva tror du? Vi må velge å tro det ene eller andre. Da vil jeg få råd til at man holder igjen litt to på rad så raskt. Det krever mye å la litt støve sette seg og begynne å jobbe med den distribusjonen. For det er som sagt at det er noen eiere her også i form av både Microsoft og Disney. Man sier at software is eating the world, men Disney er et selskap som også spiser ganske stor del av verden om dagen. De imponerer stort, og de er også noen som er utrolig dyktige på å kjøpe ting. Kanskje litt raske svingene på Star Wars, men andre ting som Marvel har de jo, kan du si at de har lykkes ganske godt. Og Pixar kanskje? Pixar også er jo et godt eksempel. Så man har jo noen sterke spillere her som har jo en distribusjonskraft som er større enn vi egentlig klarer å forestille oss her i Oslo. Jeg har tenkt deg kombinasjonen av Marvel og Cahoot, eller Pixar og Cahoot. finnes jo allerede både Star Wars quiz og så videre, branded Disney content i Kahoot, så man har jo gode muligheter, og man har jo vist seg spesielt fra Disney som har så mye content, at de er mer enn finansielle eier i Kahoot. De bruker sine franchises inn i det. En liten test, ja, men det viser hvertfall at her er det en vilje til å gjøre noe mer. Ok, så du tror nei da? Det blir ikke noe flere oppskjøp før 12. juni? Ja, det er så kort tid til. Jeg husker jeg jobber i bank 12 juni fra nå, det er som en halv dag. Men jeg skal ikke si noe om denne bransjen her, det er andre ting som beveger seg raskere enn bank. Men det er jo nesten litt sånn interessant å tenke på, hva ville være den komponenten som hadde suttet alle disse tre tingene sammen da? Hvis de skulle gjøre et oppkjøp, og da er de jo inne i tech-stacken ganske kjapt egentlig. Og uten at jeg kjenner teknologien og hva som ligger bak og alt dette, men jeg vil jo anta at det trengs et mye større tech-lag for en global løntekke gigant enn det de nå har. Det skjønte jeg ikke. På hvilken måte da? Nei, altså jeg tenker jo at hvis du skal ha en enormt stor plattform, du skal ha enormt stor kapasitet for å gjøre enormt mye for enormt mange mennesker med enormt mange forskjellige typer produkter, så må du jo også klare å begynne å sy de sammen på en måte som er fornuftig da, og som ikke krever enormt mye kapasitet. Skal det for eksempel være enkle innlogging på kryss og tverser, skal det være en konto, skal det være... Og arkitektur, tenker du da? Ja, altså, ja. Teknologisk arkitektur. Ja, altså, men det kan jo utvise seg å være dyktig på det. Ja, ikke sant? Hvilken hostingleverandør de har valgt de tre, om det er Google-plattformen eller om det er Amazon eller Microsoft Azure, det er sikkert litt ulikt. Programmeringsspråket man har skrevet de ulike tjenestene i, det vet man jo ikke, men det er også noe man må ta stilling til. Hvis du skal ha en felles innlogging, så stiller det helt andre krav til sikkerhet, som man må også ta inn over seg. Skal man da begynne å distribuere produktet med Kahoot som plattform, så tenker man at man må ha en betalingskrav mulighet integrert der, som du må plugge på. Selvfølgelig du kan skru inn Stripe, det er kanskje det mest utviklevendige produktet som finnes, men da må du ha en sikker nok innlogging til å håndtere, betale en kreditkortinfo, og så videre, og da gir du fra deg litt penger til Stripe. Så det er en del tekniske veivalg man må også se på etter hvert, i tillegg til det merkevaremessige. Og jo lenger man lar det leve hver for seg, jo større monolitter lager man i form av tech-stack. Men prøver man å skru det samme for tidlig, så får man jo mye av den berømte spagettien hvis man forter seg for mye. Så det vil nok kreve tilstrekkelig med tech-kompetanse, og da tenker jeg flere hoder enn hender for å gjøre dette på en riktig måte. Så oppsummert, var det lurt av Kahoot å kjøpe Poyo og Dragonbox? Jeg sier ja, jeg. Kjøper det. Ja, Kristoffer? Done right, så sier jeg ja, men det er nå den virkelige jobben starter. Ja. Ja, jeg er done right, det kan man si til alt. Men jeg er helt enig, og jeg synes det er utrolig kult at et norsk selskap tør å vokse og så uorganisk, og ha så store globale ambisjoner og ha fått til så mye. Hver gang jeg reiser og noen spør meg om jeg har spennende norske selskaper, så kommer altid sikkert ut, og så vet de hva det er for noe. Forrige gang jeg valgte å reise til, eller tidligere, så var det opera, husker jeg. Sånn tidlig 2000-tall, da var det opera, man kunne si. Så det er kult at noen har tatt den stafettpinnen. Jeg håper jo at de virkelig kjører på. At de prøver å lage og skape en stor historie på et stort verdiløfte til mange mennesker over hele klodden. Det synes jeg ikke alltid det ser ut som norske selskaper våger å gjøre. Takk skal du ha, Jørgen, og takk skal du ha, Kristoffer, og vi høres snart igjen. Teksting av Nicolai Winther Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.