8/3/2022

Del 4: Styre, med Andreas Thorsheim

I denne episoden av Shifter diskuterer gründeren og CEO av Otovo, Andreas Thorsheim, styrearbeid. Han understreker betydningen av et godt styre og hvordan et dårlig styre kan være ødeleggende. Thorsheim diskuterer hvordan styrets rolle varierer fra selskap til selskap, fra en administrativ rundingsbøye til en reell beslutningsarena. Han deler også sine erfaringer med styrelederen i Otovo, Peter Melby, og beskriver hvordan deres komplementære personligheter bidrar til et effektivt styre. Thorsheim reflekterer over situasjoner hvor et styre kan være en hemmende faktor, og legger vekt på at det ofte er for mange kontrollere og økonom-profiler i styrer. Han mener at det er viktig å finne en balanse mellom kontroll og strategi, og at styret bør være en drivkraft for selskapets suksess. Thorsheim deler også innsikt i sine roller i styrer for andre selskaper og hvordan han bruker sine erfaringer for å gi verdifullt innspill. Til slutt gir han råd til gründere som skal bygge sitt første styre, og understreker viktigheten av en liten, sammensveiset gruppe med tillit og samstemthet.

00:02

Cefalo hjelper vekstselskaper i Norge med å rekruttere dyktige utviklere gjennom outsourcing fra Bangladesh.

04:43

Forholdet mellom styrerepresentanter og ledelsen varierer fra intensivt samarbeid i kriser til ukentlige oppdateringer i rolige perioder.

Transcript

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Styre, det er jo din arbeidsgiver, altså styreleder er jo din sjef. Og hvor viktig er et godt styre?

Og så høres det veldig dumt ut i spørsmålet. Men hvis man har opplevd mange ulike typer styrer, så lurer jeg på hvor viktig er et godt styre? Det er viktig. Et dårlig styre kan være utrolig ødeleggende. Og så er jo måten man bruker styret på, er noe av det som er mest ulikt fra selskap til selskap, som jeg i hvert fall har erfart det. Det kan være en administrativ rundingsbøye som ikke er

gjør stort. Det kan være den reelle beslutningsarenaen, hvor eierne bryner synspunktene sine på hverandre og tar beslutninger. Det kan være et kontrollorgan, som hovedsakelig bare rammer inn administrerende direktørens frihet og setter ham eller henne i en retning. Og det kan være et sted som bare er et...

administrativt organer hvor egentlig eierloggeren ser på et annet plan, og så kommer eierne ned i styret og gir beskjed. Så det kan utøves på mange måter, og jeg har sett alle de variantene der, og det kan være svært funksjonelt, svært dysfunksjonelt, og jeg tror som grunner så er man jo

Det er jo ganske stor forskjell på hvor stor grad styret er arbeidsgiveren din og en strategisk arena eller ikke. Som grunn vil du ofte være aksjonær og sånn sett være med på å forme styret. Du vil gjerne ha en aksjonæravtale som avgjør

sammensetningen på hvordan det styret skal være fremover, og også styrets kontroll over selskapet. Så her vil nok praksis skille seg veldig, veldig, veldig mye på hvorvidt styret har, hva slags type rolle styret har da.

Hvem er styreleder i Otovo nå? Det er Peter Melby. Hva slags forhold har du til ham? Jeg har kjent Peter fra før jeg startet Otovo. Han var mentor for medgrunder Lars Sysse, som er vandagrunder nå. Så vi kjente ham fra før. Han kom jo fra toppledelsen i Equinor og er en av de mest erfarne næringslederne. Han er også en

Men vi ville ha han inne i styret, fordi han kunne balansere et styre hvor det var eierinteresser som ikke alltid kom til å være enige. Og da var det bra å ha en eldre statsmann som kunne balansere de hensynene. Han hadde en personlighet som var det motsatte av hva jeg og Lars var, sånn at du gjorde at en CEO og en CFO som var ...

svært intuisjonsstyrt og la ekstremt mye følelser i de første pengerundene i svært aggressiv aksjonærkontakten vår, så var det bra å ha en motpol som kunne balansere oss ut, som kunne roe oss, som kunne være en good cop når vi noen ganger var bad cop. Så vi valgte også en styrleder som hadde en annen personlighet, en annen stil enn det administrerende direktør. En mer gentleman?

Jeg håper jo. Jo, men sånn vi kaller Peter noen ganger at han er en gammel ninja i at han er vis. Han fekter ikke så mye med ninjas verdet sitt, men når han gjør det så er det jo for å drepe. Og det er jo jeg synes det er kult kult bilder. Han vet hva han driver med og bruker ikke kreftene sine unødig. Men når han gjør det så må du respektere det. Jeg liker jo

For meg så har det vært en profil som fungerer veldig, veldig fint. Hvor tett er forholdet deres? Altså, hvor ofte er du dialogmann? Det bølger jo veldig. Når det er lite hendelser og vi

Vi gjør ikke noen særlige endringer som vi har gjort de siste månedene. Så snakker jeg med Peter andre hver uke. Og det er mer en oppdatering. Går det bra? Hva skjer? Skal vi ha styremøte i september eller ikke? Det er liksom...

lite hyppig og lite interessant, fordi vi skal ikke jeg trenger ikke hjelp selskapet trenger ikke styring kursene er satt ut, vi er i plan alt går som det skal også er det jo perioder hvor vi har vært i kapitalinnhentingsprosesser eller det har vært

konflikter eller krevende situasjoner på aksjonær siden, og da kan man snakke sammen flere ganger daglig i ukesvis, hvor det er super, super intenst om å

Man tar beslutninger sammen, man reagerer på ting, man fordeler roller på vegne av selskapet, så da kan det være veldig intimt. Styret kan jo både fremme eller hemme selskapet. Har du opplevd situasjoner hvor et styre bidrar som en hemmende faktor?

Ja, det tror jeg jeg må si. Mange styrer er dessverre satt sammen av eiere som er opptatt av å redusere risikoet og

kun et compliance-perspektiv. Selv om jeg er økonom, så vil jeg si at det er ofte for mange kontrollere og økonom-profiler i styrer. Hvor spørsmålene fra styrer blir, har dere tenkt på det? Har dere sjekket at? Og det er jo greit nok det, men det er kanskje et tempo man har

lav tillit og ikke har vært flink nok til å sette opp styrende dokumenter og gjæret inn operativ modell, da. Hvordan man skal holde på. For da burde det ikke være nødvendig å drive og ha disse

kontrollsjekkende. Det bør man jo ikke bruke alt for mye tid på. Jeg skjønner, i noen typer virksomheter, hvis man driver med farlige ting, for eksempel, så kan jo det være en naturlig sjekkpunkt, men for de fleste andre så er det ikke sånn, holder du det innenfor budsjett, har vi sjekket det? Det bør vi jo finne andre arenaer på, enn å bruke veldig, veldig mye tid på det. Så jeg ville sagt at det styrer ofte feil på at det er veldig mye kontroll, og alt for lite...

koblingen mellom strategi og utøvelse. Der må man bruke kreftene sine. Du har sittet i mange styrer, og du sitter faktisk en del styrer nå, som ikke er Otovo. Ja, jeg sitter i to styrer nå. Er det pasientsky som er børsnotert, og så equality check som er i venturefase. Hva tenker du er det viktigste bidraget ditt inn i de styrene?

I de to syrene så sitter jeg der fordi jeg har gått løypa før, eller jobber som en CEO i en startup eller scale-up som kan ha et tilleggsperspektiv på det. Så det er en second opinion CEO, føler jeg at det ofte er bidraget mitt. Det kan være jo...

det er en lett roll å spille det. Ja, at du er binder, done that, dette gjorde vi i den situasjonen. Ja, eller bare sånn, jeg er ikke binder, jeg har ikke done that, men...

Mitt perspektiv er at vi burde gjøre sånn og sånn. Det kan være god hjelp for en grunder. Vi har en av krygrunderne i styret vårt, og hun ville kunne gjøre tilsvarende for meg. I kry gjorde vi sånn når vi skulle til flere land. Sånn tenkte vi rundt våre landskjefer. Da får jeg et ekstra perspektiv for en som

i noen tilfeller har gjort det før, eller sier sånn, ikke på det dere gjør på marketing nå er så mye smart. Og så får du en ekstra vurdering da, som du ikke kunne kommet på selv. Siste spørsmål. Hvis du skal gi et råd til en gründer, eller et gründerteam som skal bygge sitt første styre, hva er det rådet? Tre perser.

Tre persister også? Ja, trenger ikke være så fryktelig stort. Ikke gi bort masse plasser til folk for evig tid. Så de som kommer inn i de første rundene, lager klausuler som gjør at de også skal ut når de går under 5% eierskap, eller hvis det terskler, så ikke bygge på et større og større styre som er mer og mer utdatert og gir...

uttrykk for hvordan selskapet var for fem eller seks år siden. Så lite tett arbeidende styre med folk som har tillit til hverandre, og så ikke gi bort masse plasser som kommer til å være opptatt i lang tid fremover. Nei, bør det være en ulik sammensetning til styret? Ja, det... Jeg ler fordi det er jo selvfølgelig et selvfølgelig spørsmål, men... Nei, jeg tror...

I de første par årene så tror jeg at man skal vektlegge litt samstemthet. Homogenitet?

Det trenger ikke å bety det. Det betyr ikke at alle er like, men at man klarer å spille i symfoni, det er utrolig viktig. Så du må ha et samstemt styre, et samstemt ledergruppe. Det er viktig. Hva ligger i samstemt? Er det som et band som kan spille sammen? Som et band som spiller sammen. De første to-tre årene så

så gjør man jo et veddemål på om ideen virker. Man gjør et veddemål på om det er et marked for det man har lyst til å oppfinne. Det er sykt vanskelig. Så jeg vil tenke at det er ikke nødvendigvis, altså da må du være kreativ, men du må også prøve, du må gjennomføre den ideen. Så jeg tror da er det utrolig stor verdi i å ha folk som kan forstå

forstå hverandre godt, veldig fort. Hvis du bruker veldig mye av tiden på, hva er det egentlig du mener, Lukas? Jeg skjønner ikke det. Jeg tenker ikke sånn som deg. Det er veldig vanskelig. Hvis du bruker tid på å krangle eller misforstå hverandre, så kommer det ikke til å gå. Man må jo

Man må få til å spille i tidlig fase, så en vektlegge samstemthet og kjenne at hvis disse møtene fungerer, så skal vi gjøre mer av det. Når vår gjeng nå er i et rom,

så slår det gnister. Nå er vi, det er kult å være i de møtene. Vi går ikke ut med store setteringer og migrene, da er det bra. Hvis man merker det motsatte, at man får energi av det, da er det bra. Et styre som er sånn, mange tar ordet, man må føle at saken flytter seg gjennom møtet, det er bra. Hvis det ikke er der, da

Da bør jo de styre og eierne og ledelsen tegne seg tid til å si at vi må gjøre noen endringer der, for hvis vi skal bruke styremøtene våre sånn, så bruker vi opp tiden. Bruker vi opp pengene vi har fått fra investerende, dette kan vi ikke holde på med. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute.

Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte.

Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Mentioned in the episode

Otovo

Et norsk selskap som Thorsheim er CEO for

Peter Melby

Styreleder i Otovo

Lars Sysse

Medgründer i Otovo

Equinor

Peter Melby kom fra toppledelsen i Equinor

Cefalo

Norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere utviklere i Bangladesh

Bangladesh

Land hvor Cefalo rekrutterer utviklere

Pasientsky

Et selskap som Thorsheim sitter i styret for

Equality Check

Et selskap i venturefase som Thorsheim sitter i styret for

CEO

En lederrolle, ofte for et selskap

CTO

En lederrolle, ofte ansvarlig for teknologi

Startup

Et selskap i tidlig fase

Scale-up

Et selskap i vekst

Kry

Et selskap som Thorsheim refererer til

Marketing

Et felt innenfor markedsføring

Aksjonær

En person som eier aksjer i et selskap

Aksjonæravtale

En avtale mellom aksjonærer i et selskap

Investerende

En person eller enhet som investerer i et selskap

Budsjett

En økonomisk plan for et selskap

Compliance

Overholdelse av regler og lover

Operativ modell

En modell som beskriver hvordan et selskap fungerer

Styrende dokumenter

Dokumenter som beskriver styrets retningslinjer

Kontrollorgan

En del av et styre som har ansvar for å kontrollere selskapets aktiviteter

Strategi

En plan for selskapets fremtid

Second opinion

En uavhengig vurdering av en situasjon

Venturefase

En tidlig fase for et selskap

Børsnotert

Et selskap som er notert på en børs

Landskjefer

Ledere ansvarlig for et selskaps operasjoner i et bestemt land

Klausul

En betingelse i en avtale

Eierskap

Andelen av et selskap som en person eier

Homogenitet

En tilstand hvor alle er like

Samstemthet

En tilstand hvor alle er enige og støtter hverandre

Participants

Guest

Andreas Thorsheim

Host

Ukjent

Similar

1/31/2024

Shifter

Easee-gründer Jonas Helmikstøl om "helvetesåret". Dette har han lært.

Easee-gründer og eks-CEO Jonas Helmikstøl har det det siste året vært gjennom noe som nesten må nesten betegnes som et helvete. Men Jonas Helmikstøl har lært mye det siste året, som han deler i denne episoden.Tema:0:01:37 Nesten bootstrapped til 2 milliarder0:06:08 Tvilen og panikken sprer seg: Stemples som feilaktig og farlig0:09:25 Å snu alle stenene for å overleve økonomisk0:13:53 Utfordringer med å opprettholde personlig kontakt under krisen0:14:37 Læring fra en krise og behov for bedre kommunikasjon0:18:41 Utfordringer med dokumentasjon og politisk påvirkning0:20:15 Manglende dialog og avstand fra produkter0:27:00 Permitteringer og oppsigelser av ansatte0:30:38 Tillit og gjenoppbygging etter krisen0:39:03 Erik tar over og omstrukturerer organisasjonen.0:42:45 Jonas' ønske om å rydde opp før han sykemeldte seg.0:45:54 Jonas' utfordringer med å være tydelig og konsekvent0:49:20 Å gjøre det man er god på og følge det naturlige0:49:59 Å finne riktig folk og jobbe med preferanser0:54:01 Plattform med ulike produkter, gi slipp på kontrollen0:57:33 Diskusjon om produktportefølje og forenkling av tilbudet1:00:22 Vanskeligheter med å sette grenser og kommunisere behov1:04:06 Selvkritikk og snillhet mot andre1:08:24 Bruke de rundt deg til å lytte og forstå1:12:19 Fremtidsplaner og ønske om å forbedre Easee1:15:40 Vektlegging av rekruttering og kultur1:19:02 Refleksjon over hva som er gjort riktig og vil tas med videre1:19:24 Skape en trivelig arbeidsplass med tøffe beslutninger1:23:13 Krisetider avslører prinsipper og integritetProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

6/12/2024

Shifter

Slik ekspanderte Andreas Thorsheim i Otovo til 13 land: Strategier, utfordringer og læring

Ukens gjest er Andreas Thorsheim, grunnlegger og CEO av Otovo, et selskap som har utviklet seg fra å være et solcelleselskap til å tilby flere energiløsninger som batterier og elbil-ladere. Hovedtema for denne episoden er ekspansjon av selskapet til 13 land og de utfordringene og erfaringene som følger med en slik vekst.Her er noen av temaene vi vil dekke i dag:Skalering av selskapet til utlandet: Hvordan Otovo har navigert utfordringene med å ekspandere til nye markeder og hvilke land som har vært mest suksessfulle.Reguleringer og subsidier: Hvordan ulike land håndterer reguleringer og subsidier i energibransjen, og hvordan dette påvirker Otovo.Rekruttering og organisasjonsmodeller: Betydningen av å ansette riktig personell og valg av organisasjonsstruktur for å støtte vekst og suksess.Økonomiske utfordringer: Hvordan Otovo har tilpasset seg økonomiske svingninger og høye strømpriser, samt hvordan selskapet håndterer nedgang i aksjeverdien.Fremtidsutsikter og optimism: Andreas deler sin optimisme for fremtiden og hvordan Otovo planlegger å fortsette sin vekst og forbedre sine produkter og tjenester.Programleder for episoden er Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

1/19/2022

Shifter

Hva kjennetegner et godt styre?

Dette er fjerde og siste episode i en minisere med Birger Magnus. Ukens tema er hva som kjenntegner et godt styre.Magnus er selv styreleder i NRK, Oda, Xeneta, og har vært styreleder i Storebrand og Spond. Tema: Hva er et godt styre?Hvordan rekruttere styreleder?Hva må være på plass for at et styre skal fungere?Hva skjer med et styre i en overgang til internasjonal skalering?Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

7/27/2022

Shifter

Del 3: Ledelse, med Andreas Thorsheim

Dette er tredje av fire deler hvor vi intervjuer Otovo-gründer og CEO, Andreas Thorsheim om ledelseAlle delene:StrategiGjennomføringLedelseStyreProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

1/29/2020

Shifter

Å være leder i en startup vs å være leder i et etablert selskap.

Gründerrådet skal svare på utfordringer for hurtigvoksende selskaper.I ukens episode møter vi Silvija Seres, gründer av Lørn.tech, styremedlem i flere selskaper og investor. podcasthost, styregrossist, teknologiinvestor og nå også grunder.I tillegg får vi besøk av Christoffer Omberg, gründer av Oslo Business Forum, en av Norges største lederkonferanser. Tema:Er det greit å "stjele" ansatte fra hverandre?Hvor viktig er det å ha en dialog om den enkeltes motivasjon?Hvor mye informasjon skal man dele med de ansatte?Når skal man si ja eller evt nei til investorer?Programleder: Daniel Fossum, gründer av Mingl. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

2/28/2019

Shifter

Andreas Thorsheim: Hvordan Otovo skal skalere hurtig for å erobre det europeiske sol-markedet

Tema i denne episoden: Energimarkedet i dag og i fremtidenHvorfor har vi så dyr strøm?Hvordan skalere fra 0 til 50 stk på tre årHvordan hente nesten 200 millioner kroner fra investorerHva er det investorene vil se?Er for mange norske gründere for lite opptatt av fart og skalering?I studio: Andreas Thorsheim, gründer og daglig leder i Otovo.Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

7/22/2020

Shifter

Andreas Thorsheim: Dette har jeg lært om ledelse

Andreas Thorsheim er gründer og daglig leder i solcelle-selskapet Otovo.Han har mange års erfaring som toppleder i norsk næringsliv, samt noen år på baken som gründer.Dette har han lært om ledelse. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

1/15/2025

Shifter

Bør du ta en styreplass? Dette bør du kunne. Med styreekspert Turid Solvang:

Turid Solvang har mange års erfaring fra å utdanne styremedlemmer- og ledere. Hun er selv grunnlegger av Futureboards, og denne ukes gjest i Shfiters podcast.Solvang skal også holde et styrekurs for Shifters lesere og lyttere. Meld deg på her: Grunnkurs i styrearbeid..0:14 Styreverv: Bør du ta det?1:58 Styrets ansvar og aksjonærenes interesser4:44 Egenskaper hos styremedlemmer7:06 Dynamikk og styrets kollegium8:22 Styreverv: Er det for deg?9:54 Motivasjon for å bidra12:52 Økonomiske aspekter ved styreverv13:23 Kompetanse og egenskaper i styret16:00 Styremedlemmets ansvar18:10 Konkrete oppgaver i styret35:19 Hvordan lykkes i styrearbeid40:44 Kurs for styremedlemmer43:42 Profesjonalisering av styrearbeidProgramleder: Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shfter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Del 4: Styre, med Andreas Thorsheim

Transcript

Mentioned in the episode

Participants

Sponsors

Similar

Easee-gründer Jonas Helmikstøl om "helvetesåret". Dette har han lært.

Slik ekspanderte Andreas Thorsheim i Otovo til 13 land: Strategier, utfordringer og læring

Hva kjennetegner et godt styre?

Del 3: Ledelse, med Andreas Thorsheim

Å være leder i en startup vs å være leder i et etablert selskap.

Andreas Thorsheim: Hvordan Otovo skal skalere hurtig for å erobre det europeiske sol-markedet

Andreas Thorsheim: Dette har jeg lært om ledelse

Bør du ta en styreplass? Dette bør du kunne. Med styreekspert Turid Solvang:

Easee-gründer Jonas Helmikstøl om "helvetesåret". Dette har han lært.

Slik ekspanderte Andreas Thorsheim i Otovo til 13 land: Strategier, utfordringer og læring

Hva kjennetegner et godt styre?

Del 3: Ledelse, med Andreas Thorsheim

Å være leder i en startup vs å være leder i et etablert selskap.

Andreas Thorsheim: Hvordan Otovo skal skalere hurtig for å erobre det europeiske sol-markedet

Andreas Thorsheim: Dette har jeg lært om ledelse

Bør du ta en styreplass? Dette bør du kunne. Med styreekspert Turid Solvang: