‹ Back to podcasts ‹ Shifter

1/16/2024

Slik bygger du prosesser, OKR, kultur og kommunikasjon i et selskap i vekst med Audrey Camp, ex- Cognite

Audrey Kemp, tidligere ansatt i Cognite, deler sin kunnskap om å bygge prosesser, OKRs, kultur og kommunikasjon i et selskap i vekst. Hun fremhever viktigheten av kommunikasjon i ledelse og hvordan man kan skape en sterk kultur gjennom visjon, misjon og OKRs. Hun gir konkrete råd for å implementere OKRs og fremhever at det ikke handler om å unngå feil, men å lære av dem. Kemp understreker også viktigheten av å ha en coach for å sikre at OKRs implementeres riktig.

01:49

Kommunikasjon er en essensiell ferdighet for lederskap, som forbedrer samarbeid og forståelse blant teammedlemmer.

08:59

Selskaper bør regelmessig revurdere sin visjon for å inspirere engasjement og kreativitet blant ansatte, som fører til høyere produktivitet.

16:34

Filtrer organisasjonens visjon og kultur gjennom workshops for å oppnå klarhet og enhet blant teammedlemmer.

26:20

Bruk praktiske øvelser for å engasjere gruppen i visjon og mål, og utvikle ledere til å lytte og fokusere på felles mål.

33:51

Mål bør være spesifikke, målbare, oppnåelige, realistiske og tidfestede for å inspirere team til å strekke seg.

Transcript

Mentioned in the episode

Cognite

Kemp jobber med Cognite og deler erfaringer fra selskapet

John Doerr

Kemp anbefaler å lese Doerrs bok, Measure What Matters, for å lære mer om OKRs

Measure What Matters

Doerrs bok, Measure What Matters, er en viktig kilde til informasjon om OKRs

Corporate Spring

Kemp jobber med organisasjonen Corporate Spring, som hjelper selskaper med å etablere visjon og misjon

OKRs

Kemp forklarer OKRs (Objectives and Key Results) og hvordan de kan brukes til å sette mål og forbedre kommunikasjon i et selskap

John F. Kennedy

Kemp bruker president Kennedys mål om å lande en mann på månen som et eksempel på en inspirerende objektiv

NASA

Kemp bruker NASA som et eksempel på et selskap med et inspirerende mål

Cefalo

Cefalo, et norsk outsourcing-selskap, er sponsor for podcasten

Bangladesh

Cefalo rekrutterer seniorutviklere i Bangladesh

Elisa Senstahl

Senstahl er Kemps tidligere manager og mentor i Cognite

Shifter

Shifter er navnet på podcasten

Aker BP

Cognite ble grunnlagt av John Markus Lervik og Aker BP

John Markus Lervik

Lervik er grunnlegger av Cognite

olje og gass

Kemp nevner olje og gass som en intensivindustri

energi

Kemp nevner energi som en intensivindustri

kraft

Kemp nevner kraft som en intensivindustri

utbytte

Kemp nevner utbytte som en intensivindustri

grid

Kemp nevner grid i forbindelse med å tilby kraft

JIRA

Kemp nevner JIRA som et eksempel på en oppgave-tracking programvare

CEO

Kemp nevner CEO som en rolle i et vekstselskap

CTO

Kemp nevner CTO som en rolle i et vekstselskap

utviklere

Cefalo rekrutterer seniorutviklere

Norge

Kemp nevner Norge som et sted det er vanskelig å finne dyktige utviklere

outsourcing

Cefalo er et outsourcing-selskap

seniorutviklere

Cefalo rekrutterer seniorutviklere

klient

Kemp nevner klienten

flywheel

Kemp nevner flywheels i forbindelse med å etablere en OKR-prosess

HR

Kemp nevner HR i forbindelse med å ha en OKR-coach

corporate development

Kemp nevner corporate development i forbindelse med å ha en OKR-coach

spreadsheet

Kemp nevner spreadsheet i forbindelse med å ha en OKR-prosess

applikasjon

Kemp nevner applikasjon i forbindelse med å ha en OKR-prosess

sales

Kemp nevner sales i forbindelse med å ha en OKR-prosess

engineering

Kemp nevner engineering i forbindelse med å ha en OKR-prosess

team

Kemp nevner team i forbindelse med å ha en OKR-prosess

mål

Kemp nevner mål i forbindelse med å ha en OKR-prosess

kunde

Kemp nevner kunde i forbindelse med å ha en OKR-prosess

produkt

Kemp nevner produkt i forbindelse med å ha en OKR-prosess

plattform

Kemp nevner plattform i forbindelse med å ha en OKR-prosess

siloing

Kemp nevner siloing i forbindelse med å ha en OKR-prosess

hybrid

Kemp nevner hybrid i forbindelse med å ha en OKR-prosess

e-mail

Kemp nevner e-mail i forbindelse med kommunikasjon

organisasjon

Kemp nevner organisasjon i forbindelse med kommunikasjon

kommunikasjon

Kemp nevner kommunikasjon i forbindelse med å ha en OKR-prosess

prosess

Kemp nevner prosess i forbindelse med å ha en OKR-prosess

kvartersmål

Kemp nevner kvartersmål i forbindelse med å ha en OKR-prosess

kvartalssprint

Kemp nevner kvartalssprint i forbindelse med å ha en OKR-prosess

årlig mål

Kemp nevner årlig mål i forbindelse med å ha en OKR-prosess

annuelt mål

Kemp nevner annuelt mål i forbindelse med å ha en OKR-prosess

teamnivå

Kemp nevner teamnivå i forbindelse med å ha en OKR-prosess

kompani

Kemp nevner kompani i forbindelse med å ha en OKR-prosess

avdeling

Kemp nevner avdeling i forbindelse med å ha en OKR-prosess

målsetting

Kemp nevner målsetting i forbindelse med å ha en OKR-prosess

sammenheng

Kemp nevner sammenheng i forbindelse med kultur

tro

Kemp nevner tro i forbindelse med kultur

valg

Kemp nevner valg i forbindelse med kultur

forståelser

Kemp nevner forståelser i forbindelse med kultur

standarder

Kemp nevner standarder i forbindelse med kultur

behandlinger

Kemp nevner behandlinger i forbindelse med kultur

vildflore

Kemp nevner vildflore som en metafor for kultur

trellis

Kemp nevner trellis som en metafor for struktur i kultur

ambisjoner

Kemp nevner ambisjoner i forbindelse med kultur

passion

Kemp nevner passion i forbindelse med kultur

ønske

Kemp nevner ønske i forbindelse med kultur

kultur

Kemp nevner kultur i forbindelse med å ha en OKR-prosess

Participants

Guest

Audrey Kemp

Host

Nicolai Winther

Sponsors

Cefalo

Similar

Loading

Hvem er Audrey Kemp?

Ja.

who I am. I'm someone who is very passionate about outcomes. I like to make the people and community around me better. And the way that I do that with companies is that I arrive with communication as a lens, and I treat every workplace challenge I find as a communication exercise. So for me, I'm a rock climber, I'm a mom, I'm a wife, I'm a friend and a sister. And I do define myself by those things first. Writing is my vocation, and

og kommunikasjon er min passion. Så jeg elsker å bruke disse tingene i mitt arbeid, men alltid mot utgangspunktet av de mennesker jeg arbeider med. Og jeg liker at jeg er i stedet til å divide meg selv av disse passionerene igjen, men jeg er gledet til å snakke om kognitivt vei som eksempler av noe av dette arbeidet, og så takk for at du har hatt meg til å snakke om det. Det er interessant at din bakgrunn er i kommunikasjon, og

I've spoken to a lot of leaders, and what everyone says is that communication is the most important part. Communication, communication, communication. Why is that so important in leadership? So, communication is one of those things that we all do all the time, every day, whether we're good at it or not, whether we're thinking about it or not. And communication is a skill that we're not...

Vi tenker ikke alltid om å bygge. Jeg kom opp som skrever, jeg studerte noe journalisme, jeg studerte noe pre-lag, jeg studerte historie, jeg var en lærer av litteratur. Så jeg har alt det her i bakgrunnen. Det som gjør meg en kommunikasjonspro, er at da jeg kom til Norge i særlig fall, og jeg begynte å jobbe med større mennesker, det jeg fant var at det var mange veldig britt, motiverte mennesker som har gode ideer, men de er ikke sikre på hvordan de kan få de ideene til å komme til. Og kommunikasjon er ikke bare...

Dispelling information. Communication is whether the thought you have lands the same way in the person across from you in their head. And so when you have successful communication, that person understands you. It's always an outcome. With work, with companies, this is hugely important.

Fordi hvis du prøver å oppnå noe som en gruppe, så må lederen kunne ta ideen i hodet sin og ha den vokse opp samme måte i hodet av de som er rundt dem. Det betyr ikke sammenheng, men det betyr forståelse. Så kommunikasjon er en veldig kraftig skil til å forbedre samarbeid, til å sørge for at folk føler at de kan sikkerlig utfordre ditt ide og gjøre det bedre. Det er også en kommunikasjonsutfordring. Og det handler om om vi kan gjerne gjerne gjerne gjerne gjerne gjerne.

Takk for at du så på.

For meg, når jeg tenker på kommunikasjon, så invoker folk det mye. De sier at dette er veldig, veldig viktig. Men det de sier er ofte noen som er veldig god til å snakke på stedet, eller noen som er veldig god til å svare på en spørsmål. Det er sant. Men de veldig gode kommunikatørene er utrolig lyttelige, og de er også de som betaler uttrykk til utfordringen. Er det folk rundt meg som forstår hva jeg sier? Så det er for meg hvorfor det er så viktig for enheten å holde kommunikasjon som en fokalpunkt.

Ja, så kommunikasjon er mer enn å snakke på sted. Å ja. Ja, men vil du forstå kommunikasjon som den viktigste superskilen en leder kan ha?

Jeg tror det er den viktigste kunnskapen alle har. Jeg tror alle har kapasitet for ledelse inni dem. Og hvis du er den personen i rommet som kan forstå de menneskene rundt deg og hva de prøver å oppnå, og hvis du kan være den som uttrykker deg i en måte som alle kan forstå, så blir du ofte leder. Det har vært min personlige opplevelse, og jeg har også sett det i livet og hverandres behov av de menneskene rundt meg.

Folk som ofte ikke tenker på seg selv som ledere fordi de ikke er den største i rommet, men de er de mest tenkt, og de tar i høyde de ulike utsikringene rundt bordet. De søker ut ord som ikke blir hørt, og sørger for at de distiller dem til en enkelt idé. De er folk som ender opp i dag, eller i alle fall influerer på et utgangspunkt. Hva ser en god kompani ut?

Det er en god spørsmål. For meg er de beste menneskene de har en sann visjon. De forstår exakt hva de skal gjøre. De kan forstå verden i en måte i fremtiden, at de vil være en del av forandringen og forbedringen. De er veldig visionære.

Høyt innovativt, kreativt, jobber sammen. Mange samarbeid, veldig helte samarbeid. Og alle personer i organisasjonen forstår deres tilgang til det. Så disse er noen av de måtene jeg evaluerer kulturen når jeg besøker. Jeg sier, ok, så lederne ser ut til å ha en god handel på hva de prøver å sette ut til å gjøre. Er alle personer enig om hvordan de fitter i dette puzzlet?

Teksting av Nicolai Winther

constantly pushing for better. I love finding people who in a company can say we're doing the best we can today and we can do better tomorrow. That's to me a really healthy company and that can be independent of size and independent of industry. So independent of industry. Could you have this

mindset also in let's say companies in the industries that are dependent on people doing like a specific job, not actually being very innovative. Yeah, and I think what's interesting there is that it takes all kinds of people in the world, right? So if you have a company where you have people working on smaller sort of focused tasks and they don't need to be highly creative and innovative in that moment,

Det betyr ikke at personen ikke må være kreativ og innovativ noen sted i livet. Så å forstå hvem du har høret, å sørge for at du har den rette personen i den rette rollen, er veldig viktig. Hvis du har folk som har forandring i de rollene som vil bli større og mer kreative, så har du ikke en helhet. Du har noen som dwindler ut og ikke kommer til å få deres potensial. Så jeg tror at du kan ha en fantastisk kultur hvor ikke alle individuer må være høyt kreative i deres roll, men du bør vite om at personen ikke trenger det for sin egen personlig skjønnsreward.

Does that make sense? Absolutely, yes. So let's try to make this awesome company. Yeah, let's do it. So what do we start with? Do we start with goals and vision? Or sorry, vision and mission? Yeah, I mean, when I, so I work, as part of my work, I work with a

company and organization called Corporate Spring. And one of the things that we do is we say we should start with the vision and the mission and the purpose. So this is what is the company all about? What is their sense of identity? What is their why? And this is something that if we're building a company from the

fra grunnen opp. Du kan ha en god ide for en teknologi, eller du kan ha en god ide for en servis, du kan ha disse gode ideene, men hvorfor kommer du sammen til å forberede dem, er en veldig essensiell spørsmål til å bygge en helhetlig kultur som kommer til å thrive utenfor noen initiale entusiasmer.

It's like a love relationship. When you fall in love with somebody, you have all that immediate enthusiasm, you're going to see them all the time, you're going to talk to them all the time. They are on your mind a thousand percent. Well, that goes away over time. If you want to have that strong relationship where you still are moving toward the same goal, you have to start with a vision that the why and the purpose really resonate personally with everybody on the team. But a lot of people, there are a lot of companies who don't have this very explicitly. And what do they do? Do they like, can they...

Kan de begynne å skabe et hvor? Når de har lansert? Ja, det er det gode. Og kan det ikke alene noen av dine jobber? Det kan. Jeg tror det er et utfordring. Men en av tingene når jeg går inn i en kompani som ikke har etablert en visjon, i alle fall ikke i en artikulert måte, eller

they had one a long time ago and they haven't revisited it, right? You can go back and find it, and I suggest that you do, because having that sense of purpose and vision should be influencing who you hire. You want people who are truly committed to that goal. You'll have, you know, there's studies that show this, you'll have more effective...

collaboration, you'll have more efficient work, you'll have higher productivity and higher even return on investment in terms of profit if you have a workforce that's highly engaged and motivated. So what I say to that, to a company that's like, ooh, we know we haven't looked at this in a while, it feels like a place we want to go, but what if we alienate some of our current staff members? And I

Hva jeg vil utfordre dem til å gjøre, er å prøve ikke å tenke på det som en alienasjon. Prøv å tenke på det som om disse folkene er i det rette stedet. Og jeg tror det beror på din bandwitt og om du har visjonen til å se hva du investerer i. Det vil være en transformasjon og en forandring. Det vil være mennesker som ikke sammenligner med HV, og som skal gå og søke en annen HV noen steder. Det er ok. Så du kan sette deg opp for å høre nye, ulike mennesker med en perspektiv som du ville ha mistet ut på andre.

if you didn't establish that why. So what does a why look like? For example, Incognite. What did it look like there? So the why at Cognite was established by the founding team even before I got there, and then we used it in the building of our narrative over time. So this was about envisioning an industrial future that was powered by data and algorithms, freeing human creativity for greater pursuits to shape the world. And

Den ideen om å frihette menneskes kreativitet var veldig viktig for folk. Den ideen om å bruke data vi allerede hadde i intensivindustrier som olje og gass, energi og kraft og utbytte, for å bli bedre allerede med data vi har, slik at vi kan bli mer kreative om hvordan vi tilbyr kraft i en grid, for eksempel.

Dette var veldig motiverende for folk, men det var derifra fra, jeg vil si, det korte teamet av omkring 40. De satt ned og så på det. Jeg tror at forholdene hadde det i høyden, men de betalte opp til folk som var på det initiale teamet og gav sikkerheten at de alle influerte på hvordan det kom sammen. Det ble en del av vårt fortelling, og vi tog på det i alle...

Så det er en form for å katalysere menneskelig kreativitet? Ja, og det viktigste om en visjon er at du ikke kan gjøre det selv. Så ditt eget samfunn vil ikke oppnå visjonen på sin egen måte. Da vi sa at industriell verden skulle være kjøpt av data og algoritmer og fri menneskelig kreativitet, var vi ikke bare mener kognitivitet. Vi mener alt.

all of the players. We met all of these big companies, but we would play a role in that. We could help them achieve that, and that allowed us to find our mission. When I hear a mission or a vision like that, I have this, and don't be offended, I have this fluff-o-meter. Yeah, absolutely. Which goes off, because some of the mission and visions I've read are really

Ja.

Jeg vet ikke, de ser fint ut på paper, men det ser ut som en ufemisme i forhold til hva vi faktisk gjør. Hvordan kan du bli autentisk?

Ja.

So one of the ways that you stay authentic is to keep checking in with it. So with the vision, if you come up with that as a founding team and then you don't touch it again for three or four years, yeah, probably nobody knows about it, they're not inspired by it, and if you try to kind of lay it on afterwards and wrap what you've built inside of a vision, it won't feel authentic to people. And that's why you have to include your workforce in it. And Cognite is an example of a company that went through hypergrowth in just three years and tripling in size, and

Det var en av de tingene hvor vi hadde å konstant sjekke inn og si, er dette fortsatt meningsfullt? Og målet vi gjorde det var ved å bygge visjonen og missionen inn til touchpoints rundt målmanager, rundt onboarding for nye kognitere. Vi bygget det inn til organisasjonal utvikling. Så hvornår vi hadde en mulighet, så bringer vi den visjonen tilbake til menneskene, og det skulle være i en arena hvor menneskene kunne utfordre det.

Ja.

You don't have the fluff-o-meter go off. And working in technology, I work with a lot of engineering folks, and engineers love them. They have a high fluff-o-meter. It goes off really fast. So for me, I definitely would work alongside people who are sort of like

Ja.

La oss si at du har denne misjonen. Hva er forskjellen mellom visjon og misjon? Absolutt. Visjonen er den bedre ideelle visjonen om verdenen du ønsker å oppnå i fremtiden. Det er det fremtiden. Det er noe du og din kompani ikke kan oppnå selv, men du vil jobbe med partnerer og kunder som prøver å oppnå en samme visjon.

Den mål er det du spiller. For eksempel, hvis vi har en visjon om et industriell verden som kan være styrt av data og algoritmer og fri menneskeskreativitet, så var det partiet Cognite spilte i å utvikle en dataplatform som ville få kunder, brukere og algoritmer til å finne denne dataen som er viktig og bruke den i aksjon. Så

We said, you know, this is about the platform that we're putting together. It's about applications that could plug into it. It's about the user interface with the data. That's the role that we play in achieving that vision. So that's the big difference. The mission is much more actionable. You can tell whether or not you're achieving it. The vision is something that you say, my mission is connected to achieving that vision. So let's say your vision is a fossil-free world. And then your mission is to create...

for elektriske veikler. Eller til og med å installere mer elektriske veikler i griden, eller ha en mer sannsynlig grid, eller gjøre at ting er kjørende. Så det kan være alle disse ulike delene til å spille, den som utvikler appen, den som bygger bilen, den som bygger chargingsasjonen. Så mange ulike misjoner for ulike firmaer kan ha ulike misjoner, men

working on the same vision. Exactly. And this is where the coordination of goals, you can see if you want to be able to take on a huge problem, climate change, these other things that are sort of daunting to us, well then immediately we say, as a group, we have to have a collective set of goals. And you see those in the sustainable development goals, for example. But when you have companies that come alongside one another and you're saying, we want to achieve something that is groundbreaking, innovative, profitable,

When you want to take up this market share, we want to compete, that's a really important thing for them to keep in mind. But you want that to be operating alongside companies that have similar

similar vision, so that you can achieve it together. Otherwise that competition starts to work against itself and you don't actually achieve the vision. So this is one thing that I would talk to John Marcus Lerbeck about. He was our founder and our previous CEO at Cognite, and he was a big fan of this idea of coopetition, this idea that competition and cooperation could

kunne være i samme pool. Og dette er der det er en misjon som er artikulert og velkjent i publikum, som kan få enhetene til å komme sammen og si at selv om vi er kompetenter på en måte, vi prøver å oppnå det samme. Og det er noe jeg tror Norge var virkelig rett for fem år siden da jeg begynte å jobbe med Cognite. Så vi fikk se noe av det hende med våre kjøpere. Og dette er der jeg har et liten problem. For du vil ikke at din kompetent...

å få fram. Så hvor mye er visjonen, og hvor mye er det du vil bygge til at du kan få fram enne som krever dine kjøpere? Ja, og jeg tror at, og her vil jeg ikke spille i en pool som ikke er min egen, men en av tingene jeg tenker om kulturen er at, og jeg er en veldig kjøpere person, ikke gå opp mot meg, jeg er ekstremt kjøpere. Men når jeg ser

Teksting av Nicolai Winther

Teksting av Nicolai Winther

Ja, jeg tror ikke noen god kompani ble bygget på å prøve å beat noen. Nei.

Så hvis du er en start-up?

Hvilken enkelt måte er det å ha en visjon og en misjon? Hvordan setter du opp en workshop for

I love that question. So one of the things that you can do this on your own, you can bring in external help like me, but you can do it on your own. So one of the things that you do is you get together as a group and you say, you know, who are we today? And you really define like, what are we about? What are the things that we believe in? What are the things that we assume? Who are our customers? What do we say about ourselves? And then you

You put yourself in the mindset of somebody else. You have to do this really fun role-playing exercise, and you say, if a new person joined our team today, what would they see? And you try to put yourself into that sort of play act. Would that person see those same behaviors and those same values and those same, would they understand the vision and the mission? And what you find if you do this the correct way is that the assumptions that you're making as an organization, even if you're quite small and you've been together a little while, is that

There's too much that's being assumed. You aren't being clear about any of this, and you're not even necessarily on the same page. Do those activities blind. Have people write their answers down. Don't allow groupthink around a table, right? And then share what you've actually written. What I find is, when I'm in there and I facilitate this, and it really does help to have external eyes and voice in the room, when I facilitate this, people are often surprised by what the people around the table have said. And leaders tend to be more aligned

Teksting av Nicolai Winther

So it takes a lot of humility. Sorry, what was the question? So if you ask yourself, for example, what is our product? It's usually an easy thing for people to answer. What does our product do for our customers? Slightly harder question. What is the thing that will set us apart from our competition, for example? But then you ask, who are we? What do we believe? Write down five words that exemplify our company. You're going to get

Noen ord som er samme, og noen som er ut av høyre område. Og du må være åpen til det. Og når du har det ordet, si, kan du gi meg et eksempel? Jeg var i en workshop hvor vi hadde noen, jeg var en gruppe av omkring 15, og det var folk rundt bordet, og en av dem sa, de alle sa, oh, tro, og de sa, tro var en stor en, de sa selvmotivasjon eller noe sånt. Og så sa noen annen, isolasjon.

Og Herbie liksom vokste og så på denne personen, og han var plutselig sånn, å nei, de ser alle på meg. Og fordi jeg var der, så tenkte jeg, hva mener du med isolasjon? Hva er et eksempel på det? Og han sa, vi liker å ha fokusetid, men ofte betyr det at vi ikke reiser ut til hverandre når vi virkelig trenger hverandre.

And that is a really vulnerable thing to share in a room. And you don't necessarily want isolation to show up as an exemplary value for your company as a behavior. So that allowed leaders to say, ah, okay, so then where did we go wrong between focus and isolation? And then they can jump in there and say, what we actually want is this. And that's where...

being outcome focused for a group. It's like, what do we really want? Your culture. You want people to collaborate when they need to collaborate. You want people asking for help. You want people to share what they've learned. But you can't have those things, you will have those things occasionally, organically, but if you pay attention to them, you can sort of set up some guidance or some structure around it so that it happens more predictably. And that's where you get values that everyone can agree on. And this is where

For even small organizations, having a cultural touchpoint like an employee survey or something, so that you can actually ask your people questions like this that are open-ended once a year, twice a year, and you'll see over time that that changes. When you're a small company, it can be hugely influenced by the hiring of a single person, for example.

Ja, men nå er vi også touchende på valgene, som er veldig viktige og interessante i tanke på kultur, men hvis vi går tilbake til visjon og misjon, hvordan kommer du til det?

en konkret visjon og en konkret misjon. Ja, så jeg tror at det viktigste er å huske at det ikke er noen feil ansvar fra begynnelsen. Du vil få mange ideer på stedet. Og det hjelper virkelig å ha noen som har en markeds- eller kommunikasjonsbakgrunn i rommet, fordi de er de som kan ta mange ulike ideer og finne den korte truen, en kronel innen alt det, og putte det inn i en ekspresjon. Og du vil like det å være

Litt mer enn en sentanse lang. Noe som er memorabelt for deg. Så når du sitter ned og har en brainstorming sesjon, etter at du har gjort det gode jobbet, som hvem er vi i dag, hvem vil noen annen se oss som?

Teksting av Nicolai Winther

Det er der du tar ditt produkt, ditt service, hva du skaper, og du sier i fremtiden, hva vil dette gjøre? Og du må leve i denne kreative spesien hvor du forventer en fremtid. Du spiller på å fortelle. Hva ser det ut som? Og det hjelper veldig mye ikke å ha ledere...

changing the weather with their own ideas, and sort of trying to influence what everybody else is thinking. So they need to be the quieter voices in the room. Sometimes it also helps, depending on the size of the team, not to have the leaders in the room for a while, and to let people really put down their ideas. If you're talking to, you ask them questions like, if you're telling somebody across the table what you do for a living, what do you say? Well, what do you say to that person when they say, well, why are you doing that?

Ja.

Men er du enig i visjon og misjon der i workshopet, eller får du bare innhold, og så jobber du på det, og da gir du det tilbake? Jeg har gjort dette i større organisasjoner, og jeg har gjort det i mindre teamer, og noen ganger kan du finne nesten alt du vil si i en enkelt, tre- eller fire-tall-workshop. Det beror på hvor godt du er forberedt i forhold til, eller hvor nært du er til originen av ditt eget samfunn.

Hvis du går retroaktivt med et par år av historie, kan dette være vanskeligere å få til. Og de større organisasjonene har selvfølgelig byråkrasi. Så det jeg vil si er at kjønnbond, gjøre ideasjon i en arbeidsområde og ha det være en veldig funnig, engasjering og noen ganger en veldig kraftig utdannelse fordi du bruker muskler som du ikke er vant til å bruke.

Be prepared to step away. I was reminded recently of this great set of like, what does good writing look like? If you're going to send a memo, what does it look like? And there was this one rule that said, you never send or publish the same day you've written it. So I highly agree with that. So if you come up with some great ideas in the room, step away. Take a couple days. Take a beat.

let people have feedback about it in that span, and then revisit. And I think with Coolerhead, and with input on it, then you can actually distill very quickly. And again, it depends on how prepared the organization is to talk about their vision, to talk about their mission. And there are exercises that my counterparts and I would come in with, that can help you get into that space. When you take people out of what they do every day, at the keyboard, working on the thing, and you

Okay.

Hva ser det ut som? Det er noen ulike ting. En ting du kan gjøre er å sende en pre-read om hva vision og mission er, for å få dem til å gå gjennom det. Mange ganger vil folk ikke lese hva du sender dem, og det hjelper ikke. Men de som er høyt sammenlignet, vil det.

Other things you can do is do activities in the room that help people to sort of use different parts of their brain. So I will occasionally do like an improv exercise with people, or we'll do an icebreaker of some kind where they have to introduce each other. We can do, one of my favorite activities is to do a round in the room where we identify the superpowers of the person sitting next to you. Because that's something where it's like, even if you don't know that person well, you have to draw on what you know from that person. And it's a really interesting exercise because you are not

introducing yourself anymore, you're introducing somebody else. And that allows you and your brain to shift where you're actually being creative, and to think about what you owe the person next to you. It's a psychological exercise to remind you that you're all in something together. Yeah, that's a really good exercise. Some of those exercises are just really nice, too, to unite the group behind, again, the common purpose of the day. I'm a hugely objective person,

Så skal dette inkludere alle jobber eller bare ledergruppen?

Jeg skulle aldri bare inkludere lederskapet, men samtidig er det viktig at lederne forstår hvem de er i dette området. Så utenfor størrelsen av firmaet, kan man ta lederne ut og ha dem rulle dette selv, men aldri bare ta fra lederskapet. Når du har en topp-down formuleret visjon, mission, valg, selv om mål, løser du urgenskapet og lederskapet.

fra arbeidsmarkedet. Hvis de ikke, hvis disse ordene ikke kom ut av hverandre, så vil de ikke føle seg tilbake til det. Og det er sant om eller ikke deres performanse er basert på de KPI's du kommer opp med. I alle fall psykologisk. De har visst dette. Det er ikke bare denne sensen av at dette er min, og jeg skal rønne etter det. Så jeg vil si at du bør

utvikle ledere, utvikle ledere, forbedre ledere til å være greie i rommet. Det inkluderer å lytte, hvordan du sørger for at du får all feedbacken du trenger, å holde folk fokusert på objektivet. Jeg bruker mine ledere når jeg går inn i steder. Jeg sier at jeg kjenner hva du tenker,

Men din rolle i dette rommet er å sørge for at alle andre i dette rommet blir hørt. Og det er veldig fint å se de lederne putte på denne køtten når de går inn i rommet. Så du bør definitivt ta dem separat og på en side hvis du har en gammel organisasjon til å forbedre dem til å gjøre det. Men for dem er forventelsene høyere, og det er ikke at de kommer opp med alle de gode ideene.

We actually did that. We just came up with some values. Oh, you did? Yeah, and these are our new values. Of course it didn't work. How did that go? No, no, not at all. So, okay, interesting. You can print those in fancy computers and put them on the wall. So, yeah, we tried a bunch of things. So I don't know if I have any legitimate what

hva kaller du det, klout innenfor vårt samarbeid. Så vi har en ny workshop neste dødsdag. Å, bra. Har du en facilitator for den? Nei, ikke enda. Kanskje du bør kalle meg. Så jeg kan skrive under at det ikke er en god idé å ha alt sortet ut. Bare å doble underline det. Ja. Ok, så la oss si at du har visjonen, og da har du visjonen, og nå kan du begynne å jobbe på målene, ikke sant? Ja.

Because vision and mission are a bit abstract in a way. So it's concrete enough to understand what it is, but it's abstract because you don't have any numbers or anything. So what does it mean for us in terms of goals? That's right. So what is a good goal? And this is something that I

I really believe in and I've seen it work at Cognite and other places. So vision and mission are supposed to be there to inspire and push us and make sure that we're always striving towards something that's the same as a team. But how do we show that that's working? That's your goals. Execution in these companies, that's everything. So to make sure that you're doing the right thing, that the thing you're working on that day and the thing that you measure in six months

First of all,

Not everyone is familiar with OKRs. Yes. So what is the pitch for OKRs? Happy to give it. So objectives and key results provide a framework wherein you come up with a very short set of aspirational goals that are stretch goals. This is keeping people aligned behind singular goals. And for any organization, I try not to have more than three. My favorite was going into a company that originally had five and they brought it down to one.

I'm so psyched. Because objectives should be, this isn't your day-to-day work, this is about a step change. This is about accelerating something. So what does a good objective sound like? The most important thing about a good objective is that it is inspiring and memorable, and it's something that everybody understands when they read the expression. So for me, I can give you some examples of good OKRs, but I'll also just say, OKRs are there to serve you. And one of the things I might

big believer in is you should read John Doerrs book, Measure What Matters, and you should look at all of his good information on their website, and then also know that OKRs are there to serve you, and you can be flexible with the way that you run your system, the way that you run the process, the way you develop... Isn't that like a prerequisite, that you have to be flexible with it? You have to adapt it to your own organization. You can't just follow John Doerrs recipe. I would hope that everybody understands that, but I also have met people who are just like, well, we can't use OKRs because it's rigid,

Ja.

Be flexible with yourselves. It's there to serve you. Okay, so you have the objectives, what you're trying to achieve. And it's a destination. Yeah, so that's the O in OKRs. Objective, did we get to that point in the distance? The top of the mountain. Yeah, so what's an example for a non-objective? So this could be a big product release. Do we have 3.0 of whatever we've got out there in the world? That can be a stretch for somebody.

If it doesn't stretch you, that shouldn't be your objective if you're going to achieve it anyway. So for some organizations, it can be around, you know, we take up 75% market share. So it's actually something you can achieve. Because that's the difference between a vision

It definitely should be within your power to achieve it. Within a certain time frame. But it should stretch you. So this is where it needs to be specific. This is the smart, right? It needs to be measurable. Did we get from here to there and how do we know? It needs to be achievable. Something that you actually can do. It needs to be realistic. But you need to stretch yourself. So with OKRs in particular, you say that 70% of that goal, if you hit 70%, is a win. So really...

You're not going to fall apart if you hit 70. That's still all greens across the board. But the goal itself should stretch you. It should be 30% beyond that. Psychologically, what you see is that when you have something that's aspirational like that, as long as the team is focused on it, they can push past and get there. You do have teams that will suddenly get to 80% when they wouldn't have if you hadn't asked for 100. Does that make sense? Yes. And then the time-bound piece. It's like aim for the...

Starene? Ja, starene. Og jeg vil også si at min favoritt- eksempel på en utrolig objektiv er om du går tilbake til John F. Kennedys språk, president Kennedy i Staten i 60-tallet, og han sa at vi skal ta en mann til jorden og bringe ham tilbake sikker. Så det var før og før enden av denne dekaden. Så det er et fantastisk eksempel på en objektiv. Vi skal, veldig spesifikt, det skal være en person

who stands on the moon, and he's going to come back safely, and we're going to do that by the end of the decade. And the president of the United States said this, and he's not the head of NASA, but he says, we're going to do this thing together. And this is going to require all of us to pitch in all of these different ways. And from there you look at, oh, well then we need to achieve something mathematically, and something technologically, and something with the actual building of the vehicle. We have to train people. You know, there are all of these different pieces to that puzzle, but everyone understands.

Er det ikke en historie om en mann som spør en kjøpende som jobber på Nesa?

Nasa, what's your job? And he said, putting a man on the moon. That's right. And I think when everyone feels that aligned to your goals, you are winning as a culture. And that's that level of ownership as well. So I think, and that metaphor of NASA falls short eventually, so I won't stretch it too far. But it's a really good one because this helps people to understand, oh, it's very aspirational, but it's also clear and it's simple. If it's something that every single person can't

call to mind, then you've already lost them. So they need to be able to understand that's the thing that we're talking about. But you said for example 75% market share. That has some competitor element in it, right? Sure. Because it's a market. Is that a good goal then? That's a great question. So if I was sitting in a room and people were in a company that I didn't know well, but I was there to advise them, and they said, well, we want to be able to say that we take up this much market share.

Ja.

something where you can actually increase functionality or do something with your sales or something else, and you can say that's our measurable objective. It depends on, yeah, if I was talking to somebody about that, I would say so tell me a little bit about the landscape. Is it realistic? Is it achievable? Would be my questions, right? Exactly, yeah. Okay, so you have the objective, which is a stretchy goal, and then you have the KRs, which are key results, which are

- som er beskrivet. - Exakt. Hvilke nummer sier at vi har nå達 vår mål? Det er nummer, men også for eksempel... Hvis vi sier at vi må utvikle denne nye funksjonen for vår produkt, og det er et objektiv, så må vi forstå at vi må lage tre nye ting som appen kan gjøre.

Ja.

How far have we come? Do we have this knowledge in hand? Have we achieved this marker? Do we have these people on our team? Are we working well with this partner? Whatever that other thing is that will help you to achieve it. Underneath key results are the output, the initiatives, tasks. Sometimes people get a little confused about that because they say, oh, I want my checklist of things we're supposed to do.

The things you're supposed to do, quote unquote, those are tasks. Those belong in your, those are JIRA backlog. Those are things that your engineers are going to work on every day. They don't have anything in the OKR system to do. It's something that sits beneath it. And so they can be connected, but that's not the key result. Because results are also outcomes.

And they should? Yeah.

Ja.

Hvis du definerer dine mål, vil du ikke definere dine mål så nærmest og på en så granulær nivå at det ikke er noe sted å forandre. For som du sa før, vi må være fleksible, inherentlig. Så når du setter opp ditt mål, du sier at dette er det objektivet vi må oppnå, disse er noen av de kjørende resultatene vi vil bruke til å messe om vi er på rett trakk. Men du, dyrt, du vet,

Hvordan skal vi oppnå dette? Det er opp til deg. Jeg vil vite. Og hva tror du du må jobbe på nå? Og lederen bør ikke alltid ha den rette svaren til det. Vi må være nødt til å ta utsikt på de som faktisk har fingrene på klokkenene, og de vil fortelle oss. Hva må vi jobbe på først?

Hvem må jeg jobbe med? Hvilke er mine største utfordringer? Og det er der ledelsen rundt mål er. Målene er der for å forbedre god ledelseskap. Det er derfor det er nødvendig å hjelpe deg med kommunikasjonssakene med ditt jobb. Det du jobber på er mindre viktig enn hva vi prøver å oppnå og hvordan vi oppnår det. Gjør det noe? Det gjør det noe. Men jeg tror også i forhold til fleksibilitet...

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Så jeg har gjort det. Jeg har gjort det.

Ja. Ja.

Hva jeg vil si, og jeg vil bare komme til det jeg vil slå ned her, er at kommunikasjon er kultur.

One of the things about OKRs that I love is that by having that framework, you give yourselves opportunities to communicate well with your workforce. So for leaders, it's using the development of OKRs to connect to vision and mission. And it's using the review of OKRs to say, you know, how are we doing on this journey together? And being willing to be humble and transparent if things aren't working. So often people feel very performative around goals. They're like,

oh shoot, we're not getting there, you know, we're way behind. I don't want to talk to my workforce about that, or I don't want to hold that person accountable. These are tough times.

Hmm.

Det er alltid, ok, så vi faller bort fra dette målet. Er det fordi det var et innappropiert mål, det feil mål? Er det fordi en utfordring kom opp som vi ikke kjente om? Vi bør snakke om det. Hva feilte, og hva lærte vi? Og det gir deg dette punktet i tiden hvor alle stopper og tønner, og du får denne muligheten til å kommunikere med en viss vokse. Og dette er det som holder deg sammen. Men dette er et veldig interessant og krusialt punkt, tror jeg. Fordi individuellt, kanskje individuellt leder,

doesn't want to make any mistakes. Doesn't want to deliver on the results. But the hard thing here is that you have to free yourself from this. It's not about you succeeding, in a sense. It's about the process. It's about when things aren't working, how do we fix it? Instead of things aren't working, you don't work as a manager. You work out as a manager. And this is really difficult. How do you make this a system that

aligner med de individuelle inntektene i form av at man ikke vil feile. Ja, og dette er igjen kommunikasjonens kultur. Hva feiler vi? Hva rekommenderer vi? Ledere er de som demonstrerer disse behandlingene. Så når du setter opp en OKR-prosess for første gang, er det bra å ha disse tingene i mindre.

Hva skal du gjøre når noen faller kort på sin mål? Hva skal du gjøre? Tenk på det i forhold til det. Ikke komme til det punktet og reage. Det er en eksempel av noen som ikke er forberedt. Og så kommer karakteren din. Det er viktig å tenke på det som et team. Hvis du har din visjon, mission og valg i forhold til det, vil de valgene hjelpe deg å bestemme dine behøvelser. Vi hadde en fantastisk valg om at obligasjonen til å snakke opp var en valg på Cognite for et langt tid. Det var en veldig interessant valg fordi det var om at folk stod og stod med hendene sine.

Ja.

de er mindre bekymret for å være den som alle ser på, fordi de også er nødt til å stå og si, hei, se her, noe er ikke fungerende. Og jeg tror at det er der Okera-framverket gir deg denne muligheten til å si, hvem er vi som skal være i denne momenten i forhold til å trene for det?

Yeah.

Ja.

Vi er ikke på vei. La oss snakke om hvorfor, og hvordan vi må forandre noe. Her er det jeg vil si. Uansett størrelse av organisasjonen, kan det være veldig vanskelig å ha OKRs på hver eneste nivå. Du må ikke gjøre det, særlig når du adopterer det for første gang. Jeg elsket å ha OKRs på tidsnivå og på tidsnivå. I tidsnivået,

I teamene, hvis teamene følte seg mature nok til å ha OKRs av deres egen som var sammenlignet, jeg elsker det, men det må ikke være behov for det, for den nivåen av prosess kan faktisk begynne å brekke på en stund. Du trenger den fleksibiliteten, så du bestemmer for deg. Men hvis du har en leder som er strenge med en gruppe til å oppnå en OKR, du må sørge for at du har noen transparanse om hvorfor. Og dette er hvor du sørger for at innen prosessen av å revere, du spør gode, åpenendte spørsmål. Du spør ikke ...

Hva gjorde du feil? Og du spør ikke hvem som feiler her. Du går inn med kjærlighet. Dette er hvorfor jeg elsker kjærlighet som et valg. Og du utgår med feil, ikke sant? Og dette er det alle er bekymret for. Og jeg tror, og dette er hva vi sier om helsekulturen, hva betyr psykologisk sikkerhet? Det betyr ikke at alle er oppdraget i bubbelrapp, og at ingen blir feilt eller at de føles dårlig. Det betyr at i nesten alle

Yeah. Yeah.

When you have a culture that will say, I know this is going to be a really tough time for this team over here. They've set a really ambitious target for themselves. Let's keep an eye on it. In the process of developing that goal, you identify dependencies. You say, one of my favorite things in evaluation of OKRs is asking, who do you need to work with in order to achieve this? Who are you most likely not going to be able to get their time? Asking those questions as you develop your goal can help to ease some of that.

Men du vet også som leder at de fortalte meg at dette skulle være et utfordring. Jeg forstår at det er noe som bremmer ned i denne samarbeiden. Og som leder kan du gå inn og si, så fortell meg, hva er det som utfordrer deg nå? Hva er det som er utfordringen mellom deg og dette målet? Og de kan si, jeg har ressurser som ble tatt av min team som jeg ikke forventet. Det er ut av deres hender. Så hva kan du gjøre som leder i denne momenten? Det er ikke på dem. Det er på dem.

That's for you to come alongside and say, let's own this together. Let's adjust that goal. And I think that that's where having this framework of quarterly or a cadence of quarterly touchpoints gives leaders the opportunity to behave the way they want to behave so that they're not always reactive. They're being proactive about it. Would it be safe to say that if you're not learning anything,

then you're failing. I mean, I would say that. Yeah, I mean like, if it's, so that has to be the goal. So even if you're, you know, because it's not about success or failure, it's about learning. If you're succeeding, you're learning why you're succeeding. If you're failing, you're learning why you're failing. So learning is actually the most important part of an OKR. And that brings up something really important,

lovely around OKRs that people don't always take advantage of. You might have OKRs in your organization right now, and you are missing an opportunity for organizational development. So, what questions are you asking in the development of goals, and what questions are you asking in the evaluation of goals? In those touchpoints, you

You can have things around. What do you expect to learn in this process? That allows people to shift into, ooh, professionally I can develop myself this way, or I have somebody on my team who's been wanting to try this different language out. I should give them an opportunity to do that in line with this goal. We get on autopilot, we get into the grind, we're all performing so hard. We don't necessarily give ourselves the bandwidth to make those decisions and be proactive on our own. Having the framework

Ja.

Ja.

individuelle lesninger rundt omkring skjermen som er ulike, og du finner kollektive lesninger som er fantastiske for resten av organisasjonen å kjenne. Og på risiko for å snakke for mye, kan jeg si noe veldig snart på toppen av det? Og det er at organisasjonal læring er om å forbedre din narrativ som en kompani. Storleken du forteller om deg selv. Vi snakker med start-ups noen ganger, og de er like «Jeg bygger alltid bilen når jeg flyr den». Det er sant.

Ja.

That shows up in your goals, it shows up in what you learned, it shows up in who joined your team and why. And so we would use those to create the stories that people can remember and be excited about. And it helps to have that cross sense of we've achieved this together when you tell the stories from around a larger organization. Because it's invisible. People are sitting in their corner doing their thing, and they miss that the sales team did this.

Ja.

goal management to help them understand what did we do for six months? Who are we today that we weren't six months ago? That's a fun story to tell. Yeah, because when you have the goals you create the frame of the book. You create the outline of the book. Yes. And then the actual stories are

er de faktiske. Så de faktiske opplevelsene vil være historiene i dette framverket. Perfekt. Og det er der du har utsendelsen, du har dine kapitler, du har dine seksjoner, du har dine karakterer. Og du fyller det inn. Du fyller det inn. Ja, og ingen ansvar er feil, faktisk. Fordi hva som skjedde, skjedde. Hva som skjedde, skjedde. Og jeg tror at når folk stopper å være bekymret over hva som skjedde, skjedde.

and instead say what is the story that we tell about this so that we understand who we are better, so that we're better equipped for the next six months, that's where the power is. We need to talk a little bit more about communication, but firstly I don't have any data to back this. I'm ready for a hot take. But most companies fail with

med OKRs. Det er en super simpel framgang, men de faller stadig. Hvorfor faller de? I min mening, og igjen, jeg har ikke mye data til å backe dette opp, men i min mening og basert på det jeg har sett, faller OKRs fordi folk føler at det er for rigid for dem, og de er bare sånn, vi er for fleksible, vi må vokse, vi må gjøre disse tingene, og de tar ikke tid til å si, jeg bør adaptere dette prosesset til mine nødvendigheter. Og

Også fordi en OKR-framing, selv om ideen er enkel, er det en ting at hvis du ikke har ekspertis i denne området, er det lett å droppe viktige komponenter. Så det kan være veldig hjelpende å ha noen som coacher deg gjennom ditt første år, eller noe sånt, så du faktisk kan forstå det rundt en revolution. Vi snakker om disse flywheelene.

Once you have a process that's pretty well set up for yourself, then it starts to become, ah, this is a ritual. This is predictable. Everyone understands, ah, now I'm going to have an OKR check-in. I know where that spreadsheet is. I know what my process is like. But the first few times you do it are really tough. And if you don't have people who have the bandwidth to do it, like someone like me on an HR team, you know, or a leader who's involved with, for example, corporate development, you know, you can have that person do it. But if that's not their full day job, then they don't, they don't,

I think this is a really super important part. You need to actually have someone own the OKRs inside the company. Like, I mean, literally working on this. And it's the process, and then it's the ownership of the goals themselves. So if a team has a set of OKRs, but nobody's name is on the objective to speak for it, then you've already lost. Yeah.

Så det er kjøp på alle sider. Ok, så du putter en navn på et objektiv? Vi gjorde det på Cognite, og jeg rekommender det nå til hver klient jeg går inn til, og det ser ut til å fungere veldig bra. Og det viktigste der er at du har en kjøp for objektivet, du har en kjøp for hver av de kjøpene under det. De menneskene bør være ulike, og de menneskene bør vite at kjøp, og vi er veldig klare om dette, og hvordan vi definerer det, kjøp der er ikke at du blir mesurt av om dette skjønner eller ikke. Nei.

Ja.

How are they all working together? Do you need resources? You're the one who raises that hand. And by having somebody's name on it... Sorry, but has anyone ever said that they need less resources? Literally no one has ever said that. Please take some of my people, they say. No. But I think that that's where people will come up with excuses why things don't work, but that's where really good leaders can look past the expected answers to say, but really, what

What is challenging to you on this? And why didn't this work? But having that one person who can come in and do some reporting, and it's where, you know, how do you set up your process? Having that expertise to at least set it up in a way that works for you and your organization. Don't assume that the standard is the way you have to run it.

Særlig for småteamene. Trenger du den konstante rapporten og utviklingen av mål? Kan du forstå det litt? Jeg tror folk må være nødvendige til å være fleksible. Men når du ikke er nødvendig med noe, er det skrevet. Du vil ikke gjøre det feil. Du vil ikke spørre folk om å utføre noe du skal forandre. Du har jo også en coach. Hva ser det ut som? Å ha en coach i første år?

Ja, og hvis du vil ha noen i huset som dette blir en del av jobbeskrivelsen deres. Å være en OKR-kjører. Så du er den personen som forstår metodologien best. Du er den personen som forstår at det er ulike måter å anbefale det, men virkelig er det utgangspunktet selv der.

Så denne personen blir den som spør veldig gode, åpenendte spørsmål, men de er også den som er mest organisert. De er de som gjør sikkerheten at hvis du har transparente rapporterer som bruker en applikasjon, eller du har noen annen set av rapporter som du genererer selv manuelt, denne personen er i høyre av dem. Og de er den personen som får til å hjelpe å definere disse målene. Og å være en person som hjelper å definere målene, jeg har ikke noe å vite om ditt business, og jeg vil hjelpe deg å definere mye bedre mål enn du vil i en vakuum, fordi jeg kommer inn med

ofte er spørsmålet hvorfor. Og så vil det være om om det ser ut som et godt objektiv. Er dette noe som følger denne smarte metodologien? Er det spesifikt og mesurabelt og forståelig og realistisk og tidsbærende? Da er det som om

Men er dette en fulltidsjobb for en start-up?

Definitely not, right? It's going to be just another hat that somebody owns. But if you have somebody who is... I was about to define a candidate, and I was like, oh, now I'm just describing... You're like, I think I'm describing myself. Here's what I'll say. You want somebody who is... Really cool. Super awesome at everything that she does. You want somebody who is...

en tilfølgende voksen. Noen som er assertiv nok i hver sted kan se en leder i øynene og si, åh, det målet du bare puttet ned der, det høres veldig fint ut, men kan du fortelle meg hvorfor det er det viktigste, og ikke dette andre? Så noen som kan utfordre ledere er veldig viktig. Noen som er god til å sørge for at hver vokse i stedet blir oppnådd. Veldig inklusive mennesker, ikke sant? Og så noen som er

veldig organisert. Noen som sier, ikke bare hjelper jeg deg til å finne disse gode målene, men jeg kommer til å forstå hvordan de fitter mellom deg og den andre teamen.

Hvordan ligner du dine mål? Og så spør du dine utfordringer for å sikre at de faktisk arbeider i konsert med hverandre. Så det er en... Så det er en bordline av en obsessiv, kompulsiv... Du vet... Er du... Kjenner du til detaljer? Jeg finner at detaljer er veldig viktig. I samme tid, noen som er utfordrende fokusert på utgangspunktet. For du kan bli forlatt i detaljerne. Særlig med noe som OKR, som du kan si. Åh, vi fikk ikke hver eneste sjekkboks på denne rapporten. Det betyr ingenting.

Did you achieve your goal or not? I've seen teams who have reached 70% of a goal in spite of themselves. So that can happen too. So it's all about, did we work on this together? How did we do it together? And being somebody who is a, again, this takes the growth mindset, right? Is like, I'm not great at this now. I'm sure that I can be. Somebody who comes in and says, I love to learn. I love to fall short, and then I love to figure out why, and then I love to do better the next time. That's really helpful too. Sure.

Så det er bare å gå tilbake til OKR. La oss si at du har en kvartalssprint, og da revisiterer du dine objektiv, og du utvikler det, og du går for en ny sprint. Har du en jævlig mål, som er brukt ned til kvartals- eller annuelt mål, eller har du ulike mål for hver kvartal? Vi gjorde det et par ganger, hvordan langt i fremtiden kan du se det?

Jeg tror at for små firmaer er det ofte vanskeligere å se det år i fremtiden. Du vet bare at dette er min rundt, dette er hvor langt jeg må komme. Men strekning deg selv, hold deg i øynene på denne horisonten. Hva er det du vil se? Det er der aspirasjonen kommer inn med OKRs. Så det jeg vil si igjen, se hvor langt du føler du kan se i fremtiden, og ofte, spør deg selv dette, er det fordi det er det jeg kan kontrollere?

Push yourself beyond that. Say, okay, so how much farther can I stretch? What do I really want? And that's another quarter away, another six months away. So if you can have an annual objective that's broken down by quarterly milestones, you're welcome to do it in my world. I find that the biannual model works really, really well because a six-month horizon is just controllable enough and just aspirational enough, especially for companies that are growing, that you can do that with that quarterly check-in point and involve a couple of things, and it's still really easy. Did you start with the quarterly?

og så begynte det til de siste månedene? Ja, for jeg vil si, og jeg vil bare være virkelig fanker om dette, men jeg tror at Cognite begynte å bruke OKR i denne mer rigid kvartalsmålen.

Teams were just ending up ignoring them because they weren't well connected. It was like, oh, but I actually have all this day-to-day firefighting that I have to do, and that's not the OKRs, and so why? By creating this, we actually leveled it up, and we said, the team OKRs, if you feel mature enough to do an OKR as a team, run with it, but you don't have to. We actually kept them at a department level and a company level, especially in the last year, and that was fantastic, because that was allowing people to bring the right voices in from the rooms, and

We also had something really interesting at Cognite that I haven't been able to recreate yet. But I'm looking for other companies that want to do this. We actually required

at en av behov for Sound OKR var at det behovede deg å samarbeide for å oppnå det. Så vi sa at hvis du har dette målet og det er helt innen ditt kraft å gjøre det, så er det ikke ditt mål. Vi trenger deg til å si hva dette vil gjøre for oss som en kompani, hvilken objektiv vi vil nå, hvis vi jobber over en øl eller gjennom de dørene med en annen team. Og vi behover at det er noen sens av samarbeid og utenomtid for at det skal være et godt mål. Og det var veldig

Det var interessant. Så kunne noen departementer være bekymret for hverandre?

So both the parties are dependent on each other, or dependency just one way? It could be either. Okay, yeah. So we would have, you know, if the sales team had a goal, we would say, so what part of this relies on engineering? Yeah. And who are you going to work with? Yeah. And again, that's about your process set up, asking those good questions in advance. You have that touch point. It's an opportunity. You say, who do you need to work with in order to succeed? And if all of the people on their list are within a desk away from them? Yeah.

That's not enough. We need you to be moving healthfully across and looking for... Why is that so important? Because of siloing. And I would say that especially in our increasingly hybrid world, this is really a fear and a communication struggle. So if you have goals that connect well to a company objective, but they're sitting in different parts of the house and they're not... Then you will suboptimize. You suboptimize. And you might achieve something as that department, but you will...

unfortunately see people who are moving in these directions and they have no connection to one another, that sets you up for failure later. You need to be, it's about increasing the security of your foundation. Do your teams know how to collaborate? It's going to be really important at some point, and if you've just got these goals that they're able to run at by themselves, and they don't even know who to call if something goes wrong, then you will hit a wall later that you can't overcome. And it makes sense also on the company level. So if your department succeeds, but everyone else is our

er du forfattelig? Er din egen firma forfattelig? Ja, hvis din teknologiske selskap er gjennomgående teknologisk fornøyning, men den ikke viser seg i et produkt som faktisk betyr noe til en kjøp, som faktisk er betalt for av en ... Da har du forfattet. Forstå at teknologiske selskap har store partier fordi de er fornøyde med å få utgående mål, men firmaet går i bankdramatikk. Det er her jeg tenker på fortelling, ledelse og kommunikasjon.

Ja.

Du kan glemme det hvis du vil, men det er en forløpende mulighet, og det blir en vulnerabilitet for deg senere. La oss snakke litt om det. Vi har snakket om misjoner og visjoner, og nå OKRs som en måte å alignere og også gjøre. Men det du har nevnt nå i tanke på kommunikasjon og styrke,

det vi begynte med, kommunikasjon er den viktigste delen av ledelsen. Hvordan kommuniserer du? Har du behov av visjon, misjon og måte tilgjengelig?

set before you start to communicate and celebrate? How do you do that? I think the thing to remember, like as we were talking about in the very beginning, so communication, it's not just what you say, it's what the other person hears and whether you're developing a clear understanding together. So that's communication, it's an ongoing becoming, and we all do it all the time. So as a skill, it's making sure that you're communicating about the right things at the right times, that you're including the right voices, etc. And

Hva du feiret er bare en eksempel av kommunikasjon som ledere må ta ansvar for.

And knowing when you're celebrating something, whether or not the people understand why they're celebrating. I've seen this happen where, you know, a customer, big customer signs, everybody's ringing bells on the sales side, but on the engineering side, what they see, what they hear when they hear, oh, a new big customer, the engineers are actually hearing, oh, now I'm going to be pulled off of the project that I've been working on. Now I'm going to have to develop something that I'm not ready for. It's not on our roadmap. We're giving things away. Like remembering that when you say, let's celebrate, sometimes people hear,

My work just got a thousand percent harder, and I'm not being recognized for what I'm doing already. So for leaders to say to themselves, when I say this out loud, what do people hear? What an incredible exercise. And if you take time as a leader just to do that, I'm about to go out with a communication to the whole organization. I'm about to send this email to everybody.

Hva vil de høre? Og å putte seg inn i posisjonen av ulike mennesker rundt org. Kan du tenke på deres vis og deres navn? Hvordan får denne personen på deskjen, hvordan får de dette? Vil de even åpne e-mailen din? Det er et tenkeexersis som jeg tror ikke nok ledere gjør i refleksjon. Og en av måtene du kan mitigere er å være den personen som sier, jeg vil sende ut denne kommunikasjonen i skrift, eller jeg skal gå ut og snakke om dette. Før jeg gjør det, vil jeg flåte det med noen. Jeg vil bringe noen inn som jeg ikke alltid snakker med. Jeg vil bringe denne personen inn og snakke med dem om dette. Hvordan hører de dette?

Og jeg tror at disse slike proaktive valgene som leder rundt kommunikasjon kan hjelpe så mye i å hjelpe deg til å forstå og ha din perspektiv. Vil dette lande med de menneskene jeg snakker med?

But aren't you then in danger of not being authentic? I mean, like, do you want to create a language which appeals to everyone? Or, like, in every touchpoint? And, you know, then you will be like, what do you call it? I don't know if in English, but...

Do you speak Norwegian? Enough sometimes to understand. Minste felles multiplum. Like the lowest common denominator. Exactly, yeah. Won't your communication be a little bit bland and boring? So that is the danger.

Og jeg sier alltid, når jeg gjør kommunikasjon og kurs for personer, at det beste voksen til å jobbe med er din egen. Authentiskitet er noe du ikke kan kjøpe. Så du må stikke deg til deg selv. I samme tid. Authentiskitet kan komme av som en virkelig skuff. Så det er dette, og dette er den nødvendige delen. Så du kan si hva du vil, hvordan du vil, og være veldig autentisk, og ingen vil høre deg. Men jeg er autentisk. Du er utrolig autentisk. Du er all for deg selv. Ingen følger deg.

Takk for at du så på.

testing taking your message and saying I want to say you know we're not we're not doing enough oh that's a tough message to tell people who are burning out so maybe instead of saying we're not doing enough what is the thing you're actually trying to achieve I'm trying to achieve that people are working on the right things more efficiently next year okay so don't say we're not doing enough go talk to some people

Hvilken versjon av det du sier, vil oppnå det utgangspunktet du vil ha? Du kan fortsatt være autentisk, men du vet at dette er en mer sikkerhetsfull måte å snakke om det enn dette. Ok, så du snakker om for eksempel at du ikke gjør nok, det er negativt, ikke sant? Og du begynner å gjøre noe positivt. Hvordan fungerer vi bedre? Og jeg vil også si at det beror på arenaet. Så å si at du ikke gjør nok,

It sounds inherently negative. It could be true. That might be a real tough medicine that everybody has to take, but is that going to actually result in the thing that you want? And I don't mean that you have to sugarcoat the thing, but you need to say it in a way that people understand. So if you're speaking to somebody who's been underwater, burning out, pulled off a project after project, and you say, we're not doing enough, they're going to stop listening to you or not even open your email. How would you rewrite we're not doing enough? I would ask that person. I would say,

Jeg vil si til dem at vi har ikke oppnådd våre mål. Og her sitter du foran meg, og du ser ut som om jeg gir deg en annen ting, så du faller bort. Så snakk med meg. Hva kunne vi gjort annerledes dette år, så vi kunne oppnådde målet fra ditt perspektiv?

listening, sitting back. Because that person is not going to say we're not doing enough. They're going to give you a different answer, and it's probably... What could that sound like? We worked on the wrong thing. It could be, you changed that. That person might get real real with you. But you moved the goal marker too many times. You brought in too many different clients. You asked me to write this for a whole new platform. Okay, so you're putting the blame on yourself as a leader. You go...

Så messagen kan være at vi gjør for mye.

Vi gjør for mye. Vi gjør for mange forandringer. Vi er ikke fokusert nok. Og dette er min ansvar som leder. Som leder, hva kunne jeg gjort annerledes? Og du kan totalt holde folk tilgjengelig og si, du vet hva, vi gikk ikke fast nok i denne samarbeidet her. Du kan si det. Men du må ha som leder hva du skulle ha gjort først. Ultimativt er det din ansvar som leder. Jeg tror det også. Å ta ansvar for alt som er i kompetens.

Takk for at du så på.

Teksting av Nicolai Winther

Ja.

Så hvor ofte bør du kommunisere?

I

your visibility and accessibility is really important to your ability to succeed as a leader. So making up

presenting opportunities to yourself to communicate on predictable levels, like quarterly all hands calls, that kind of thing. You should have those, but make sure that you know what you want to achieve with them and don't have it always be just you talking. What do you want to achieve with them? What do you want to achieve with a quarterly all hands call? Or a monthly one. Or a monthly one. So for me, um, and we did lots of different things at Cognite and I've coached on this in different organizations that the, um, the outcome for those can be different, but often it comes down to, uh,

Team unity, alignment behind goals, and this is where I use the OKR framework to help you have really fruitful quarterly calls, is that you're like, oh, here's where we are in terms of our goals. Let's tell some stories around this about what's working and what's not, and whether something has changed. So it's goal alignment, and it's accountability, but it's also giving face time to different people in the organization. So we used it very intentionally at Cognite, for example. We would do...

for en lang tid, alle håndskall som var mer om teamsharing. Men da hadde vi disse større kvartalene som var knyttet til OKR-prosessen. Så prøving å oppnå to helt ulike ting i disse arenaene. Men du vet hva utgangspunktet er som du vil ha. Og prøving å engasjere med folk. Degninger deg dypt inn i en kompani, om du har en større kompani. Se for folk som gjør noe interessant og cool som alignerer med din misjon eller demonstrerer en valg for din organisasjon. Og puller dem opp.

Hvor ofte bør du feire?

Åh, jeg mener, så på ulike nivåer, ulike kadenser. Så du vil aldri vil gå mer enn en måned eller to uten en feire på et teamnivå, i min mening. Og det må ikke være stort. Det kan være noe smalt. Men som en kompani, jo større du blir, jeg mener, du bør definitivt ha en annueltid når du er alle sammen og snakker om feirene. Og samtidig vil jeg vise deg, ikke gjør det

Team Unity.

En ritual vi gjorde som jeg elsket, Elisa Senstahl, som var min manager og mentor på Cognite i mange år, introdukte meg med dette ideet. Men på vårt årlig, skulle vi alltid gjøre en individuell ritual.

høy punkt fra året, låg punkt fra året, og en lesning de lærte. Og så mapte vi det til en wall. Vi tok stikknoter og puttet dem opp til wallen som en timeline. Hvornår hadde du høy punkt? Hvornår hadde du låg punkt? Hva var lesningen? Og vi gav folk en mulighet til å kjøre rundt og lese hva folk hadde skrevet. Og det gjorde at vi fortalte alle at vi hadde et år. Det var høy, og det var lågt. Vi ble annerledes eller bedre på veien. Og da vi så at du ikke var alene i det,

Det er veldig hjelpsomt. Og også å se kluster av høye punkter. Hvorfor? Kluster av låre punkter. Hvorfor? Har vi alle lært samme lesing samme tid? Veldig interessante innsikter å dra ut. Så muligheten til å feire kan ofte føles som, la oss ikke snakke om det dårlige. For meg, hvis du er en høylykjent kommunikator, kan du faktisk gjøre både, og det kommer alltid til å være et veldig positivt utdrag.

Vi har lagt opp mye. Ja, det har vi. Så den siste delen, som vi også har lagt opp, er om kultur. Ja. Så er kultur skrevet av noen av alle tingene vi har snakket om? Så definisjonen av kultur er at det er en sammenheng av troer og valg og forståelser og standarder og behandlinger. Ja.

Like I said, that happens whether you're paying attention to it or not. Your company has a culture, whether you invest in it, right? You can, I think of culture a bit as wildflowers. They're going to run wild. There's weeds, there's everything in this big meadow. If you put a trellis around it, you know, you're harnessing that organic growth. You can't have a top-down culture. It's always going to come from the ground up. But what structures can you set up so that it is healthy and

og setter deg opp for suksess. Jeg skrev faktisk en John Doerr-kvote som jeg elsker. Vi har snakket mye om ham, den freden av OKRs. Han sa at en virkelig transformasjonal team kombinerer deres ambisjoner til deres passion og deres ønske. Og det er der du har denne ideen om visjonen, missionen, ønskeen og hvorforen som inspirerer målene, så

Så du kan ha denne passionen bak det du prøver å oppnå, og hvorfor. Men også, hva gjør vi i dag? Denne utgjørsforskningen. Når disse to tingene fungerer i konsert, så er det som en trellis rundt disse vildflorene. Det gjør at de kan vokse i en måte som er litt mer forventet. Du kan ha, du kan harnes den naturlige energien i dine team mot en singler mål, og du kan misjone progreset mot det.

That gives you the chance to develop as teams and as leaders. It gives you the chance to celebrate things when they go right. It gives you a chance to learn something collectively when it goes wrong. And that's where culture shows up, is in your behaviors. How do you react to any of those moments? And as we said before, having a framework that gives leaders a chance to proactively set themselves up for success in those moments. Because success in a moment when a goal is falling short

Du spiller ikke i toppen. Sikkerheten i denne momenten er at du løper inn der, og enten du gjør en forandring til målet, en forandring til teamet, en forandring til lederen, slik at du kan komme ut av det og gjøre bedre neste gang. Og så må folk ikke føle seg som om de må ha en knivgjerk reaksjon i noen moment, og vi er alltid kjøpende.

then that's your culture. But if you give yourself a framework like a goal management framework like OKRs, then you can set yourself up to have cultural touchpoints where you get to be the best version of yourself and act in a way that connects to vision, mission, and values. So for me, that's when I'm looking at culture and I think of communication as culture, that's what I mean. Like,

Hvordan vi er hver dag, det er vår kultur, men hva gjør vi intentsjonelt for å sikre at disse interaksjonene sammenligner med valgene vi vil, slik at vi kan oppnå de mål vi har for oss selv, slik at vi kan eventuelt møte den missionen og den visjonen vi har sette ut for oss selv i begynnelsen. Og ja, det er alt mulig om du ikke har gjort det

if it wasn't part of your origin, you can retroactively do it. But like we said, don't do it top down. Engage the organization and use communication opportunities to have ownership around things like goals and around things like values because people will feel like they are connected to it if they actually develop those things themselves and if they hear them and see them displayed over and over and over again.

Audrey Kamp, det har vært et veldig stort glede å ha deg i vår podcast. Takk for dine innsatser.

Yes, I wish you all the best for the future, and I hope that you will sometime come back to this podcast and share some new insights. I would absolutely love to, and I appreciate you having me on. Thank you to everybody who's listening, because this kind of a podcast is so important to your own personal development. Chalk it up if you listen to this podcast. You're developing yourself as a person and as a professional. We sometimes forget to do that for ourselves. So, thank you again for having me on, and I would love to come back sometime.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.