9/14/2022
Gunnar Evensen bygde Get som ble solgt for 21 milliarder til Telia

00:01
Gunnar Evensen reflekterer over sin tid i Getty og betydningen av prestasjonskultur for suksess i selskapet.
06:19
Petter fremhever viktigheten av tillit og samarbeid i gründermiljøer for effektiv teamdynamikk og vekst.
19:13
Grunnla to selskaper med fokus på produktkataloger, ble en stor Apple-forhandler, og opplevde en spennende tid i bransjen.
22:33
Lederen deler hvordan kreativitet og samarbeid i strategiarbeid kan transformere organisasjonen og styrke fellesskapet blant ansatte.
34:15
Taleren uttrykker tro på at teamarbeid og en klar visjon er avgjørende for å ta tøffe beslutninger og lykkes.
Transcript

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest var sjef for Getty i 18 år før det ble solgt til Telia for 21 milliarder kroner i 2018. Han har vært styrleder i Ardok, er nå styrleder i blant annet Futurehome og Plato. Velkommen Gunnar Evensen. Tusen takk. 18 år i Getty, det er imponerende. Ja, det var nok ikke planen, men det var jo en...

Så det endte jo opp med å bli en fantastisk spennende reise. Så jeg tenker jo tilbake på det som at jeg hadde det bra hver eneste dag i de 18 årene. Dette salget til Telia, hvordan var det? Hvordan skjedde det salget? Det var jo, i min tid i selskapet så har vi gått innom fire transaksjoner. Så vi gikk jo fra å være industrielt eiet med amerikanske eiere, til å bli eiet av Private Equity i 2005.

Så var vi eit av private equity i to år, og så kom det en annen private equity-aktør som heter Goldman Sachs inn og kjøpte oss i 2007.

Og så hadde vi de som eier i syv år, og så kom TDC Group i Danmark på banen og kjøpte selskapet for noe vi syntes var helt utrolig høy prising, ca. 18 milliarder. Og så hadde de oss i tre år, men så ble de kjøpt opp av noe som heter Macquire, som kjøpte hele TDC Group og reorganiserte det og solgte unna Norge, og da kom TDC Group på banen og kjøpte oss.

Så det føltes fint. Etter så mange år lette jeg litt etter hvilken havn vi skal anke opp i. Så tenkte jeg at dette er den beste havnen for alle som jobber i Gett, for kundene våre og for mulighetene fremover. Så jeg tror det var en riktig beslutning. Ja,

Var det et alternativ å gå videre? Det var et alternativ å gå videre. Vi så på ulike konstellasjoner. Jeg hadde jo alltid litt med en drøm om å slå sammen Ghetto Altibox og få med AIS på toppen og lage det nye store konsernet i Norge.

og vi hadde samtale på det, men det viste seg å bli tungt, og det å drive Gett videre med en ny private equity-eier, det var ikke så attraktivt. Så det å få det inn i folden til Telia, og utnytte infrastrukturen som Gett hadde til å bygge 4G og 5G-nett, som Telia nå kan gjøre i dag, med å få et distribuert godt brevmånsnett, det var bra. Hvis du skal oppsummere Gett i en setning som et selskap, hva vil du si du etterlot det?

Nei, det jeg alltid kjenner på er den utrolige kraften som var i den organisasjonen. Lyst til å kalle det en prestasjonskultur. Og vi trente jo veldig mye på det. Jeg har jo bakgrunn fra idrettshøyskolen, og tok med meg det inn i selskapet, og vi begynte å jobbe målbevisst med det. Og jeg følte jo at veldig mange i Gett jobbet jo der, ikke for å få lønn, men fordi det var moro. Altså, vi hadde det gøy, liksom, og fikk til utrolig bra ting.

Så når jeg tenker tilbake, så er det den kulturen av det vi var sammen. Det er også det jeg savner av og til i dag, det kjenne på denne følelsen av å komme inn døra på gøtt og bare «Her er det bare topp å være». Så det er det jeg tenker mest på. Yes, for da la oss bo litt tilbake. Du nevnte for meg sist, og du nevnte noe sånn nå, at din bakgrunn er fra idretten. Da ble jeg litt overrasket. Ja, det var det.

Nei, altså det var den veien det skulle gå. Jeg synes det var kjempeartig. Jeg tok noe som heter sjøforsvaret, skulle være stikkskole og var idrettsoffiser og trente befalskoleelever i fysisk fostering, som vi heter i forsvaret. Og så begynte jeg på idrettsforskolen, og så tenkte jeg å gjøre det på forsvaretskote, for jeg trivdes veldig godt. Men så kom jeg til å tenke, nei, det går jo ikke.

Så jeg hoppet av det og tok det sivilt, og hadde et fantastisk år. Jeg traff min kone der, og det var bare helt tippt opp å gå på idrettsskolen. Men du jobbet da med både psykologi og pedagogikk og fag som ikke du ble eksponert for når du tar økonomiveien, da.

Så jeg kjenner at det har vært utrolig, det var veldig gøy å gå der, og det har vært veldig bra i etterkant, man tenker hva skal du med idrettshøyskolen når du driver med det jeg driver med. Men det synes jeg har vært en veldig fin ting å ha i bagasjen, det fokuset vi fikk der, både i forhold til hvordan får du team til å prestere, hva

Hva er psykologien bak dette med mental trening? Det kan være det samme, men mental trening kom på det tidspunktet hvor du forberedte deg å jobbe med hodet, ikke bare med kroppen. Alt det der tror jeg har vært en fin bagasje å ha med seg inn i det jeg gjør nå. Er det noe du fortsatt jobber med, altså mental trening?

Når jeg jobber med team i dag, så jobber vi veldig mye med samhandlingsdimensjonen. Det er så lett å tenke at dette går bra. Vi er enige, vi har jo startet dette selskapet sammen, eller vi jobber sammen hver dag, så vi har ikke noen issues på det, men

De aller fleste har det, så det å trenge gjennom det skalle som vi alle på en måte har, og så finne ut av hvem er vi egentlig, og hva skal vi være sammen, det er noe av den kraften som jeg kjenner ligger i det å skape et selskap. Er det sånn at man skal ned til hvor alle ligger på gulvet i fostestillingen og gråter? Nei.

og så bygge opp igjen? Nei, absolutt ikke. Takhøyde, ofte har de mission statement og visjoner, og vi skal ha høy takhøyde, så er det egentlig ganske lavt om taket.

Det å skape en trygghet, altså jeg har alltid vært veldig opptatt av å skape trygghet, altså at du føler deg vel, at du kjenner at dette teamet her, det vil noe godt med meg, da kan du gjøre eneste hva som helst. Det er litt sånn som at du, er det ikke en øvelse hvor du faller bakover og noen som tar deg imot? Er det at du skal kjenne på den følelsen i overført betydning? Ja, jeg tenker at det som er for å skape kraft og fremover, eller drift fremover, så må du på en måte ha

Du må etablere den tryggheten, og du må tørre å si hva du mener, og du må tørre for å kunne dra på litt. Vi er jo veldig forskjellige alle sammen, og hvis vi skal på en måte oppføre oss helt likt alle sammen, så blir det jo ikke noe. Du får ikke tatt ut det beste av hver enkelt deltaker da. Så

Så hvis Petter har litt drive og blir litt voldsom, så tenker vi at bra, bra Petter, det er supert. Så lenge du er, jeg er OK, du er OK, at det ikke blir personlig, men det blir for å skape noe sammen, så tenker jeg at det er en veldig fin ting. Ja, dette er veldig interessant, men bare sånn helt konkret, hvordan hvis du kommer til en gründer, altså du er jo styrleder i en rekke selskaper, blant annet gründerselskaper,

Altså, hvordan konkret tar du tak i det? Hva ser du, og hvordan gjør du det, og hva er resultatet av det? Du sa allerede at det er forhåpentligvis trygghet, da. Nei, altså, noe av det grunnen til at jeg driver med det jeg driver med, er at jeg er veldig nysgjerrig. Så jeg tror at jeg er ganske god på å stille masse spørsmål. Jeg stiller veldig mye spørsmål, og jeg stiller ikke bare spørsmål til grunneren eller ledelsen. Jeg treffer masse mennesker og stiller spørsmål.

Det var litt sånn tilbake til ghetto. Jeg lærte jo alt om vår teknologi ved å begynne å røyke. Jeg gikk jo på røykerommet sammen med gutta og lærte hvordan et kabelnett fungerer.

Hadde jeg ikke lært det, så tror jeg aldri vi hadde kommet dit. Vi kom da, jeg slutta å røyke med når jeg hadde lært det, men det var liksom innen der, for det var der alt skjedde. Men du begynte å røyke? Jeg røykte på røykerommet, ja. Og så gikk på røykerommet, for du aner ikke hva som skjer på den gangen, nå finnes jo ikke det lenger, og det høres sikkert veldig gammeldags ut å ha et røykeromm, men anyway, det var der mye skjedde i det selskapet når jeg kom, og lærte mye av det. Så når du kommer inn i selskapet nå, så prøver jeg å forstå

Vest mulig. Hvem er disse her? Hva tenker de? Hva jobber de med? Hvordan ser det ut? Det er jo innbakt ledelse i det du gjør der. Du møter dem på deres vilkår, på en måte. Ja, alltid. Jeg føler det. Det er ikke sånn ...

Jeg har ingenting jeg skal inn, jeg har ikke noe jeg skal inn og gjøre. Jeg har aldri noe jeg skal inn og gjøre, men det jeg håper at jeg kan gjøre, det er å hvis de ønsker det, hvis de kjenner at dette her gir mening, så vil jeg veldig gjerne jobbe med dem. Også fordi å velge da, sånn som jeg sier til min svigersøn Stian også, at det er veldig glad for at du spør om råd, og jeg blir akkurat like glad når du ikke følger dem. Men det er noe med det å være litt nysgjerrig da, og hente inn litt input og

og hvis jeg har noe å bidra med der, så gir det meg mening, og hvis det gir dem mening, så er det en god kobling. Jeg leser det slik at tillit er viktig. Veldig viktig. Bygge tillit. Det må være tillit i bånd. Er det det som kan være en utfordring i en grunnelende ledergruppe?

Ja, motiv kanskje ligger det enda foran der enn på en måte. Hvis det er uklart, hvis motiven er uklart da, det kan jo være en investor som kommer inn og det kommer inn i et team, og du kjenner på det, så kan jo tilliten bli litt sånn utfordret gjennom det. Så det å ha tillit til hverandre og at man er på den samme reisen og man faktisk har brukt nok tid til å diskutere og forstå hva den reisen egentlig er for noe,

Så det er viktig. Har du inntrykk av at det er mange som ikke tar den tøffe runden? Ja, det har jeg. Jeg føler det. Noe av det jeg gjorde når jeg ble styreleder i Ardok, var at vi begynte her egentlig. Teamet var dritdyktige hver og en av dem, men jeg synes samhandlingen var som passe. Så vi dro og går på kobberhavuta og jobbet masse sammen, og det ble ikke så mye strategi ut av den første samhandlingen, det var veldig mye samhandling.

Jeg tror de vil være enige i det i dag, at den endringen som vi fikk det da, ved å begynne å jobbe annerledes sammen som team, og begynne å sette struktur på hvor vi skal hen med selskapet, være litt modig og si at «Fem år frem i tid skal vi se sånn ut, som jo høres helt vilt ut, når du er bare litt rande, du er en liten selskap og har noen få kunder, så jeg vet hva, vi skal ha det om fem år».

Jeg tror veldig på det, at det er en superviktig ting å gjøre for å få framdrift og

Men kan det være tilfeller hvor man finner ut at man kommer ikke gjennom? Vi klarer ikke å møte hverandre. Ja, det tror jeg det kan være. Da er vi kanskje over en annen andeling enn min. Men jeg prøver virkelig, og vi var på tur med Platon, det tror jeg de også ville bekreftet, ned på hytta til Magnus, som du har hatt her på podcast tidligere. Og det ble fire om morgenen.

Jeg la meg 12 da. Men det vi gjorde frem til 12, det var jo å på en måte ordentlig gå inn i grøten på...

i et bittelite team, problemstillinger med hvordan vi samhandler og hvordan vi får energi ut av dette. Og jeg tror, jeg synes de kom til frokostdagen etterpå som det var en omtrent arm under halsen fra å være på et litt annet sted. Jeg sier ikke at de hadde noen issues, men jeg tror den kraften som får løses gjennom å være litt seriøs på den ballen, det tror jeg er kjempeviktig. Hva er eksemplet på sånne problemstillinger? Takk, Ida.

Det kan være at to av grunndørene starter opp, arbeidsfordelingen er ganske grei, en jobber med det og en jobber med det, og så blir det ansatt en til, og en og en, og en og en, og en og en. Og så begynner man å splitte opp et ansvarsområde, og så sitter kanskje en av grunndørene igjen med et sånt halveisansvar, som føles veldig utilfredsstillende, og som egentlig var Steven Jobs i hele ligningen. Men så kommer det en som kan det bedre, og så kommer det en som kan det enda bedre, og så setter man seg med et sånt lederteam, og så kan man begynne å jobbe, og så blir det.

kanskje den viktigste grunndagens følelse av min rolle fremover, den ødelegger litt av muligheten til vokse. Så jeg tenker at det kan være en årsak til at man trenger å gjøre det der. Ja, fordi at da ...

Kan det bli en dysfunksjonell gruppe da? Fordi folk føler seg ikke innenfor? De føler seg ikke innenfor, og så begynner man kanskje å gå en til en, fremfor en til alle. Og det er jeg også veldig opptatt av når vi jobber, at vi ikke skaper sånn satellittledelse, hvor CEOen snakker med den ene, og så snakker vi med den andre, og så blir det fokalpunktet for alle beslutninger som skal tas. Det er helt utrolig at det skjer, men det skjer.

I de små organisasjonene så får man silor veldig tidlig hvis man ikke er ekstremt opptatt av å ikke få det.

Og jeg er ekstremt opptatt av å ikke ha det. Så at man skaper den dynamikken, og da har de det med tillit, trygghet, alt det der å tørre å være åpen med hverandre, tørre å være dum da. Altså dette kan jeg ikke, jeg trenger hjelp. Og ikke prøve å tenke at jeg kan alt. Var det sånn i ledergruppa i Gett, det er jo litt annerledes, der er det jo lettere å utvikle siloer.

Var det alltid perfekt? Jeg tror det er et del av det. Jeg tenker svaret er at det var aldri perfekt. Men det som er bra, og jeg synes det er noe av det artigste som finnes, det er å jobbe frem mot noen man har lyst til å få til. Ja.

Og så lenge du har progresjon på det, så synes jeg det er gøy. Ja, men var det en situasjon i den ledergruppa hvor du måtte ta tak og gjøre de samme grepene som du jobbet med? Og vise av verset, vil jeg si. Jeg har gått en tøff skole jeg også. Jeg var vel ikke så flink leder tidlig som jeg kanskje synes at jeg ble på slutten da. Ja.

Og jeg var vel litt sånn... Jeg har beskrivet deg selv som leder. Nei, nå? Nei, altså da. Da var jeg nok ganske sikker på at jeg visste ganske godt hva vi skulle gjøre. Hva vil det si? At før du snakker med folk, så vet du hva som må gjøres?

Hvorfor er det galt? Nei, det er ikke galt. Nå blir det et skikkelig dilemma her, for dette høres jo veldig rart ut. Men det er litt avhengig av hvor mye man går inn i problemstillingene.

Jeg levde jo det der greiene døgnet rundt, og så var det noen som kanskje levde det litt mindre. Når du tenkte på alt hele tiden, så ble det jo også at du fikk ganske god peiling på hvordan man kunne løse utfordrende oppgaver. Det å gå fra den situasjonen etter hvert som du ble større, det gikk jo fra å være ganske få til å bli veldig mange, så må du jo få en ledergruppe til å spille sammen på det. Det var en endringsprosess som jeg måtte jobbe med å trene på.

Trening er jo et nøkkelor, synes jeg. Jeg har ikke den lederefaringen du har, men mitt inntrykk er at det er ikke nok å ha rett. Folkene dine må jo eie problemet. Vi har trent på veldig mye i den ledergruppen oppe i Norden. En av de tingene vi trente på er motore coaching, altså lære å jobbe med å stille spørsmål fremfor å fortelle svaret. Det har jeg trent masse på.

Det var liksom, fordi, og jeg synes jo det er mye artigere også, i stedet for å vite best, liksom. Det er kjedelig. Og det blir ikke noe bra organisasjon av det, og det blir ikke noe dårlig kultur av det, ikke sant? Så det å virkelig jobbe med å utvikle den måten å jobbe på, det har vært en morsom reise. Ja, men det krever jo et sånt tankesett skift. Absolutt. I hvor man egentlig går fra å, altså,

Helt noen grunnleggende, det er min teori. Alle mennesker vil jo føle seg verdifulle, og de vil komme opp med noe som gir verdi. Så de vil være en avsender av noe som gir verdi. Jeg sa dette, og dette funket, jeg er flink, jeg er verdi. Det går jo fra det til å tenke at verdien min er i å

stille, altså være nysgjerrig, og få opp, altså miste kontroll, miste en form for kontroll da. Andre perspektiver. Det er jo litt sånn som, det er en helt sånn sidekommentar, men sette sammen et styre, for eksempel en startup, altså hva skulle du ha?

Skal du ha CFO, eller skal du ha noe som er, og jeg tror den er annerledes tenkende å stille de andre spørsmålene som ingen stiller da. Det er verdifullt i et team, og det er verdifullt i et styre, og det er alltid verdifullt da. Så jeg tror denne endringen vi gjorde, og vi trente, vi var jo åtte ledere som trente på å bli flinke til dette her.

Så det var ikke bare jeg, men jeg trengte det også. Bare det at vi trente på det gjorde at dynamikken oss imellom ble mye bedre. Hvor mye tid bruker du på den type ting som leder i et sånt selskap?

Jeg brukte ingen tid på å gå på Mercuri-kurs som ledelse. Det har jeg aldri gjort, og det er jeg fornøyd med. Bra reklam for deg. Nei, nei, nei. Unnskyld, Mercuri. Jeg mente ikke det. Men anyone, da. Jeg tror at det å trene på ledelse hele tiden som gruppe, det har jeg mye mer tro på. Det er et vanskelig spørsmål, men hvis det er en gründer, hvor mye tid skal han bruke på gruppa? Nei, jeg...

Mye. Sånn 50%? Jeg tror alle beslutninger skal tas i gruppa. Jeg tror veldig mange beslutninger skal tas i gruppa, selv om du har definert ansvar. For i starten så skaper det en fellesskapsfølelse og en forståelse som gjør at implementering går forbasket mye raskere. Så jeg tror på det. Jeg tror veldig på samhandlingen. Og så må det jo ikke bli anarki at man ikke får gjort noe hvis ikke alle er med. Så der er det en fin balanse i gang. Refleksjon på lederskapet sitt tror jeg man skal gjøre hele tiden.

Min måte å gjøre det på er å gå i skogen, eller jeg begynte å gå til jobben, og så tenker jeg mye på sånne ting. Så du reflekterer over ledelse, tenker jeg, mer eller mindre hele tiden, og så jobber du veldig tett med dine.

Jeg har sett veldig mange eksempler på den der 1-1 som jeg snakket om i stedet en satellittledelse hvor du går inn til sjefen og får en beslutning, og så er det ingen annen som vet noe, og så må man implementere beslutningen, og så må man nytt møte, ikke sant? Det der funker ikke. Så når jeg ser det, så prøver jeg å bidra til en endring dermed en gang. Vi spoler litt tilbake igjen. Du er ferdig på idrettshøyskolen som sivilist, ikke militær. Hva gjør du da?

Nei, jeg skulle egentlig bli fysioterapeut. Åja, nettopp. Og så tilfeldigheten var sånn at jeg var sammen med min kones veninne, som gikk på BE, og så sa han «Der burde du begynne».

Ja, det ble jeg litt veltilfeldig i formen kanskje, men det er faktisk riktig. Og så begynte jeg på BE, og så tenkte jeg, hva gjør jeg her? Mange år siden jeg hadde hatt mat og kvantitative fag, og aldri gått til økonomifag. Men for å være et eller annet rart som skjedde, var jeg sånn, fy faen, dette er bare kjempegøy. Så jeg ble jo siviløkommet fra BE. Ja, men hva er kult med business?

Er det pengene? Nei, det er menneskene, tror jeg. Jeg har aldri vært opptatt av penger, så har det jo blitt noe da. Men jeg har aldri jakta på det. Jeg har jakta på å få til det jeg har lyst til å få til.

Så jeg grunnet jo to selskaper på BA. Det heter jo ikke Grunner engang, da. Det er enighet-presenteriet, og vi lagde masse sånne... Vi var mellom tingene, mellom det som heter stensilmaskin og det som heter reklamebyrå. Så la vi oss der med en Macintosh og en laserprinter og laget brosjyrer og greier. Kjempeartig.

Det ble faktisk ganske bra butikk av det. Hvem var kundene dere ta? Det var bedrifter som trengte å få laget en produktkatalog. Det å få laget en produktkatalog den gang var jo kjempevanskelig. Enten så var det som sagt et stensilert ark som ikke så ut i det hele tatt, eller så var det reklamebry og dritgjort. Så det legger seg mellom det med laserprinter og å lage produktkataloger. Altså det ble trykkeri da, må du si?

Ja, vi lagde filen for trykkeriet da. Ok, det er riktig, nødt opp. Så gikk det til trykkeriet. Hvordan identifiserte du at dette var en utfordring? Nei, det var jo Apple og Mac som kom, og så så vi bare hva det kunne gjøre. Det var jeg og to andre kare fra BE som gjorde det sammen.

Vi kunne jo ikke noe som helst om layout og formgivning, men vi dro jo i gang da. Og så kom Apple, og så ble vi veldig godt kjent med Apple, og så tok vi over deres satsning mot studentene i Norge, og så ble det HøyskoleNata. Og HøyskoleNata ble jo en veldig stor Apple-forhandler i løpet av tre-fire år. Var det de som hadde en sånn butikk på Ullevold, salen? Ja.

Det ble Eplehuset da. Og Una Amundsen kjøpte jo høyskoldata inn i Office Line. Og så ble det utviklet, og videre er jeg ikke helt sikker på hvordan historien ble etter hvert. Ja, for da gikk du inn i Apple. Da gikk jeg til Apple, ja. Hvordan var det for en nordmann? Nei, det var helt fantastisk. Jeg digget det. Det var bare den følelsen av å være litt sånn rebel, da.

Det var sånn som vi så på oss selv da. Ja, men det følte dere faktisk. Ja, det gjorde vi. Ja, ja, ja. 100% og dro til San Francisco og vann på Apple World der borte. Den kraften som var i den kulturelle organisasjonen, den gjorde et evig... Altså, den sitter fast inne i meg enda. Så det var utrolig spennende fem år. Når var det der? Det var fra...

Hva blir det? 91 til 95 og 90. Ok, så Steve Jobs var vel ikke i Apple da? Han var ikke det, vet du. Han har vært min mentor hele livet da. Ja, nettopp. Ja, sånn ekt på ekte? Nei, altså sånn vidt hodet. Jeg har lest alt, sett alt, prøvd å skjønne hva han tenker, og jeg

Det ble jo ordentlig sint når han døde, og så var det en stor Telekom-norsk mann som ble intervjuet, og han var jo ikke noen god leder. Hallo? Hallo? Fra noen seks industrier. Verdens mest verdifulle selskap. Ja.

Altså, en ting er jo det hva verden ser, en annen ting er jo hva som skjer. Jeg tror noe med den kraften som lå rundt han da, skal man ikke dyrke alt, fordi vi har sett filmene mange år, så det var jo heftig, heftig periodevis rundt han.

Men jeg tror at hvis du ikke er i den dimensjonen her, så skaper du ikke noe. Jeg tenker sånn om kunstner også. I sånn borderline mellom gal og genial, så ligger det et eller annet fantastisk spennende. Og kunst av noen som, vi har alle sett deg inn i kunsten, av noen som skal prøve å finne på noe å gjøre, og sitter og maler av malerkurser i Italia. Det blir jo ikke så veldig spennende. Mens de som virkelig har kjent på livet, og som lager tekster i sanger, eller maler, eller

det er jo kunst. Og jeg tror også i bedriftsverden da, så er det et eller annet i den dimensjonen der hvor du må være litt sånn crazy for å skape ordentlig bra ting da. Og der er jo han i min verden da. Og kanskje litt en eller annen musk også. Du er jo ikke så opptatt av hva folk mener om det du drar på. Og jeg tror litt på at det, så man gjør det selvfølgelig med å ikke bli for galt, men å drive på litt, det tror jeg på. Ja, altså...

Jeg skjønner jo at det, altså, på en måte føler jeg deg, men på en annen måte ser jeg liksom ikke for meg en sånn, en leder for en norsk mellomstor bedrift skal være sånn genial, eller gal, eller genial. Nei, altså, jo, jo, vil jeg si. Ja, ok. Du nevnte, når vi snakket om det sist, at det var en sånn tema. Ja, det tema vi lagde, jeg hadde jo noen fantastiske kick-off hvert år, hvor jeg tvangsporet i starten av organisasjonen med strategi,

Og så jobbet vi ut strategien sammen i runde bord. Vi var 800 mennesker på plassa og hadde en hel dag hvor bordene utviklet strategien til selskapet fremover. Og så kumulerte vi det opp og laget ordskyer og strategiskyer å holde på. Utrolig nyttig for meg. Og jeg tror også implementeringen var nok så enkel i etterkant, fordi alle hadde vært med å lage hvor vi skulle.

Samtidig så gjorde vi dette her galgenial, inspirert av Munch, 100-årsjubileetet Munch, og min datter skrev en hovedoppgave om det, og så kom vi inn i sporet med galgenial, så vi lagde et kick-off hvor det var tema. Da lagde hele organisasjonen kunst på forhånd i grupper som skulle illustrere strategi. Så hadde vi vernissage på Sasshotellet, som det het den gangen, på Holbergsplass,

Og så gikk vi rundt, og der var det kunstverk og en strategiformulering illustrert ved kunstverk. Og så hadde vi mye annet galskap også. Vi kom jo og hang i fiskekroker og svevde over middagen. Men det der, som leder bør ikke drive å implementere strategi etter det. Det kan man jo. Da er det på plass. Utrolig gøy. Ja, faktisk.

Ja, for det er jo gøy. Gøy, ja. Det trenger jo ikke være kjedelig. Nei. Og det trenger jo ikke være forankring. Skjønner du? Det er begrepet. Selv om det er jo det du gjør da. Det er en forankring, men det er jo... Hele organisasjonen var med å definere nye verdier for selskapet, eller oppjusterte verdiene våre, og så lekte vi de verdiene en hel dag i Oslo. I hvilken grad blir det definert nedenfra, og i hvilken grad har du egentlig svaret på forhånd?

Jeg mener jo en hel del, og det tror jeg har vært fint. Samtidig er veldig mye av det vi har utviklet kommer helt ytterst fra, og ender innerst. Jeg har sett på meg selv som en «enabler».

Vi tegnet alt organisasjonskartet inn mot ytterst, aldri Gunnar øverst og nederst. Vi begynner Gunnar innerst, og kundebehandler og serviceteknikker ytterst. Min jobb er egentlig bare en jobb, og det er å enable kraften ytterst. Det er det jeg liker. Det viser jo hvem som er i kontakt med markedet. Et eksempel på det er når vi begynte å se på hvor mange henvendelser på kundesenter som gikk opp til supervisor. Det var helt latterlig.

Men du kan ikke bare slutte med det, for da kan du gå i alle retninger. Så du må bare få strategiforståelsen hele veien ut til ytterste. Så kan du slippe det opp, så viker du fra, jeg husker ikke helt prosenten, men til nærmere 100 prosent løst i første kontakt. Ingen å spørre. Det er jo plakt selvfølgelig, men da må du også få strategiforståelsen helt ut, slik at de beslutningene som man tar, man føler seg fri til å ta dem, føler seg trygg til å ta dem, fordi man vet hvor vi skal. Føler du, eller tenker du,

Det blir liksom bajst svar da. Men tenker du at en av gutta på gulvet i Gett følte seg mer som en del av et fellesskap enn en av gutta på gulvet i Kanal Digital? Hvis jeg svarer litt annet så tror jeg at alle i Gett, og jeg tror virkelig det altså, det er mulig at jeg... Nei, jeg tror virkelig det, følte at de var med på den reisen vi skulle, og at alle var like viktig. Fra resepsjon til...

Jeg mener at servicestikkerne er noe av det viktigste vi har. Det er de som holder liv i hele nettet, og at kundebehandlerne får anledning til å svare godt, og at vi belønner de riktig. Jeg tror det er alle som jobbet der forstod og kjente det. Du gjør en karriere i Apple. Hva skjer etter det?

Da blir jeg, synes det var veldig stasig å bli ringt opp fra sånn Headhunter for Inneberg, London. Kanskje det er derfor jeg svarte ja. Jeg synes det var så sjarberende og spennende. Da ble Headhunter noe som heter Priority Telekom, som var eiet av det selskapet som også eide Janko Multicom, som det het den gangen. Og så begynte jeg å, jeg bygde Norges, egentlig Europas første telefoniswitch. Fra Nortel så kunne jeg switche telefonisamtale på et kabelnett.

Det høres jo ikke rocket science ut. Er det det som kalles IP-telefoni? Det var egentlig ikke det. Det var hakket før, for det var en klassisk switch på toppen av et kabelnett. Kabelnettet har ulike frekvensområder, så vi tok ett av frekvensområdene i kabelnettet til å switche telefoni.

Det er jo ordentlig i dag. Hæ? Telefonswitch, hva er det for noe? Men det var jo viktig den gangen da. Men vi så jo at det var ikke mulig å ha det som et eget selskap, så vi fusionerte de to selskapene sammen, Janko Multicom og Private Telekom, og så tok jeg over ledelsen av det. Gikk det i dag videre inn i telet, eller?

Nei, men du gikk videre til Telia. Det var det før. Så du hoppet over Telia nå? Vi hoppet over Telia. Glemte jeg Telia? Det var tre år i Telia. Det startet som noe som heter Unisource i Norge, og så kjøpte Telia dem, og så skulle man drive med datakommunikasjon. Så vi bygde egentlig det første finansnettet. Jeg var med å knytte børsen og alle meglerhusene og alt som sammen i et finansnett.

Og vi var alt for ambisjøse i forhold til hvilke ressurser vi hadde. Så jeg satte, vi kalte det Black Friday, for da datte det nettet ned. Så det var en jævlig læring, unnskyld uttrykket, men det var en ordentlig tøff læringsprosess. Jeg følte at jeg jobbet syv år i tre år, eller syv år på tre år. Ja.

Men det var da jeg lærte Telekom, og virkelig kom ombord i for eksempel switching av telefoni, som jo er en kunnskap man ikke trenger i dag, men som jo var Telco den gangen. Det er jo mange ting man lærer hele tiden som ikke er relevant på noen år. Men så ligger det i bakke der, så har du skjønt noe en gang, så du kan bruke en annen setting. Men ofte er det jo interessante prinsipper i det som er relevant, selv om teknologien annerledes. Men jeg vet ikke om kanskje det er

Det er et godt eksempel på det, men det er jo... Jo, jeg tror det. Det står på din LinkedIn at du startet i Gett i 2001, men da var det da Gett som merkevare ble etablert? Nei, det var da jeg tok

over som CEO i det som da het Janko Multicom, og som i middelbart etterpå ble UPC. Stemmer da. United Pan-Europe Communication. Ja, stemmer. Og det var et paneuropeisk stort kabelselskap, for vi var en del av det.

Og så gikk jo det selskapet til Chapter 11 i USA. De brant jo penger over... Ja, det var mye å si om det. Jeg tror ikke vi skal bruke tid på. Men i hvert fall så gikk det til Chapter 11, og det ble tøffe tider. Og så...

valgte de å selge ut Norge, Sverige og Frankrike ut av den strukturen, så vi ble solgt til Candover i 2005. Og da laget de Vigette-navnet i 2006.

13. oktober 2006 lanserte vi Getty Norge. Og hva gjør man da etter at man har lansert det? Hva er planen din? Det ønsket mitt, og som jo også var planen, var å få bort alt det negative som det selskapet bar med seg fra tidlige tider. Et rabanett som gikk opp og ned, og dårlig service, og treg svar på kundesenteret og alt det der. Det var tøffe tider, altså. Jeg synes det var krevende.

Men da, og at noe gett skulle gi oss litt som en sånn ny vind, nytt brand, nå har vi fiksa masse av problemen, dette kommer til å bli gøy. Så ble det jo ikke helt sånn, men det ble sånn etter hvert. Så jeg tenker at vi fikk til noe der. Men altså, jeg bare husker tilbake til den tiden, det er jo fortsatt sånn nå, men det er ikke så relevant lenger, men dere eide jo kablene. Ja.

Det er jo en... Hva kaller man det? En mot? Det er jo en fordel å eie det. Ja, helt klart.

Det er kanskje den tøffeste beslutningen jeg har tatt i hele mitt liv. Det var en jeg bestemte meg for, for vi hadde jo ikke penger til å oppgradere nettet. Så det er liksom som NSB sitt signalanlegg. Det hjelper jo ikke å få en kjeft, hvis det signalanlegget er fra 1963. Da stopper jo toget det. Så vi måtte oppgradere nettene. Hvis ikke så var jeg jo ferdig, og selskapet var ferdig. Så vi satt i gang, og vi fikk det faktisk til slik at kunden betalte for å fortsette å være kunde.

Så si en del av nettet som måtte oppgraderes, den kostnaden tok kunden. Også bordet slag.

Så vi måtte oppgå det. Hva konkret stilte det spørsmålet? Enten så må jeg koble deg fra, jeg beklager veldig, men enten så må jeg koble deg fra, eller så må du være med på dette kalde spleiselaget for å bygge et supermoderne brev. Hvilken risiko tar du da? Da kunne vi miste alle kundene. Men det var vel ikke sånn straightforward å få dem til å betale det? Jo, det gikk ganske bra faktisk.

Vi skal komme tilbake litt senere, men det med mot, og det å ta modige beslutninger, her var det en reell nedside. Ja, ja. Altså det kunne gått, og jeg var jo, jeg tror jeg er en av de som har vært mest i forbrukerinspektørene på TV2 hjelp deg. Fordi jeg har måttet ta en del sånne beslutninger. Og det er superkrevende, men helt nødvendig. Hva er det som guider deg når du velger å lande på den upopulære beslutningen? Nei, altså jeg har jo, jeg er veldig

Både når vi jobber med selskaper i dag og egentlig alltid sett veldig langt fram, da tenker jeg at for the greater good, altså hvis vi får bygget opp et brevbålsnett som blir top notch, så kommer alle til å bli glad uansett. Hvis vi fortsetter å lugge rundt i dette nettet her, så kommer alle til å være sure for alltid. Så jeg tenker virkelig at, vet du hva, nå må vi gjøre dette for å få et nett som er superoptimalt, slik at vi kan levere kvalitetsorienterte tjenester. Hvis ikke så er vi ferdige. Ja.

Det skjedde jo også når vi hadde oppgraden. Det var ikke bare litt, men en god del misnøye med dette. Men når vi var ferdige med det prosessen, og vi kom i mål, og nettet spilte så bra som det gjorde, og tjenestene var stabile, så ble jo folk mye mer fornøyde med oss. Ja, så det du gjør, du ser frem i tid, hva er det rett å gjøre på lang sikt? Altså, hva...

For hvis jeg ikke gjør det, så klarer vi en periode til, men på et eller annet tidspunkt vil det ikke gå lenger. Så det er det eneste rett å gjøre. Men så må du også se det opp mot din egen karriere. Hvis jeg nå driter meg ut. Men det gikk jo fra å være mange som syntes det var spennende å ansette meg, til at ingen syntes det var veldig spennende å ansette meg en periode. Fordi det var jo så mye trøbbel med nett og med service og alt. Så det var jo...

Men vi hadde jo et team som var utrolig gode sammen til å lage planer. Vi trodde jo på at vi skulle få det til. Og den der energien, det er litt sånn du kan samle inn det, du grunner bedrifter, du sliter, du kommer ikke hjem, du mangler penger, alt er litt sånn vanskelig. Men hvis du har en klar visjon av hvor du skal hen, og du bygger en god plan for å eksekutere på den visjonen, så er det gøy allikevel da.

Sånn kjenner jeg på det i hvert fall. Det var gøy å oppnå de små tingene underveis, og så blir det til slutt bra. Det er en tro på at et team, jeg tror på at et team er, og så er det litt sånn der

Hvis det går til helvete, så går det i hvert fall til helvete med flagget til topps. Er du prøvd? Ja, men er det litt det? Jeg tror ikke at det kommer til å gjøre det. Nei. Ja, du tror bare det vil funke. Men her er det med mentaltreningen din da. Nei, jeg tror virkelig det. Altså, jeg tror så steinhardt på det. Så jeg går ikke hjem og lurer på det. Nei, men du lurer på om du skal gjøre det eller ikke? Ja, altså, noen beslutninger kan jeg ta raskt, og jeg liker å si at jeg er både utålmodig og tålmodig samtidig.

Men jeg tviler meg til alle beslutninger som betyr noe. Og det kan ta tid, altså. Og da er det å snakke med alle mennesker, prøve å få best mulig råd. Det kan være fra hvem som helst, fra en kompis eller fra naboen for en saks skyld. Altså prøve å forstå...

Og før vi tok den beslutningen, så var jeg jo ute og satt hjemme hos folk, og det hele lederteamet, vi hadde ti besøk hjemmesøk hver, hvor vi snakket og diskuterte dette med alle mulige kunder fra alle mulige steder i byen, for å prøve å forstå hva skjer hvis vi gjør dette her. Så for deg så er det faktisk noe annet valg, egentlig? Det er det eneste valget?

Nei, altså det andre valget vil jo jobbe litt til, ta med seg bonusen og slutte. Det er jo folk som driver med det, tenker jeg. Så får neste fikse opp det. Vet du hvor mange sjefer det har vært i NSB? Det er en del. Og det er klart at det man må gjøre der for å lykkes, er jo å ta de tøffe valgene og si at, vet du hva, nå må vi bare bygge om dette nettet. Vi må bygge, og det gjør man jo også da. Men det er en uras post å sitte i sånne posisjoner. Altså jeg har ikke noe belegg for dette her, men jeg, altså

Mitt inntrykk er at det er for lite mot blant ledere. Altså ta de tøffe beslutningene og den potensielle nedsiden der. Er det ditt inntrykk?

Jeg synes det er veldig mye mot blant den generasjonen som bygger start-ups og satser og står på å risikere familie og alt mulig. Så det er masse mot. Nå tenker jeg mer sånn diggere. Tradisjonelle... Jeg kjenner jo at jeg har aldri brukt konsulenter for eksempel. For jeg føler at det...

For meg, etter hvert jeg sitter og resonerer litt rundt det, har jeg også vært i et system i TDC Group, hvor alle managementmøtene var laget av McKinsey. Hvor er eierskapet? Hvor er vi som team? Hvor er vårt ansvar?

Så det jeg tror at det å bygge substans i en lederteam og i en organisasjon for at vi faktisk her sånn så lærer vi oss hva som trengs, og så bygger vi en strategi, og så står vi i den og gjennomfører den. Det tror jeg jo er, for det første er det veldig ordentlig, det kjennes veldig bra, og så tror jeg det er veldig bra for selskapet.

Jeg tror at veldig mange brukerkonsulenter, og jeg vet ikke om jeg skal si offentlig sektor, men av og til så får jeg den følelsen hvor det brenner seg et par hundre millioner, og så var det McKinsey som sa det, eller det var de som gjorde det, eller det var noen andre som har utviklet dette, og jeg skjønner ikke helt hvorfor det ikke funker, men det er ikke mitt ansvar. Det var kanskje å trekke det litt langt, men det er litt den der ansvarsavskrivelsen som gir deg muligheten til å gjøre det.

Mens jeg liker å eie det ansvaret selv. Er det ikke

Er det IBM som har det der? Du blir ikke sparket for å velge IBM. Korrekt. Når vi var i Apple så var det veldig... Ikke sant? Get me started på det der. Jo, jo. Nei, nei, men den gangen så var det blådret slips og blankpusset sko, ikke sant? Og så kommer vi i Olaboks og vi t-skjorte og blankpusset sko vi også da. Det er ganske viktig faktisk. Men ellers så kan det jo se sånn ut. Og så skal du prøve å selge inn produksjonssystemer

Og det var veldig artig. Ja, gikk det? Ja, det gikk jo, av og til. Men det var jo veldig bransjespesifikt, altså reklambyråen, de kjøpte jo Mac-intertasj, og avisproduksjon, og media og sånn, ikke sant? Mac var jo et nisjeprodukt. Ja, det var et litt nisjeprodukt, var det. Universitetssektoren, høyskoler, kreative mennesker, og kreative mennesker i større organisasjoner,

Men det, ja. Jeg husker på Blindern, da var det masse mekker. Ja, det var mekker, faktisk. Men ja, nå er det tilbake til det med at du blir ikke sparket for å bruke, og det er interessant hvordan det verdiforslaget er knyttet til din personlige karriere.

Jeg kjøper et produkt, og verdiforslaget er ikke knyttet til hvorvidt produktet er bra eller dårlig, men det er i hvilken grad jeg får en bedre karriere. Det er veldig interessant også i relasjon til startups, som kommer med nye spennende tjenester og produkter, og så møter du et innkjøpsapparat, både i offentlig sektor og andre steder, som ikke er bold enough. Og så blir man, fordi det er jo når vi kjøper det trygge. Tenk om dette ikke går da, og så har jeg stått ansvarlig for å kjøpe dette her. Så hvis det er en konsulent som råder til det, så kan det hende at du tar det.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Men jeg tenker at det der er jo en bremsekloss på veldig mange ting. Hvordan løser vi det? Det er et stort spørsmål. Det vet jeg faktisk ikke. I det mikrobildet så tenker jeg at man må være litt mer modig og tørre å satse på litt nye ting.

Og det er mange som gjør det, men jeg skulle ønske at flere gjorde det og slapp grunnebedrifter med spennende produkter til tidligere og fikk dem inn i en anbudsprosess. Jeg jobber med noe som heter...

Disruptive Engineering, som ikke er Disruptive Technology, men Disruptive Engineering, de har utviklet en fantastisk magnetismemåler av biler når de kjører på veiene. Du kan måle nøyaktig hvilke biler som kjører over gjennom magnetismen, så du vet om det er en e-golf, eller om det er en bensinggolf, eller en dieselgolf, og hvilken modell det er, etc. Og har jobbet nå i årevis for å få det inn hos nye veier og veivesen og tolvetaten og alt sånt. Og det kommer til å lykkes.

Det kommer til å lykkes, men det tar så lang tid, og der skulle jeg ønske at det var litt mer mot innimellom. Fordi det hadde vært så bra for dem å fått i gang med den første ordentlige kontrakten. Moss kommune har satset på dette og har superresultater, så noen er modige da. Så hvis flere hadde vært litt modigere, så hadde det kanskje vært litt lettere å være grunner. Ja, men dette kan man jo

det er jo en antrykk at det har blitt bedre. En antrykk at man i større grad hensyn tar det innkjøpsprosesset. Jeg tror Oslo kommune har vel gjort noe rundt det. Men en ting er jo på en måte det offentlige. En annen ting er jo også etablerte selskaper. En startup er jo sårbar. Du vet ikke om produkter eksisterer om to år.

Så det er jo en måte å ta den busjen. Det krever jo mot. Det krever jo mot. Men jeg er enig. Jeg synes det virker som det er lettere nå enn det var for noen få år tilbake. Så jeg vet ikke om konklusjonen er at vi beveger oss i riktig retning. Ja, ikke sant. Ok, du. Jeg har noen par punkter jeg vil snakke med deg om. Og det er for det første strategi. Altså hvor viktig er strategi for å lykkes?

Jeg tror det er helt avgjørende. For meg handler det veldig mye om det. Hvordan ser en god strategi ut? Det synes jeg er et supergodt spørsmål, for for meg inneholder den veldig mye mer enn det man klassisk tenker på som en strategi med noen punkter på et ark, og dit skal vi gå. Det starter egentlig for meg veldig ofte med hva er vårt purpose, hva er visjonen, hva er det vi skal gjøre for noe med dette selskapet? Hvor

Hvor skal vi hen? Hvilken reise er vi på? Og forsøk og det, det utvikler seg jo mens reisen pågår. Men det å ha en sånn formening om det, tror jeg er veldig, veldig lurt. Og de selskapene jeg jobber med, så begynner vi alltid der og ser på hvordan ser det ut? Er vi igjennom dette? Står det fortsatt bra, eller må vi jobbe med å justere det videre? Og så er hvordan er vi som organisasjon da? Hva tror vi på? Hvem er vi? Og det kalles jo også verdier da. Hva er verdigrundlaget som vi har i organisasjonen?

Og tror vi at det vi er og det vi ønsker å være, er det vi bør være for å kunne nå den visjonen? Eller må vi jobbe med å justere opp det? Og så tydeliggjøre det gjennom en mission statement som er mer konkret enn den øverste purpose of being. Og utifra det så tikker det da, i min verden så jobber vi alltid fem år frem. Vi gjorde det i Gett også. Hvert år fem år frem. Fem år frem.

Fem år er ikke det, det er ganske lenge. Det er lenge, vet du, og en gammel god datamann, jeg skal ikke si navnet på noen gang, for han er så gammel, sa jo at hvis du ser fremover frem, så har du røyka pott, for det er ikke mulig å gjøre det, det er jeg ikke enig i.

Det blir jo aldri sånn, eller i hvert fall sjelden sånn, men det gir en retning på det du gjør i inneværende år og neste år. Du tror på noe, men så må du jo besøke det igjen årlig for å se, skal vi skyve litt på det, eller tenker vi sånn? Så det vi gjorde i Ardok var jo å gjøre akkurat det. Vi møttes, og så bygde vi en femårsplan. Hva tror vi at vi skal gjøre i år? Hva skal vi gjøre neste år? Hva skal vi gjøre år etter der? År etter der, år etter der. Så du laget en plan for å fire, liksom?

Vi lager fem år. Men det som du ser da, er at det blir jo mindre og mindre tydelig, og mer og mer sånn visjonnært da. Men en av de tingene vi hadde på den planen, var at vi skal bli, vi skal selge vår første 500 000 dollars enterprisekontrakt i år tre. Det det gjorde med oss da, var at vi begynte å jobbe med enterprise.

Og du rydder også bort en del av de debatten som kommer opp på hvert eneste ledermøte. Jeg tror mange vil kjenne seg igjen i det, at man lukker ikke ting, fordi det er jo viktig, vi må jo ha det på agendaen, vi må jo jobbe med det, men hvis man setter det inn i en struktur, som gjerne 1, 2, 3, 4 år, eller kvartal 1, kvartal 2, kvartal 3, kvartal 4, så rydder man også opp i den debatten som går. Så du får en bedre effektivitet i lederskapet og gjennomføringen.

Så jeg tror det er kanskje den viktigste årsaken til at vi lykkes med Gett, det var at vi var ganske nidkjære på å strukturere det vi holdt på med. Men du nevnte det at det var veldig mye nedenfra opp i Gett. Altså hvordan lager man strategi? Utenfra inn. Utenfra inn, ja. Det er samme nivå, egentlig. Det er ikke opp og ned. Men hvordan går man fra null ut?

Hvordan går man fra null til at man har en strategi? Skal man snakke med alle ansatte? Hvordan gjør man det? Med Gets var det «evolved over time». Det var ikke sånn når vi begynte. Vi var ikke en organisasjon som var preppet på å jobbe på den måten. Jeg oppfattet at alle beslutninger tok inn på sjefens kontor. Det var en organisasjon som gjennomførte det de ble fortalt at de skulle gjøre.

og det å snu en sånn organisasjon fra å være et sånt sted til å bli et selskap som forteller hva vi skal gjøre, det tok jo noen år. Og den tålmodigheten kommer litt sånn tålmodig igjen. Vi må få det til.

Og de første kick-offene var jo sånn, Gunnar forteller hvor vi skal, men etter hvert så ble det ikke helt motsatt vei selvfølgelig, det blir jo tall for langt, men klart den der inputten og to-veien, den uttryktet man over tid. I en start-up så kan man begynne med en gang, tenker jeg. For da er man jo, da er man de man er, ofte så er man ikke mer enn 3-4, så blir man 5-6, så blir du 7-8, så blir du 18, så blir du 20, så blir du 20.

Å begynne der med en gang, det tror jeg er en stor asset for de teamene som klarer det. Det å virkelig involvere alle i den strategiformuleringen, og diskutere det åpent lyst og ofte, slik at ikke man lager en powerpoint, og så viser man den til de ansatte, og så går det et år, og så

Kanskje man har oppdatert den da. Ellers er det en som oppdaterer målsetningene på ARR liksom. Men jeg tror at alt det der er en sånn dynamisk prosess som man egentlig bør besøke hvert kvartal. Hvor hårette skal man være i målet versus at man tenker at man kan oppnå det? Ja.

I purpose og visjon og alt det der, så hårette man bare orker å være. Hva er et eksempel på et håretemål da? Nei, altså sånn som vi sa i Plato etter den øvelsen vi hadde for 14 år siden, «We're gonna change the way the world look at fermentation». De måler jo kvaliteten i fermenteringsprosessen i bryggerier. Og den synes jeg sitter som en påle.

Det gir oss mulighet til å gå i alle retninger. Det handler om fermentation, ikke om beer. Så det gir oss en sånn voldsom drag til å kunne... Fy faen, det er det vi skal gjøre. Det er det vi er der for å gjøre. Vi skal forandre måten verden ser på fermentering. Jeg lo litt, for jeg tenkte, hva betyr egentlig det? Vi skal forandre måten verden ser på. Men det er sånn, hvis du har en purpose da, hva er...

Hadde jeg sagt noe annet, sånn «wing technology gonna lead on technology» så hadde du ikke spurt det spørsmålet. Så deilig at du spør. For da kan jeg fortelle deg hva vi tenker om det. Og det er også viktig, et sånt purpose, at du skal løfte deg helt opp der oppe, slik at du skaper en interesse, både internt, hvorfor går jeg på jobb, og nå er jeg «gonna change the way the world look at fermentation».

Og så er det så mange veier man kan gå innenfor det, men det det handler om der er at fermentation i dag er jo en black box. Det gjærer inni et sted, om det er yoghurt, eller om det er øl, eller om det er vin, eller om det er kombucha, eller hva det er. Du vet ikke hva som foregår, for da du setter brygget ut, er du ferdig.

Det vi gir er et dypt datainsikt i hva som foregår i den vesken i den perioden hvor du fermenterer. Dritspennende! Det er en dobbelt betydning. Look at fermentation, det vil si du kan se dataene til fermentation, men også hvordan man oppfatter fermentation. Absolutt. Helt rett. Det er klart det. Hvis du går på et sted og går på resten av spiser,

De henter jo mat som ingen andre bruker, og så lager de fantastisk mat av det. Men halvparten av det er jo fermentert. Så skal vi ta en rolle inn i fermentation, var det gjelder matproduksjon? Ja, det kan gå til noe av det. Skal vi ta det innenfor meieri? Kan vi ta den teknologien vi har valgt og gi innsikt i yoghurtproduksjon? Det kan gå til noe. Men det er et B2B-produkt, er det ikke det? Ja.

Tenker du at Plato skal forbindes med fermentering? Ja, det er det vi tenker nå. Vi er the world's leading. Vi gir den beste innsikten i fermenteringsprosesser uavhengig av hva du driver og fermenterer.

Ok, ja, men dette er et bra visjonsmål, ikke sant? Hvordan du endrer verden, eller din rolle i verden. Men altså, hva er et håretemål? Jo, spørsmålet ditt var, hvor hårete skulle du være i det konkrete målet? Jeg tenker du skal være hårete. Men det som jeg blir litt sånn patetisk, jeg vet ikke om det er...

Altså en ting jeg har tenkt på, det er jo boka til Han Ingebrig, den der Ona Fyr, hvor du liksom drar opp kjempevisjoner og så alle håretemål. Jeg elsker håretemål, jeg hater håretemål uten en plan.

Og Sabek skulle jo liksom vinne Champions League. Altså, de er nok så langt unna. De vant jo, de skulle jo vinne Norges NM. Og det var jo utenkelig. Men de gjorde det? Ja, de vant jo det. Da er det kanskje litt sånn at man må retenke seg litt, men fordi et håretemål gjorde kanskje at de vant det. Ja, for at du synes den boka er litt flåste.

Nei, det synes jeg ikke. Jeg synes boka er bra. Hva er det du sier, det er bare for å være hyggelig? Det jeg har tatt med meg, det jeg tar med meg fra den, er den, jeg tror virkelig at det der er viktig. Og så må det ikke være en som, du må drømme sammen da, og når du er ferdig å drømme, og så må du bli konkret, og så må du bruke, jeg tenker sånn altså, jeg tror at god struktur da, skaper god kreativitet.

Kreativitet på en dårlig struktur er for meg anarki. Så jeg tenker at det er veldig viktig å etablere god struktur i planer, i hva skal vi oppnå, hvem skal levere hva, når skal vi være ferdige,

Og så kan vi være kreative på toppen av det. Et håret til mål er bare en del av pakka. Du må ha det alene, du må ha planen. Et håret til mål alene er ingenting for meg. Du snakker om detaljert plan. Disse detaljerte milepæler. Mer enn at vi skal gjøre det på den måten. Jeg går så langt som å si at managementteamet og resten av organisasjonen, vi brukte veldig mye tid

nesten kjent så mye tid på å være sikker på at vi hadde forstått det samme. Fordi at når du skriver ned den og sier at dette er det vi skal oppnå, nesten utrolig hvor godt du beskriver den, så er det syv meninger rundt bordet for hva det egentlig var for noe. Så det å være sikker på at vi har line-up på tvers, og at alle forstår hva det er vi bestemmer oss for å gjøre, da blir det kraftig trygg å trykke det. Hvor viktig er det at det er riktig? Riktig i hvilket perspektiv? Nei, altså for eksempel at det er riktig, altså på en måte

Jeg antar jo, altså, det blir jo ikke som man tenker, som regel. Men det gir en retning, ikke sant? Så hvor viktig er det å ha de rette fakta, etc.? Versus at du får en retning og fart, eller en taktfart. Nei, jeg tror jeg skjønner hvor du vil. Altså, hvor mye data må du ha? Nei, jeg tror at jeg har jo ikke noe tro på det. Jeg kalte det «the IBM way» og «the Macintosh way».

Og det McIntosh-way er at du drømmer opp noe langt fremme som er jo egentlig sånn hele livet mitt blitt, og så kjører du mot det. Og så finner du ut av underveis hvordan du best mulig kan bevege deg fremover. Og så har du IBM-way, the back in the good old days, som har å analysere seg gjerd og ikke komme og gåre i det hele tatt. Så jeg har mye mer tro på å starte, og så veldig viktig at vi ikke blir så

stolt av vår egen idé da, at vi ikke tar imot innspill eller kan justere underveis. Det er jo en veldig viktig egenskap å utvikle tilbake til trygghet og team og hvordan vi jobber sammen og sånn. Hvis det viser seg at det der, så er jeg veldig bra på søvnkost. Altså, ferdig. Det gikk ikke. Legg det vekk. Vi går dit. Ja.

og ikke fortsette å fjule en dårlig idé, det tror jeg er litt smart. Ok, så jeg tror svaret på spørsmålet ditt er at det er ikke viktig at det er riktig. Nei. Fordi da sitter du og analyserer, og da er det noen riktige data. Ja. Ok,

Du bruker 90% av tiden din på de siste 7% da. Vi har alltid sagt at 80-20 er bra nok, men jeg liker jo selskaper som på en måte kan det de driver med, skjønner sitt space og beveger seg i det space fordi de forstår hva som foregår. Så det blir vanskelig å svare at det er ikke viktig eller viktig. Du må jo ha peiling, men du bør ikke vite alt. Jeg vil mye heller ha fart.

en total kunnskap. Og så får man jo kunnskap når man beveger seg. Ikke sant? Absolutt. Ok, så dette strategiet henger litt sammen med execution. Hva er ditt måte, hvordan forstår du, eller hva ligger i execution for deg? Altså det å få folk til å yte sitt beste. Ja,

Da tenker du på hvordan man får folk til sitt beste? Ja, hvordan får du folk til det? Jeg synes jo det beste eksempelet der finner man jo i idretten, hvor du ser at du setter seg med verdens beste lag og de aller dyreste spillere når de spiller helt ræv på.

Så hva er det for noe? Bortsett fra Manchester City om dagen, da. Ja, Manchester City er fantastisk, da. Men jeg tenkte mest på Manchester United, faktisk. Når Ronaldo kom inn. Ja, PSG. Ja, men Ronaldo kom inn, og til mitt skjønn kødda til alt han hadde prøvd å bygge våre kjære moldenser. Så det er et eller annet med det, at du må...

Få det til å spille da. Nå glemte jeg hva jeg skulle svare på. Om eksekusjon? Eksekusjon, ja. Hvordan får du det beste ut av folk? Jeg tror det beste er at du føler at du putter inn leirskap som utøver. At du har forstått hvor vi skal ta laget eller bedriften. At du skjønner hvorfor vi holder på med det vi holder på med.

da blir det execution. Må det være struktur? Ja, jeg tror det. Hvis du tar et fotballagent, hvis ikke du har et spillesystem, og folk vet hvordan de skal bevege seg på banen uten ball, så blir det kaos.

Og jeg tror akkurat det samme i en organisasjon, at du klarer å skape et spillesystem som gjør at folk spiller bra sammen. Hvordan ser en sånn struktur ut? Vi har prøvd mye, og vi vant det faktisk beste scorecard-implementerte organisasjonen i Norge en gang i tiden. Og det er at du begynner helt øverst, og så lager du de kritiske kurserfaktorene for et selskap. Hva er det vi må oppnå for å komme dit? Du snakker aldri om at vi skal ha 500 millioner i omsetning. Nei.

Vi skal lykkes her, her, her og her. Det er driverne bak businessen. Så blekker man det ned i ganske konkrete aktiviteter. Samme aktivitet vil treffe mange forskjellige avdelinger, som igjen vil treffe mange forskjellige personer i avdelingene. Så det vi gjorde var å dra hele scorekortet rett ned på ditt mobilmålkart. Du mapper ned fra hele veien til den enkelte personen?

Det er heftig, og ikke alltid nødvendig, men i de tøffeste rundene våre så var det nødvendig for å være sikker på at det vi trodde vi kom til å få til, vi må lykkes med disse fem tingene her, og for å være helt sikker på at vi fikk til det, så brakk vi det helt ned. Jeg synes det er ganske kult, og de som er med på det synes også det er ganske kult. Synes du det er gøy å linke folk til dette?

Ja, ikke et var bare flinke folk. Så de synes det var køy. Men jeg forstår hvor du vil. Ja, hvor vil jeg? Nå høres det ut som du spør om å få diktert ned på minstere tall hva jeg skal gjøre. Men det er jo ikke sånn det funker. Det er jo motsatt. Du er med å definere hva som skal til for å få det til. Ja, ikke sant. Det er jo prinsippene bak OKRs. Ja, absolutt. Jeg er jo true believer i sånne ting. Jeg synes det er viktig, og så er det...

helt sånn organisasjonsavhengig og situasjonsbestemt hvor langt du trenger å skrive det ned. Men jeg tror det å forstå hvilke drivere som flytter dette selskapet fremover, at alle skjønner det, fra resepsjonen til alle er med på den reisen, det tror jeg skaper et samhold og en kraft som du nesten ikke kan sette navn på. Nei.

Mange sånne systemer og metoder er jo veldig lett å forstå, og så er de vanskelig å implementere. Og så er det noe med at du må ha en skikkelig steirevne. Du må stå i det. Kjenner du deg med det? Ja, 100%.

Nei, jeg dro til London og lærte Robert Kaplan hvordan man gjorde bounce scorecard, og det reddet meg. For jeg trodde det var så jævlig kaotisk, det var så utrolig mange ting som ikke virket.

Så hvordan går du løs på det? Det å få bruket det opp på den måten og strukturert det slik at du kunne ta alle de ulike utfordringene og se at du sakte, men sikkert løste mindre ting innenfor hver utfordring som gjorde at du til slutt kunne komme frem til et mål. Det har blitt den måten jeg tenker på i veldig mye av det jeg driver med. Men hvordan implementerte du ... En ting er å se lyset.

Og så er jo den her overgangen fra teori til praksis noe som kan være krevende. Så hvordan får du dette inn? Du må trene, og det som er vanskelig når man sitter og det gjelder start-ups, det gjelder scale-ups, det gjelder alle selskaper, det er jo, har vi tid til dette? Det er jo så jævlig mye vi skal gjøre. Og jeg tror at det må vi ha tid til, rett og slett. Så man må jobbe litt både om hvordan skal teamet spille, hvordan skal vi spille sammen, og bygge strukturen rundt teamet.

Jeg tror på det, så vi gjorde det en gang i måneden, så satte vi og jobbet med dette, denne type problemstyrkelse, og hakketi, det er jo som det brenner overalt, og vi må gjøre sånn og sånn, men jeg tror at det brenner mye mindre,

Så vi hadde en sånn, vi skal gå for å være brannmann til brannsjef da. Vi skal jobbe med å planlegge at det ikke brenner. For den for å slukke branner blir verdens beste til å slukke branner. La oss heller prøve å planlegge sånn at det ikke begynner å brenne. Og da må man sette av tid til det da. Ja, forebygging er mye billigere enn...

Ok, ja, men det er interessant. Ok, vi har jo touchet inn på det mange ganger, dette med ledelse, og du nevnte at du hadde en reise fra en klassisk reise da, fra en ung, jeg vet best, til at man innser at man egentlig er en tjener da.

for de rundt seg, og legge til rette for og sørge for at de lykkes. Er det en ordentlig oppsummering? Det er en ordentlig oppsummering. Så er det selvfølgelig vanskelig å si helt ja til at man var en sånn leder som det du sier da vi startet opp, men det var nok det kanskje. Du kjenner jo litt på det, men det er nok riktig. Så den reisen er veldig spennende, og vi har jobbet masse med lederskap, som jeg sa i sted, og

Det er artig da, vi hadde et seminar en gang, vi var sammen alle 70 ledere, og så hadde vi noen oppgaver å jobbe med hva ledelse er for oss, og hva det betyr, og hva er det vi jobber med, og sånn. Så kom det en gruppe tilbake, og det hadde definert ledelse.

Fantastisk. Le, del, se. Å, den er bra. Og det er, Fader Ulland, en utrolig god beskrivelse på ledelse. Og jeg har tatt med meg alltid, altså den le, del, se. Se folk, forstå, del all informasjonen du har. Le med, altså jeg har jo en trykte på ham for å le veldig høyt og veldig mye.

Noen år på slutten gjorde jeg ikke det så mye, som var naturlig personlige årsaker. Men frem til det, det å ha det så gøy på jobben, at folk kommer opp i tretårsår hvor jeg satt og skulle høre på denne relatteren. Det å skape den, det forløser masse energi. Det å ha det gøy på jobben. Den har jeg ikke hørt for. Le, del, se. Den er jo veldig fin. Ja.

kjempefin, og det er egentlig en sånn filosofi. Når jeg har delt den, har jeg egentlig holdt den litt for meg selv, men nå er den alltid. Ja, men det funker jo ikke på engelsk. Det er jo... Nei. Management. Ja. Eller hva heter det? Leadership, er det ikke? Leadership. Eller... Nei, det funker på norsk. Ja, det funker veldig på norsk. Ler, del, se. Så der. Jeg tenker også om å tenke litt over hva det betyr, som for meg da, som leder. Ja.

Hvis alle gjør det, så vil man kjenne at det der maker a lot of sense. Ja, det var veldig fint. Ok, vi skal snart runde av, men det siste jeg vil snakke om, som er gjennomgangstema alt det her, det du gjør, du skaper jo en kultur. Ja. Og hva er kultur? Nei, det er jo...

dette har jeg aldri snakket om før på den måten, men er det en følelse, eller er det en sånn, vi kjenner på ting, vi snakket i sted om trygghet, og å være del av et fellesskap, det å kjenne at man spiller på, jeg har spilt i orkester en gang i tiden, du er liksom, alt stemmer sammen da, alt passer inn i hverandre, og så kan man jo ulike, noen har den type vri i kulturen sin, men jeg tror det å føle at du er

At det er et stert godt samhold, tror jeg kanskje er en felles spennelse på alle kulturer. Har du noen gang vært i en dysfunksjonell kultur? Ja, det har jeg. Hvordan oppleves det? Det er jo ikke noe bra det.

Det er mange ting som skjer med kroppen da, og hodet, ikke sant? Og det kjennes ikke så bra, du gleder deg ikke så veldig til å gå på jobben, eller du føler at du kikker deg litt over skulderen og sier «hva er det nå, liksom?». Så jeg har ikke vært lenge et sånt sted, men på slutten av en av mine epoker så følte jeg det sånn, og da var det godt å slutte. Ja.

Så jeg vet hva det er for noe. Også i sånn team, sport, grupper, ungdommer,

Hvor kanskje noen blir dratt med på noe man ikke ønsker å være med på. Familiesettinger, det er jo alle mulige steder hvor dette med kultur betyr mye. Hva slags kultur ønsker vi å ha i vår familie? Hvilke verdier har vi? Hvor viktig er verdier for deg? Det er kjempeviktig. Hvorfor er det det? Jeg tror det er styrende for alt. Hva du sier ja til, hva du sier nei til. Hva du har lyst til å være med på, hva du legger bort. For det ligger jo en friksjon i verdier.

Det vil si det er ikke alltid den minste motstandsvei å velge å gå etter en verdi? Nei, absolutt ikke. Og jeg tror det er ungdommer som velger å ikke bli med på det gjengen vil. Der ligger et verdiset i bunnen. Det kan selvfølgelig være frykt også, men jeg tenker at det er noen verdier som noen har klart å plante inn i vedkommende som gjør at man velger riktig. Altså det som i hvert fall for den kulturen er riktig da.

Så jeg er veldig sånn og tenker at det er superviktig å forsøke det med både venner og familie og selskaper. Ja, for hvilke var de viktig for deg? Ikke i forhold til jobb, men i forhold til barna dine. Var det viktig for deg at de... Nei, altså jeg lærte jo min far integritet da. Det var fornavnet hans på en måte.

Og det tror jeg har tatt med meg hele livet. Gjør det ikke betydning da? Nei, det å stå stødig i det man tror på. Aldri prøve å tuske med noe som helst, egentlig. Å ha åpen kommunikasjon rundt viktige beslutninger og valg, og stå for det, og sånt, og det...

Det er veldig viktig for meg. Så du hadde ikke vært en god politiker? Jeg tror kanskje man kunne vært en god politiker, men da måtte man slutte å bruke rådgiver som forteller deg hva du skal si. Og det finnes jo noen sånne politikere som sier det de mener, og det er jo, synes jeg, befriende, men det er ikke så mange igjen av dem, dessverre.

En ting er som politiker som styr landet. Det høres veldig barnslig ut. Og så er det en politiker i et selskap, de som driver med politikk. Nei, det funker veldig dårlig med meg. Og hvis det er en annen agenda enn agendaen, så det synes jeg er veldig slitsomt. Så du elementer av det i Gett?

Jeg så nok ikke det så godt som kanskje andre så det, hvis det fantes. Jeg vil jo nesten si at det ikke fantes, men det er naivt og dumt å si. Men jeg så det veldig godt i TDC Group. Det er kanskje litt vel avsnitt å si, men der var det en agenda som var helt annerledes enn agendaen vår for å skape et fantastisk selskap.

Det foregår ikke så mye på siden som jeg aldri har interessert meg for, og som jeg mener er destruktivt i forhold til å nå det store målet. Så det er skikkelig lite ålreit, synes jeg. Hvordan forholder man seg til det? Nei, det er ikke lett å forholde seg til. Så jeg prøver å unngå det. Ja, ja.

Ja, for det er jo en strategi. Det er jo en plan det. Man trenger ikke være der det skjer. Nei, hvis jeg hadde ledet det, så ville jeg gjort hva jeg kunne for å få stoppet det. Men jeg ledet jo ikke det konsernet, jeg var en del av konsernledelsen. Men jeg synes det var...

vanskelig. At det kjennes ut som det er en annen agenda enn den agendaen som vi alle er enige om at vi skal ha. Nå er jeg kanskje veldig åpent, så jeg må beklage det. Nei, det er ikke noe. Dette her ligger langt bak i tid. Ja, det gjør det faktisk. Jeg kunne sitte her og snakke med deg hele kvelden, men vi må avslutte. Og helt til slutt så er jeg litt nysgjerrig på hva er det

Altså to ting. Etter et langt liv i business, hva er det du sitter igjen med som er en sånn sannhet for deg? Det er det første spørsmålet. Og det andre er, hvilke råd vil du gi til grunnen ditt da, som er på vei oppover?

Kan du hjelpe meg med det første spørsmålet? Hva som er sannhet for meg? Tenker du det er hva som skal til for å lykkes? Ja, hva som er en sånn leveregel, en sannhet som du har lært, hvor du kanskje på en måte har ment noe annet før, men så har du lært. Sånn er det. Kanskje et type verdensbilde, eller?

Jeg tror at det vi startet med var egentlig for å lykkes så må man klare å skape en åpen kultur hvor folk stoler på hverandre og tror på hverandre og vil det samme. Jeg vet ikke om det blir platt, men det er der jeg lander i kulturdimensjonen. Jeg tror nesten du kan skape hva som helst hvis du har rett folk med rett innstilling og rett drive og rett verdisett og kultur.

Så det er superviktig, og det er det jeg leter etter når jeg kikker etter selskaper jeg skal jobbe sammen med, så er teamet kjempeviktig. Det du sier, det er menneskelige aspektene. Ja.

er viktigere enn sånn hardcore business. For meg er det det. Og så er det jo klart at det er gøy, men jeg er jo såkalt investor, jeg synes det er et forferdelig kjedelig uttrykk. Og så er det ikke noe som heter selskapsbygger eller hjelper til med selskapsbygging, det er ikke noe titel det. Så jeg blir investor da. For meg ville det vært

Jeg hadde kjedet livet av meg hvis jeg skulle gå med blå dress og hvit skjorte og investere på børs og i selskaper og tenke at det var noe superbra.

Nå mener jeg ikke å si noe galt om de som gjør det, for det er sikkert kjempeartig, men jeg trenger å være i et miljø hvor man bygger noe og skaper noe. Det betyr mye mer for meg enn at jeg skal tjene mer penger. Ja, for du gjør ikke det du gjør nå for å tjene mer penger. Nei, jeg gjør det fordi jeg synes det er dritspennende. Jeg synes det er gøy at jeg har brukt så mange år av livet mitt på å forsøke å lære meg. At noen synes det er interessant å diskutere det med meg, synes jeg er gøy. Men det du nettopp sa, dette med...

bygge fellesskap, bygge samhold, bygge felles retning, etc. Er det den viktigste tingen du kan lære bort til andre? Nei, jeg tror det å bevisst gjøre folk på hvor viktig det er, det tror jeg at jeg har, det kan vi snakke en god del om. Men jeg tror jo det er trykket og kraften som kommer gjennom og strukturerer opp det man driver med.

som kanskje er en hakke viktigere. Ja, for den er litt som den mer business-aktige. Ja, det er det klart. Men du har balansen da, mellom det menneske... Altså, business er jo menneske og... Jeg tror ikke på noen av delene uten den andre delen. Så de er veldig parret sammen. Og så er det jo dette med å være...

Pippis motto er jo mitt motto også, det har jeg aldri prøvd før, det kan jeg helt sikkert. Det synes jeg også er veldig spennende, og det har jeg tatt med meg hele veien, at det å tørre å utfordre seg selv og organisasjonen på å gjøre ting man ikke er sikker på man kan.

I Gett så feiret vi feil for å gjøre det tryggere å feile det.

Helst ikke sammefeilen to ganger, det var vi jo nok så tydelige på. Nei, det gjorde man ikke, men vi synes jo ikke det er så lurt. Men det å prøve å ikke få det til er så utrolig mye bedre enn å ikke prøve. Men var det noen som faktisk feilet mye, men ikke sammefeil, men som gjorde en god karriere i Viggett? Ja, vi kunne feire en god del ting i Viggett, hvor vi prøvde på ting vi ikke fikk til ordentlig.

Men hadde vi sittet stille og ikke prøvd, så tror jeg hele organisasjonen hadde også sovnet litt på post. Det å utfordre seg selv og prøve hele tiden er jo kjempegøy, synes jeg. Når noen sier det, som du pleier å si, for mange sier det, vi må feile, og vi må feire og feile, og så blir jeg litt skeptisk. Jeg er jo helt enig, men det må balanseres med at vi må lære av feilen. Absolutt. Hvordan sikrer man at man lærer av det, så det ikke blir bare en feil man hyller, og så

Om tre år sier jeg noe om hyllingen. Kanskje jeg overdriver litt med den hyllingen, vi har vel aldri hyllet feil, men jeg tenker hvis du er et selskap som må være kreativt for å skape nye løsninger, vi var jo de første som lagde et valgsystem, du kunne velge bort linjære kanaler og velge inn Netflix. Det var jo først i verden. Og det å få en organisasjon som gjør sånne ting, det krever at det er lov å bomme.

Og det har jo egentlig bare med trygghet å gjøre. Ja, dere har jo vært, eller getta, ikke deling, men det var jo banbrytende. På mange områder så var vi først, da vi gjørde sånne ting. Vi snakket om det før vi begynte å ta opp dette med hastighet på kohakskaberen. Getteboksen var et uttrykk. Det var en følelse av et selskap som var den innovative, versus til nord da.

Det er jo dumt å si at de skal feile, men jeg tenker at barna dine gjør noen feil innimellom, og det er klart at hvordan du reagerer på det, det skaper barn. Jeg har to barn, hvordan reagerer du på at de kaster et egg på gulvet? Nei, jeg tenker jo at det er mye rauset i det, men det er klart at man skal jo lære at man driver ikke med det.

Men jeg har jo veldig tro på å forstå og forstå fremfor å bli fortalt. Det andre spørsmålet er tips og grunner, men før det bare litt om barn og familie.

Vi snakket også om det før innspilling, hvor jeg delte det å kombinere å være gründer med å være familiefar. Hvordan er å være en aktiv næringslivsperson som du var, og kombinere det med et familie, hvordan fikk du til det?

Det er jo i bunn og grunn et verdisett og en prioritering. Jeg var håndballtrener for begge jentene mine totalt i 15 år, og hadde den jobben. Jeg måtte gå fire på onsdag, for da var det da vi fikk trening i korsforholden. Det er jo bare en måte å leve på. Jeg tenker jo at min tilstedeværelse var aldri så viktig at jeg ikke kunne prioritere det.

Og jeg tar, hvis de ringte og satt i styremøte, tok jeg telefonen. Og det gjør noe med kulturen i organisasjonen, og hvis jeg holder på sånn, så blir det, nå er det jo blitt kanskje mye mer sånn da, men for 20 år siden så var dette litt annerledes, altså da var det liksom business. Men jeg tenker at det der har jeg alltid gjort, det er skiftet bleie på yngstedateren min på ledegruppebordet, altså mens vi hadde ledegruppemøte. For heller jobbet også masse, ikke sant? Så det var...

Jeg tror det gjør noe med kulturen det også. Sånn vil jeg ha det, sånn vil jeg leve. Jeg vil at alle skal kunne gjøre det. For ellers er det jo et fattig liv. Veldig bra talt. Til siste spørsmålet, hva er din anbefaling til grunndrød? Det jeg har mot til å starte opp, har jeg dyp respekt for. Hvis man har en god idé, så «get going».

Samtidig så tror jeg det er utrolig viktig å komme til et MVP, altså en Minimum Viable Product, så raskt som mulig. Sikkert at man ikke brenner av tre år av livet sitt på ingenting. Så jeg er kanskje noe mer keen på det enn andre som skal dyrke en vær i det. Så tenker jeg at det er jeg enig i som et utgangspunkt, men jeg tror det er ganske viktig å få validert den ideen så fort at du ikke kaster bort alt for mye tid og penger og sliter deg ut, sliter ut familien din og sånt. Det er tøft å være i grunnen til det.

Så det å komme rast til MVP er også et godt roll på veien. Ja, ok. Så da får jeg mest oppfølgingsspørsmål på det, og du er jo også en investor, som du ikke liker å kalle deg selv. Men hva slags caser er det som, hva er det der disse casene jeg går inn i? Hva er det du må se? Nei, altså før så gikk jeg jo veldig tidlig inn, og da er det egentlig bare teamet.

Også ideen tror vi at det finnes etter. Men hva med teamen har du serier til da? Det har vi snakket om i hele dagen egentlig. Hva slags folk er dette her? Har de en bakgrunn, en erfaring og et verdisett og et grunnlag til at jeg tror at de kan lykkes med den reisen de skal på da? Mye mer enn ideen. Mye mer enn? Enn selve ideen. Ja, absolutt. Kjenne på det. Møter dem nok til å diskutere det. Så jeg sitter og ser på et selskap nå som er noe jeg ikke kan noe om.

Men hvor de to som har holdt på i ti år med dette her, kan enormt mye om det. Og det ender opp med å tenke at dette kan bli bra, men de to, hvordan går det? Og så må jeg kjenne på det. Så det er en veldig viktig helt på slutten kriterie for å velge å investere eller ikke. Men kan du se om noe, for det å være gründer er jo ikke det å, du må jo skape et produkt, men du skal jo skape et selskap som skal lage det produktet, ikke sant? Ja.

Det å være god på noe, altså en fagdisciplin, og så bli gründer, betyr ikke noe om at du klarer å skape det selskapet som skal lage produktene.

Nå investerer jeg jo litt mer i modne selskaper. Det er jo et svar det også. Fordi det er jo noe som Sondo Kapital, de gutta som gikk ut av Startup Lab og har begynt med det de gjør, de har en helt annen filosofi enn meg. De tenker at de kan lese dette ut av teamet, og så har de mange investeringer, og så er det noen som lykkes. Jeg har lyst til at de jeg investerer i, at alle skal lykkes. Og jeg synes at det er moro.

og det behøver ikke være unicorns, det kan være bli norske arbeidsplasser, gode selskap med flinke folk som får det til, og hvis jeg kan bidra til det, så synes jeg det er gøy. Tenker du at alle businesser kan lykkes hvis de gjør de riktige tingene? Øh,

Ja, det tror jeg kanskje. Men hvis ideen er helt reba, så bør den nok ikke starte i det helt tatt. Så det er fint om noen kan hjelpe deg med å finne ut av det. Hvis det finnes hundre apper som gjør det samme, så kanskje du ikke skal starte det. For noen sier jo at det betyr ikke at det finnes. Du kan bare out-execute dem. Tror du på det? Ja, det kan godt hende.

Men jeg tror det er mange som har brent litt for mye tid og penger på å prøve på det. Men der er jeg kanskje litt uenig med de som er mer statistisk orienterte mot startups. Det finnes jo en investor i byen her som har hundre startups. Og så er det selvfølgelig, hvis det lykkes fem-seks av de, så er hovedstolen home. Alt er good. Jeg synes ikke det er så spennende. Nei, for deg så er det jo ikke en finansiell investering først og fremst. For deg så er det jo gøy å være med å bygge selskapene.

Det er gøy å være med å bygge selskapene, også er det gøy å bidra til at noen som jeg ikke jobber med kan lykkes da. Så jeg investerer jo ikke bare i selskaper jeg jobber tett med, men jeg også investerer i andre. For jeg synes at det teamet her fortjener å få en sjans. Så jeg gjør jo det. Så jeg har 28 investeringer nå i ulike selskaper. Det er såpass, ja. Ja.

Hvordan ser porteføljen din ut? Har det gått greit? Ja, kjempebra. Det er virkelig artig. Det er klart noen av selskapene, som jeg snakket om i sted, de som har denne magnetismen under veien, nå trenger de å komme videre, men de har vært dritdyktige på å få penger til å rekke lenge. Så de er good.

Men jeg håper jo at de nå får den første kontrakten, for det de har laget er kjempebra. Ja, da fikk vi en reklame på det på noen steder. Gunnar, det har vært utrolig inspirerende og morsomt å snakke med deg. Før denne påskeplassen så var du bekymret for at det skulle bli kjedelig. Ja, det er

Det er vel langt for reddet. Det er, hva snakker jeg snakk om, liksom? Men jeg synes vi har hatt en veldig hyggelig prat, og takk for det. Takk i like måte, og masse lykke til videre med dine 28 selskaper. Og så håper jeg du kanskje kommer tilbake en annen gang. Veldig gjerne. Takk skal du ha.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
Similar

12/26/2023
Shifter
Grethe Viksaas bygget et selskap som ble solgt for 3,3 milliarder: Om å starte, første kunde, ledelse, vekst og rekruttering

I denne episoden snakker vi med en tidligere skøyteløper som etablerte Basefarm, et IT-selskap, under dotcom-perioden. Grethe Viksaas har solid erfaring etter å ha bygget et selskap som 18 år etter det ble opprettet ble solgt for 3,3 milliarder kroner. Nå er hun tungt involvert i et nytt teknologiselskap, FarmForce.I denne episoden deler hun flere aspekter ved reisen. bygget et selskap som ble solgt for 3,3 milliarder: Om å starte, første kunde, ledelse, vekst og rekrutteringProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
5/29/2024
Shifter
Kjetil Holmefjord: Hvordan starte en VC og det gründere kan lære av nettopp dette.

Ukens gjest er Kjetil Holmefjord, partner i Venture Capital-selskapet Sondo, som han etablerte for rundt tre år siden. I denne episoden skal vi dykke ned i hva som skjer bak kulissene i en venture capital-verden, og hvordan det er å bygge et investeringsfond fra grunnen av.Her er noen av temaene vi vil dekke i dag:Etablering av Sondo og målsetninger: Hvordan og hvorfor Sondo ble til, og hva selskapet ønsker å oppnå.Innsamling og forvaltning av kapital: Fra å hente 180 millioner i første runde til totalt 230 millioner kroner, og hvordan disse midlene investeres i startups.Investeringsstrategier og fokusområder: Hvordan Sondo finner og velger startups å investere i, og hvorfor det er viktig med en kobling til Norge.Nettverksbygging og relasjoner: Betydningen av å ha et sterkt nettverk blant gründere og investorer, og hvordan dette påvirker investeringsbeslutninger.Utfordringer og lærdommer: De største utfordringene Kjetil har møtt på veien, og hva han har lært av både suksesser og feil.Fremtidsutsikter for Sondo og venture capital i Norge: Hva Kjetil ser for seg for fremtiden, både for Sondo og for det norske startup-økosystemet.Programleder for episoden er Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
10/4/2023
Shifter
Gunnar Evensen bygde Get som ble solgt for 21 milliarder til Telia (Reprise)

Ukens episode er en reprise. Dette var en av de mest populære episodene i 2022, og fortjener en gjenlytt.Gunnar Evensen er en næringslivsleder som har oppnådd solide resultater. I 18 år var han toppsjef i Get. Selskapet ble til slutt solgt til Telia for 21 milliarder kroner.Gunnars ledelsesfilosofi handler primært om å balansere to ting: mennesker og struktur. I denne episoden forteller han hvordan. Evensen er nå startup-investor og sitter i en rekke styrer. Blant annet i Futurehome og PlaatoTema:Historien bak..Mål og strategiHvordan bygge kulturHvordan sikre god gjennomføringViktigheten av å planlegge detaljertGründerteametStartupinvesteringene+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
9/27/2023
Shifter
Nettbil: Fra product market fit, til salget til Finn og en rettssak som endte i Høyestrett. Med gründer Anders Espelund.

Ukens gjest er Anders Espelund, medgründer av Nettbil. Selskapet har blant annet vært gjennom en rettssak som endte i Høyesterett. Der vant de! Hør hvorfor de vant, om hvordan de fant "product market fit", og om å hente penger fra et medieselskap, samt salget til Finn.no.Tema: 0:02:20 Anders' interesse for bilbransjen og leasing0:05:10 Lanseringen av det første selskapet som feilet0:08:42 Tvilen om årsaken til problemet0:09:12 Søking etter riktig forretningsmodell0:17:05 "Early traction and satisfied customers"0:19:27 Å bygge tillit og finne nye forretningsmodeller 0:23:54 Verdien av å få mest mulig penger til selskapet0:26:49 Starten på dialogen og behovet for å være top of mind0:33:21 Rettssaken mot Konkurransetilsynet0:36:28 Diskusjon om definisjonen av samme marked og ulike behov0:39:27 Valget mellom Finn og Nettbil0:47:40 Fokus på å hente penger og skalere produktet0:50:04 Fra fokus på pengehenting til fokus på lønnsomhet0:53:00 Day-to-day løsninger og utfordringer i bedriften0:55:57 Bruk av komplementære ferdigheter og eierskap til problemerProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
7/24/2024
Shifter
Investorserie del 4: Det du trenger å vite for å få Momentum som investor, med Hilde Støle Pettersen.

Investorserie del 4: Ukens gjest er Hilde Støle Pettersen, partner ved Momentum, et investeringsselskap med hovedsete i Bergen, som investerer i tidligfase startups med fokus på havnæringer, klima- og bærekraftsteknologi.Her er noen av temaene vi vil dekke i dag:Bergen som entreprenørbyOvergang til fokus på B2C vs. B2BHenting av 381 millioner og kapitalallokeringEvaluering av selskaper i midten av porteføljenGjennomføringsevne i markedsutforskningKapitalhenting og disiplinert finansieringPitchkvalitet og investeringsvurderingFremtidens betydning av ESG og ImpactProgramleder for episoden er Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
3/2/2022
Shifter
Den enkle filosofien bak reisen: 0 til 63.000 kunder og 175 millioner omsetning.

Bendik Gill Bakken er medgründer i Fiken. Regnskapsprogrammet har gått fra 0 til 63.000 kunder på de siste åtte årene. I 2021 omsatte de for 175 millioner kroner med 85 millioner på bunnlinja. Helt uten investorer.I denne episoden får du blant annet vite:Hvordan de jobber uten et målHvilken setning de sjekker arbeidet sitt opp motLedelsesfilosofien som bryter med mange andre selskapersHva han har lært gjennom gründerreisen+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
8/16/2023
Shifter
Futurehome: Solgte selskapet til Get, kjøpte det tilbake fra Telia, og nå omsetter de for 200 millioner! Med Erik Stokkeland, CEO og medgründer.

I denne podcast-episoden snakker vi med Erik Stokkeland, daglig leder og gründer av smarthus-selskapet FutureHome. Dette er historien om selskapet som ble kjøpt av Get, solgt tilbake til gründerne av Telia, og har firedoblet omsetningen sin fra 2021 til 2022. I år sikter de mot 200 millioner i omsetning.Dette er del 1, og handler om bakgrunnen for Futurehome, forskjellen på product market fit og ikke, konkurransen med Altibox, corporates som stjeler ideer, forhandlinger med Get, den tøffe investorjakten, forhandlinger med Telia, + mye mer!Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
6/19/2024
Shifter
Karen Dolva om å bygge No Isolation fra idé til utrulling i flere land. Dette har hun lært.

Ukens gjest er Karen Dolva, medgründer og tidligere daglig leder i No Isolation.Tema: Oppstarten av No Isolation: Karen deler historien om hvordan No Isolation ble startet i slutten av 2015 med mål om å bekjempe ensomhet .Kommunen som kunde: Utfordringene med å selge til det offentlige.Ledelse og kultur: Dette har Karen lært fra å være gründer og leder.Programleder for episoden er Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.