Velkommen til en ny episode i Skifters podcast, denne gangen i et samarbeid med start-up-tjenesten Entrypedia. Sammen skal vi se på ulike sider av dette med å bygge et nytt selskap. I dag skal det handle om den første fasen etter at du har startet opp. Mitt navn er Per Ivar Nikolaisen. Jeg har med meg Geir Førre og Øyvind Janbø.
Sammen grunnet de Energy Micro, et selskap som ble solgt for 1,1 milliarder kroner. Vi skal fortelle oss mer om hva man bør tenke på i den første fasen, både hvordan man finner sin medgrunder og det riktige teamet, hvordan man fordeler eierandeler, og også hvorfor Geir Føre absolutt ville starte enda et selskap.
Det var ikke planen å gjøre det, og jeg hadde frem til det tidspunktet når vi startet en jobb, ikke allerede tenkt på meg selv som en entreprenør. Jeg har alltid tenkt at ChipCon var min eneste reise, jeg husker det skulle jeg gjøre i mange, mange, mange år. Så ble jo det selskapet solgt, og jeg jobbet i Texas Instrument en stund.
Og da kom ganske overraskende fort lysten til å gjøre en reise til. Jeg tror det var to grunner til det. Det ene var at jeg hadde lært veldig mye, følte jeg, i ChipCon. Kunne veldig mye mer om det å bygge et selskap på slutten, i begynnelsen. Så jeg hadde lyst til å se om den kunnskapen kunne brukes på en ny startup. Det var det ene og det andre var, at jeg var jo usikker på om det var bare flaks med ChipCon. Så hvis du klarer igjen til, så kan jeg i hvert fall hevde at det ikke bare var flaks.
Og så børste jeg større en gammel idé, eller en idé som var et år eller to gammel, om å lage veldig lave energi mikrokontroller basert på 32-bits teknologi, som ikke da fantes noe i markedet på det tidspunktet.
Og da var du helt avhengig av denne mannen som sitter til høyre for deg? Jeg var det, eller en som han, og jeg kjente bare to i verden, eller to i Norge i hvert fall, og jeg er veldig interessert i teknologi. Det er helt sant. Jeg er heller ikke god på teknologi, det er også i alle fall sant. Men jeg ber på å bygge av selskaper, men jeg er helt avhengig av å ha med meg folk som er virkelig, virkelig gode på de tingene jeg er skikkelig dårlig på, og Øyvind er en sånn person.
Han kan lage mikrokontroller og han kan spille gitar. Ingen av de tingene kan jeg. Jeg jobbet på Tannenberg på et tidspunkt. Jeg har ikke jobbet her så lenge og var godt fornøyd. Så hørte jeg via en fellesbekjent som også jobbet i Texas Instruments at Geir skulle slutte. Da tenkte jeg at jeg lurer på hva han skal gjøre. Så sendte jeg mail og så møttes vi og begynte å prate en del.
På min del var det veldig kult med den reisen vi hadde hatt bak oss i ChipCon til Texas Instruments. Vi har bygget et selskap og oppnått ting sammen, som jeg savnet ved å være en del av et større, tross alt bra, men større firma som Tannberg. Når du kom til meg, så hadde jeg egentlig tre ideer å jobbe med.
Energy Micro ble på tredjeplass på den lista. Det var i prosessen av diskusjonene med deg at vi bestemte oss for det vi hadde lyst til å gjøre, om vi skulle gjøre det. Men så ble det litt trått en stund fordi jeg var klar. Jeg hadde bestemt meg for å starte et selskap og kunne gått på hvilke som helst av de tre ideene.
Og så gikk den opprinnelige entusiasmen litt nedover bakke en stund. Så det var et overvak.
Men hvordan opplevde du at han kom draende med tre ideer, og ville ha deg vekk fra en god og sikker jobb i Tandberg? Først, jeg husker ikke ordentlig de to andre ideene, men det var bare den ene ideen som var, kaller jeg, interessant, eller som var midt i blinken for min del. Men for min del så var det veldig forlokkende å være med på noe sånt, for da at jeg tenkte at dette kunne bli like kult som i gamle dager, hvis du kan tenke sånn. Altså, du har lyst til å oppnå den driven igjen, der du oppnår ting sammen, ikke minst det var vi...
i det første selskapet var veldig god til å feire suksess, altså markere og måle og feire at vi har gjort ting som, eller oppnått ting som vi ikke var trivielt til å oppnå. Så det var nok mye av det som dro meg mot å satse på det, og så var det ganske mye som dro meg borti fra det også. For eksempel at jeg akkurat hadde byttet jobb og egentlig var godt fornøyd
hadde blitt pappa for første gang, var ryggoperert, mye rart. Og det var veldig vanskelig for å bestemme seg for å tørre. For det var jo en ganske ambisjøs idé å klare, det var 50 selskap på verden som lagde mikrocontroller. Det var 34 som lagde mikrocontroller som hadde veldig lavt energiforbruk. Det var ingen riktig nok som hadde veldig lavt energiforbruk og 32-bits teknologi.
Vi var ikke sikre på om det. Vi trodde kanskje at det var noen som var på vei. Hadde vi hatt det produktet nå, så hadde vi tro på det. Men vi visste at det kom til å ta flere år for å få det fram. Så masse usikkerhet, og plutselig å bygge opp et selskap innenfor SEMBOK-produkter, hvor du skal tusenvis, kanskje ti tusenvis av kunder etter hvert, er veldig krevende. Så oddsene var mot oss, som trakk ned. Men det også trakk opp.
Fordi skulle det vist at det er et selskap til, så skulle det være litt vanskelig. Øyvind hadde jo mange gode argumenter for å ikke bli med deg. Nybakt pappa, ryggoperert, fast fin jobb, tannbær er jo ikke noe kjimseselskap det heller.
Hva slags strategi hadde du for å få med deg han? Ja, hva gjorde vi da? Nei, jeg tror ikke jeg hadde noen god strategi. Jeg tror han endte opp med å overbevise seg selv, tror jeg, egentlig. Og du prøvde vel å finne argumentene for at du ikke ville være med på dette? Altså, jeg prøvde jo lenge å bestemme for å bli med, og det klarte ikke helt. Og så prøvde jeg å bestemme for å ikke bli med, og det var mye vanskeligere.
Så da bestemte vi for at det var bare en utvei, og det var å bli med. Om det ikke var utslagsgivende, det kom jo litt forskjellige innspill på hvordan vi kunne gjøre det med investeringer og eierandere. Geir hadde jo en del penger fra første firma til bøkene som ble solgt, hvordan investeringsprosessen skulle være og eierskap og sånt. Så det var jo relevant å få avklart det i hvert fall. Det kan jo sikkert være en vanskelig diskusjon i mange oppstartsituasjoner.
Men hvis du skal si at du ikke hadde vært Geir Førre, og ikke hadde startet det selskapet fra før, og hadde litt grann penger på bok da, og du skulle gått inn og overbevist en eller annen flink fyr, og bli med deg og starte et selskap, hva ville du da gjort? Jeg tror også jeg skulle være litt forsiktig med å overtale for mye, og ikke glorifisere det, heller være ærlig om det, og si at, ok, skal du være med på dette, det blir drithøft.
Du kommer til å måtte jobbe hardt i mange år. Det kommer til å være tøffe stunder. Det er langt fra sikkert at du kommer til å lykkes. Og du skal i alle fall ikke ha fokus på å bli rik.
Du må virkelig ville av det. Så jeg er ikke sikker på om det er riktig å bruke så mye overtalelsenergi på å få folk med. Det må komme naturlig og inn i deg. Men du må jo være litt selger også. Jo da, selvfølgelig. Du må jo oppvise deg selv om at dette har noe for seg, og det er kanskje den vanskeligste jobben. Jeg var veldig tvil om ideen, om vi klarte å gjøre det, om vi klarte å differensiere oss fra det alle andre gjorde.
Jeg tvilte på om jeg kom til å skaffe god nok folk, og tvilte på om kundene ville ta seriøst i et konservativt marked, og så videre. Masse tvil. Men da hjelper det å klare å oppvise andre. Det hjelper litt å oppvise deg selv. Så ja, i den prosessen der, så må du oppvise deg selv og andre. Hadde jeg ikke fått med meg Øyvind, så hadde jeg...
aldri gått ut av steltmål, og bare lett etterfor bli en idé som aldri ble realisert. Ja, det er fordi kompetansen hos medgrunndøren er så viktig. Ja, eller den totale kompetansen er så viktig. Men hva var det som...
gjorde at du storte på de ambisjøse målene som Geir kom direkte med? Jeg tror ikke riktig å si at jeg storte på dem, men jeg tror det ble mer sånn at jeg valgte å tørre å satse sammen med en, og angående overtalelse, jeg tror de fleste som startet
firma sammen, enten så kjenner de hverandre fra før, om det er studiet eller om det er kollegaer eller i hvert fall de har noen felles kjente og sånt, så blir det jo like mye at du må stole på de andre, du må stole på at de har et sånt passe samme ambisjonsnivå, det tror jeg er kjempeviktig å avklare. Hvis det blir en ubalanse der, så blir det jo veldig fort skjevt, og at du tør å gå for de samme målene at du tør å satse på på det nivået som firma velger å satse på da.
Men når dere da er i gang, så skal dere jo fordele dette selskapet litt dere mellom. Meg og Ivin hadde laget en modell for hvordan vi skulle gjøre dette med eierskap, som en del av prosessen, før vi gikk ut og stelte mode med selskapet. Og jeg tenkte gjennom egentlig både for oss selv, og for de neste grunnerne, og for de første ansatte. Og egentlig litt videre også, hadde vi tenkt nøye gjennom det. Og det er fordi noen av erfaringene fra ChipCon, hvor vi kom...
litt sent i gang med disse tingene. Det er viktig å tenke igjennom disse tingene med en gang, og få det riktig fra start. Hvordan gjør man da? Er det fordi, ettersom du kom i det, fortjener du noe mer? Hvordan er det man setter opp? Godt spørsmål. Hva tror du? Poenget mitt med spørsmålet, jeg tror ikke det er noe fasitsvar.
Det må være noe som det teamet sammen opplever som riktig. Det var jo mitt initiativ helt opprinnelig, selv om det ble vår fellesinitiativ etter hvert. Og så var det litt at jeg har mer grunner og erfaring og er mer proven og jeg skal være leder av selskapet og alt det der. Jeg synes selv at jeg var veldig røus med både Øyvind og de andre medgrunner og de første ansatte. Så jeg gikk jo fra 100% eierskap til 40% over natta.
Det er et litt sånn sensitivt spørsmål for mange, det her med eierskapet, hvordan skal vi fordele det særlig nå i den oppstartsfasen, ikke sant? Hva er rådet ditt da, Ivin? Hvis du starter et selskap, så er det jo vel vitende at det er en fjær sjans for at det ikke går bra, og da er det ikke så veldig farlig hvordan eierskapet var.
Og hvis det går sykt bra, så er jo en mindre eierpost fortsatt å hoppe seg mer enn nok. Midt i mellom der så er det selvfølgelig et stort rom der også. Jeg tror jo det er veldig på at eierskap, blant ikke bare den første fire ansatte, men den første 20 og kanskje 50 også,
og til og med nr. 100 at den får, altså det blir jo selvfølgelig ikke mange prosenter på hver, men at det er et visst eierskap hos alle da, er veldig motiverende for folk flest. Og noen kommer der med litt penger, noen har mer penger, sånn at det er veldig forskjellig. Det er jo selvfølgelig oppsjoner og alle mulige insentivordninger som er mulige. Men det med å være raus og tenke veldig langsiktig, og kanskje bare tenke ut fra at hvis dette her går bra, så
så blir det nok uansett men det er ikke om å være raus det er godt å tenke på det som at jeg var raus men jeg tror egentlig bare å være smart
At det var for å si ganske lurt å dele, for det var en forutsetning for at de skulle klare dette tøffere løpet. Den der anekdoten med at det er bedre å ha litt mindre av en sværkake enn hele den kjeksten. Dette er et problem som grunnerne sliter med, og det er litt på det. Litt er at de ikke tenkte på problemstillingen tidlig nok og godt nok.
Og litt at de tenker at de kanskje fortjener å ha hele greia, for det var jo tross alt den eller de som startet det. Og litt at de er redde for å gi fra seg makt. Det merker vi også litt som investor når man jobber som det, at det er ikke alltid utvarningen de er redde for. De er redde for at noen andre skal kunne komme inn og bestemme. Blandt grunner i styret og blant aksjonærer. Jeg må stole på andre at vi sammen finner ut av å gjøre dette. Men mer røyset, eller klokere fordeling i en tidlig fase er noe
tips til nye grunner. Var dere veldig nøye på titler og sånn? Vi får iblant litt sånn hastemail fra en eller annen co-founder som tilfelligvis har blitt kalt founder i våre tekster og sånn. Så må vi endre til medgrunner i stedet for grunner. Hvordan gjorde dere det da?
Dette er litt interessant, for da jeg startet førsteselskapet så visste jeg ikke hva grunnen til å bety det. Og jeg tror hvis det betydde noe så var det noe mer halvkriminellt. Hvis det var ti år før så var det mer halvkriminellt. Så det er først og sist at det var grunnen til å
er jevnt da. Så jeg var litt for tidlig ute i så måte. Altså er det mye, de bruker jo, de har en stor palett med CXO-titler også i dag. Ja, jeg synes grunner og sånt er veldig, litt vel opptatt av titler altså. Og så er det vel kanskje at i noen markeder og geografier så er titlene litt viktig slik at å ha høye titler på mange folk kan være en fordel hvis du skal snakke med folk i enkelte land og sånt. Men ellers så tenker jeg at det betyr utrolig litt det.
Og i Norge er vi vel ganske vant til relativt flat strukturer på firmaet oss der også. Og et oppstartfirma så gjør du det du må, uansett hvilken titel du har. Men det er jo andre ting å krangle om, og det er jo litt sånn å sette seg i retningen og måle på det man skal. Hvordan gjorde dere? Det var jo en veldig sånn...
vag idé vi hadde. Han var mer en ambisjon. Vi skal lage verdens beste energikontroller av 32 bit. Det var alt vi visste det. Helt til de første seks månedene.
Og så fra januar 2008 begynte vi faktisk å jobbe. Og da begynte vi å spesifisere dette produktet. Det brukte vi seks måneder på å beskrive og definere hva vi egentlig skulle gjøre. Det var nesten halvjobben å definere produkter, som det å gjøre jobben. Og definere markedet. Hvem er det som er kunden? Det hadde vi en ganske godt bilde av fra start. Fordi vi var litt...
kjente det markedet, IOT-markedet som både førsteselskapet mitt og andre adresserte. Så vi var ganske klare over det, så vi visste kandidaterne for det, og vi hadde en del relasjoner i markedet, og det hjalp oss til å få de første kundene, de første lead-kundene. Kundeinteraksjonen tidligere og
og få innpass hos noen som du virkelig vet kravene til det produktet du har tenkt å lage, og som du kan både spare med og som tør å være åpen med. Klart noen firmaer kan være litt sånn, vi skal ikke dele informasjon, men finne noen som virkelig er åpen med hva du burde ha lagd av produktet.
Men det er heller ikke sånn at du kan gå til en kunde og spørre, hva bør vi lage? Fordi det de da vil svare deg er jo det som finnes i dag, eller det beste av det de vet som finnes i dag. Men vi skal bruke to-tre år på å lage dette, og da skal vi være langt foran konkurrenterne, må jo ambisjonen være. Så du må tolke det de sier, og lage et steller produkt. Skjønne problemene de prøver å løse, skjønne utfordringene de har med ting som eksisterer i dag, og dermed
hva burde da eksistert for at de skulle kunne lage bedre produkter for sine kunder. Så går det tilbake til akkurat når vi startet, når Øyvind hadde bestemt seg, og han sa ja, og vi...
gikk vi umiddelbart nærmest ut av steltmål. Da lanserte vi selskapet, det vil si vi hadde en pressekonferanse og holdt en presentasjon for både presse og andre om ambisjonene med selskapet, hva vi skulle prøve å få til.
Og det gjorde vi litt for bare å fortelle verden at hallo, vi er her, vi er i gang. Mest fordi vi visste vi skulle rekruttere flere flinke folk, både flere medgrunner skulle vi ha med oss og de første ansatte. Og vi skulle ha fortellet potensielle kunder der ute at vi eksisterer, vi har tenkt å gjøre dette. Og
Det gikk en eller to dager, så ringte den første, som kjente oss riktig nok fra før, og den ble vår første kunde. Det å fortelle om det du skal gjøre, være åpen om det, ikke være redd for å fortelle om ideen din. Ideen din er ikke unik uansett, og hvis den er unik, så er den antageligvis dårlig. Hvis den er god, så er det tusen andre sikkert i verden som har tenkt det samme. Forskjellen er om du gjør det. Forskjellen er om du klarer å realisere det.
Energy Micro og den ideen der var jo ikke unik. Jeg tror det var en sammensetning av litt forskjellige ting som man har lånt oss til alle, og hvem vet, som jeg ikke husker lenger. Kreativiteten kommer ikke av seg selv, den kommer fordi du har blitt inspirert av noe. Så ikke være redd for å fortelle om ideen din til mange du trenger, vil ha den sperringen og tilbakemeldingen.
Så handler det om å få et spark i rumpa når du først har sagt at du er i gang med noe, da må du hjemme også være i gang med det. Ja, absolutt. Og det kan være ganske tøft også, når du skal sette deg ned og virkelig lage noe som skal skilles ut. Og så kommer det jo fort litt sånn, hva er det som jeg følte på, tvil også. Før du har gjort suksess, før du har klart det, skal du
Hvordan skal du egentlig klare å gjennomføre det du har sagt? Det er jo ikke sånn at du vet at det går bra. Så det var litt tøft flere runder av det. Men i det du har tørt å fortelle om det, satt ord på det, det sto litt i aviser om det, så blir det litt mer reelt. Og det blir litt mer alvor. Og det gjør det lettere. Det er ikke noe vei tilbake.
Mens Intel har gjort det. Det ser alltid ut til deg. Lettere å slutte, ja. Hva er China solda da? Det var litt vittig, for vi hadde jo ganske tidlig satt opp forskjellige mål for firmaen. Et av målene var at 1% av verdensmarkedet på mikrotroller, som var noen 20 milliarder dollar, ble en god slump penger. Og så var det akkurat da vi startet firmaen at jeg fikk, tror kanskje det var til jul, en bok
The Art of the Start. Der sto det om The China Soda Lie. Det var at du gikk til investerene og sa at du skal lage en ny brus, og med den brusen skal du ta 1% av det kinesiske brusmarkedet. Det kjente å bli gigantisk, for brusmarkedet i Kina er så stort. Selv bare 1%, så blir vi steinrik.
Så fordelt jeg litt med resten av denne boka, for jeg følte at det var akkurat det vi prøvde å overbevise. Vi skulle ta 1% av mykontrollermarkedet, som tølte seg opp til 2 milliarder kroner i omsetning ti år etter vi startet. Det var det hårde målet. Så ganske spot on i dette syndomet da. Eller løgnen. Så
Jeg vet det, men det som står litt mer i denne boka, som kanskje er råd på det, er at det å gå for å ta en liten andel av et gigantisk marked, så burde du heller ta en større andel av et mer snevert marked. For hvis ikke, så vet du ikke hvordan du skal komme deg til det. Det er ikke mulig. Men det er jo veldig vanlig, denne løgnen der. Absolutt. En annen løgn som er vanlig er jo at du tror at du ...
kan klare så mange ting samtidig. At du skal kunne jobbe med den type kunder, og den type kunder i den bransjen. At du har overdreven tro på hvilken kapasitet du har, både produktet du har, og hvordan du som organisasjon skal klare å jobbe med dette. Det er en gjenganger. Så det å fokusere, og være tydelig nok på fokusering på hva du skal gjøre. Vi klarte jo det på produktet, synes jeg. Men det var den der definisjonen av målet som var litt topplig.
Den der å snevre inn ideen til noe som er konkret og som du kan klart identifisere hvilke kunder du skal begynne med, er viktig. Men når man har fått medgrunnerne sine og satt kanskje de første målene som et sånt lite team, om man skal ekspandere videre, om man skal begynne å rekruttere andre ansatte da?
Hvordan går det frem da? Det blir lettere og lettere å overtale folk. Altså, hvis det var bare meg, så er det veldig vanskelig å overtale Øyvind. Når meg og Øyvind var der, så var det plutselig mer troverdig. Det å få de to andre medgrunnerne gikk på to uker. Og når vi hadde de, så hadde vi nesten parallelt de første syv ansatte. Og egentlig derfra så var det gikk det egentlig ganske lett, fordi jo
Jo mer det modnet seg, og budskapet vi klarte å gi rundt selskapet var mer troverdig, det virket mer konkret, det stod jo med de aviser for eksempel. Det er lettere å komme inn som ansatt nummer 15 og 20. Det å komme inn som nummer 2 tror jeg er kanskje det vanskeligste.
Men hvordan gikk dere frem da for å finne de rette folka? Var det nettverk eller andre ting? Det var både nettverk, og det var folk som kom til oss som hadde hørt om initiativet, og som hadde tenkt at «yes, nå er muligheten min til å kunne være med på dette, en reise fra start». Hvordan går man frem når man får inn disse folka da? Hvordan vet du at de er flinke?
Den ansettelsesprosessen du gjør, selvfølgelig gjelder det alle firmaer, men det å få inn ansett nummer tre og nummer fire og nummer fem er så viktig. Du er så sårbar i forhold til å få inn noen som ikke passer i situasjonen. Så
I stor grad var det jo folk som vi kjente, eller kjente noen som kjente, slik at du virkelig kan stole på at dette er en person som ikke bare er flink, men som tør å stå på, som har de riktige innstillingene, som fungerer i sosialt miljø og alt sammen. Så dette er vel sikkert ganske opplagt, men den sorteringen og å finne de riktige folkene er utrolig viktig. Vi
Det var jo på en måte et attraktivt sted å jobbe ved, tror jeg. Vi hadde store mål, vi hadde tenkt å få til ting ordentlig. Det kan selvfølgelig skremme noen, men jeg tror de riktige folkene blir motivert av det. Og vi var, vil jeg påstå, flinke med å få med oss de riktige folkene. I hvert fall når du ser tilbake, så var det jo utrolig flinke folk som var med på den reisaen.
To av dem har blitt grunnere selv siden, som ikke var blant grunnerteamet i Energy Makro. Erik Færgevåg i The Sophty og Øivind Grotmål i Xabel var en del av de første syv ansatte. Hvis du lykkes først med det, de første ansettelsene, de er skikkelig bra, så tiltrekker de seg nye flere flinke folk. Så du er på en god stime en gang. I motsatt fall har du en utfordring.
Så det må være samstemthet mellom hva emosjonene og hva de teamene kan realistisk få til. Selv om det er en fantastisk utvikler, så kan det være andre sider ved et menneske som ikke passer inn i et selskap. Kulturmessig, verdimessig. Hvordan ser du på det? Jeg husker tidlig i ansettelsesrundene, så hadde vi en person inne som var kjempeflink og veldig erfaren, men som bare føltes feil personkjemi.
Da bestemte jeg for å ikke ansette den personen av mer av personkemi-biten enn at vi ikke trodde han kom til å gjøre en fantastisk jobb. Så jeg tror det er veldig viktig, den personkemien. Du er så sårbar. Du skal jo tross alt stå i dette her sammen i potensielt ti år eller en lang reise.
Og da er det veldig viktig. Har du noen dårlige opplevelser der, Geir, med dårlig personkjemi og hva som kan skje? Jeg har mest gode erfaringer gjennom karrieren. Vi har alltid vært veldig nøye på rekruttering, egentlig, fra start. 25 år tilbake. Vi har gode erfaringer med å være nøye, men det er klart at vi har vært utenfor. Vi har jo ansatt sikkert
Jeg har sikkert intervjuet tusenvis av mennesker totalt sett gjennom mitt liv, og ansatt hundrevis. Det er klart at det har vært noen ganger de ikke har stemt. Jeg har ansatt en psykopat en gang, for eksempel. Det kan være vanskelig å avsløre, hvis du ikke vet hva en psykopat er. Det var et eksempel. Noen ganger går det galt, selv om du er nøye. Har du noen sånne checkpoints for å sjekke om det er...
Psykopater? Nei, det tror jeg faktisk ikke går an å avsløre, egentlig, uten at du kjenner det ekstremt godt. Men hvis vi ikke skal ta det til det ytterpunktet, at det er en psykopat, har du noen sånne checkpoints for å finne ut om det er en person som passer inn i et arbeidsmiljø, for eksempel? Når vi, for eksempel i Energy Market, intervjuet folk, så var jo når Øyvind intervjuet, så hadde han sikkert veldig fokus på
Hvor de kunne teknologisk, men også hvordan det ville være å jobbe sammen i et prosjekt med den minklingen. Kanskje jeg sjekker mer på holdninger og hva motivasjonen deres for å bli med på dette. Er den ekte? Tror vi at de kan være virkelig i stedet og kan være med og dra litt av lasset?
Vil de kunne være rollemodeller for nye? Vi har også veldig god erfaring med ansatte av veldig mange nyutdannede. Vi må jo ha en del erfarenhet i bunnen. Men jeg elsker jo nyutdannede ingeniører som er så lette å forme og har så masse energi. Men hvordan vet du at det er en steier da? Jo, noen ganger vet du det. Jeg visste at en ansatte er færre våg første gang i Kipkon for mange, mange år siden.
Så sågde du på hele uttrykket på han at han var en sånn type. Hvordan da? Nei, bare... Ja. Ustoppelig. Ustoppelig, ja. Ustoppelig på hvilken måte da? Nei, sånn at alt går an. Åh, så kult! Det høres dritvanskelig ut. Kjempebra! Sånn. Bare full av pågangsmot og klar for neste utfordring.
Så må du spørre dem om hva de har gjort før da. Har de vært med på noe? Har de skapt noe? Har de ledet et team til en suksess? Har de gjort noe privat? Har de fått fotballlaget til sønnen til å vinne kuppen? Hva har de levert før?
Hvis de er 40 år, 45 år, 50 år, og aldri egentlig har en sånn historie hvor de virkelig har levert, så kan du si at denne personen kommer antageligvis ikke til å ligge i førersettet på. Og leverer noe skikkelig bra heller i siste delen av denne karrieren. I alle fall når du tenker at du skal starte et selskap, hvis det er noe som er veldig close, en kompis, det er ikke nødvendigvis noe godt utgangskriterie for å starte et selskap sammen. Eller en svåger.
Eller en bror, eller en kone enda verre. Det kan bli for tett. Det er ganske tøft å bygge et selskap. Det er masse konfliktpunkter. Det er greit å ha noen frisoner. Så tett, men ikke for tett. Hvis du har gode venner, hvorfor skal du ødelegge et godt selskap med å bli kollega? Jeg har personlig aldri ansatt noen som starter som venn. Jeg har aldri ansatt noen av selskapene.
Jeg har nok vært bevisst på å ikke gjøre det. Jeg har også vært bevisst på å ikke bli så nær venn med kollegaer. I alle fall som leder i et selskap. Du trenger litt avstand også. For du skal kunne ta beslutninger og du skal ikke bli for personlig. Men å bli venner etterpå er jo bare fint. Ansette venner, det er jo en ting. Men ansette brett, det er jo en annen ting. Og kanskje ikke ansette folk som er clean like deg selv.
Ja, det er vel kanskje en fallgruppe mange gjør. Fordi det er naturlig, du starter kanskje nå med noen kollegaer. Det var jo tilfelle med meg og Sven Anders og Sverre som startet ChipCon. Vi var jo ganske like. Like barn leker best, det er sant, og det er noe sant i det. Men det er i alle fall viktig om ikke du
fra start dekke alle de egenskapene og kompetanseområdene du har så i alle fall at du er bredt nok sammensatt til å komme deg gjennom de to første årene at ikke bare lagde ansatte folk som skulle kunne designe produktene men også noen som kunne teste det noen som kunne skrive software
noen som kunne lage et utviklingskit, hele bredden i det vi måtte gjøre de første årene. Ikke fullt ut med nok mann skaper alt, men at vi hadde med i grunndatimen fra start de ingrediensene. Du er ingeniør og teknolog, det å ansette en siviløkonom fra Handelshøyskolen, en blåryss for eksempel da?
Det er vanskeligere for meg enn å ansette en ingeniør, i mindre enn det. Jo nærmere det er en ingeniør, jo lettere er det å feilretten bli minimal. Så jo nærmere du kommer finans, så jo nærmere du kommer salg og andre ting som etter hvert er kanskje blitt bedre på, men i hvert fall historisk så er det vanskeligere jo mindre du kjønner til. For du vet ikke hva du skal forvente. Du klarer ikke å gjenkjenne den gode fra den middels gode når du ikke
ha feelingen for det. Er det noen triks i boka som du etter hvert har lært deg? Jeg tror noe av det kan være, i all hovedsak så er min filosofi at du skal ta ansvar for ansettelser selv og i mindre grad ståla på rekrutteringsselskaper og andre. Men klart hvis du for første gang skal ansette noen på salg i dag, og du vet ingenting om det selv, så kan det være lurt å søke litt hjelp.
snakker med noen du stoler på anbefaler noen som er flinke på det kanskje du kjenner noen gode celler i et annet selskap som kan hjelpe deg i rekrutteringsprosessen vær åpen for at du ikke vet så mye om det man må se sine egne begrensninger som på så mange andre plan referansesjekker vil jo selvfølgelig være vesentlig men det er kanskje ikke så lett å referansesjekke en celler eller kanskje hvis du ikke vet hva du skal spørre om men der syndes det mye altså
Hvor mange sjekk er egentlig ordentlige referanser når du skal ansette folk? Altså ordentlig? Det gjøres ofte etter at du har bestemt deg for at du skal ansette dem, så gjør du referanse-sjekken som en formalitet og ikke det det bør være, som en grunnlig avsjekk. Hva gjør du for å bygge en god kultur?
Jeg tenkte veldig på det når jeg skulle starte med et annet selskap, for jeg hadde fått en god kultur, følte jeg, i Kipkon. En sterk kultur, og som det var lett å rekruttere folk inn i, og de ble en del av det, og egentlig bare sterkere og sterkere
jo større vi ble. Og jeg tror faktisk det er en del igjen av den kulturen i dag også, selv om det går 10-12 år siden Texas Instrument kjøpte Chipcon. Og Tannberg er et annet eksempel som du jobber i, men det er et eksempel på en knallsterk kultur.
De var forskjellige, de kulturene. Jeg var veldig opptatt av at Energy Micro skulle ha en kultur også, når de startet Energy Micro, sammen med Øyvind og de andre. Jeg hadde også lyst til at det skulle bli en kopi av Kipkon-kulturen. Men det som slo meg var at det hadde gått et års tid, så slo det meg at jeg ikke klarte å sette ord på den kulturen. Kanskje vi ikke hadde engang en kultur. Men noen år senere,
Så skjønte jeg at nå har vi en kultur. For meg er det jo kultur egentlig ikke noe du kan vete. Det er produkter og resultat av en reise som du gjør sammen med noen og alle de oppturene og nedturene og slagene og erfaringene den sammen gjør. Og når du har først skapt den, så er han sterk og du kan ha nytte av han. Men å bare vete han, det er ikke lett. Men det har noe med verdier å gjøre.
og hvilke regler du har for eksempel transparinghet ærlighet at vi skal prøve å gjøre skikkelig gode produkter at vi skal oppføre oss å være etiske i måten vi gjør business på at vi skal behandle folk godt
At vi skal være tøffe, men rettferdige. De reglene, skrevne eller uskrevne reglene, er jo selvfølgelig også med å danne den kulturen etter hvert. Men det er jo menneskene og den reisen sammen som blir det. Og så er det jo, for eksempel, Øyvind skrev jo for hvert fest vi hadde, som var nyttårsfest eller sommerfest, så hadde han laget en ny sang om meg.
Det ble en del av energi-markedkulturen. Det var jo helt forferdelig, altså veldig pinlig fra mitt ståstedt sanger. Alle andre synes det var dritgøy, og jeg synes det var pinlig lenger, så ble jeg også stolt over disse sangene. Er det noen spesielle ting dere har gjort for å bygge en sånn god kultur da, og et godt arbeidsmiljø? Ja, det vil jeg si. Jeg tror jeg er en veldig transparent person selv, så jeg
fortelle veldig åpent om ting, hvordan ting går, både det som går bra, men også det som går litt skjevt. Og det tror jeg skaper en tillit
og transparanthet, og som gjør også at andre blir åpne og ærlige. Så det tror jeg har vært viktig. Informasjonsdeling, at alle vet hva som foregår om dagen, alle vet hva som har blitt solgt, eller hva som har blitt bestilt, hvordan det forrige kundemøtet gikk, og at du sprer. Det er veldig motiverende å høre
For eksempel for en ingeniør som sitter på en måte, la oss være dypt begravd i tekniske ting da. Så det å skjønne hvordan det han jobber med dag til dag faktisk har noen ting å si for en eller annen kunde et eller annet sted i verden, det er utrolig motiverende. Så jeg tror åpenhet på informasjon, det har vi alltid hatt i de firmaer som jeg har jobbet sammen med, sånn type ukentlige møter der alle kan spørre om hva som helst, og folk kan dele informasjon og etterspørre informasjon.
Eller om du gjør det på andre måter, altså sosiale medier og den type ting. Men i hvert fall åpenhet og informasjonsflyt er utrolig viktig for å kunne bygge et bra firma. Når du er opp til kanskje 10-15 ansatte, så er jo det med informasjonsforening relativt lett. Fordi alle sammen snakker kanskje litt sammen på en daglig basis. Men når du begynner å nærme deg 20-30, kanskje når du får et nytt ledernivå inn,
så begynner det å skje ting. Og hvis ikke du da tenker igjennom dette med informasjonsspredning, så vil det bli et veldig vakuum og noe som folk opplever som veldig negativt, hvis ikke du løser det på en god måte. Så både i ChipCon hadde vi noe som heter fredagslunch, som gjorde akkurat det som Øyvind sa, for at vi ikke skulle gjøre det helt likt i Energy Marker, så ble det da onsdagslunch der da, i stedet for fredagslunch, men alt er ellers likt. Men satte dere opp noen andre strukturer for å dele inn informasjonen?
Ja, vi gjorde jo det. Vi hadde en dataskjerm eller en monitor som viste fortløpende resultater. Det var en ting vi gjorde.
En annen måte å visualisere ting på var jo den kalenderen vi lagde. Når vi hadde samlet sammen de syv første ansatte, så hadde vi laget både et langtidsmål og mange delmål underveis. Så lagde vi en julekalender, eller et stort skap med 24 uker, hvor milepelerne stod på døra, og inni lå det en konflusse som skulle fortelle hvordan vi skulle feire det.
Det var også rettesnor, og den markeringen vi da hadde når vi åpnet kalenderen, som var en liten seremoni med champagne, som ble en kulturell ting da, langt utenfor selskapet de ansatte også. Hver gang vi kom på internur og skulle rekruttere, så spurte de «hvor mange nye, hvilke luker har dere åpnet nå?».
Og da vi da stolt kunne fortelle at vi åpnet den og den, så ble det noe som hadde virkning utover selskapet også. Det var en måte å synliggjøre retning og oppnåelse av milepilleren.
Det er noe sånn lekent over det også, å ha en sånn kalender og litt champagne og litt gøy. Men så er det jo den andre delen av å starte et selskap. Det er jo en del sånn alvor oppi det. Det er medarbeidssamtaler, det er kontrakter, det er medleggerskap. Når er det man skal begynne å tenke for alvor på alt dette her?
Ja, i del sett med en gang selvfølgelig, men i praksis, nesten alle selskaper kommer vel allerede dit at de får noe særlig god struktur på disse tingene. For min del så var jeg litt veldig bevisst på det når vi startet Energy Marker. Vi skulle gjerne hatt en total verktøypakke, og det er jo, som vi har snakket om på en annen podcast, så var jo det motivasjonen bak den første gangen ideen til Entropedia kom. Og jeg hadde spart mange, mange måneder, så selv om jeg da var en
for så vidt en erfaring grunner, ved å ha denne verkekassen. Hva er det viktigste rådet du har til en som starter opp i dag? Være ærlig med deg selv. Hvorfor vil du egentlig dette? Hva er det du vil oppnå med det? Hvis du vil bli rik, ikke gjør det. For sannsynligheten til at du blir det er ganske lav. Og hvis det er det som er holdningen din, så er det mindre sjanse for å lykkes. Enn om du gjør det fordi du har så sinnssykt lyst til det.
til å skape noe, sinnssykt lyst til å løse et konkret problem som du har identifisert. Og villig til å gjøre alt, det går seg ned alt for å lykkes med det. Og det måler seg selv. Og ikke statusen som grunner, ikke muligheten for å bli rik, men det å levere og løse det problemet, og få til noe som du kan være stolt av selv. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere?
Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte.
Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.