Kan etablerte selskaper innovere?

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har vi med oss Bjørn Haukøy som er grunnlegger av blant annet Code11 som er et rådgivnings- og utviklingshus som jobber med innovasjon og de fokuserer på business exploration. I dag skal vi snakke litt om hvorvidt store selskaper faktisk kan lykkes med reell innovasjon. Velkommen, Bjørn. Tusen hjertelig takk. Du har jo bodd i Tyskland nå i 20 år, men har også nær tilknytning til Norge og jobber med store norske selskaper. Kan du kort fortelle litt om hvem du er? Mitt navn er Bjørn Hauke. Jeg har en bakgrunn som industriell økonom fra Tyskland. Og jeg er vel en av de få menneskene som har vært til å jobbe med det jeg studerte. Så hele min karriere har jeg vært i skjæringspunkter mellom forretning og teknologi, og da spesifikt IT. Mange år som rådgiver og konsulent bak meg, vært innom noen startup og crashet der, og det er kanskje noe av det mest lærerike jeg har gjort. Mens de siste årene har det mer og mer peilet seg inn på jobb mot bedrifter, enten start-up eller større selskaper, hvor man da bistår med både utvikling av faktiske teknologiske løsninger, typisk noe som ligger langt fram, noe som er litt nytt, noe som er litt annerledes. Men også over de siste årene i større og større grad bistått særlig store selskaper med hvordan de klarer å systematisere og strukturere opp det vi kaller business exploration-arbeidet, altså å finne nye tjenester, nye måter å tjene penger på, nye måter på å gjøre ting smartere, på en strukturert måte. Ja, det er jo mye buzzwords og snakk om innovasjon. Vi hadde en liten chat i går om det, og det er flust av innovasjonskonsulenter og digitale byråer som nå skal begynne med innovasjon. Alle skal drive med innovasjon. Jeg er personen som blir lei av begrepet innovasjon, og det er sikkert du også. Men hva er det som skiller deg fra andre som jobber med innovasjon? Det er flere andre som meg også, men så er det veldig mange andre igjen som i mine øyne ikke har hatt nok tid på tjakkene. Og det er for å forklare det enkelt, så litt av problemet her er at det er veldig lett å lese masse kokebøker, og så tar du og tilegner deg alle de riktige begrepene, og så springer du rundt og slenger de rundt deg og setter sammen et hyggelig powerpoint-dekk og kjører en eller annen powerpoint sing-and-dance-act som gir inntrykk av at du kan mye. men dette er også et såpass nytt fagfelt og det skjer så fort at du må nesten ha tilbygget mye tid på kjøkkenet før du vet hvordan ting skal gjøres. Og det er kanskje mitt største problem mot mye av det du ser. Det er at det er veldig mange som springer rundt og tilegner seg teoretisk kunnskap, men som ikke har vært nok ute i felten til å faktisk se hva som fungerer og ikke fungerer. Og når du sier buzzword, så er det jo gjerne det jeg legger i når jeg sier at det er viktig å finne ut hva som er bak buzzen, eller behind the buzz, som jeg gjerne sier på engelsk. Fordi at de fleste buzzwordene er jo buzzword nettopp fordi at de har noe for seg. De er blitt populære fordi at de representerer noe som er viktig og noe som mangler. Men skal man finne ut hva det er når det er såpass nytt og såpass fort utviklende som dette er, så må du finne ut hvorfor ble det et buzzword. Og da kan du begynne å nærme deg kjernen. Så jeg tilstraber i hvert fall å prøve å finne ut hva som ligger bak buzzene. Jeg tilstraber å alltid prøve å basere det vi gjør på faktiske erfaringer og faktiske prosjekter og faktiske feil, ikke minst, man gjør i i stedet for. Så det er noe med å tilstrepe substans som kanskje er noe som også kommer fra 20 år i Tyskland, hvor man er mer opptatt av innholdet enn innpakking. Noe som interesserer meg ganske mye er jo hvordan man organiserer en bedrift optimalt for å kunne drive med kontinuerlig utvikling, eller innovasjon kaller det hva det blir. Og det jeg observerer fra mitt stålsted er jo at det i stor grad handler om enkeltindivider som pusher grenser, som fører til at man lykkes med å jobbe med innovasjon Men hvordan kan man systematisere det på en måte som man ikke er avhengig av enkeltindivider for at bedriften skal være levedyktig? Og det tenkte jeg vi kunne snakke litt om i dag. Jeg stilte deg spørsmålet, tror du man i store selskaper vil få rollen chief entrepreneurial officer, som kanskje er likestilt med CEO og som har en egen organisasjon som jobber med å explore nye muligheter? Og det var du skeptisk til. Jeg er veldig pragmatisk. Hvis det fungerer, og det fungerer for noen, så er det sikkert rett å gjøre det. Altså, når du sier hvordan får du en optimal organisering, nei, det eksisterer ikke. Det er ingen som her vet hva som er optimalt. Så det å prøve forskjellige ting tror jeg skal være åpen for. Men akkurat dette begrepet med chief entrepreneurial officer, altså det er jo et konsept som du nevner, Ostevalder, som har laget Business Model Canvas med meg, er jo en av de som har vært forpektere. Erik Ries gjør jo begrepet kjent og kommer jo også med en organisasjonsmodeller i den siste boka han har som heter The Startup Way det jeg er skeptisk til hvis man velger å gå den veien er at man prøver liksom å gjøre innovasjon eller utvikling eller business exploration til en avdeling altså jeg tror liksom hvis vi lager en avdeling og så skal liksom de ta ansvaret for det så fungerer dette bra jeg tror det er en ganske farlig vei, man gjør seg fort organisasjonen sin en bjørnetjeneste For skal man overleve i dag, så må man først og fremst få hele organisasjonen din, og ikke minst kjernevirksomheten din, til å hurtig klare å tilpasse, og hurtig klare å utvikle seg selv, og finne opp og redefinere seg selv hele tiden. Og hvis man legger dette i egen avdeling, så blir det liksom sånn, man kan liksom peke på dem og si, nei, det er deres jobb, så vi trenger ikke å endre oss. Og da tror jeg du er på veldig farlige veier. For hvis du ser de selskapene i verden i dag som klarer å holde høyest utvikling og innovasjonstakt, eller som jeg sier business exploration, som type the usual suspects, Google, Apple, Alphabet, Facebook, Amazon-lista er lang, så vet vi jo at noe av det de har lyktes med er at de har klart å ta vare på en kultur hvor det er de samme folkene som driver og tjener penger i dag som også prøver å finne ut hva vi kan gjøre i morgen. Jo, men det er ikke de jævla resultatene, de er født inn i en digital liste, altså de er produkter av digitalisering og internett, alle disse selskapene her, i stor grad i hvert fall. Og utfordringen med klassiske, tradisjonelle, analoge selskaper er jo at de har en arbeidsmasse som er verdant til å eksekvere på en bestemt ting eller produkt og tjene penger på en bestemt måte. Så kan de overhodet endres til å tenke mer innovativt? Eller skal man bygge opp denne på sidelinjen en avdeling eller en organisasjon som tenker mer eksplorativt. Der jeg vil kunne være enig i at det kan fungere hvis man bruker det som et støtteskritt. Du sier vi trenger å begynne et sted, så før vi får til å begynne et sted så gjør vi det der. Jeg bare tror det er veldig viktig at man er klar over at det er et støtteskritt, og at man definerer det som det. At man ikke slår seg til ro med at det er godt nok. For jo, du kan gjerne argumentere med at jo, men det er så urettferdig for de starter som digitale selskaper, og de har vært sånn hele tiden, ikke sant? Ja, helt fint. Så kan du sitte her og være eksen av hva verdens mest verdifulle selskap for 10-12 år siden, og så sier du nå at det er liksom 7 av 10 av verdens mest verdifulle selskaper er digitale selskaper, og digitale selskaper føddes som det. Så kan du si, uff, uff, uff, det er urettferdig. Men altså, skal du stille i et verdensmesterskap, så kan det ikke være urettferdig at de andre har bedre trenere. Altså, du må være med i den konkurransen. Ja, selvfølgelig, kan man si. Nei, det er forbeholdt selskaper som Var digitalt? Ja, fint. Da er det bare å gi opp på en måte. Det er en resignasjon. Eller du kan si, hvordan kan vi som et stort og etablert selskap klare å snu oss rundt og bli annerledes? Og der synes jeg at man skal huske på det at et selskap som var strukturert veldig likt med tradisjonelle bedrifter som er et av de eldre selskapene som man gjerne tar med her, er jo Microsoft. Og de har jo de siste syv årene kjørt en 180-graders snuoperasjon. Vekk ifra lisensmodeller som ligner veldig tradisjonelle måter å gjøre forretning på, over i nettverksbaserte, tjenestedrevende modeller. Og de har gjort det med stor suksess. Og vi vet jo alle hvordan kursen til Microsoft har utviklet seg. Så det er klart det er enklere for dem å omstille seg der de kommer ifra. Men samtidig er det et eksempel på at det er mulig å omstille seg. Ja, så hva er... hvordan omstiller man seg da? Unnskyld, la det første først. Du er litt skeptisk til en slags chief innovation officer som da har ansvaret for innovasjon i selskapet, og hvor alle innovasjoner er outsourcet til hennes avdeling. Men hvorfor har mange selskaper laget en sånn titel, og hvorfor gjør de det på en måte hvis du mener at det ikke fungerer? La oss bare stille spørsmålet tilbake. Hvilke selskaper kjenner du til som har gjort det på den måten man har lyktes? Det er kanskje der jeg er inne på det med track record igjen. Det var et retorisk spørsmål selvfølgelig. Men det er min overbevisning er at skal du få det til så må du inn i kjernevirksomheten. Altså Altså vi ser det på de prosjektene vi er inne på. Altså når man går inn på et prosjekt, du setter opp typisk kanskje tverrfaglig team, det er de facto standard, det er sånn man jobber, du gir dem en relativ grad av autonomi, de får lov å jobbe på egen hånd, og så gjør man det på noe som er en støtteprosess, det er kanskje noe rekruttering, det er kanskje innlogging, altså den typen ting som er i rannsonen av kjernevirksomheten til en bedrift, så er det nesten umulig å få traksjon på det. Så har vi andre selskaper hvor du går rett inn i det som er bread and butter. Og så får du dratt ut et team, de får friheten, de får lov til å begynne å gjøre noe. Da ser folk effekten ut av det. Det blir mye engelske begreper, men man snakker gjerne om line of sight to bottom line impact. Du ser at får vi til dette, blir det noe av. Og du kan ganske tidlig, hvis man jobber smidig, gjøre små eksperimenter, bygge en bevisbyrde tidlig, som igjen er best practice. Så kan du tidlig vise at, se nå her, når vi bruker en krone der, så kommer det to kroner ut i andre enden. Og så er det greit at i første omgang så snakket du om noen hundre tusen, men det å ta skrittet og si, men hvis vi gjør dette større så får det virkelig impact. Det er forskjell. Og det som da skjer er at hvis man er i rannsonen og så sier man, du vi har lyst til å sende ut denne mailen med å teste en MVP på å selge dette produktet til tusen medarbeidere. Og så snakker du med markeds- og kommunikasjonsavdelingen og så sier de, nei, nei, nei, du kan ikke de på å sende ut mail og du får brand burn og vi ødelegger og sånt. Er du i rannsonen er det fryktelig vanskelig å få til. Du stanger hodet ditt i veggen hele tiden, for dette er ikke kjernevirksomhet. Mens kommer du med kjernevirksomheten så er det sånn, åja, det er jo der vi tjener alle pengene våre, så da må vi jo bare gjøre det. Så det har noe med den typen effekter. Den andre effekten som jeg mener er veldig viktig, det er de flinkeste folkene har valgt kjernevirksomheten. hvis du skal gjøre innovasjon, så må du ta de beste hodene du har internt. Og så må du motivere dem for å begynne å eksplorere og finne nye måter, utforske nye måter å gjøre butikk på. Da må det også være en karrierevei der. Men en gang man kommer i rannsonen, og enda verre hvis det er egenavdeling, så mister du det. De fleste som jobber i store organisasjoner, det er en grunn til at det ikke er i startups. Det er fordi de ser for seg en fremtid og en karrierevei, hvor det er den veien de vil gå. Og hvis da den karriereveien som gjør utforsking og gjør ny forretningsutvikling for dem, ikke peker oppover, men ligger i en slags blindtarm ved siden av, så får du heller ikke de flinkeste folkene. Og det er akkurat det samme med kjerneaktivitet, kjernebutikker. Men snakker du om da inkrementell innovasjon? Inkrementell innovasjon er viktig. Veldig mange som jeg driver nesten på er litt sånn mobbende overfor inkrementell innovasjon. For meg mener jeg hele innovasjonsbegrepet er egentlig ganske uviktig. Hvor innovativt det er, eller om det er inkrementelt, eller om det er helt nytt disruptivt og så videre, det er for meg fullstendig underhold. Blir det virkelig butikk av dette? Kommer du deg inn, lærer organisasjonen din det du trenger for å overleve i morgen? Det er det som er viktig. Og det er hovedgrunnen til at jeg får et trekk, altså forretningsutforskning eller business exploration, som mye mer inneholder det foran innovasjonsbegrepet. For det er faktisk det det tar. Klarer du å posisjonere deg så du er relevant i markedet? Klarer du å lære deg det du skal gjøre for å være relevant i målen? Og det er egentlig det eneste som teller i en organisasjon. Men la oss si du var Nokia da. De kan ikke inkrementelt komme seg til en smarttelefon- Ja, Nokia var jo kanskje noen av de som kunne ha kommet seg dit inkrementelt. Ja, kunne de det? Ja, det er ikke så langt unna hvis du så en del av de produktene de hadde. Men Nokia har jo nettopp det problemet som jeg tror, det er vel nesten litt tilbake til hva er forskjellen på disse som har vært digital siden de ble født som selskap av Versys, de som kommer fra en ny, mer tradisjonell bakgrunn. Problemet til Nokia, eller for den saks skyld Kodak som et annet eksempel, det var jo aldri det at ikke de Nokia ikke skjønte hva iPhone var når den kom på markedet, og at de ikke skjønte det før iPhone kom på markedet. Det var heller ikke at Kodok ikke skjønte impakten av digitalkamera. Dette visste de. Problemet er at organisasjonen deres var ikke i stand til å snu seg fort nok rundt. Ergo klarte de ikke å reagere i tide, og så ble de irrelevant før de fikk snudde seg. Og da kommer du tilbake på hvorfor dette med systematisk business exploration, eller det å rigge en organisasjon til å være i stand til å hele tiden utforske nye forretningsmuligheter, adoptere nye forretningsmuligheter. For det betyr også at om det kommer en ny aktør inn på markedet, så har du en organisasjon som er trenet til å snu seg rundt. Altså det man ofte kaller reaktiv innovasjonskjøp. Men altså inkrementelt snuser rundt, ikke radikalt snuser rundt? Nei, men hva er inkrementelt? Her kan vi gå rett inn i det. Inkrementell innovasjon er viktig. Men er elbil en inkrementell innovasjon eller en radikal innovasjon? Hvis du heter Volkswagen, Mercedes eller BMW. Jeg vil si at det er en radikal innovasjon. Det er egentlig ikke. Du bare bytter ut forbrenningsmotoren med noen batterier. Jo, men det har store implikasjoner på verdikjeden av å gjøre det. Derfor er det radikalt for dem å gjøre det. Produktmessig er det ikke radikalt, men forretningsmessig er det radikalt. Ja, det er jeg helt enig med deg. Men igjen, hva er det? Ja, ok, men da er det noe som endrer forretningsmodellen som da kan gjøre det radikalt. Ikke sant? Det er akkurat det som er poenget mitt. Hvis du heller snakker om hva det er som en ny forretning, som gjør store endringer i forretningsmodellen, særlig. Hvor du fokuserer på forretningsmodellen, så er det der mye av svaret ligger. Men hva hvis løsningen ligger i å utvikle produkt som skader den eksisterende forretningsmodellen? Ja, da må du gjøre det også. Det er jo ikke noe valg her. Det jeg er litt opptatt av er Man snakker altså mye om den helt nye eller disruptiv innovasjon som mange snakker om. Og så ser man seg litt blind på det. Det ser du jo i hele fagpressen, skifter inklusive for øvrig. Det som får oppmerksomhet er typisk det helt nye, det som endrer hele markedet, den typen ting. Jeg tror inkrementelle innovasjoner er kjempeviktig. Jeg tror det å drive med innovasjon på hvordan du gjør ting i dag, endrer eksisterende prosesser, og her er jo forskjellen, hvis du bytter litt om og tviker litt på en prosess, så er det inkrementelt. Men hvis du i det øyeblikket sier, denne prosessen vi har nå, den skal vi legge til sides. Vi skal begynne helt på nytt. Vi skal begynne med Greenfield, altså med blanke ark. så har du plutselig en reell innovasjonsgrad. Så har du det neste, ta ut nye produkter i dine eksisterende markeder. Det er også innovasjon. Og så har du selvfølgelig det nyeste, helt nytt marked, helt nytt produkt, kanskje en helt egen butikk. Så jeg mener jo at man gjør alle fire. Det er ikke sånn at du kan velge det ene eller det andre. Og langt viktigere, hvis du tenker hvordan du skal jobbe strukturert, hvordan du skal bli en en bedrift som er god på å utforske nye forretningsmuligheter, ja, men det er helt samme type fremgangsmåter du må gjøre overalt. Det er noe med små autonome team, det er noe med høy frihetsgrad, det er noe fjern mye av det byråkratiet, mye av det som stopper utvikling i organisasjoner, det å strukturere seg opp for å lære å dele sine feil gjennomgående, det er jo veldig mye av det samme, enten du prøver deg på noe helt nytt, helt nytt marked, eller du skal bytte ut en prosess som er likt. Er det viktigere å fokusere på prosessen og strukturen, Er det egentlig den viktigste innovasjonen et bedrift kan gjøre, versus å prøve å lage nye produkter? Det er begge deler, for du kommer aldri til å klare å lage nye produkter, nei, å etablere en prosess uten å lage nye produkter. Så det er begge deler, men det jeg tror jeg kanskje sier til å starte med, så er det veldig, hvis du har en organisasjon som har operert i 40-50, altså vi er jo organisasjoner vi jobber med som har eksistert i 110-120 år, så å tro at du skal gå inn der og få dit og bli Google i morgen er ganske naivt. Og hvis man kommer fra et sted kanskje ingeniørdrevent, og du har ikke hatt tradisjon for denne hurtige endringstakten, så er det rett og slett klokere å begynne med det som er litt nært og trygt. Få folk til å føle en trygghet der, før du begynner å ta tak i mer og mer, kanskje om du vil, tankegangen om mer radikal innovasjon etter hvert. Og det andre er at det er så enorme effekter å hente ut gjennom å gjøre ting på en annen måte. Og det er effekter som skaper trygghet, og så kan man liksom stige litt i gradene etter hvert. Det er nesten litt rollespill World of Warcraft over det hele. Takle de lavere levelsene før du går ut på quest som ligger på høyere levels. Og det er nok der jeg sier til bedrifter at det er klokt å begynne der. Men du må jo aldri stoppe Hjelp de av dine interne som ønsker å prøve seg på noe langt mer radikalt. Det gjelder å skaffe bredde for alle, sånn at du får en portefolie av dine innovasjonstiltak eller dine forretningsutforskningstiltak, og det er den eneste måten du kan gjøre det. Er norske bedrifter modne i dette tankesettet, eller ligger vi for langt bak? Jeg liker å svare på det, men jeg må endre litt på spørsmålet. Jeg tror det er mer interessant om det norske samfunnet er mondt. Ja, jeg tror det norske samfunnet er veldig mondt. Jeg tror egentlig mye av det som ligger i en typisk norsk kultur, enten det er bedriftskultur eller andre, vi er ikke veldig redde for å prøve nye ting. Vi er relativt udemokratisk. Det er kort vei opp fra ledelse ned til de som sitter lavere ned i organisasjonen. Dette er egentlig optimale forutsetninger for å få høyt endringstempo og høy endringstakt. Har du stor maktdistanse fra topp til bunn, så er det mye vanskeligere. Er folk redd for å si ifra, er det mye vanskeligere. Som et resultat ut av litt hvordan Norge er i den grad man kan snakke om mønster i Norge, så tror jeg ja, norske bedrifter er veldig sterk. Det andre som er en stor fordel er heller ikke bedriftene, men det er den norske markedet. Dette deler vi nok med Sverige, men Norge, Sverige, Danmark, Finland er jo det man på engelsk snakker om gjerne som «hyperadoptation». altså regioner hvor man får fort, hurtig masse etablering av ny teknologi kjapt. Og det er nesten bare Nord-Kalifornien og Norden som er på det nivået. Dette gjør jo, og det har jo Sverige vært veldig flink å utnytte. Skype og Spotify har jo lyktes nettopp, for de har klart å etablere seg en base lenge før resten av verden var klar for det, på sitt hjemmemarked. Og når etter hvert som verden begynte å bli moden, så var også selskapet klar til å ta produktene og tjenestene sine ut i verden. Så Norge har alle forutsetninger, ergo også norske bedrifter, alle forutsetninger. Og sammenlignet det med Tyskland, så er det jo en grunn til at jeg i øyeblikket er mest aktiv her i Norge, og det er jo rett og slett for jeg ser at modenheter og mottageligheter for denne nye måten å jobbe på, og begynne å bygge strukturerte, disiplinerte organisasjoner for å utforske nye forretningsmuligheter, den er mye større i Norge enn den er i Tyskland. Hva er dine råd til en leder for et norsk selskap på hvordan bedriften til vedkommende skal bli bedre på å leve i takt med utviklingen og utvikle nye produkter? Skal man ansette denne innovation officer, eller skal man ikke gjøre det? Eller hva er den første steg? Du skal nesten helt sikkert ansette noen om hva som skal stå på det visittkortet, tror jeg er av mindre betydning. Du må skaffe deg noen som har kompetanse på dette, og det er veldig viktig at den kompetansen ligger internt. Så du må begynne å bygge opp et internt miljø for... Hva slags kompetanse er dette? Det dreier seg om at jeg hadde definitivt gått og hentet noen som har vært med på å bygge mye produkter og tjenester før, enten det kommer ifra tjenestdesign, eller om dette kommer ifra utviklingshus, eller om det kommer ifra start-ups. Så finnes det jo kompetanse der ute. Så jeg hadde definitivt startet der og begynt å bygge den kompetansen. Så entreprenørkompetanse? Regelrett entreprenørkompetanse, om du vil, ja. Og det å begynne å bygge en entreprenørkultur internt i selskapet, Det er helt klart viktig. Og så er det nok også godt å hente noe ekstern hjelp. Det tror jeg hører med. Du må tette de kompetansehullene du har. Men det er alltid veldig viktig at styringen over det hele må være internt. Hvis man driver på med forretningsutforskning, og ikke driver på å tjene penger gjennom en operativ forretningsmodell, så er det jo læring man produserer. Det er ikke profitt enda. Du skal lære hvordan du kan eventuelt skape noe i morgen. Og når det er læring du produserer, så er det jo kontraproduktivt og rett og slett bare feil hvis du lar den læringen ligge i hodene til innleide medarbeidere. Så det første er start internt, og begynne å bygge den kompetansen internt, og ha tålmodighet på å gjøre det. Det andre er start smått. Du må ha toppforankring fra ledelse, helt på toppnivå, for du skal bryte så masse av de etablerte mønstrene i bedriften, at hvis det er noen som kan eskalere dette oppover og få satt en stopper, så vil det skje hvis den er mulig. Så det er viktig at du har toppforankring på det. Men samtidig i startsmått, starte et lite hjørne, gjerne i kjerneprosess, men ikke prøv å gjøre for mye for fort. Vi har jo sett for eksempel, General Electric er jo et klassisk eksempel, hvor de i 2015 hadde tenkt å utdanne 150 000 av sine litt over 250 000 medarbeidere i type lean startup-metodikk som er det i kriseffekten. Det var selvfølgelig crash and burn. Hvorfor det? Fordi at du... skal innføre en smidig metodikk, men du gjør det på alle andre måter enn å være smidig. Så dette dreier seg om at du må være smidig når du skal innføre smidighet. Du må starte et sted, du må bygge en liten kjernegruppe rundt den gruppa, bygger du på det, og så må du eskalere utifra det. Du må krype før du går, og gå før du løper. Hva kan være et eksempel på en ting man kan ta tak i da? Hva er den gruppas første oppgave? Veldig ofte liker jeg å børststøve denne strategidokumentet som ligger der i en eller annen skuffe eller på en eller annen C-drive et eller annet sted. Da er det veldig enkelt å identifisere hvor redebedriften har størst behov, altså hvor er gapet mellom nå-tilstanden størst i forhold til den ønsket fremtidige tilstand. Så går man bare inn der, og jeg vil strengt ta til å gi et team, aldri noe mer enn fem-seks døkker. Dette er typisk best practice-prosess. Amazon two pizza team rule. Du skal ikke ha et større team enn du får møtt på to store amerikanske pizza, som er sånn Amazon-regel. Det er du sikkert usikker på. Det kan hende det er litt større, det hittil folk har sett. Men det er jo også en god regel. Sett opp et sånt team, så gir du dem et mandat som du egentlig har avledet fra din strategi, og så kommer kunsten. La oss se hva de kommer opp med. La de, dette teamet av høykompetente folk og motiverte medarbeidere, sette ut sin egen kurs. Men er ikke det da veldig avhørende hva de kommer opp med, med tanke på hva de skal fortsette med dette rikket, selv om det er riktig å gjøre det? Jo, selvfølgelig. Så la oss si at dette teamet er litt dårlig på eksekusjonen? kan det ha en innvirkning da på selve prosessen om å sette ut et team? Dette gjorde vi i 2006, og det funket ikke. Nei, det funket ikke i 2006, men man ser jo at i dag har man blitt litt klokere på hvordan man gjør det. Og der kommer du inn på viktige ting. Det å støtte opp de teamene, det å gi de hjelp til folk som har vært med og eksekuter på dette før, er helt avgjørende. Altså, det som jeg bruker å si, det holder ikke at CEO sender ut en mail til alle ansatte om at i morgen skal vi være innovativ. Du blir ikke mer innovativ, altså. Du må også gjøre de tiltakene som skal til for å gjennomføre dette her. Og der kommer du nettopp tilbake til at du kan falle tilbake på mye av den metoden, mye av den know-howen, som i stor grad er produsert av nettopp Google, Facebook, Apple og så videre. Husk de koka potetene sine i vann i Silicon Valley også. Det er fullt mulig å gå dit, lære å se hva de gjør, tilpaste din bedriftsstruktur, og begynne å bruke de samme typene av metoder og rammeverkene for å gjennomføre det. Og da får teamene den støtten de trenger. Altså det er mye politikk i store bedrifter. Ja. Og det er... Ting er ikke ideelt. Du må kjenne riktige personer for å få til riktige ting. Er det et poeng at denne gruppen ikke består av fem nyrekruterte mennesker som skal gå inn i en bedrift? Eller er det smartere å ha noen interne som kjenner politikken og som vet å manøvrere seg internt som en del av den gruppa? Ja, takk begge delene. Men vi ser jo når vi bygger støtteteam, som skal nærte opp støtt, denne typen aktiviteter i organisasjonene, så er nettopp den typen politiske edderkopper som kjenner folk overalt og som vet akkurat hvor vi skal trykke på en knapp for å få det til å skje. Det er noe av det viktigste du må ha i støtteapparatet til disse her. Rett og slett for at du skal nettopp vite hvordan du spiller spillet for å få ting gjort. og hvordan du klarer å finne den der bakdøra og den lille snikveien som skal til for å få tempo og sånne ting. Så det å sikre at den typen kompetanse er til stede, det tror jeg er viktig. I time, eller som en støtte til time? Jeg vil jo si at det er støtte, for det time du skal ha, Ja, men det må du skreddesky i forhold til hva er oppdraget i det teamet. Og da bør man ikke kunne sitte og ta sånn her hensyn. Men det er også en kort slutning å tenke at dette alltid skal være unge og nyutdannede mennesker. Veldig ofte sitter det også folk i organisasjoner som har suttet der lenge, og som har lyst til å bidra. Jeg vet jeg har også holdt foredrag, vi har dratt opp denne typen team i store organisasjoner, der jeg hadde folk som hadde en uke igjen til pensjon, som kommer bort og er litt leise over at hvorfor kommer du med dette bare en uke før jeg skal inn i pensjon, jeg har jo gått og ventet på dette i 40 år. Sånn at husk på at det finnes en masse god energi som ikke er ung, nyutdannet, som har lyst til å være med på denne typen ting. Og det er da du må sette sammen et team, og da gjelder jo det som alle andre team, det er det samme som alle founder team i startet verden gjelder. Du trenger kognitiv diversitet, mennesker som tenker ulike, ulike bakgrunner, og da vil du få mye, mye mer kreativitet inni det teamet. Hvor viktig er det for dette teamet å kommunisere det de driver med for hele bedriften, inntil ved hele bedriften? Jeg mener det er veldig viktig, og det er en av grunnene til at det du typisk beskriver, hvor det er en eller annen Petter Smarterie og Dorf Elgentype som får en eller annen skjev som bare sånn, jo, men du, jeg har et lite budsjett her på å si, ta nå bare du og gjør det, dette virker kult, og så, shh, forteller vi ikke om det. Det er kjempeviktig å dele, for hvis man gjør dette, og det er der oppe, portefølgetankegangen blir så viktig, så kommer masse til å misslykte, altså. Og hvis man ikke kommuniserer det som foregår, har høy grad av åpenhet, eller transparency som vi gjerne liker å snakke om, gjennomgående, så lærer man ikke å ha sine feil. Og dette er også noe vi ser særlig når vi jobber med organisasjoner som er internasjonale. så sitter vi og kjører et team som kjører i et land, og så begynner man å utforske og finne en masse feil. Og når man da presenterer det opp til ledelse, så er et av de svarene som ofte kommer tilbake er «Du, har dere fortalt de i det og det og det og det andre landet de er aktiv om disse funnene? For jeg vet jo de sitter og jobber med akkurat det samme, og du har akkurat dokumentert for meg at det er en dårlig idé». Så dette med å spre og det å være åpen rundt disse tingene, det er noe av det som er aller mest vesentlig for å få en organisasjon som på sikt lærer. Og så er det jo motivasjon. Dette er artig. Det er en typisk tilbakemelding. Men det er jo så kult. Ja, men er det kult for de som ikke får være med? Altså blir det ikke sånn naturlig motstand? Altså jeg er veldig skeptisk og kynisk, men blir det ikke sånn naturlig motstand og en sånn skadefryd hos de som ikke er med på det nye? Det er det man gjør der, og det mener jeg er veldig viktig, er at når man også rekrutterer disse teamene, et av de viktigste rekrutteringskriteriene er hvem har lyst. Og her er det kjempeviktig at man børster støv og den gode gamle forslagskasse-ideen, men gjør det litt smartere enn å ha hull i bunnen og ha søppelkasse under. Rett og slett at du faktisk begynner å ta det seriøst, og at du sørger for å ta vare på alle innspillene som kommer fra hele organisasjonen, du følger de opp. Og du bygger faktisk også en organisasjon for å begynne å sanke inn all den kunnskapen, alle de ideene som er der, og med jevne mellomrom gi folk mulighet til å få lov til å være med og prøve seg på det de gjør. Men da med en satt, disiplinert, strukturert tilnærming til å gjøre det, for å få en lærende organisasjon ut av det, og at det ikke blir tilfeldighetsspill. Og da får du egentlig det stikk motsatte. Da er det mer sånn, kan ikke jeg få lov til å være med på et sånt team. Og da har du jo kandidater du virkelig burde la forlåt til å prøve å gjøre det. Men hva skal bedriften prioritere? Skal man prioritere å putte flinke folk inn i den type team, eller skal man prioritere å ha disse flinke folka i kjernebusinessen hvor de klarer å skape verdi da? Kjernebusinessen i enhver stor bedrift vil alltid være temmelig strukturert. Den er strukturert, det er kjente prosesser, du vet hvordan du skal gjøre ting, det er samme ting du har gjort lenge. Igjen, la meg svare med et spørsmål. Hvor tror du det er enklest å erstatte folk? Der det er strukturert, eller der du enda ikke vet hvordan du skal gjøre det? Så jeg vil jo alltid ha prioritert en god andel av de aller flinkeste folkene til å netto finne ut av hva vi skal gjøre i morgen for å tjene penger. For det er faktisk mye enklere å erstatte folk i sin linjeposisjon som er klart definert, har sine rutiner, hvor du har stor organisatorisk kompetanse på hvordan oppdrag skal utføres, der er det enklere faktisk å legge inn folk til å overta jobben for å få kjøpt fri de beste hodene de som er flinkest, de som liksom punch behind the weight class de som er dyktige kjøp de fri og få de over og det ser vi jo også at bedrifter som vi jobber med har til og med etablert policy særlig en av de hvor de sier det er ikke lov å leie en konsulenta til å gjøre forretningsutvikling og forretningsutforskning, men du kan gjerne leie en to konsulenta for å erstatte beste hodet i linjejobben for å få kjøpt dem ut og gi dem tid til å jobbe et annet sted. Er det fornuftig? Jeg tror det er veldig fornuftig. Det er ingen andre som vet bedre om hvilke muligheter vi har i vårt eget hjemmemarked, i vår egen organisasjon. De kjenner konkurrentene, og de vil få tempo. Og her er det den enorme kunnskapen som ligger i en stor bedrift. Hvis du ser noen av de største, den kan ikke erstattes av konsulenter. Det finnes et fint ordtak fra Daimler som sier «hvis bare Daimler visste hva Daimler vet». og tror det er noe der. Jeg hadde nylig et intervju med Bente Lo, som er partner i Alliance Venture, et ventureselskap i Norge. Og det som er interessant, i hvert fall fra den posisjonen jeg sitter i, som snakker mye med corporates og snakker mye med oppstartselskaper og investorer, er å se at det er veldig mye fra investor- og startupverden som kan adopteres i den etablerte verden. Ja, åpenbart. Og sikkert også vice versa i forhold til execution. Men det jeg begynte å merke, som hun sa, var at de ofte investerte i gründere som hadde bransjekunnskap, og som gjerne hadde jobbet med et problem, som de visste hvordan man kunne løse. Og det jeg tenker da er at den etablerte bedriften som har disse medarbeiderne burde egentlig bruke deres kraft til å utvikle deres egen bedrift, i stedet for å gi slipp på dem, slik at de bygger en konkurrent på utsiden som ikke har noe med deres bedrift å gjøre, men som tar tak i et kjerneproblem som deres bedrift egentlig burde løst og skapt verdi med. Kanskje du burde overtatt jobben min? Det hørtes ut som noe jeg også ville ha sagt. Nei, det er spottet. Altså, det er akkurat det som jeg tenkte på, den kompetansen, den bransjekompetansen, den teknologikompetansen, forståelsen for ikke bare hva som er mulig, men ikke minst hva som ikke fungerer i en bransje, som sitter i de store bedriftene. Og Og hvis man klarer å få snudd den, og her kommer det viktigste, gi de medarbeidere som har satt i en satt struktur lenge, gi de et lite glimt av fremtiden og vis hvor fort, hvor enkelt du kan gjøre ting. Det er som regel det lille frøet du skal så for å nettopp få ut den. Og det du beskriver der, som også ble beskrevet, det er jo det vi kaller domeneeksperter, altså de som virkelig vet hva de holder på med. Og det er jo et av kjernefunksjonene du typisk skal ha i et tverrfaglig team. Du må ha de som kan det. Så har vi ofte tre til som kommer på toppen. Du skal ha en hipster som forstår hva folk vil ha. Du skal ha en hacker som vet hvordan du bygger det fort. Og en høsler som vet hvordan du tjener penger på det. Og da har du på en måte dekt den kompetansen du trenger i et godt kjerneteam. Og det kan jo gjerne overføres en til en til et godt founder team. Hvis du ser founder teamene til flere av de sterkeste startupene, så har de typisk noen som dekker de rollene innenfor det founder-teamet. Det er jo mange eksempler på folk som har brutt ut fra en etablert bedrift og startet en startup. Ja, ikke bare mange eksempler, de aller fleste selskapene. I hvert fall in B2B. Ja, men de aller fleste selskapene som startes er nettopp etter den modellen. Husk på snittalderen på hvem som startet selskapet i USA er vel noen av 40 år. Og noen av de som er mest suksessfølge er ofte 60, og det er nettopp fordi at de kommer i den alderen hvor de tør å ta risiko for at ungene flytter hjem, og så tar de med seg kompetansen sin, bryter ut og starter et selskap som gjerne gir tjenester innenfor samme domener. Så løsningen og folka ligger egentlig internt i bedriften i dag? If Daimler knows what Daimler knows. Ja, det er min påstand, og det viktigste å forstå som leder er at hvis du har en stor organisasjon, den organisasjonen har mange kompetente mennesker, det er jo uutnyttet kapital du sitter på. Man sitter egentlig på egg, mel og smør, og så lager du ikke pannekake, og det er ganske dumt når det er pannekake som er det viktigste i dag. Ja, så vi skal snart avrunde, men, unnskyld, La oss si man jobber i et etablert bedrift i dag, og man ønsker å få opp innovasjonstakten, men man er ikke leder, kanskje man er vellomleder, men man er ikke toppleder. Hvordan går man frem for å få i gang dette internt i bedriften? På samme måte som man alltid jobber. Du starter gjerne smått, Du prøver å skaffe deg bevis. Før du gjør de store investeringene, så prøver du å lage en bevisbyrde basert på veldig små ting, om det er prototyper eller minimum viable products, det er mindre viktig. Men skaff dataene. Skaff bevisene for at du er inne på noe. Prøv å finne på de kreative løsningene som viser at du er på riktig vei tidlig. Så eksponere det oppover. Få med deg, som jeg sier, de som kan det politiske spillet internt, de som vet hvem de skal snakke med. Begynn å få dette forankret på en ordentlig måte. Fortell hvordan det skal gjøres. Og på den måten start. Det er virkelig bare å brette på armene og komme seg i gang. Nå beskrev du en gründer. Ja, og det er det man snakker om her. Entreprenørskapet, gründerskapet, internt i bedriften, må styrkes. Du må ta vare på de interne gründere du har. Gi de spillerom og mulighet til å utfolde seg, så er det den største styrken du har for å få til innovasjon, utvikling eller forretningsutforskning, som vi kaller det. Burde man i større selskaper i større grad snakke om entreprenørskap i stedet for innovasjon? Jeg synes det er et mye bedre ord. For entreprenørskap er også knyttet til det som er viktig, som nemlig er at dette skal jo også være butikk. Det er et forretning vi snakker om her. Det er ikke en verdedig organisasjon. Og det er noe av derfor jeg liker entreprenørskapsbegrepet. Hvis du for eksempel ser i pressen i dag, så er den full av for eksempel et eller annet laboratorie som har funnet ut at ved hjelp av den og den algen og det og det enzymet så kan vi erstatte plastikk Og jeg tror det er superviktig at den typen innovasjon foregår. Men ta heller å ringe meg den dagen det er noen som har tatt en sånn prosess og industrialisert den, så vi får erstatte all plastikken som brukes på landsbygda i India og Kina. Da har du entreprenørskap. Så forskjellen på innovasjon kan være noe som foregår nesten i et laboratorium. Entreprenørskap er når man setter ut, du bygger organisasjonen som skal produsere det, og på den måten så får du en innflytelse og et fotavtrykk som er langt, langt større. Helt til slutt, hvis man skal lese en bok som kommer til å forandre hvordan du ser på ting i positiv forstand, hvilken bok vil du anbefale? Nei, jeg synes du da skal lese, hvis du skal lese A, så skal du lese Eric Ries, The Lean Startup. Den første, ikke den siste, The Startup Way. Den første er originaltanke, og jeg personlig er veldig glad i det. Men, hvis du har tenkt å gjøre noe for å få bedre oversikt over hvordan du skal bli mer innovativ og bli bedre på forretningsutforskning, så er det å lære seg noe nytt. Og hvis du har tenkt å lære deg noe nytt ved å bare lese en bok, så kanskje du skal finne noe annet å gjøre. Hva mer bør man gjøre da? Nei, altså jeg vil definitivt ha lest noen av de klassikere, Jeffrey Moore, Bridging the Chasm. Du har også Clayton Christensen, hvor begrepet disruptive kom opp innovators dilemma. Jeg liker å starte with the classics, og så ruller det seg frem derifra. Jeg hadde lest på Design Thinking, kanskje Roger Martin med den business design-boka hans, en av de første som tenkte på hvordan bruke design i forretningsøye med. Så leselista er lang, men du start med der, så tar man det hele videre derfra. Jørn Hauke, det har vært en fornøyelse å ha deg på besøk. Tusen takk, og lykke til videre. Takk til sammen. Hyggelig å være her. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egne ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.