Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har vi med oss Mathias Mikkelsen, som er den første bølgen av tech-gründere i moderne tid, hvis man kan si det sånn.
Hvis man ikke regner med opera og disse tingene. Du startet av Memory, som heter noe annet. Helt timely før. Timely, i 2013. Nå har du over 5000 bedrifter på kundelista, og de befinner seg i over 110 land. Eller, det er 110 land, ikke over 110 land. Nå skal vi høre litt mer om din reise.
Så det er jeg veldig spent på. Velkommen, Mathias. Tusen hjertelig takk. Veldig hyggelig å være her. Du er jo kjent som den der gründeren som sov på et kott i et skap i Silicon Valley. Det ble en greie, den storyen der. Det var det. Det var det jeg hølte etter. Ja, det er en sånn kul måte å pitche deg selv inn i media på, men jeg vet at du egentlig ikke er så opptatt av å være i media eller profilering og sånne ting. Jeg har inntrykk av at du vil være synlig når du har noen melder.
Det har du helt rett i, og jeg tror en av grunnene til at det ble veldig viktig for meg er at helt til starten, rett etter du sier sånn 2013-2014, så var det, starten med Norge var helt dødt, altså det var ikke eksisterende. Samme med pressebiten.
Og den storyen du snakker om, det der med det skapet og så til leiligheten og hele greien der, ble en superstor greie. Det ble noe magasinen fortsetter, og det ble alle de største medierne i Norge. Og det ble veldig mye presse på veldig kort tid, uten at jeg selv følte at jeg fortjente det. Det ble veldig sånn imposter syndrome-greie.
Og da fikk jeg en litt sånn rar vond følelse på at det her er ikke å skape en bedrift og være masse, masse i pressen. Så jeg fikk litt sånn avsmak på å være der for de riktige grunnene og ikke bli forelsket i den biten av det. Man starter ikke et selskap for å bli kjendis, man starter for å løse noen problemer som man er veldig opptatt av. Så det er viktig for meg. Timely. Hva fikk deg til å starte Timely?
Jeg hadde aldri noen idé til et selskap eller en løsning. Jeg hadde bare et helt hinsidig hat, og det var for teamføring. Jeg synes det var en forferdelig oppgave. Og min bakgrunn er jo designer, så jeg jobbet som designer i reklamebransjen.
Jeg elsket den jobben. Vi måtte føre timer. Det var all inntjening for bedriften basert på det. Og jeg synes det var en sånn rar greie vår at alt vi tjente var basert på det, men det var ettertankeoppgave. Vi gjorde det andre hver uke, en gang i måneden. Når du prøver å føre timer en gang i måneden, så blir det fullstendig kaos. Og det ble en regel i selskapet vårt at ingen fikk lov å drikke fredagspils før alle har ført timer.
Og i mitt hodet så måtte det finnes en bedre måte å gjøre det greiene her på. Også hadde det gått bra med design-greiene jeg holdt på med, så jeg følte meg sånn, det her, det skal jeg klare å løse da. Så som sagt, aldri en idé, bare et intenst hat. Nei, men det er jo ofte et godt utgangspunkt for en business-idé, er det ikke det? Jeg tror det er alfa og omega, og jeg tror alt for mange henger seg opp i det ene sin.
For å starte en bedrift, det er å ta et vag på om du har lyst til å bruke 10 000 timer på å løse et problem. Det er det egentlig er.
Det er en typisk greie at folk får en idé om en gressklipper. Og så blir du sjukt forelsket i den ideen om hvordan en gressklipper kan se ut og hele pakka der. Men det du egentlig bør løse er at gresset skal være kort. Og det kan være noe stoff du strøer over gresset som er den aller viktigste og beste løsningen for det problemet. Så jeg tror det er dødsviktig å finne problemene du ønsker å løse og ikke ideene.
Ja, eller støte på problemet. Noen vil jo bare bli grunner og leite etter problem. Ja, det er dårlig start som oftest. Det funker sikkert, men jeg hadde aldri klart det. Nei, ikke sant? Men fordi, altså det finnes jo grunner, altså studier. Det gjør det. Så du blir grunner. Bli grunner, finn problem, løs. Som er fælen av det, men det er ikke den veien du har gått. Jeg tror den der scratch your own itch, eat your own dog food greia er...
det kan ikke kjøpes, og det kan ikke slås da. Det er så mange sånne småting rundt et problem som du må føle på for å kunne ta det til det virkelige steget hvor du kan få løst det ordentlig. Så det går helt sikkert fint, og det har jo blitt gjort mange ganger det, det å liksom prøve å finne problemer og løse det, og komme en god vei med det. Men jeg tror det er en langt bedre vei å ha møtt på et problem selv, og ha sånn dypt
dypt ønske om å få bli kvittet, egentlig. Men hva er første steget da, når du har dette problemet med å føre timer? Hva gjør du da? Hva er step one? Step one, som vi gjør da, er ikke den riktige veien. Det er å komme opp med en idé, og så bare lage det produktet,
Og så aldri lansere. Og det var vår første versjon. Jeg hadde en sånn rar greie på det, jeg ville ikke lansere, jeg ville bare perfeksjonere og perfeksjonere, og jeg brukte sånn ufattelig mye tid på å lage disse sinnssyke animasjonene når du trykket på ting, og alt var i HTML5 og CSS som var veldig stort på den tiden, eller nytt på den tiden.
Og jeg bare klarte liksom ikke å trykke på den lanseringsknappen. Og så til slutt, så trykket jeg på lanseringsknappen, og absolutt ingenting skjedde. Sound of crickets. Du får likes på Facebook av venner og familie, det får du uansett. Men det var ikke noen kunder, det var ikke noen folk som kom til, det her var ikke veien å gå. Og det aller kjipeste var at jeg selv følte at vi ikke hadde løst denne oppgaven. Jeg hater forfattelig timeføring, selv om jeg har brukt uendelig mange timer på å prøve å løse det.
Og det som selvfølgelig var greia her, at vi hadde jo ikke løst problemet. Vi hadde lagd det samme alle andre hadde lagd. Det var litt penere, det var litt raskere, det var litt finere, men det endret ikke noe fundamentalt med oppgaven.
Så det tror jeg er helt feil måte å gjøre det på. Selv om det er vanskelig å etterleve, og vi sliter med det til den dag i dag, så er en startup egentlig å starte på plan A, og jobbe til du finner en plan som fungerer. Og det handler ikke sånn snakke med brukere, teste hele den pakka der. Men da er det liksom...
sette seg i posisjon til endring, det tror jeg kanskje er det viktigste. Du skal ikke ta for gitt at første versjonen ikke kommer til å funke, men du må sette deg i posisjon til hvordan du kan finne ut av det raskest mulig hvis den ikke kommer til å fungere. Det tror jeg er veldig, veldig viktig. Ja, ok. Så da har du et produkt som feiler med å få kunder. Det er kanskje et produkt du ikke kanskje kunne brukt selv engang? Nei,
Jeg ville brukt det selv fordi det var 5% bedre, men ingen bytter tjeneste for noe som er 5% bedre. Nei, for hvor mange prosent bedre må det være, tenker du? Den gyllene tommelfingeren i Silicon Valley er jo 10x, det er det jeg målt det går etter. Og det er en fin måte å si det på det. Jeg tror veldig mange ting er vanskelig å måle bokstavlig talt i 10x, men det sier noe om...
målet da. Så jeg er enig i det. Det må være 10x bedre, eller
helt annerledes for det er også en greie jeg har lært at du det trenger ikke nødvendigvis å løse en spesifikk oppgave ti ganger bedre men det kan løse på en annen måte og da får folk plutselig helt åpne for å liksom se på nytt da for når du har valgt en tjeneste hvis du spesielt du er den personen som valgte det så har du valgt at dette er den veien jeg tror på og hvis du da ikke bruker en annen tjeneste så er det litt vanskelig å gå over til det og innrømme at kanskje første valget jeg tok var feil og sånn så det er mye rare ting der
Men grunnen til at du perfeksjonerte og perfeksjonerte, var det fordi, jeg tror jeg har lest en sted at Steve Jobs er din største helt? Ja, av døende idoler så er han absolutt den, og Elon Musk i levende, helt klart, det er det. Og det var nok, det er to ting som gjorde at jeg ble grunnet. Det ene var at jeg leste en bok som heter Getting Real, fra disse gutta i Basecamp, en modern versjon av den da, som heter Rework.
Det var bare en sinnssyk, forfriskende måte å kunne bygge et selskap på, som bare ga fingeren til det meste annet, og hvordan man skal gjøre det. Det var det ene, og det andre var første iPhone-lanseringen. Det øyeblikket, når Steve Jobs tar opp telefonen, og han skal scrolle telefonlista si,
og hvor sinnssykt naturlig, og du bare tar fingeren og drar, og den bouncer og treffer i veggen og kommer tilbake. Det var noe helt magisk med hva teknologi kan være. Og det satt sine spor helt klart rundt denne perfeksjonisme-biten, som jeg på mange måter også har slitt med siden av, for det er jo feil vei. Du kan ikke starte med å perfeksjonere, du må først vite at du har riktig løsning.
Ja, du må dekke grunnbehovet, du må være en sånn, og det trenger ikke å se bra ut en gang heller, kanskje. Ikke det, du kommer til å få svaret på om noe er på riktig vei eller har noen verdi før det trenger å være perfekt, ja, 100%. For at det er sånn, perfeksjonering handler kun om å akselerere noe som fungerer, mer enn at det i seg selv har en verdi. Ja, det tror jeg, helt klart, helt klart.
Ok, så du har langt partistert produkt, du har lært at det ikke fungerer å perfeksjonere for mye, og at det ikke er 10x bedre, så du får ikke noen storm med kunder. Så hva gjør man da? Nei, i mitt tilfelle så var det sånn, som du sier, man setter seg ned og spør hva faen gjør jeg egentlig? Hvordan skal man komme til det? Og her er det viktig kontekst å si at jeg aldri har arvet noen penger, aldri har hatt noe ekstra av alt.
I forhold til økonomi er jo ting jeg har jobbet for å få selv. Og det må du huske på det øyeblikket, for da hadde jeg sagt opp jobben min i reklamebransjen, å jobbe som freelancer, var helt avhengig av den inntekten der, og hadde liksom en sånn håp om at Timely skulle vokse nok til at jeg på et punkt kunne stoppe med freelancing og kunne drive med Timely.
Alt var bootstrappet, jeg var helt imot den til Vestorp på den tiden her, for jeg hadde lest alt så mange historier om Sean Parker og Steve Jobs og hvordan han liksom har mistet selskapene og sånn.
Så da var det egentlig greia mi som jeg fant ut var at, ok, jeg kan gi det en sjanse til å helt stoppe med å være freelancer i infodesign. Fordi at issue der var at jeg var så redd for å ikke ha penger på konto, at jeg jobbet livet av meg for å få masse freelance-kunder, men det ble jo flipsende, jeg vet ikke, jeg fikk brukt nok tid på Timely. Så jeg stoppet helt med det, bare sa, ok, dette er det.
Og så for å virkelig gå det inn, så fant jeg at, ok, Silke Valley, teknologihobestaden i verden, det må være et sted å lære hvordan å bygge et teknologiselskap. Så egentlig så bare, jeg solgte leiligheten, jeg liksom cashet ut alt jeg kunne av penger, og så flyttet jeg bare dit da, uten egentlig liksom, jeg hadde et mål, men jeg hadde ikke noe, jeg kjente ingen, jeg visste ikke hvor jeg skulle starte. Jeg bare tenkte at her var
Jeg har veldig tro på det her å sette seg i posisjon til å motta flaks på en eller annen måte. Og det var kanskje sånn det gikk der i gang. Jeg tror veldig på det siste du sa der. Jeg tror mange egentlig ikke har så bevisst forhold til akkurat det punktet. Men det er noe med det. Du må være...
tilgjengelig for flaks. Helt klart. Det er vanskelig at ting skjer for deg ved at du sitter inne på soverommet, liksom, og aldri går ut og møter den eneste menneske, ikke sant? Og det jeg fort lærte i Silicon Valley var jo at du må være der for å motta alle godene av Silicon Valley. Den der intervjuet Skype, det funket i hvert fall ikke da, kanskje har blitt bedre nå, men det var veldig sånn at når du er der og liksom var på innsiden, så var det kort vei til neste og til neste og til neste. Så for min del var det uverdierlig, helt klart.
Så hvilken åpenbaring er det da for i Silicon Valley, Mathias? Jeg tror den liksom aller viktigste åpenbaringen der, det var produktbiten, og snakket litt om det vi akkurat tørte seg på, det med at folk bytter ikke produkt for noe som er litt bedre, de bytter noe for noe som er annerledes. Og relatert til det som ble for få greier, var at
Det å faktisk løse problemer, og ikke simplifisere problemer. Og da er det store spørsmålet, ikke sant? Jeg hater teamføring og alt på jord. Hva er det å faktisk løse problemer med teamføring? Og det er etter mye soul-searching, hvis man kan si det, det er jo at ...
Problemet med timføring er det å prøve å huske å jobbe på. Det er menneskelig natur. Hvis du prøver å svare på spørsmålet, hva gjorde du fredag forrige uke? Hvordan tok de tingene i detalj? Det er der dette hate folk har til timføring kommer fra. Hjernen klarer ikke å holde med. Du får vondt i kroppen av å prøve å huske så langt tilbake i tid, og ikke minst i detalj.
Når det ble oppenbaringen at ok, det er faktisk problemet med timføring. Hvordan løser vi så det? Det ble da greia. Det satte vi selvfølgelig i gang flere år med arbeid for å klare å løse det. Jeg tror når det kom første gang for oss, så var det faktisk ikke teknisk mulig nesten å løse det, fordi at
Det som gjør Timely så unikt i dag er jo denne AI-baserte, eller maskinlæringsbaserte teamføringsmåten. Så vi holder styr på alt det du gjør hvert eneste sekund i arbeidsdagen, og så automatiserer vi det inn til en teamlist etterpå, basert på ditt eget mønster og hvordan du vil ha det hele pakka. Alt sammen ned til den siste detaljen du trenger. Og som vi alltid har veldig nøye på å peke, så er det at den datan er helt privat for den enkelte bruker, så ingen sjefer nå kan se den biten.
Men når det slo oss første gangen, så kom vi på hvordan vi får data for å jobbe på. Så første versjonen var jo å få inn bare kalenderdata. Vi ikke møter, for vi følte at når du har satt opp en møte, så har du allerede gjort litt av teamføringen. Og så var det å koble seg opp andre tjenester for å få opp litt andre data. Og så, rundt 2016, så eksploderte jo AI-greiene. Så da var vi all in på den biten, og faktisk første gang var det mulig å løse problemet sånn som vi hadde sett for oss tidligere.
Hvordan er produktet i dag da? Hva er så mye bedre i dag enn versus 2016-versjonen? Det er jo at vi faktisk klarer å bruke maskinlæring til å automatisere det, for det hadde vi ikke sjans til da. Det er det ene, og det andre er jo at datasetet vårt er så hinsidig mye bedre.
Den gang da så stort vi bare på tredjepartistjenester og prøvde liksom å hente inn dataen og lage et bilde utifra det. Men da ble ikke bildet godt nok, rett og slett. Så man kunne egentlig ikke bruke det, som vi har sett for oss. Så da handlet det om å bygge liksom
den strukturen og arkitekturen for å faktisk kunne få det datagrundlaget vi trenger for å løse oppgaven. Så det er jo bare en helt annen planet i dag. Og ikke minst at algoritmene faktisk fungerer når det kommer til maskinlæringsbygd. Så bare ta meg gjennom produktet. La oss si at jeg er en freelancer, og jeg lever av å selge timer. Jeg må da timeføre, det er en pain. Så på hvilken måte gjør Memory det måtte være for meg å...
Ja, du laster ned en liten applikasjon som kjører bakgrunnen på maskinen din. Det kan være Windows eller Mac-applikasjon. Den holder styr på alt du jobber på hvert eneste sekund. Dokumenter, filer, nettsider, apper, hele pakka på en måte.
Og så i tillegg til det, så kan du hvis du ønsker, koble på enda flere tjenester. Det kan være GPS-data fra telefonen din, det kan være direkte koblinger til noen e-posttjenester, det kan være ganske mye forskjellige ting da, men den store delen av dataen kommer fra disse appene som kjører i bakgrunnen. Og når du da logger deg inn i Timely, så blir spørsmålet igjen, hva gjorde jeg fredag forrige uke, og hvor lang tid tok det?
Og da har vi analysert all den datan her, og gjort den egentlig forståelig, og laget en tidslinje av livet ditt. Grupperting, score av det fra 0 til 100, det gjør vi på hver eneste ting, i forhold til hvor viktig det er, i forhold til hva det du driver med, hvor relatert det er til jobb. Går du 10 sekunder på Facebook, så er ikke det viktig for noen, så det kan du bare fortelle bort, hvis du ønsker. Og så...
I tillegg til det, at den svarer på hva du har gjort fredag for uke, så automatiserer den jo loggingen av det, så den foreslår hele lista di da. Så hvis du har trent opp algoritmen din godt nok, så er det bare et klikk godkjenn av at det går inn i systemet. Hvis du gjør noen endringer, eller man har nevnt å legge til timer i tillegg, så kan du gjøre det også. Så det handler bare om å automatisere det så mye som overhodet mulig. Så hva er pitchen deres da, når vi får til hvor mye tid spart er det for en typisk bruker? Ja, det er egentlig tre ting vi pitcher da når vi selger til en bedrift, og de faktisk kjøper.
Det ene er mindre tid på teamføring som vi snakker om nå. Det er mye forskjellig data her, men opp til seks ganger så lite tid brukt på et tradisjonelt teamføringssystem kontra timely. Det andre, og kanskje det viktigste, det er mer fakturerbar tid. For det greier jeg, hvis vi kan gi en bedrift eller en freelancer en fakturerbar tid i måneden ekstra, så er det betalt for timely fem-seks ganger om akkurat bare det øyeblikket.
Og Harvard Business Review, de hadde en studie hvor de gikk gjennom hvor mye penger amerikanske bedrifter taper per dag, og det er snakk om milliarder av dollar, fordi folk glemmer hva de jobber på. Du glemmer telefonsamtalen oppe i nett, du glemmer en e-post du sendte lørdag, du glemmer et flikking de gjorde der, og alle de tingene betyr hinsidig så mye penger. Og det siste er selvfølgelig bare at kunder liker å highlight at de bruker Timely, fordi åpenbart er det mer nøyaktig, og jeg tror det er mange som føler at
teamlister er bullshit. Det er noe man bare funner på, man får det aldri helt nøyaktig. Men når du har et verktøy som Timely, så nærmer du deg i hvert fall sannheten, selv om du selvfølgelig kan enda opp med å logge hva du vil. Ja, og hele poenget er at dette er privat, så det er du selv som definerer hvordan du bruker det. Helt riktig. Men hvordan kombinerer du det med at kanskje det er en annen som betaler for det? La oss si at du har blitt...
i et byrå som tar regninger, har ikke de da krav på å vite hva som får datene ut av det? Nei, i Terms of Service har vi faktisk splittet det opp, sånn at når du betaler for en konto, så betaler du for Timely og timelisten som finnes i Timely. Du betaler ikke for det vi kaller en memory-bruker, som er noen som har en konto med direkte forhold til oss,
som kan bruke andre verktøy vi lager i fremtiden, og ikke minst eier denne rådataen i Timely. Så vi har fått uendelig med forespørsmål om å dele den dataen i den, men det kommer aldri noensinne til å skje.
Du stoler på en bank med pengene dine, du må stole på oss med datene dine, og vi får kun en sjanse på den biten. Ja, og så frem til ikke Jason Freed i Basecamp kjøper oss opp. Ja, det kunne sikkert skjedd. Nei, jeg tror greia er like typ som deg. Jeg tror det er et veldig essensielt poeng dette her. Det er noen grunnleggende verdi som er viktig å opprettholde, tror jeg. Helt hinsidesviktig. Det er dødsviktig. Og det sier jo noe om din modenhet, da, ikke sant? I forhold til...
noen tydelige grenser, spesielt når man bruker AI også, at man har noen veldig grunnleggende, tydelige grenser som forhindrer misbruk. Ja, og det må du, de rammene må gå dypere, sånn terms of service, du må strukturere det på den måten. Du må, vi har overhovedet ikke noe interesse av å bli kjøpt opp på noen av bitene her, men hvis det noen gang skulle ha skjedd, så måtte vi også ha strukturert det sånn at ikke
Facebook kommer og tar dataen og gjør noe skummelt med det. Det er ingen som vil ha det. Jeg vil ikke bygge Big Brother 200. Det er ingen som vil ha det. Men en litt sånn tall, dere drar en annual recurring revenue på 2,5 millioner dollar, som tilsvarer rundt 20 millioner kroner. Ja, par og 20. Hvor hadde vi omsetning på 21 mil. Hvordan har den vekstraten på det vært de siste årene?
Nei, det har jo også, jeg skal si at i starten gikk det jo ufattelig sakte. Da bootstrapper vi, ikke sant? Jeg jobber som freelancer, det er lærlighetsgreiene. Alt det, da gikk ting veldig sakte. Det tror jeg også var litt for meg som går på skole, det var liksom finne ut av hva fader gjør man og hvordan man bygger den greiene her. Så i starten gikk det veldig, veldig sakte.
Det var først i 2016 det begynte å virkelig speede opp. Og uten å gå inn på direkte sagstall, så taler nok fendingen for at det har gått ganske så bra da, og jeg tror vi har funnet ut noen måter å skalere på. Jeg tror vi har hatt
Det vet jeg har hatt, enorm lønnsom vekst. Sånn at vi har brukt veldig lite på vekstbiten, kanskje til en feil hvor vi burde pøse enda mer inn i vekst, og det gjør vi nå, så det er en del av grunnen hvorfor vi tar denne fødningen her.
Men vi har hatt latterlig gode tall når det kommer til hva vi har brukt på tall. Kekkel til VR-atom har vært dyrt bra. Ok, så forklar hva det betyr. Det er to måter. Ofte satser man måler suksess i vekst og hvor mye du koster. Det som er fint med COVID er at før var det sånn growth at all cost. Du kunne bruke milliarder, og så lenge du bare opprettholdt en vekstakt, så var det greit.
Etter covid og under covid så tror jeg det har blitt mer vanlig og mer verdsatt at hvordan du vokser er vel så viktig som hvor fort du vokser.
Og i SAS, som oftest, og også i andre teknologibudget, selvfølgelig, så er det to måter å måle det på. Det ene, som er den litt mer gammeldags måten, er bare direkte customer acquisition cost kontra lifetime value. Så du bruker 1000 dollar denne måten her. Hvor mye får du inn? Og i current business er det hvor mye får du inn denne måten.
Ok, bare for at noen lyttre skal henge med, custom requisition cost er jo selvfølgelig hvor mye det koster å få en ny kunde. En ny kunde, så den måten har brukt 100 kroner på å få en ny kunde. Og lifetime value er jo da den livstidsverdien. Ja, så en kunde betaler kanskje bare 10 kroner i første måneden, og da mangler du de resten av 90, men hvis i dag så er kunde et år, så plusser det pluss, og så er det hvordan dette her øker og øker og øker. Den mer moderne, og i mitt hod er mye bedre måten å måle det her på, det er payback time.
For lifetime value, spesielt hvis du prøver å estimere det, er det veldig mye rare ting som kikker inn rundt churn rate, og det blir så diffust og uriktig når du ikke begynner å virkelig grave deg ditt ned i dataen. Så det kan gi et uriktig bilde, egentlig. Payback time, derimot, gjør ikke det. Og da måler du heller på at ...
Vi brukte 100 kroner i denne måneden, så av de kundene er det reelt hvor mye som kommer inn den måneden. Hvis du får inn de samme 100 kronene, så er det nå på en måned payback time. Og så er det bare spørsmålet hvor langt ut payback time er. Når du snakker enterprise kunder, så kan det fort være bedrifter som har tre år i payback. Men det du egentlig sier er at da må du jo funde et selskap tre år for at det faktisk skal holde på. Så hva er en god kakk LTV-ratio?
Det kommer egentlig an på hva du mener er akseptabelt å funde. Og i en kort periode kan du nok la den være litt lavere enn ideelt sett. Men tommelfingereglerne i stedet for valgene er tre til en i forhold til at du skal få tilbake tre ganger så mye som du brukte.
Men mega-astriksen her er jo hvordan du måler LTV. Når vi måler det, og hvordan vi har sett på konkret hva vi har brukt og hva vi har fått tilbake av de kundene over tid, så snakker du 15-16 ganger lett. Og som bare vokser og vokser, for det er fortsatt kunder der fra den gangen. Så det er lavt kjøl, man tror? Ja, det har vært det. Og blitt lavere og lavere hele veien.
og payback time går tilbake til at det har blitt en litt mer moderne mål derpå alt fra liksom 6-12 måneder telles for å være veldig akseptabelt jo lavere jo bedre, alltid
Også blir det veldig teknisk om hvordan du regner det i forhold til går det rent på cashflow, eller ser du det bare på en kåre til forhold til hva som faktisk kommer inn i MRR over tid og sånn. Så det er liksom the devil is in the details så sykt på disse tingene. Ok, men dere har veldig lavt kjøl. Og forstår jeg riktig hvis...
Når vi startet hadde vi ikke lavt kjønn, men nå ser det ganske bra ut. Ja, riktig. Det betyr at dere har noen mekanismer i produktet som gjør at det er attraktivt å bli værende. Altså lagring av tidsmessig
Det er tilbake til algoritmen. Når du først trener opp algoritmen din, vi har en litt unik måte å gjøre maskinlæring på, fordi når du får nok data og bra nok dataset å jobbe med, så lager vi en egen algoritme per bruker, per bedrift som har en konto, og det vi kaller global work model, som er for alle brukerne.
Og du kan ikke bare flytte det over til et annet teamføringssystem, det er ikke sånn det fungerer. For det første finnes det ikke noen andre ordentlig AI-baserte teamføringsverktøy, det gjør det faktisk ikke. Og du kan ikke bare flytte en sånn læring over. Så det er en slags lokk inn, ja, helt klart. Hvor viktig er det med lokk inn?
Jeg tror det er veldig viktig. Det er jo det man kaller moat, som er utrolig viktig hvor lenger du kommer. Hvor defensible og hvor vanskelig er det å flytte over, og hvilke grunner er det for å ikke flytte over? Og det for oss er den aller sterkeste biten, helt klart. Det å flytte over team-lister eller prosjekter eller brukere, det er ikke noe problem. Det kan du gjøre til aller mulig verktøy. Men den læringen av den algoritmen er ikke bare bare. Nå er vi jo inne i produkt, eller der hvor produkt...
møte business egentlig, og kanskje også litt vekst, men for å ta litt dypere på produkt da, hvordan jobber dere med produkt i, sier du timely eller memory? Nei, selskapet heter jo memory, men produktet, nesten alle kjenner oss som timely, så derfor er vi ikke noe vanskelig når folk kaller det timely. Ok, skjønner.
Så hvordan jobber dere med produkt? Du kommer fra produktstiden, du er designer, så du må ha et ekstra blikk på... Du er ikke ens blitt fornøyd med første utkast, kanskje? Neida, absolutt ikke. Men det der er en evig reise, så jeg tror fortsatt ikke vi har løst den perfekte måten å bygge produkt på.
Vi har testet veldig mange forskjellige ting. Det er noen ting som alltid går igjennom i hver ny versjon, og nå driver vi faktisk å strukturere litt om på det her på nytt igjen. Men nå på et helt selskapsnivå, da ikke kun på produktbiten.
Men det er liksom disse tingene, det handler tilbake om det vi snakket om i starten, hva er det faktiske problemet dette prøver å løse? Jeg tror det man skal være varsom med når man snakker med kunder, det er at de kommer med helt konkrete løsninger. De sier sånn, hvis du tar denne knappen, øverst til høyre hjørne, og den sier det, og den trykker på den så skjer det.
Det er ikke det de egentlig prøver å fortelle. De prøver å fortelle om et eller annet problem de har, og det er det du må prøve å komme på baksiden og finne. Og så er det din oppgave som teknologiselskap å finne den beste løsningen for det problemet, ikke kunden din. Så det er sånn første greie som...
Og det er sånn greie hvor det er så enkelt å skjønne og være enig, men veldig vanskelig å praktisere. Ja, for hvordan praktiserer du det? Nei, det handler jo om å hele tiden prøve å pushe prosessen vekk fra, ikke bare starte å jobbe med det, og prøve å svare på de spørsmålene. Og vi klarer det i mange tilfeller, men ikke alltid da. Men i hvert fall da, så vi strukturerer det på forskjellige team, så hver team, det siste versjonen vi hadde var at vi prøvde å sette av seks uker til utvikling.
Og grunnen til det er for å begrense hvor mye tid man faktisk har lov til å bruke på noe. Og hvis jeg skal komme med en anbefaling rundt produktutvikling, så er det å lese en bok som heter Shape Up, som også kommer fra Basecamp-gjengen. Det er en veldig ærlig og praktisk måte å
jobbe med produkt på da. Som vi har tatt mange ideer fra sammen med alle slags mulige andre ting da. Så dere har sykluser på seks måneder? Seks uker. Seks uker, ja. Og så tanken er at det skal være to uker cold down-periode da. Og så skal det egentlig være en utvikling som er on-call for bugs, men med de tingene, spesielt ikke før nå, har vi hatt mulighet til å faktisk gjøre, for vi har jo alltid begrenset ressurser, og du har nå bare så mange back-up-utviklere om gangen for eksempel. Ja.
Så da jobber du seks uker, så bruker du tiden...
cool-off-perioden til å... Fixing, rett opp ting, resette seg selv. Og planlegge neste syklus. Forhåpentligvis prøver vi å gjøre det mye tidligere. Så før man begynner med programmering, så har vi en product owner og også designer som prøver å jobbe med løsningene før det noen gang går inn i produksjon. Jobber du til OKR? Ja, OKR bruker vi, helt klart.
Men det er også sånn devil's in the details type greier, for det er så mange som snakker om OKRs, og det kommer igjen så veldig an på hvordan du bruker det. Og vi har prøvd med OKRs i jeg vet ikke, sikkert fire-fem år og sånn, og det har endret seg hele veien, ikke sant? Det er et sånt ideal som er vanskelig å leve opp etter. Men det er en god måte å tenke på, men det krever ufattelig mye. Så
Så vi er ofte på å ikke prøve å overtenke det for mye, og prøve å ta det beste. Situasjonen vi har på OKRs nå er ikke per bruker, det er bare på team- og firmanivå. Hvorfor ikke på bruker? For det tok for mye, det ga oss ikke. Vi prøvde hver...
andre måned, hadde vi første gang da, per bruker. Det tok alt for langt mye tid å definere de riktige målene, og så var ikke det helt riktig når man først kom ut, og så ville man ikke endre, for man skulle vente i perioden over. Men på et eller annet punkt så kostet det mer enn verdien vi fikk ut fra det. Kanskje folk skal skjønne hva de snakker om, så kan man jo sette objectives og key results på tre nivåer, hvertfall. Altså på personnivå, på teamnivå og på selskapsnivå. Ja.
og da har de da fjernet sånne personlige mål, personlige objectives og key results. Ja, og vi har alltid hatt opp objective, også de underpunktene som er det hvordan du faktisk skal oppnå det objective. Så er det mange som bruker for eksempel initiatives under der, som at det er mitt, og det har ingen ting med OKRs å gjøre. Og hvis du leser boka, for John Doerr er en ordentlig Intel-fyr, ikke han som fant det opp, men han som praktiserte det i Intel.
så går den ikke lenger enn det du sa, firma, department og person. Og så kun holder det på objectives og key results. Ok, det er interessant, men tilbake til hvordan du jobber med produkt, hvor mange produktteam har dere? Akkurat nå så har vi, hva blir det faktisk? Jeg spør hvordan du regner systemet, det blir essensielt tre produktteam. Ok, og hvilke ansvarsområder har de?
Det ene jobber med neste produkt som heter Devo, men det er et veldig lite team. Og de to andre jobber på Timely da, og det kommer egentlig an på hva vi jobber med der på en gang. Ok, så det er egentlig to team som jobber med alle deler av Timely? Ja. Skjønner. Men de har vel liksom noe annet? Grunnen til at det er litt vang er at vi er rett straks ferdig med å egentlig omstrukturere alt. Og det kan godt høre seg litt på det da. Måten vi har omstrukturert det da er at
Det blir fem produktteam innenfor Timely.
Også litt om selvfølgelig alle de ansatte vi skal ansette. Og da har hvert produktteam en mini-CEO, som vi kaller det, og en core metric det teamet jobber etter.
Og så er det teamet self-sufficient til å skulle løse alt som må til for å nå den metricen. Og første gruppa har et working title som vi kaller Catch the Mall, og det handler om egentlig mer på markedsføring-biten og å få inn totale leads, som enten er en ny trial som folk sender opp på nettsiden, eller en opportunity direkte salg.
Men neste gruppe er for eksempel det aha-gruppe, og det handler egentlig om day one retention eller activation. Hva er de tingene som betyr for å få catch-up ut til første gang? Det blir et eget team. Så første acquisition? Ja, første acquisition vi kaller catch-the-mall. Nummer to er aha-moment, det aha-team, det øyeblikket hvor du skjønner verdiene av Timely. Det blir et eget team, vi utvikler den mini-CO og alt det vi snakker om.
Så er det Convert-teamet. Det er bare å konvertere de som virker til å skjønne produktene, eller faktisk betale for det. Så er det Engage-teamet. Det går på retention rate på betalende brukere. Veldig sterkt på produktbiten. Og den siste er Keep'em-teamet, og det går på net MRR retention rate. Ok, så det er jo...
direkte etter Pirate Metrics? Nesten. Det går å si det. Men vi, Farm to Startups, er jo en investor, de som fant opp det her, i memory. Vi var i Stockholm og jobbet mye med Pirate Metrics-biten av det. Så det er helt klart, det er en inspirasjonskilde på det. Men vi har...
tatt det enda lengre i forhold til vi var enda for et team, men i første gang startet vi kuben disse her, og som Pirate Metrics sier, det handler jo om den biten her. Men det skal sies at det er også referrals, det jobber ikke vi med for eksempel innenfor Timely, det kan bli mer reelt i de andre produktene. Ja, det er topp. Du nevnte noe du har lært gjennom å jobbe med produkt, hva er det andre ting
Ting du har gjort feil tidligere, du har jo nevnt det i en minst da. Sykt mange feil, ja. Men hvis du skal gi noen tips til grunner som kommer etter i løypa, hvordan bør man organisere sitt første produktiv? Og hva slags flinke folk må da være? Jeg tror det første er det å være selvgående. Jeg tror du kommer litt kort med det sånn micromanagement-greier, og jeg tror hvis du skal være litt i det som starter,
Å være CEO av det, det er en jobb med 10 000 jobber inni seg, sånn at du er helt avhengig av at de andre kan bidra den veien og være selvgående. Det er i hvert fall svært viktig for min del. Nå var jeg selvfølgelig single founder, og det gjør det enda vanskeligere enn kanskje, enn hvis man er flere grunner i et lite team.
Det er det. Når du sier selvgående, så peker du både på at dette produktteamet kan operere på egenhånd uten noen avhengigheter? Ja, for det går tilbake til den strukturnedsakramen. Vi, tradisjonelt sett i et selskap, så har du salg, markedsføring, produkt.
Alt det prøver vi å fjerne nå, og kun ha disse teamene jeg snakket om. Sånn at salg er ikke en egen avdeling i Memory. En bropart av salg sitter under Convert-teamet, ikke sant? Og de gjør andre ting i tillegg. Marketing-ressurser sitter i Aha-teamet og i Catch-em-all-teamet, for eksempel. Nettopp for å begynne å prøve å strukturere det mot hva det målet er. Så når jeg snakker om selgående, så er det
Dette teamet har fått denne ene North Star metricen de forholder seg til. Så det er det eneste de skal drømme om, tenke på å løse. Hva enn som må til for å pushe den metricen i riktig retning, er det man liksom har fått til. Ja, og du nevnte ordet North Star metric, altså en sånn hovedmetric, which rules them all.
Så hvert team har en metric, men det må spille opp til en hovedmetric, gjør det ikke det? Jo. Ok, og hva er det da? Men så går det tilbake til at det er alltid sånn i en drømmeverden, så alt helt fullstendig linker opp i OKR, så alt går oppover. Og det er ikke alltid det vi har fått til. Men Nordside metric tror jeg veldig på. Vi har slitt med det over tid, de folk til
Få som har vært vår. Den første, det var bare MRR. Hvor mye MRR har du? Men det blir nok for en alt for stor metric. Det blir for langt unna. Det er lagging metric. Det skjer eller ikke skjer langt der borte. Så det er vanskelig for folk å forholde seg til, tror jeg.
Og så ble det Weekly Active Users, som også er egentlig en dårlig metric. Det er ofte du havner på den fordi du ikke har en god North Star metric. Hvorfor er det en dårlig metric? Jeg synes den første kanskje ikke var sånn superbra, men den andre er jo ikke dårlig. Nei, den er ikke dårlig. Det er ferdig med å si dårlig, men det er ikke unikt og spesifikt for vårt produkt, ikke sant? Kanskje den perfekte North Star metricen for min del er for eksempel hva Airbnb har, og det er Nights Booked.
Og da er det enten kan du få flere folk inn og booke flere netter, eller så kan du bare få eksisterende til å booke flere netter. Det er drømmescenario. Det er liksom perfekt North Star Metric. Men tilbake til North Star Metric, du sier det er et eksempel på Nord... Hva tenker du, hva er beskrivelsen av North Star Metric? Altså hva er definisjonen på North Star Metric? Nei, definisjonen, hva den faktiske definisjonen er, det vet jeg ikke, men det er jo liksom...
Metrics er viktig, og det handler jo noe om at hvis alt kommer til stykke, hva er den aller viktigste metricen som er relatert til suksess? Ja, og da er det jo suksess både på kundesiden, men også på bedriftssiden. Ja, helt klart. Så det må hjelpe på kundesiden og produktutviklingen og så videre. Nightsbook, den sier jo verdi til den som booker night, den gir verdi til den som leier ut.
stedet. Begge steder, men nå er de i en marketplace som ikke vi er, men da får du begge de helt. Og så er det en transaksjon som gjør at Airbnb får sin del av kaka, så det er en god norsk metric. Weekly active users er jo for så vidt en god metric til også, for den sier noe om engasjement, og at du gjør det og du kan jo se om den
om det utvikler seg. Altså den tar opp seg både retention og... Helt klart, men da måler du kun på uke til. Så hvis en bruker den en gang i uka, så tilsier det som weekly active. Hvis de bruker den hundre ganger i uka, så tilsier det fortsatt bare på den samme. Så i hvert fall det vi har gått over til i nyere tid, det er vi bruker assisted logged hours.
Det vi mener med det er, du logger en time, da er det en normal logging, men det vi ser på våre retention rates og metrics er at hvis man bruker automatisk timeføring, all den dataen som automatiserer hele pakka der, da er det dramatisk høyere retention, mye lavere return, alle tall blir bedre. Så det er det vi prøver å pushe alt rundt, det er
en time kan være ført, og da er den enten assistet eller ikke. Og assistet kan enten være at folk fører bare mer timeløp den uke, og igjen, fører du manuelt, så er det noe vi ikke klarer å løse for deg. Så hvis det for så riktig er assistet, er det jo da hvor programvaren hjelper deg med å logge den timen? Så mye som mulig, med alt mulig data å automatisere når det er klart. Ja, nettopp. Så da måler dere egentlig kun
kundeverdi da. Ja, kundeverdi. Men det er også fordi at vi vet at hvis det er assistet, så er tallene bare drastisk mye bedre med en eneste gang. Så når vi ser på nye brukere som sender opp, hvor langt de kommer med automatisk teamføring, har jo utfattelig stor utfall i forhold til om du blir kunde eller ikke.
Nettopp. Men da går den for mye i dybden på kunden versus hvordan tar den opp i seg verdien som den skaper for dere, tenker jeg på. I forhold til syklus og så videre. Hva nevnte du? Var det måntlig eller var det ukentlig? Du kan velge en klett på om du tar den måntlig, daglig eller ukentlig. Vi bruker ukentlig, for vi synes det gir mest mening for time.
Ok, men ja, den er absolutt på kundesiden, men det er liksom sånn, hvordan får du minst mulig churn da? Det er ikke å fokusere på churn, ikke sant? Det er å fokusere på at folk faktisk bruker produkter og får verdi fra det.
Så vi bare føler at det er den sterkeste versjonen vi har kommet opp, som er relatert til hva vi prøver å løse for verdien for kunden, hva vi vet resulterer i at de faktisk blir betalende kunder, og fortsetter å få verdi fra det. Og de tingene igjen skaper bare MRR-en, som det igjen er det vi faktisk blir imot når det kommer til investorer. Om det er den perfekte North Star Metric, vet jeg ikke, men
Nei, altså, den høres veldig bra ut i alle fall, og det er jo ikke, som sier, det er jo alltid en prosess, og det er jo... Ja, det er det. Og sånn som Markplits, Uber da, også hadde rides booked for dem, så Nordstar Metric kjempebra. Men så bedriver de Uber Eats, da funker ikke det lenger, ikke sant? Så ingen selskap som perfekt klarer å ha den der
Jeg tror alltid det er det store på noen som har sagt at her er alt på stelle, vi har alle sånne metrics helt linket opp. Nei, det er ikke sant. Men det viktige her er at man jobber etter et system, mer det enn hvilket system det er. Men man må ikke bli låst på prosess, for det er sånn typisk greie at du kan gjøre, du kan lete seg inn en bok, og så kan du følge alle stegene som tilsier at du skal få sinnssykt suksess.
Men hvorfor funker det ikke sånn? Hvorfor er det ikke bare noen som følger det, og så bare blir det alt de skal se på? For det er ikke sånn verden fungerer. Det er ikke sånn man bygger ting. Det er ikke sånn man skaper noe. Det er ikke. Så man må holde den prosessen litt sånn i sjakk og huske at målet er ikke prosessen. Jeg er enig i det. Og du nevnte OKRs.
Jeg har hørt en OKR-ekspert som sier at de som lykkes med OKR er de som klarer å tilpasse det til sin organisasjon. Hvis du følger boka, det kommer ikke til å funke. Nei, det gjør ikke det. Så du må ta hensyn til det. Det er litt det du sier. Du må finne det som merke.
skjer i oss. Og det samme på OKR-siden, er det noe som funker der nå, eller er det fortsatt in progress på noe som dere er fornøyde med? En ting som vi gjorde som kanskje ikke er så vanlig, eller du vet jeg ikke da, men det er at hvis noen har veldig like jobber, efter vi fjernet fra personlige,
så bruker vi samme sette OKRs for liksom alle sammen, og vi prøver ikke noe enn det, så endrer det, sånn som jeg snakket om en del av disse product, altså noen steder hvor vi har slitt med å finne gode OKRs, så bruker vi, vi har liksom gjort om
rene metrics til å være de OKRsene, og det endrer seg ikke hvert kvartal. De bare holder, og så er det heller noen tweaks til hva det målet er. Og det har vært en veldig fin måte å gjøre det på, for å virkelig holde på hva målet er. Marketingmetrics er ikke dramatisk endring i hva målet er hvert eneste kvartal. Så er det noen ting som er ekstra viktige kvartal, og da legger vi det kanskje inn, men vi prøver å ikke dramatisk endre det hele tiden. Ja.
Det vi nettopp har snakket om nå, produktvekst, metrics, etc., hvor stor del av arbeidstiden din går med til den type ting? Ikke nok som jeg vil, tror jeg.
sånn som nå har vi akkurat gjort en fendingrunde, det er heldigvis ikke mye fortere enn noen har sett for meg da, men det har jo jeg drar sine hundre retninger, og det aller tyngste med det er den kontekst switching-biten. Nå har vi blitt 50 ansatte, det har skapt masse greier som man skal følge opp på sånn, så jeg får ikke brukt nok tid på produkt-biten og vekst-biten som jeg har lyst til, men
Men det prøver vi å løse da. Nå har vi fått inn ny kapital, nå skal vi ansette en del stillinger som forhåpentligvis offloader en del av de tingene jeg ikke vil bruke tid på. Får man noensinne tid til «Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere?» Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.
Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
å bruke nok tid på noe. Nei, det gjør man ikke, og det har du helt rett i. Men det er noe med å huske på hva de tingene som faktisk betyr noe når det kommer til stykket. Hvis du skal velge ti ting du burde brukt tid på i fjor, hva var det? Så de tingene prøver jeg å være bevisst på. Og ikke havne ned et spor hvor du bare spinner hjulet fordi du trodde det var viktig, og så var det kanskje ikke viktig i det hele tatt. Jeg antar at du er en person som er veldig opptatt av tidsbruk.
ekstremt, veldig du skulle lage et produkt på Runte, så det skulle man magne og egentlig et selskap rundt det er ufattelig viktig for meg men er det det verste du vet
er det å ikke være produktiv. At du kunne gjort noe bedre. Hvis du hadde spurt meg for fem år, så hadde jeg sagt det. Men det som jeg er heldig oppvist om nå, som egentlig hele selskapet handler om nå, det er jo den biten om at å sjekke av en task er ikke å være produktiv. Å sende en e-post er ikke å være produktiv. Disse rare måtene å måle produktivitet på, eller den faktiske knowledge work-måten, hvor du tar...
GDP per capita, ikke sant, med en sånn output. Altså det er mye sånn bullshit måter å måle produktivitet på, og det er ikke produktivitet. Det går tilbake til det vi snakket om sånn, hva er de store, viktige tingene som faktisk betyr noe for denne fremtiden og denne reisen og denne produksjonen de selskapet har. Og det er de tingene jeg prøver å være mye mer bevisst på nå når det kommer til produktivitet. Ja.
Så det er mye mer oppgått av det. Ja, og bare liksom sette seg ned og stoppe opp og bare sånn, er det vi gjør nå faktisk riktig vei? Hva er det vi prøver å løse her egentlig? Gjør vi det bare for at vi tror det skal gjøres sånn? Det vi snakket om tidligere med metrics og sånn, det
Hvorfor har man et salgsavdeling, markedsføringsavdeling, produktavdeling, supportavdeling? Nå spørs noen sånn «Ok, nå skal vi omstryke det stelskapet». Så nå toucher vi litt inn på «first principles» som jeg er veldig opptatt av. Men det kommer ned til hva utgangspunktet du starter med. Utgangspunktet du starter med, som oftest, nesten 99% av tilfellene er «Vi har salg og markedsføring, hvordan skal det gjøres?».
Men du må gå et steg dypere og si hvorfor skal det være det første gang? Hva er det du egentlig prøver å løse? Og det er derfor det kommer tilbake til dette med Pirate Metrics og den biten. Så det vi egentlig prøver å løse er jo du skal ha sånn som man kunne, du skal konvertere de, de må skjønne retention-raten, de må ha activation-raten. Så det er jo de tingene som alt bør utstruktureres rundt, spesielt i et software-as-a-service-selskap. Ja, du...
You're preaching to the choir. Ja, det tviler jeg ikke på et sekund. Men bruker du nok tid på å reflektere? Har du gjort mer av det i de siste årene? Ja, det har jeg. Absolutt. I starten var det bare sånn at
enorm naivitet og bare sånn, den døra skal jeg inn, uansett om det er riktig død eller ikke, den døra skal jeg inn. Så helt klart, når du har blitt eldre, jo mer har du brukt tid på det. Men jeg tror ikke det var dumt sånn i starten. Kan jo gå begge veier, men man lærer veldig mye av det. Og jeg tror det er lurt å være vant til å jobbe hardt. Og det får du fort hvis du har sånne der
sinnssykt mål hvor du bare koste alt koste vil leske inn den døra enn å... For du kan jo lure deg selv litt av å bare reflektere. Da kommer du i hvert fall ingen vei. Ja, ikke sant? Men det er ofte problemet for grunnere er jo at de reflekterer for lite, har jeg inntrykk av. At de bruker for lite tid på å tenke og lese og sette seg inn i ting og tvile, ikke sant? Men...
Så det å skaffe seg det rommet, tror jeg er superviktig. Det tror jeg også. Warren Buffett har en sånn fin greie, hvor han har ingen møte i kalenderen sin mer enn to uker frem i tid. Og det er deilig enkelt for han selvfølgelig å si det når du er verdtriksdreven eller tredje triksdreven han er nå. Men det er et poeng ut av det, ikke sant? Du må ha tid til å tenke og tilpasse deg det som skjer. Og så er det meningsløst å tro at du kan planlegge
hvordan verden ser ut om to år, og derfor skal vi gjøre det eksakt. Det er ikke sånn det fungerer da. Du må sette deg i en posisjon til forandring, og være klar til å... Jeg tror speed er det fordel du har som startup, og den må man utnytte. Vi har snakket litt om produkt, vi skal også snakke om funding, men før det vil jeg snakke litt med deg om ledelse og kultur. Jeg vet at kultur er viktig for deg.
Uheldig, ja. Ja, det er en sånn alfa og omega. Ja, jeg tror det er det.
Hvorfor det? Alle sier at kultur er det viktigste. Absolutt alle sier det. Og så skal man begynne å si, hva med kultur, hva er det med det som er så viktig? Jeg tror alle de tingene vi allerede har snakket om er kulturbiten av det. Kultur er ikke noe sånn, du kan ikke dramatisk endre kulturen over natta. Uansett om du snakker om kultur eller ikke, så er det der. Det er dypt, dypt i selskapet.
Og det er jo hele måten du opererer som organisasjon, er jo kulturbiten.
Og når du starter et selskap, så er det typ to, tre, fire, fem stykker. Det er ikke noe problem da. Alle blir påvirket av det du driver, hvordan du tenker og hva du vil gjøre. Din måte å se verden på blir veldig infuset inn i alle. Men når du blir 50 stykker, så er det ikke sånn lenger. Du har ikke nødvendigvis intervjuet personen som startet. Du vet ikke hva som foregår. Du har ikke møtene lenger. Og da kommer jo den kulturbiten inn. Alle de øyeblikkene er vel gode nok til å få spredd
din måte å jobbe på, og det høres litt sånn narkotisk ut i min måte å jobbe på, men det viktigste jeg tror det er, er alignment-biten. Du kan ha to verdens beste folk i det du driver med, og hvis de går i motsatte retninger, så er du null i framgang. Det er bare null. Vi kanslerer hverandre ut. Så derfor er det så viktig at noen har en retning, og ofte ser jeg på min egen verdi som at
Hvertfall, min oppgave i noen diskusjoner og møter og sånt er ikke nødvendigvis at jeg kommer med beste løsninger, men at jeg kommer med en løsning, en vei fremover, en retning hvor folk har enig om at det er kanskje feil, men vi går hvertfall den veien, sånn at du ikke blir stående fast fordi at folk ikke klarer å alene. Apropos det, apropos ledelse, hvordan er du som leder? Er du en tydelig leder?
Jeg trodde selv jeg kanskje ikke var så tydelig, men så får jeg alltid høre at jeg er ganske rett frem i hva jeg vil og hva jeg mener. Så av en eller annen grad er jeg tydeligvis det, ja. Hvilke andre egenskaper vil du beskrive som leder? Jeg tror jeg er veldig sånn...
vise ved et eksempel, ikke sant? Hvis man jobber hardt og du må prøve å løse noe på en oppgave, eller alle de måtene du gjør ting på, prøver jeg virkelig å stå inne for selv, ikke sant? Du kan si alt du vil om kultur og hvor bra det er og sånn, og så hvis du gjør det motsatte i neste møte, så er hele poenget borte, ikke sant? Så jeg prøver veldig det å vise selv...
hva jeg vil gjort, og hva jeg mener kreves i hele den greia der. Det er en stor greie for meg. Og så er jeg veldig opptatt med å ikke
micromanage i forhold til hvordan du skal gjøre noe. Jeg er veldig, veldig, og det er bare fordi jeg likte det selv når jeg jobbet for andre, det å liksom få målet, denne metricen, og så er det det teamet som er ansatt, og liksom du gir dem mulighet til å komme løsningen selv. Ja, hvordan var det for deg som en perfeksjonist å gi slipp på kontroll? Det var dritvanskelig. Veldig. Ja,
spesielt på produkt, på salg, på salg var det enkleste, for da hadde jeg ikke noen mega store bakgrunner rundt bare, så da var det fort folk som var bedre med. På markning så hadde jeg veldig sterke meninger, og da var det vanskeligere, og på produkt var det enda, enda vanskeligere. Så,
Og det har tatt mange år, det å kunne gi slipp på noen ting, så måtte jeg bare koble meg helt ut og late som at jeg ikke jobber her, på en måte. Dette her har ikke jeg noe med. Og så bare for å få det litt avstand, og så kan man heller begynne å involvere seg igjen. Hvordan har du klart å jobbe deg til et sånt perspektiv?
Ja, det er et godt spørsmål. Jeg vet ikke, jeg tror du får sånn iffy følelse på at ting ikke fungerer, og at du ikke er skalerbar. Og det har skjedd med meg tre-fire ganger, hvor jeg har merket at denne måten å gjøre ting på går ikke. Og hvis vi skal komme hit,
så er det umulig for oss å operere på den måten her. Det bare er ikke skalerbart. Du har ikke tid til noe av det. Du stopper å reflektere. Man kan ikke fortsette den veien. Og det jeg har merket på et størrelse på selskapet, er det jeg har merket de bitene. Men det har ikke vært en sånn superbevisst greie der, bare at når ting ikke føles riktig, så er det det å stoppe opp og liksom, det er noe i organisasjonen her som bare ikke sitter.
Du nevnte i sted, og som vi alle vet, så er du en single founder. Og det er jo ikke bare enkelt. Det positive med det, det er jo du som bestemmer. Ja, og da går du tilbake til alignment. Det er veldig effektivt, fyselig effektivt. Ja, på den andre siden så er det ikke mange på toppen å dele ting med. Nei.
Så hvordan takler du det? Har du noen coach? Har du noen å snakke med? Eller er du bare sånn... Nei, jeg burde sikkert hatt det. Det er jeg overbevist om. Og jeg hadde aldri startet et selskap som single founder igjen, tror jeg. Det er ikke ideelt sett virkelig... Det er ikke det. Og du kan aldri være 100% ærlig med...
Du kan ikke si absolutt alt til samboeren din, du kan ikke si absolutt alt til investereren din, du kan ikke si absolutt alt til ledertimen ditt. Det er alltid noen sånne hvor du liksom ikke får...
tømte ut. Og det er en utfordring, det er psykisk jeg har vært hardt, det er jeg ikke noe tvil om det, men jeg har ikke vært god nok på å coache denne biten, jeg burde hatt det og sånn, men... Er det fordi du er skeptisk til... Ja, det er det. Men jeg tror det er verdier det, så jeg tror hvis du hadde hatt liksom...
Du har jo en bok som heter Bill & Dollar Coach, han som jobber for Sergey Brin og Steve Jobs og hele engen og sånn. Bill Campbell, er det? Ja, riktig. Han er død nå, da. Men hvis du finner en sånn person, herregud, det hadde sikkert vært drømmen, virkelig. Men i
Det du trenger, nå skal jeg gi deg resepten da. Nå er jeg litt i røret. Du trenger en former founder som har gjort det før. Ja, det tror jeg. Noen som bare har vært der før. Ikke en sånn næringslivscoach. For det er der skeptisken kommer inn. Hva er det man skal... For det er så...
Det er så mange eksperter der ute, og de som er mest aktive som eksperter, og jeg gjelder alle bransjer, ikke bare start-up-verdenen, det er de som ikke har gjort det før. Det er sånn, ok, her er det ti tips til, eller her er hvordan du helt seriøst skal være leder i en bedrift.
Og så har de aldri vært ledere i en bedrift. Hva kødder du? Hva er det som skjedde der? Og så den skeptisen ligger dypt i meg, ja. Men jeg tror du har helt rett. Hvis man hadde funnet noen som hadde vært i den rollen, da hadde det vært evig teknem. Ja, kanskje noen som hører på denne episoden. Men altså, jeg tenker...
Hører jeg på deg, så er det en internasjonal type, tenker jeg. Som har hatt en reise før. Ja, det hadde vært drømmen. Kanskje noen hører på det. Forhåpentligvis. Vi har jo Johan Brand i styret vårt. Ikke i styret, men blant investorerne. Men han er veldig
aktiv og kall det sidecoachene. Og så har vi jo vår styrleder Espen Egil Hansen, som egentlig var sjefredaktør i Aftenposten, og min gamle sjef i VG. Så det var egentlig veldig deilig å få en sånn sjef som styrleder. Jeg tror alle trenger en sjef. Ikke sånn at noen skal fortelle hva de skal gjøre, men alle trenger noen som
Man kan skryte litt til, og noen som kan høre på utfordringene du har, og kan komme med noen råd. Jeg tror du er helt enig i det. De to nevnte her har jo vært ute en vinternatt før, så det hjelper jo veldig på det. Ja, for det må være substans fra hvor dette kommer fra. Helt klart. Vi var jo heldige med forhøyestyrer, men Espen Egel har jo måttet jobbe med å snu aviser, og da er det perfekt helt...
Men nok om meg. Jo, jeg er helt enig med deg. Men tilbake til ledelse og kultur. Hvordan bygger du kultur i Timely? Hva er bevisene på kultur som du kan bygge og styre selv? Hvordan aktivt gjør du det?
Det jeg synes er kult, det er når vi har alle møter, og folk presenterer noe, og så bare er det sånn, ok, her har ikke jeg vært involvert i det helt tatt, og det var dødsbra, og mye bedre enn hva jeg har skjult selv. Det er da jeg virkelig kan ta følge på det. Og det synes jeg er dødskult, virkelig. Ja.
Det er veldig sterkeste bevis jeg føler på. Det er når folk bare vil gå rundt og presentere ting, og jeg har aldri vært innovert, og det er drittbra. Du har garantert hatt feil ansettelser. Ja, ja, absolutt. Jeg lurer på det da. Jeg tror tilgjengelig
Dags dato tror jeg ikke det finnes en perfekt måte å ansette noen på. Jeg tror ikke det finnes. Det aller beste jeg har funnet er å jobbe med folk. Det er den eneste måten. Fortell hvordan prosessen er. Nå har vi ansatt masse folk og hatt uendelig forskjellige prosesser. Og så skal jeg også være nøye på å si at det er forskjellig per rolle også. Det er noe helt annet å ansette enn
salgsperson kontra en back-end programmerer kontra en designer, det er forskjellige roller så alt gjelder ikke alt men nei, bare gang på gang på gang så lærer jeg så sykt mye av å jobbe med noen det første uka liksom
Og hvis jeg har hatt en hønsje om noe, så har det hønsje bare vist seg å være riktig seks måneder senere etter å jobbe med de så fort. Det er bare så, det er tusen små ting som kikker inn når du jobber med noen som er vanskelig å få fra en intervjuprosess. Så i hvert fall for min del, det er den beste måten jeg har funnet ut av. Men bruker du prøvetid aktivt?
Vi har ikke brukt det aktivt nok. Jeg tror man kanskje bør, det heter jo prøvetid for en grunn. I Norge er det et banalt konsept om at det nesten ikke er en greie engang, det bare er noe man har i en kontrakt.
Så vi kunne kanskje vært enda bedre på å bruke det. Jeg tror det vi gjør nå når vi ansetter ikke i Norge, og spesielt hvis det er noen som er freelancer og skal bli ansatt på fulltid, da gjør vi testprosjekter først. Da betaler vi det normalt og alt sammen. Vi bare jobber på et reddproblem i en uke eller to eller tre og ser hvordan det er det mest effektivt vi har funnet ut. Men tilbake til det med kultur og ansettelser og feilansettelser. Er det på det kulturelle planet at man ikke passer inn, eller er det på kompetanseplanene?
Det er begge deler da. Noen er begge deler, noen er bare en av de to du nevnte. Men må man treffe, må det både være kompetanse, helst ja, og kulturell fint? Altså, det er sånn, for at det skal funke, så må de to være tjekka. I en drømmescenario, ja, men så er jo dette et spekter og ikke en binær ting. Så det er ikke ja-nei på den der kulturbiten. Og jeg tror ofte så ansetter man folk...
for mangel av svakheten, altså man fokuserer på det, i stedet for å ansette basert på styrkene. Og så det der er en sånn switch som er veldig nyttig, egentlig, i den nye tiden for min del, å snu hodet rundt, at hva er det vi egentlig ved at denne personen skal gjøre? Jo, du må være sykt, sykt, sykt god på den tingen og den tingen, og så vet du at de kanskje ikke har vært den beste på den tingen, men hvorfor skal de være den beste på den tingen? Og før så var det alltid sånn, hvordan finner du det ideal av et menneske, og du skal liksom ha Gud til å komme inn, og det er jo
Det er ingen som er det. Nei. Hvordan kom dere frem til disse kulturelle verdier? Vi har prøvd å ha det, men vi
Jeg er så lite fan av liksom sånn her... Hva sa du? Sånn tillit, engasjement. Ja, det er riktig. Så vi har få kastet alle de greiene der, så har vi en annen presentasjon hvor vi går gjennom en del ting, hvor vi prøver å utdype noen korting og liksom litt sånne ting, men for det har bare ikke funket. Og det går tilbake til det vi sa om at
Du får ikke endre kulturen, men det er selvfølgelig bra yngstmål til å fortelle om det, og det gjør vi da. Men vi har fjernet de ti ordene som vi har i selskapet. Ja, jeg snakket med, hvem var det? Nå husker jeg ikke. Men han bestemte seg for å bare ha én verdi.
Altså bare, dette skal vi være. Så er det å gå all in på det. Ja, det er sikkert ikke dumt helt at det er. Nei, jeg synes det er veldig smart. Jeg synes det har tolv verdier. Ja, jeg er helt enig. Og en av mine viktigste presentasjoner jeg har for nyansatte er noe som heter First Principles. Bare varer liksom, det blir ikke vel to og en halv time på det. Og det høres sykt heavy ut, men det er fordi det er masse ting vi aktivt prøver å gå inn i. Vi gjør mye, det er mer en workshop enn en presentasjon.
Og så er jeg helt overbevist om at det er noen få ting du klarer å få igjennom til en nyansettelse. Du skal huske alt det her og etterskjeve og alt sånt der. Så jeg tror han er sikkert inne på noe, han du nevner. Jo, men det henger sammen med first principles faktisk. Det henger litt sammen med det enkleste, altså litt sånn høres det rimelig tusen ut da, men det enkleste er ofte det beste. Ja.
Det enkleste er lett å kommunisere, ikke sant? Det er ofte ting er ofte veldig enkelt, det er bare vanskelig å gjennomføre, men... Og så viser det seg, ikke sant? I det første møtet den ansatte har, så merker de hva kulturen er sånn, og så er det neste møte, så merker de det, og så gjør de oppgaven, så merker man det. Og det er jo kulturen, og det er der de må bli eksponert for det, ikke liksom i en førstegangs-presentasjon hvor dette er... Hvorfor er first principles så viktig for deg? Og hva legger du i det? Ja, for meg er det det viktigste jeg noensinne har lært i
den startepreisen og bygget ting.
Og det handler om hvor du starter utsendepunktet ditt for å løse noe. Helt konkret så kommer du fra fysikk og sånn, men det er Elon Musk som måtte koina det termet og gjorde det mer populært, men Steve Jobs brukte aldri ordet first principles, men var jo en mester i first principles-tankegang. Og igjen, det går tilbake til hvordan du bryter ned et problem da.
Så det handler kanskje om at vi helt til starten startet med dette med en gressklipper. Da er det sånn, det du egentlig skal løse er bare at det gresset skal være kort. Og så hvis du starter med et utgangspunkt som er hva slags gressklipper skal vi lage?
allerede der har du bommet helt. Ditt tak du startet med, eller bunnen, var liksom med gressklipper oppover. Og så er det noe andre som kommer til å komme og tenke sånn, vet du hva, det er noe helt annet greie som løser det her hundre ganger bedre. Og det er et eller annet stoff du rør over, ikke sant? Og
Og det må du ta videre inn i absolutt alt annet i selskapet også. Og så er det bare sånn at mennesker er laget for alt annet enn first principles, ikke sant? Jeg skjønte ikke at det er gressklippproblemet i lengen din. Målet er å ha en fin gressklipp. Ja, riktig. Og så tenker du at det da...
tenker folk automatisk løsning i å ha en bra gressklipper? Ja, de starter på hva slags gressklipper skal vi lage. Så det blir alle konkurrentene rundt, eller la meg si det på en annen måte, jeg kan ta et annet eksempel som er enda bedre. Johnny Ive hadde et eksempel en gang. Da handler det om at, la oss si jeg går til oppgave til deg og sier, shit, jeg er keen på å lage verdens beste matboks. Drøyeste, sykeste matboksen i hele verden er det vi skal, som er bedriftlaget.
Og da må du bruke first principles og bare sånn, ok, stopp her, hva er greia liksom? Ok, en
en matboks. Bare der er du litt sånn farlig for at du bruker ordet boks, for at bare i hodet ditt så ser du for deg en firkant av boks som du skal legge maten etter i. Men det er jo ikke problemet du egentlig skal løse, ikke sant? Problemet du egentlig skal løse er jo kanskje at du må ha mat på skolen. Og da begynner du å snakke om transport og sånn, men på en skole eller et sted hvor du skal ha mat, så begynner du plutselig å snakke om ok, hvordan løser du det med at man får mat et sted? Da er du plutselig for dårlig av voldt, konkurrenter til hva utgangspunktet var et selskap som skulle løse en matboks.
Men så er det sånn, ok, men sult er jo faktisk en greie, ikke at du skal levere mat. Mat er jo en enda greie. Så kan du gå enda dypere først på det, og si det er ikke lenger mat, det er sult. Hvordan løser du sult? Jo, da kan du begynne med forskjellige stoffer. Da har du Soylent, ikke sånn deres shakeen i USA som har startet opp.
Så Soylent er jo egentlig, kunne vel startet fra et selskap som sa vi skulle lage verdens sykeste matboks. Hva er Soylent for noe? Soylent er en sånn stoff du blander ned i, de har bare tatt alt du trenger av energi og vitaminer og næring løftet en dag, blandet det inn i en sånn shake, og så blir du mettet av det. Og det funker hvis du har ikke testet det selv. En hel dag liksom? En hel dag, ja. Så det var Afteposten Journalist som hadde testet det faktisk her til lands. Det var bare at det er jo dritkjipt da, for at du har ikke noe matleder lenger eller noe sånt.
Poenget mitt er bare at du må huske at som et matboksselskap så er det det du konkurrerer med, ikke sant? Netflix er god på å si at de konkurrerer mot Seven, ikke mot Disney+. Og det er noe sannhet i å tenke på den måten. Ja, er det kult å konkurrere mot Seven?
Ikke for dem, det er for drøyt tak, ikke sant? Så da vil jeg kanskje ha sagt at da må du et nivå opp da, og konkurrere mot det. Men som et selskap, når du liksom skal du snakker om å reflektere. Skjønner poenget, det er bare morsomt at de konkurrerer mot, altså da jobber de på tvers av sine kunder. Ja, helt enig. Altså de har...
forskjellige mål enn kunden har. Og for å ta il og møsk da, du har Tesla, ikke sant? Det var first principles i forhold til hva en bil kan være. Bryt ned, du går over til elektrisk, du prøver å skjønne alt det der. Men det var jo ikke first principles i forhold til hva transport var. Det tok jo mange år før han kom opp med Hyperloop, som faktisk er et styrspørsmål det er. Men hvordan skal man transportere seg det helt? Hvorfor må det skje ved en bil? Ja, eller det handler egentlig om å kutte
Utslipp, også transport, det er en stor andel av det. Hvordan kutter jeg stor andel av utslipp innenfor transport? Ja, det er også en. Det kunne vært en annen måte å tenke sånn first principles på. Det kunne være det, men uten at jeg vet hvordan tankerekken var, så kan jeg bare sette meg fra A til B, hvordan gjør du det? Du har på en eller annen måte, det må være en bil da. Ja, ok, så du skal løse et problem, du skal ikke komme opp med en løsning. Og løsningen er ikke den hvis det du vanligvis er vant til å se som en løsning. Nei.
Nei, ikke det hele tatt. Hvor kommer revolusjoner fra? Revolusjoner kommer sjelden innenfra en bransje. Og det er også fordi at når du først har blitt lært opp til en måte som fungerer, så bare naturlig fortsetter du med måten om igjen og om igjen og om igjen. Og du ser så mange problemer som ikke går an å gjøre det løse på. Mens noen som kommer ut fra en bransje, de ser ikke de samme utfordringene. Og ofte gjør det at du kan løse noe på en
helt annen måte enn man kanskje tror. Så first principles er bare det aller viktigste jeg har lært. Apropos det bransjekreiene, så er jeg ofte på utsikt til folk som har dyp bransjekompetanse. Som egentlig strider litt mot det du nettopp sa. Ja, men det spørsmålet du må svare på da er, skal du skape en revolusjon, eller bare en evolusjon innenfor da? Så jeg tror...
Som investor må du bare velge hva du er på jakt etter da. Ok, dette er interessant. Vi har snakket litt om kultur og ledelse og first principles, og nå går det egentlig litt mot slutten, men du har jo nettopp enda en ganske stor runde. Altså,
For fem år siden hadde det vært gigantisk runde. Altså nå med Oda, Colonialis, Kahuto og alle disse. Så er det en årlighetrunde på 115 mil, var det det? Ja. Nå trenger vi også mindre penger for å drifte enn for eksempel, vi skal ikke bygge bil, så de kostnadene er ikke der. Nei, ikke sant. Så det er et godt poeng. Men i følgende artikkel jeg leste i Skifter, så har du ikke brukt alt for mye tid på å hente disse pengene.
Nei, vi har faktisk ikke det. Langt mindre enn jeg noen gang skulle trodd. Men de som kommer tilbake til hvordan du gjorde det nå, det jeg vil snakke litt om, er jo de første gangene du skjønte penger. Og det du møtte på da. Kanskje du husker din første pitch en gang. Og hva er det du har lært
frem til i dag? Det er et veldig godt spørsmål. Eller var det du ikke hadde lært? Det er også en god måte å si det på. Jeg tror, aller først for meg, var at jeg ikke ville ha en eneste semester i hele verden. Jeg var heldig å begynne med det. Men det var nok bare uvitenhet. Så når jeg kom til et punkt hvor at, altså, dette selskapet har vært nærheten av konkurs tre-fire ganger, virkelig. Og den første gangen var det jeg bare leilighetspengene var brukt.
var brukt opp, alle freelance-pengene var brukt opp, det var ikke nok inntekt i selskapet, så hva gjør man da på det? Og da ble jo bare funding det neste steget. Og da satte jeg meg så sinnssykt dypt inn i hele den prosessen, og når du får nok kunnskap om noe, så forsvinner ofte frykten for det samme oppgaven, og det samme skjedde med meg, så jeg ble utrolig komfortabel etter den biten. Den aller første gangen
Da kom snø inn sammen med 500 Startups.
Og det var, og vi snakket faktisk ikke med så mange, altså vi snakket ikke med så sinnssykt mange investerer da heller. Men det er fordi jeg akkurat flyttet tilbake til Norge. 2016 da? Ja, 2016. Mai 2016 faktisk. Ja, riktig. Og grunnen til at Fiver Under Startups kom inn var en del av, altså vi skulle være med på et program borti Stockholm, som ikke var sånn accelerator-type, det var litt sånn parametrics da, ikke sant? Det var intense å månte på det.
Og Snø var jo første investeringscasen til Snø, så de var liksom akkurat startet opp, og de var utrolig opptatt av det da.
Det var at de selv hadde vært gründere. De hadde vært igjennom en del av disse banale tingene som er vanskelig å forklare i en bok, men som kommer med å være gründer. Så jeg fikk et veldig godt forhold til de og følte så sykt at vi var på samme bølgelengde når det kom til teknologi og det å bygge et selskap og ikke at de skulle prøve å flippe det for 25% return inn etter, og alle de greiene der.
Men jeg var sykt stresset, for at for det feil investor, så slåss du mot dine egne dæmoner, på en måte. Og da blir det vanskelig å bygge noen svære greier. Har du møtt investorer som du tenker, de skal jeg ikke ha med? Ja, absolutt. Hva har kjent deg til dem? Nei,
noen har bare vært sånn helt sånn hinsides assholes da og det var sånn, dette er ikke noe dette er mitt livs arbeid liksom, vi skal det er verre å nifte seg, du har støkk med disse her i årevis, pårevis, pårevis så det er bare uaktuelt på en måte
Og så er det noen som bare tenker helt annerledes enn deg selv. Så er det noen som har ki på at vi skal selge data og tjene penger, men vi er bare ikke på samme bølgelengde, så det er ikke noe poeng på en måte. Så det har vært mye forskjellig, ja. Hva er ditt inntrykk av
norske investorer, altså fra den tiden og frem til i dag. Har det skjedd en utvikling der? Ja, det har det absolutt. Min aller første gang var det ingen konkurranse for noen. Det var utrolig få selskaper, så det var veldig få for startups å velge mellom. Veldig lite penger i omløp.
Men så var det også utrolig lite kunnskap der ute. Jeg kunne høre om dealer hvor folk hadde gitt på 50% av selskapet sitt for noen hundre tusen kroner. Startups må ha en minimumsverdi. Uansett hvor langt det har kommet, så må det ha en minimumsverdi. Bare sånn at det ikke er alt for studialusjon, sånn at ikke selskapet er fundable senere. Det var noen helt sinnssyke kriterier om hva man har rett til senere som investor. Bare sånn,
Seriøst, kontrakter som har ødelagt funding for selskapet senere, sånne ting tror jeg skjedde på den tiden. Og der er vi kommet drastisk mye lenger. Virkelig, også er det mer konkurranse, så startups står veldig stert nå, og det er veldig mange som ikke får være med på runder plutselig. Det heller ikke var en case før. Jeg har inntrykk av at noen investorer prøver seg på en måte. Ja, det gjør de. Med terms, som egentlig ikke er founder-friendly. Hvorfor gjør de det?
Det er et godt spørsmål. Hvilken verdi skaper det? I en viss verdi så er det hva du kan si til den egne elperen. Investorer har ofte investorer i seg selv igjen. Der er det jo sånn hvorfor skal noen gi noen penger for å investere sine penger? Det er jo fordi de må ha en
ha en viss kontroll og kunnskap rundt det. Og det er en måte å vise det at du liksom har ryggen klar og gjør ting riktig og så videre og så videre. Men det er noe ene grunn. Hvorfor det andre grunnet vet jeg ikke. Jeg tror det er litt sånn feil fokus på feil ting. Fordi at det er også sånn det er som å være steinhard på om selskapet har vært en million opp eller ned og sånn da. Det er ikke det man må fokusere på.
enten blir dette en megastor suksess, og du får just-by-return, eller ikke på en måte. Og det er det som kommer til å gi stor return. Du må fokusere på å bruke energien. Ja, ikke sant? Nettopp. Nå hentet du da 115 millioner. Fortell om den prosessen.
Ja, for det første så snakket vi om å gjøre det i fjor under korona. Vi startet aldri noen gang, for det smalt før vi fikk i gang å starte den prosessen, så det bare stoppet vi aldri satt i gang med. Og var heldig med å få dette Innovation Norge-biten, hvor vi fikk 4 millioner grant og 10 millioner lån, og det gjorde at vi kunne utsette hele prosessen uten problemer.
Nei, den gangen her så snakket vi veldig mye om det å gjøre det intensivt og forhåpentligvis få begrenset tiden det tok. Et case vi endte med å gjøre er at vi jobbet med en rådgiver som endte med å jobbe med Pareto. Vi snakket om alle de forskjellige rådgivhusene før vi satt i gang, og vi syntes det var en måte å tvinge fram den intensiviteten og begrense det.
Og rett etter jul så startet vi egentlig bare å preppe arbeidet, ikke sant? Pitch decks, ufattelig mye ting rundt, bare at alt i selskapet var riktig, det var jo masse veksting man skal nå, passe på at det går bra, og liksom virkelig gå all in på å gjøre klar en prosess da.
Hadde lister over hvem vi mente var bra investorer, hvem som ikke var så bra, men også, vi hadde jo tre nivåer da, A, B, C, i forhold til hvem vi ville gå etter og sånn. Og så var alt det klart til da rett over påske, hvor vi satt i gang. Vi hadde satt i gang, i artikken så tok vi, men vi hadde satt av en måned da, hvor denne prosessen skulle være med møter og sånn, og så skulle vi åpenbart klose den måneden, og så var pengene inn en måned til, så var det tre måneder det skulle ta da.
Og så var det den første uka, på den fredag ettermiddagen, for det var da første tilbudet kom, at bare alt kaos datt ut. Og det ble helt sånn rar situasjon som jeg aldri har gjort. Vi har gjort flere fundingrunder, men jeg har aldri vært i den fundingsituasjonen. Det var mye tyngre før. Så da var det bare en evig kaos i to uker eller en uke med u...
jeg var på telefonen, jeg vet ikke hva, 12 timer i dagen, det var bare det det gikk i. For du skulle bli enig med de, og så var det andre som du hadde kommet med i prosessen, som du ikke kunne få være med, så prøvde de å være med, og så var det prissetting, og så var det terms inni der, så det er bare helt fullstendig kaos, på en god måte da. Hvordan styrte du prosessen, egentlig? På en rett og en god måte å forklare på, for de sier, enten har vi kunder som ikke gjør noen ting, og da må vi gjøre alt, og det går sjeldent ut,
dødsbra, og så er det de som gjør alt selv, og det er vi i den kategorien. Og vi liksom eier hele prosessen, og så er de en rådgiver på sida i forhold til å også facilitere kontakter som vi ikke har. Så ja, så da jobber jeg jo, jobber tett med styret, har en CFO jeg jobber tett med som også er veldig flink, og så er det alle de investerende vi møter da. Så
Men det er jo en all-in-greie. Jeg sliter med å drive selskapet samtidig i den perioden. Ja, ikke sant? Og så, ja, det er så viktig, ikke sant? Det er sånn, hva er første oppgave til en gründer eller en CEO da? Det er jo egentlig ikke å gå til å få penger. Det er liksom oppgave 1 da, så kan alt annet komme etter deg. Så kan det være en feskultur, men hvis du går til å få penger, så kan du bare dritte den kultur. Så det er noe med det der greiene der. Ja, ja.
Jeg er nysgjerrig på hvordan, når du bruker et sånt type Pareto, eller Arctic, jeg vet ikke hva det heter engang, men hvordan er modellen der? Altså får de en kutt av summen? Ja, riktig. Hva er et intervall på en sånn normal kutt? Nei, bare for å gjøre det vanlig om at vi forandrer og vi er fornøyde med det, men det er noen prosenter da.
Alt fra sikkert et par prosenter til worst case sikkert 7-8 prosent. Vi var ikke nærheten av det, men det er sikkert noen som er der oppe. Hva er den verdien de bringer inn? Er det å preppe dere og ikke minst ha et kontaktnettverk
som de kan pitche til? Jeg tror det er forskjellig verdi for forskjellige selskaper og grunner virkelig. For min del så var det disse datene og den strukturen rundt, og liksom virkelig ha et system på at hvordan man kontakter og får satt opp der, og liksom de møtene vi har på rad, og den biten der, og tvinge gjennom. Prosessmanøvring. Ja, jeg tror det er en ting jeg i hvert fall har satt veldig høyt, og så har du masse innganger, men vi også har masse kontakter
til eksisterende investorer, altså det er ikke sånn at vi startet på null der, så det var ikke noe der som var den største biten. Ikke at de som kom inn, og kjente vi faktisk ikke fra før, altså alle hun hørte det. Men det er den der å tvinge gjennom liksom
Ja, her er det markningperioden, og det skal skje da, og så må det låses og tvinges gjennom hele den prosessen, og så drar det i landet. Og ofte er det litt sånn sunt og sånn mellommenn rundt det. Det er sikkert en grunn til hvorfor folk har agenter og liksom manager og sånn, den biten der da. Og så ser de jo utrolig mye dealer, så de vet jo litt hvor ting ligger, og når det kommer til prissetting og den biten. Er du flink til å feire, Mathias?
Nei, det er alt for dårlig. Virkelig. Jeg har ikke et skrekke-eksempel, men jeg husker det som en dipp. Det er første gang vi ble featured på App Store av Apple. Da hadde jeg jobbet livet av meg for å få til, og hakket så mange veier inn til Apple. Det er en historie fra en annen gang. Det skjedde da jeg satt på Coworking Space i San Francisco. Klokka var sånn ti om kvelden. Jeg var seriøst helt alene. Det var mørkt. Det var så rar, sånn...
minus for å være single founder, for det var ingen å dele med der og da. Og jeg var så egentlig sykt glad, men det var helt sånn surrealistisk greie. Og jeg er for dårlig til å feire, og er nok for dårlig i selskapet til å feire. Så det er nok noe vi må jobbe med. Ja, hvordan jobber man med det? Hva gjør man da?
Nei, det første tror jeg er å innsa at du ikke er god nok på det selv, og det er å dra inn folk som er bedre enn deg på å være god på de tingene der. Så vi har et par i selskapet som er mye bedre på å arrangere sånne ting enn meg, så det er viktig å gi de eierskap til det. Men er det viktig å feire? Ja, det tror jeg, men jeg tror det er viktig å finne ut hvilke grunnlag du feirer på.
Fordi at, nå er det noe funding-hunting, og det er kanskje fint å feire det da, men la oss si at når du lanserer en feature, feirer du når du lanserer den funksjonen, og du trykker live på den, eller feirer du når den visse metric har gått i riktig retning, eller feedbacket, eller noe sånt, for det er jo egentlig det siste du bør feire. At du har gått noe live kan jo, det er på en måte en, ja, du er ferdig, men
folk må vite hva du liksom målet er da så det tenker jeg litt på når skal man feire på en måte
Og hva? Det der er jo et filosofisk spørsmål. Det kan hvertfall være det. Men det som er interessant med det, er jo dette med resultat versus innsats. Hva skal du feire? Jeg skrev om det i nyhetsbrevet mitt også, til kort tid abonnenter. Hvor dette her, ofte har man fokuset på resultatet, men resultatet kan være påvirket av veldig mange ting. Så det er krevende å knytte det til det. Det er det. Så
det strengt burde være knyttet til er jo at man gjør det beste man kan. Altså det er jo strengt av det man har kontroll over. Ja da.
Men man feirer resultater, og det er ikke uten grunn. Resultater gir en retning, og det er jo det man skal prøve å oppnå. Så har du et svar til meg på det? Hva er det man feirer? Jeg tror du er helt inne på noe. Den boken som du har lest nå handler om resulting, som er det du snakker om. At du kan ha verdens beste prosess, og prosessen kan ende dårlig.
Men du hadde faktisk en dødsført prosess, og du gjorde alt du kunne. Eller som du sier motsatt, du kunne gjort ingenting, og du hadde bra resultat, og hva er det du skal ta ut fra det? Jeg har ikke noe godt svar på det. Jeg har ikke det. Som du sier, det er et filosofisk spørsmål. Jeg tror før var jeg nok mer sånn på at man skal feile, nå har vi gjort den tingen. Men jeg tror det er typisk greie da, er at for eksempel det jeg snakket med og ble featured her på, da hadde vi mange tusen innlastinger over natta,
Men det var masse bugs i den iPhone-appen som gjorde at det var en lendig retention rate, så du må for guttskyld ikke feire en VantiMetric. Ikke feire at du har fått 10 000 nedlastninger. Du må feire hvor mange av de kom tilbake dag to. Det er det du må feire.
Så det er i hvert fall noen sånne ting som er verdt å endre på. Ja, så resultat er ikke resultat. Nei, og jeg tror bare i Norge har vi vært for dårlige på vanity metrics. Også i pressen, ikke sant? Å, hadde 100 000 nedlastninger nå. Så what? Hva skjedde liksom? For så vidt er jo også den summen du hentet en vanity metric, sånn sett. Helt klart. Den er jo ikke...
Det må jo skape verdi. Og vi feiler jo fullstendig hvis ikke man vokser noe fra der man er etter å ha brukt 150 millioner. Ja, ikke sant. Du, helt til slutt. Dette høres litt dumt ut, men hvis du skal gi noen sånne first principle råd til grunnleggende råd, hva er det?
Jeg tror det aller viktigste for meg, det var når jeg skjønte at, og det her kommer direkte fra Steve Jobs, jeg tror han var den første som virkelig catchet det her, og det er hvor man kan søke opp på YouTube, og det handler egentlig om
Når du skjønner at alt rundt deg er et eller annet system noen bare har funnet opp, og det er generasjoner for dritlenge siden som fant opp det her. Regler, lover, normer, hvorfor noen gjør det sånn, hvorfor de gjør det sånn, system, alt er bare funnet opp av noen.
Og det kan du endre å påvirke. Det virkelig kan du endre å påvirke. Og når du skjønner de tingene der, og det er flere situasjoner i mitt liv hvor jeg måtte oppleve det, og det er så befriende når du bare, nei, det er ikke sånn jeg mener det skal være. Det kan ikke være sånn det er. Det kan ikke være regelen. Den greia der, når du catcher det, det er i hvert fall for min del det mest befriende noensinne med å være grunder. Ja, det høres også litt ut som en oppskrift på en kvarulant. Det kan du si, men det kan være mer sånn,
Nå skal ikke vi gå inn på en svær diskusjon om formudskatten, men når jeg hørte om formudskatten, syntes jeg det var helt hinsidig. Så skrev jeg en kronikk i Aftposten om formudskatten. Så ble det plutselig tatt opp på Stortinget, Erna Solberg, og det var en debatt der det var en jøk som bare hadde mening og noe, og syntes det var helt lattelig. Plutselig påvirket det på det nivået. Klart det er krøllant, men det er også...
Så mange ting som gjøres bare fordi at noen, nei, vi kan ikke gjøre det innen fredag. Hvorfor kan vi ikke gjøre det innen fredag? Nå snakker jeg ikke bare om internet i selskapet, men er det noen fysiske lover som begrenser dette for å kunne skje innen fredag? Eller er det bare noe budget vi har lagd for oss selv, ikke sant?
Alt er egentlig bare en sosial konstruksjon. Det er jo det. Det er bare det når du kommer til stykket. Det er sikkert et fint sted å ende, men det er virkelig, når du skjønner det, da er the sky is the limit, altså. Ja, ok. Så det er
hvorfor er det viktig å skjønne det? Fordi det går tilbake til first principle-biten. Av alt jeg har lært, hvis det er en ting man skal sitte med, så er det å gå og lære, lese og forstå first principle, og virkelig dykke inn i det. Det er det viktigste du noen gang kommer til å lære innenfor denne bransjen her.
Og en del, altså Homo sapiens-boka og Homo deus, som snakker med fremtiden, er en av de beste bøkene som handler om alt. Hvor kommer penger fra? Hvor kommer de reglene fra? Hvorfor bruker man... Og når du ser så mye sånn
problemer og ideer og løsninger til at alt kan jo bare endres hvis du har en mye bedre måte å gjøre det på. Og det er da du virkelig får nye ting og virkelig får nye måter å gjøre det på og virkelig som kan få framgang i samfunnet. Det er jo når man ser ting fra en annen vinkel, tror jeg. Er egentlig verden bare en konstruksjon av Lego som egentlig kan plukkes fra hverandre og bygges opp på nytt? Ja, ja. 100%. 100%.
Ok, Mathias, det har vært en fornøyelse å snakke med deg nå snart halvannen time. Takk det samme. Det har vært veldig hyggelig. Det har vært veldig, veldig gøy. Så jeg ønsker bare masse lykke til videre nå med litt penger i banken og tydelige planer og et nytt produkt som vi ikke fikk snakke så mye om. Nei, vi får ta det en annen gang. Men det er Deepwork. Du skal løse Deepwork i floken. Ja, Devo.
Devo. Kommer fra ordet Deep Work. Selvfølgelig. Vi får ta det en annen gang. Det har vært en ren fornøyelse. Tusen takk for at du hadde meg. Jeg skal takke deg. Tusen takk. Vi snakkes snart.
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.