‹ Back to podcasts ‹ Shifter

4/4/2019

DNB-sjef Rune Bjerke om bankens utfordringer og muligheter

I en episode av Shifter-podcasten, snakker programlederen med Rune Bjerke, sjefen for DNB, om bankens utfordringer og muligheter. Bjerke forklarer hvordan DNB er en innovativ og kundorientert institusjon, og diskuterer bankens avkastning og vekststrategi. De snakker også om DNBs samarbeid med andre aktører, som forsikringsselskap og fintech-selskaper, samt DNBs syn på konkurranse og regulatoriske krav.

01:50

DNB har en avkastning på egenkapital på 11,7%, noe som er over gjennomsnittet blant nordiske banker, men moderat vekst forventes.

08:12

Selskapet vurderer partnerskap og outsourcing for å øke lønnsomheten og konkurranseevnen i skadeforsikringsmarkedet.

12:25

Konkurranse oppfattes som en viktig utfordring som kan forbedre organisasjonen og skape innovasjon innen banksektoren.

18:25

Reguleringer i finanssektoren er viktige for stabilitet, og suksessen til VIPS skyldes effektiv konkurranse og overlegen markedsføring.

21:21

DNBs leder diskuterer betydningen av samarbeid, lederskapsstil og mangfold i organisasjonen, samt utfordringer med ny teknologi.

Transcript

Mentioned in the episode

DNB

Norges største bank, fokus på innovativ, kundorientert, finansielle tjenester, og utvikling

Rune Bjerke

Sjefen for DNB, fokus på ledelse og lederskap

Silicon Valley

Stedsnavn, representerer konkurranse fra store tech-selskaper

Kinesiske selskaper

Stedsnavn, representerer konkurranse fra store tech-selskaper

Fintech

Finansiell teknologi, representerer konkurranse fra mindre selskaper

Apple

Teknologiselskap, diskutert i sammenheng med Apple Pay

Apple Pay

Betalingstjeneste, diskutert i sammenheng med samarbeid med banker

PSD2

Betalingsdirektiv, diskutert i sammenheng med nye forretningsmodeller

VIPS

DNBs mobilbetalingstjeneste, diskutert i sammenheng med suksess og konkurranse

Telenor

Telekommunikasjonsselskap, diskutert i sammenheng med mislykket samarbeid med VIPS

NFC

Teknologi for kontaktløs betaling, diskutert i sammenheng med VIPS og Telenor

Android

Operativsystem for mobiltelefoner, diskutert i sammenheng med VIPS og Telenor

Havslund

Energiselskap, nevnt i sammenheng med Rune Bjerkes lederskap

Skandsem-industrien

Industriselskap, nevnt i sammenheng med Rune Bjerkes lederskap

LinkedIn

Sosialt nettverk, nevnt i sammenheng med Rune Bjerkes syn på offentlig diskurs

Cefalo

Outsourcing-selskap, sponsor av podcasten

Bangladesh

Land, nevnt i sammenheng med Cefalos utviklingsteam

Participants

Host

Programleder

Guest

Rune Bjerke

Sponsors

Cefalo

Similar

Loading

Hei og velkommen til Skifters podcast og serien Topplederne. Det er få andre i Norge man forbinder like mye med toppleder som dagens gjest. Han er sjef for Norges største bank, og da skjønner jeg at vi snakker om DNB-sjef Rune Bjerke. Velkommen. Tusen takk. Men rett på sak, Rune. Med dine egne ord, hvordan vil du beskrive DNB på en ærlig måte, på godt og vondt?

DNB er en institusjon i Norge. Vi er viktige for folk, vi er viktige for landet, og vi har et spesielt ansvar for å levere gode tjenester på en effektiv måte. Og så har vi som et børsnotert selskap også en forpliktelse til å levere en god avkastning til våre eiere.

Og hvis du skal være enda mer ærlig da, hvordan vil du beskrive DNB? Hva er det som er mest positivt, og hva er det man kan jobbe mest med? DNB er innovativ, DNB er kundorientert, DNB leverer alle typer finansielle tjenester et sted, og DNB utvikler seg hver dag. Ok, så det er ikke noe negativt ved DNB i dag?

Jeg kan jo ikke si at det er noe negativt med DNB, og om det er negative ting med DNB, så skal du være helt sikker på at vi jobber for å gjøre ting bedre. Ok, vi skal komme litt tilbake til det. Jeg er jo samfunnsviter, så jeg har ikke feiling på økonomi, så jeg lurer på en ting. Jeg har sjekket på en liste over kapitalsliste over Norges 500 største selskaper, og der er jo DNB på en solid plass. Vi hadde 73 milliarder i omsetning i 2017,

og med en profitmargin på 30%. Er ikke det veldig høyt? Det du der gjør, det er å ta utgangspunkt i et nøkkeltal. Når du skal se hvor lønnsom en bedrift er, uansett hvilken bransje, uansett hvilken omsetning, så er det ett tal som gjelder. Det er hvilken avkastning du har på egenkapitalen din. Og der ligger DNB på 11,7%. Vi har et mål på 12%, og det er litt

litt over en normal avkastning. Vi må huske på at kapitalen til DNB koster ca. 9%. Det er prisen på egenkapital, så det er ikke store marginer for en så stor institusjon som DNB. Men det er gode nok marginer. Ok, så 30% i profitmargin. Hvis man ser på det

Hvis man skal prøve å se på det isolert sett da, er det ulig? Du kan ikke ta utgangspunkt i profitmargin på den måten, fordi at hvis du ser på bedrifters omsetning da, så er det noen som har kjempe stor omløpshastighet på varene sine. Andre har en stor balanse med liten omløpshastighet. Så det du må se på, det er den kapitalen

Eierne har stilt til disposisjon, og hvilken avkastning vi klarer å gi på den. Og det er 11,7 prosent. Litt bedre enn normal avkastning. Så bra at vi gjør det beste av de nordiske bankene over tid.

men ikke superlønnsomhet i tradisjonell forstand. Så det er 11,7%? 11,7%. Og det er en årlig avkastning? Hvis jeg hadde hatt DNB-aksjer, så hadde det vært en årlig avkastning? Det er en årlig avkastning på egenkapitalen til DNB. Ok, hva betyr det da?

Det betyr at den kapitalen som eierne har stilt til disposisjon, den kapitalen som de tilbyr oss å bruke for å skape produkter til grunnen våre, den har de en avkastning på 11,7 prosent. Ok, så det koster dere penger å bruke de pengene?

Det kan du si, men det er det som er det sammenlignebare tallet mot andre bedrifter og andre banker. Hvordan ligger det i forhold til andre bedrifter og andre banker? Hvis du ser på andre banker i Norden, så ligger vi bra an over mange år. Vi er på seierspallen hvis du ser i en femårsperiode eller tiårsperiode av de store nordiske bankene.

Men det er banker i Norge som har høyere avkastning på kapitalen enn det vi har, og særlig har mange av de som har spesialisert seg på nisjeprodukter, for eksempel forbrukslån, de har høyere avkastningstall. Ja, men blant de store bankene så er dere nummer én. Vi er på pallen over tid, og det er målet vårt.

Vi opererer jo også en av Europas beste økonomier, så vi har jo en fordel i så måte når vi sammenligner oss med for eksempel Danske Banken, nettopp.

Så man kan ikke si det jeg hadde tenkt å følge opp med, at banker er grådige og tjener alt for mye penger? Det kan man ikke si. Jeg skjønner og er klar over at mange sier det, at mange føler det. Men jeg tror man må se på det faktum at vi forvolter en kapital som eierne har stilt til disposisjonen,

og man må se hva slags avkastning vi har på den kapitalen, og den er ikke urimelig. Derfor blir det heller ikke fair å si at vi er grådige. Men dere tjener jo okomme penger. Det gjør vi, og det må vi gjøre for å få bedre tilbud til kundene hver dag. Ja, men også for å skape verdi for deres eier. Begge deler. Det er slik at skaper vi ikke verdi for eierne våre, så kan vi ikke få lov å drive bank. Skaper vi verdi for eierne våre, så får vi også lov til å investere i vekst.

Og det å investere i vekst betyr blant annet at vi tilbyr flere og nye produkter. Hva vil du si om DNBs investering i vekst i dag versus for eksempel for fem år siden? Er det to forskjellige klimaer?

Jeg tror jeg vil sammenligne 2019 med 2006 og 2007, for da vokste bankene i Norge, Norden og Europa med to sifratall. Da hadde man over 10 prosents vekst hvert år i mange kundesegmenter.

Nå er det sånn at vi har et vekstmål på 3-4 prosent, og det er på en måte en mye mer moderat vekst. Men samtidig er det en vekst som er litt høyere enn det norsk økonomi vokser med, og det er det vi har blinket ut som et bærekraftig vekstmål for oss. Ja, 3-4 prosent. Men er det...

Tror du at det er, og så vil det bli høyere enn det på sitt tidspunkt, eller handler det om å stabilisere dette her så lenge du kan? Jeg tror nok vi kan se enkeltkvartaler og enkeltår med mer enn 3 prosent vekst, men så tror jeg også at det kan komme tider hvor man ser enkeltår med mindre enn 3 prosent vekst, og det er derfor vi må se dette litt over tid da.

og problemet til de fleste europeiske banker i dag er jo at de ikke vokser. Og da er det et problem, fordi da blir presset hele tiden på deg for at du skal kutte og kutte kostnader, eller øke og øke priser, fordi når du ikke har vekst, så må du på en måte gjøre en av de to tingene, eller begge tingene, for å levere bedre lønnsomhet. Og da går det også over innovasjonsinvesteringer, det går ut over produktutvikling og den type ting. Så innovasjonen man gjør i DNB i dag handler om å

opprettholde den veksten, ikke nødvendigvis å øke til mer enn 3-4 prosents vekst? Nei, altså vi har ikke noen vekstmål utover det å jevnt og trutt da. Vokse for eksempel låneporteføljen vår med omlag 3 prosent, det har vi ikke. Men så har vi

ambisjon om å øke veksten på kapitalettet inntekter, det som ikke er inntekter fra for eksempel boliglån, noe mer. Men så er det også andre områder vi ikke har ambisjoner om å vokse på, eller som vi ikke kan vokse på, som for eksempel gamle livforsikringsprodukter. Så her er det litt avhengig av hvilke produkter vi prater om. Men dere inngikk jo et samarbeid på forsikringssiden. Kan du kort fortelle litt om det, og hvorfor du gjorde det?

Vi hadde lenge prøvd å bli større innenfor skadeforsikring gjennom å bruke DNBs merkevare og bygge det produktet inn i vårt sortiment.

Og det viste seg at det var veldig tøft å vokse så fort og vokse lønnsomt, sånn som vi hadde lagt opp til. Så etter at vi hadde prøvd hardt på å lykkes den veien i fem-seks år, og sett at vi ikke nådde ambisjonene våre, så vurderte vi alternativer. Et av alternativene var å selge oss helt ut av skadeforsikring. Et annet alternativ var også å slå sammen med en annen aktør for å få en mer kraftfull enhet som kan konkurrere mot de to-tre største i Norge.

Og det har vi nå skapt, og vi har også faktisk da økt vår investering i skadeforsikring, selv om vi har en eierandel på under 50 prosent. Ja, og det er jo litt sånn symptomatisk for mange andre ting man gjør i dag, at man ikke skal eie alt og gjøre alt selv.

Vips er et eksempel på det. Men tilbake til dette med at dere har hørt på at det er outsourcet av forsikring, eller skadeforsikring. Er det tegn på at dere kommer til å gjøre flere av den typen, hvor dere outsourcer deler av virksomheten deres i å skape nye forretningsområder sammen med partnere, i stedet for alt in-house? Vi

Vi tenker utradersielt. Vi skal være dynamisk og innovative. Vi skal inngå partnerskap med andre, til og med noen av de vi konkurrerer med. Vi skal investere i mindre aksjeposter, i enkeltselskaper, og vi skal eie mange ting 100%.

Så her er vi opptatt av å se hvor mye vi kan gjøre best selv, og hvor mye vi kan gjøre best sammen med andre. Og hele tiden for å få den avkastning på kapitalen som vi trenger å ha for å være interessante for investorene, og der igjennom bli interessante for kundene.

Ok, så jeg tolker ditt svar at dere kommer til å avstå seg flere deler av enheten, men du vet ikke hvilke... Vi er åpne for å vurdere det. Vi er åpne for å gjøre mindre oppkjøp knyttet til virksomhet som vi har. Men vi er også åpne for å se om det er noe vi kan selge ut, skille ut, eller fusionere inn sammen med andre. Så det å være litt sånn open-minded, tror jeg er bra for alle. Ja, men en ting er å være åpen for det, en annen ting er jo...

Hva man selv tror man kommer til å, hvor man tror man kan havne. Tror du ikke at man vil lande på et sted hvor man har flere den type partnerskap? Det tror jeg. Men jeg kan ikke snakke om konkrete ting når det ikke er konkrete ting å snakke om. Det er det som er poenget. Så da bekrefter du poenget mitt da om at dere... Jeg ser for meg verden med flere partnerskap. Og da mer outsourcing av kjerne... Ikke kjernevirksomhet, men det er tilgrensen til kjernevirksomhet da. Jeg tror vi kommer til å gjøre mer av det som...

er kjernevirksomhet, og mindre av det som ikke er kjernevirksomhet. Ok, så hva er ikke kjernevirksomhet som deltrymmer i dag? Det som ikke er kjernevirksomhet, det er den virksomheten som ikke gir god avkastning, og som vi ikke kan få god avkastning på.

Og det er virksomhet som vi tror andre kan gjøre bedre enn oss selv. Og det er naturlig da at jeg ikke nevner hva det er, for da snakker jeg om intern lønnsomhet på en måte som går ut over det vi offentliggjør hvert kvartal. Ok, så du knytter kjernevirksomhet til avkastning og lønnsomhet? Avkastning og lønnsomhet, men også der vi ikke har...

konkurransemessig fortrinn, eller konkurransekraft til å stille opp godt i konkurranse mot andre. Ja, for det er ikke det viktigste i forhold til kjernevirksomhet. Jo, det også, men det henger ofte sammen. Enig i det. DNB har jo mange utfordringer som et stort selskap. Det er jo mange utfordringer knyttet til det å være i et stort selskap i seg selv. Og så er det utfordringer knyttet til landskapet utenfor banken, altså det som skjer i bransjen.

Hvis vi tar det siste først da. Frykter dere konkurranse nå som kommer fra utlandet av disse store Silicon Valley eller kinesiske selskapene eller små fintech? Det har vært mye snakk om det, men frykter dere virkelig at det kommer til å konkurrere mot deres kjernekonsumet? Frykt det lammer, og frykt det hemmer. Så hvis du begynner å frykte konkurranse, da kommer det til å gå dårlig med virksomheten.

Så vi prøver heller å omfavne konkurranse, og si at konkurranse, om det er fra små fintech-selskaper eller store globale giganter, det skal gjøre at vi strekker oss enda lenger og blir enda bedre. Er ikke det bare et retorisk grep å si at den favner i stedet for at man ikke skal frykte? Nei, for tenk deg selv. Hvis du er redd for noe, hvis du er redd

hvor lett er det å prestere godt da? Men tenk deg heller hvis du ser på ting som en utfordring. Fy søren, dette skal jeg klare. Han der skal jeg slå. De der skal vi levere bedre enn. Da gjør det noe positivt med organisasjonen. Og det er derfor jeg sier at vi skal ikke frykte noen. Vi skal se på konkurranse som noe sunt, bra og som kan gjøre oss bedre. Ja, for du mener at konkurranse gjør dere bedre? Absolutt. Hvilken konkurranse har gjort dere bedre nå i dag? For eksempel.

For eksempel konkurranse innenfor betalingsområdet har gjort oss mye bedre. Konkurranse innenfor boligomsetning har gjort oss mye bedre. Konkurranse innenfor boliglån har gjort oss mye bedre. Og ikke minst konkurranse innenfor kapitalforvaltning, spareprodukter, har gjort oss mye bedre og innovative.

Så hvorfor slipper du ikke Apple inn i varmen og lar dem bruke at DNB-kundene kan bruke Apple Pay? Altså, Apple er en liten, en veldig liten problematikk for oss og andre banker, og jeg kan heller snu på det da.

og spørre deg hvorfor er det sånn at de tre største svenske bankene ikke har sluppet appelen? Hvorfor er det slik at den største danske banken ikke har sluppet appelen? Hvorfor er det slik at den største mest innovative nederlandske banken ING, som alle ser opp til å beundre på tekkområdet, ikke har sluppet appelen? Så dette

Dette er et spørsmål om hva kundene ber oss aktivt om, og hva som er kommersielt lurt å gjøre. Nå nevnte du ikke alle de bankene som faktisk har sluppet appelen. Jeg bare nevnte de tre største i Sverige, den største i Danmark og den største i Nederland. Hva med de i UK da? I UK er det en litt annen situasjon, samme som i Spania. Men i dag tror jeg ganske mange av de som har gjort dealer i USA,

forbindelse med Apple, se på hva andre har gjort, og jeg er ikke sikker på at alle er så fornøyde med hva de historisk sett har vedtatt. Men det må du spørre dem om. Men hva er deres begrunnelse for å ikke slippe det? For det første så sier jeg ikke at vi ikke kommer til å inngå samarbeid med Apple på et eller annet tidspunkt, men det er klart at hvis du starter et samarbeid og møter da partneren, gjennom at partneren slipper inn hos deg, men du slipper ikke inn hos partneren, da er det et dårlig utgangspunkt for samarbeid.

Ja, det er egentlig et godt poeng. Samtidig så er dette med hensyn til kunder, og så sier jo dere at det er ikke så mange som bruker det. Altså, kundene har markedsmakt, og hvis det hadde vært slik at kundene var så hardt

om dette hadde vært kommersielt fornuftig, så hadde sikkert de tre største bankene i Sverige inngått avtale. Så det er en sånn balanse mellom hva som er best for kundene og hva som er best for DNB? Altså, hva som er best for kundene, jeg vil si hva som egentlig er best for alle parter. Og det som er best for alle parter blir ofte til en deal. Det som ikke er best for alle parter, det blir ikke til en deal før det liksom er flikket litt her, justert litt der, eller endret litt her. Ja.

Dette med PSD 2 er jo også mye diskutert de siste årene, og nå er man i sluttfast med å implementere dette. Er det problematisk med PSD 2, eller ser du på det som en mulighet for DNB?

Vi må se på det som en mulighet, fordi det åpner opp for mange nye forretningsmodeller for ikke-banker, men det åpner også for mange nye forretningsmodeller for banker. Det må du forklare nærmere. Ved at du for eksempel har tilgang på...

andre parters betalingsinformasjon, du har tilgang på andre parters mulighet til å gjennomføre betaling på vegne av kunden, det går i begge veier. Så her dreier det seg om å inngå kloke allianser og være offensiv og aktiv til å bruke andres data på en måte som tjener begge parter. Har du et eksempel på hvordan DNB kan gjøre det?

Nei, jeg har ikke noe konkret eksempel å si, anten at vi tror det vil danne seg nye konstellasjoner i ulike deler av verdikjedene, der også bankene vil oppdre litt annerledes enn det har gjort historisk tid.

Nå er jo ikke PST2 innført enda i Norge, det kommer jo i løpet av året, så vi er i en tidlig fase, og jeg tror alle de som venter en revolusjon den dagen PST2 er implementert, de vil nok se at det tar litt tid først.

Men det kommer til å bli justeringer i forretningsmodellene, både til de nye aktørene som kommer inn, men også til de etablerte aktørene som er i operasjon for kunden i dag. Ja, for ting tar jo tid i bankverdenen. Det er ikke bare å lage en bank eller starte en bank. Nei, men i tanke på at vi lagde VIPS på seks måneder, så har vi beviset på at ting kan gå veldig fort i banken også.

Ja, altså nå mener jeg ikke at ikke ting kan gå fort i bank, men... Eller med bank. Ja, eller med bank. Men det er jo en del reguleringer som må ta ensom til, som gjør at det ikke er bare-bare å entre i bankindustrien. Det er det. Og det er en fordel for dere. Og det blir flere og flere reguleringer. Det er en

en fordel, men også en ulempe i den forstand at de kravene som blir stilt blir strengere og strengere og strengere, og det koster tid, penger og krefter og ressurser på å imøtekomme de kravene og levere på det. Ja, men er ikke det en fordel for dere som er store?

I utgangspunktet så skal det være en stor livsfordel. På den andre siden så er det sånn at små aktører som starter opp med en helt annen type infrastruktur også kanskje har en enklere teknologisk løsning i bånd da, som gjør at det kan være lettere å forholde seg til et komplisert regelverk.

Men her er det tøff konkurranse, og vi må både levere på regulatoriske krav, og vi må sørge for å følge med på det som skjer av produktutviklingen i universitetet. Ønsker dere færre regulatoriske krav? Nei.

Det gjør vi ikke, for jeg tror at reguleringer innenfor den finansielle sektoren er bra for stabiliteten i økonomiene, både i landene, men også i regionene. Det viktigste er at man har reguleringer som er forutsigbare, og som egentlig er mest mulig like for alle aktørene, ikke bare innenfor et land, men mellom land.

Så jeg er veldig tilgjengelig av europeisk regulering, men også at europeisk regulering blir mest mulig lik amerikansk regulering. Så jeg er for regulering, men jeg er for at reguleringen skal være mest mulig lik for alle. La oss snakke om VIPS. Hva mener du er hemmeligheten bak suksessen VIPS?

Hemmeligheten bak suksessen VIPS er konkurransen. Det at en aktør eller flere aktører i Europa begynte å utfordre de som ikke leverte enkel vendebetaling effektivt og kundevennlig, de fikk utfordringer.

blant annet DNB til å forstå at hvis vi skal ha posisjonen innenfor vennbetaling i Norge så må vi først ut i markedet så må vi bruke veldig mye ressurser på å nå til flest mulig nordmenn, for det i denne type aktivitet så er det veldig ofte at den som kommer først og blir størst

blir den dominerende aktøren, og vi så at det var et res mellom tre stykker i Norge, og det reset vant vi. Hvorfor vant dere? Vi vant fordi vi brukte utrolig kjapp tid på å konstruere produktet. Det var en enkelt

brukevennlig løsning som vi markedsførte på en fenomenal måte til nordmenn. Men gjorde ikke de andre også det? Nei, ikke så godt som VIPS. Hadde de vært like kjappe, like diktig i kommunikasjon og markedsføring, og like diktig i produktutforming, så ville ikke VIPS vært vinneren. For meg fremstår det som at det var en riktig beslutning å gjøre. Det var kjappe, som du sier, men dere knuste alle på markedsføring.

Markedsføring var en av komponentene. Det er ofte sånn at uansett hvor god du er i markedsføring og god på å kjøre kampanjer, så vil du aldri kunne vinne med et dårlig produkt. Det er korrekt, men du kan vinne med et middelsprodukt?

Nei, krevende å vinne med et middelsprodukt over tid. Du kan kanskje vinne i en kort periode, men du vinner ikke med et middelsprodukt over tid. Nei, men her er det snakk om nettverkseffekter, ikke sant? Det gjør du. Så det er egentlig viktigere enn produktets kvalitet. Det gjør du, men du ser at selv Facebook da,

som har nettverkseffekter som ingen andre har, er i ferd med å miste generasjoner i markedet, fordi andre sosiale medietjenester har utkonkurrert dem på visse områder. Så her er det ikke sånn at en seier er permanent,

Vi har tatt en posisjon og fått en rolle til nå, ikke minst fordi vi også var bolde nok til å invitere inn andre aktører. Vi inviterte inn alle de andre sparebankene i Norge til å være med på å videreutvikle Syksten. Det sa de ja til, og det gjorde også at Vips ble enda bedre. Men nå er det radioet samarbeid med Telenor i forkant. Ja. Hvorfor funker ikke det?

Det er et ganske viktig og godt spørsmål, fordi mye av det konseptet var basert på at du skulle ha NFC-teknologi i SIM-kortet.

Og det var sånn at særlig i den første fasen så skulle du helst være DNB-kunde, du skulle være Telenor-kunde, du skulle bruke kortet på steder hvor de hadde NFC i terminalene, i betalingsterminalene. På toppen av det skulle du ha en Android-telefon. Da nådde du til 2% av Norges befolkning.

Det å bruke 100 millioner eller mer på markedsføring for noe som da når ut til 2% av befolkningen, det anser ikke vi som veldig klok. Teknologien var helt enestående og i forkant, men på det tidspunktet så var det umulig å nå ut til mange nok til at det løpet kunne kjøres videre. Hadde Apple åpnet opp?

Og hadde vi fått terminalene til å ta NFC, så ville nok value kunne blitt et eventyr, ikke bare i norsk sammenheng, men kanskje også utenfor. Men Apple åpnet ikke opp. Så dere satset på en teknologi som skulle være tilgjengelig, men som ikke var det? Vi håpet og trodde at teknologien skulle kunne rulles ut på en slik måte at man nådde ut til hele markedet. Det skjedde ikke.

La oss snakke litt om hvordan det er å være et stort selskap og utfordring i møtet. Hvordan leder man et så stort selskap som DNB? Hvordan gjør du det?

Det er ikke noen formel for ledelse eller lederskap, og jeg tror ledere må ha ulike stiler. De må være mest mulig autentiske, men så tror jeg også ledere må være i stand til å forandre seg selv med tiden og i takt med det som skjer rundt. Og

Det at jeg har sittet som leder lenge, det må ha ført med seg at jeg også har vært i stand til å forandre meg sammen med de menneskene jeg jobber med. Altså, en leder alene betyr ikke noe hvis ikke den lederen får med seg folk og har folk som er bedre enn en selv og som forandrer

seg kontinuerlig da. Og akkurat det tror jeg liksom veldig mange vi sier med DNB, er at DNB har forandret seg enormt på de siste 10-15 årene. Ja, tilbake til deg da, som er altså

Du er jo flink på sosiale medier, og du får til og med kritikk for å være flink på sosiale medier. Jeg synes det er bra. Det er rart med det. Det er noen ganger det å gjøre ting som utsetter deg selv for kritikk er smart. Ja, jeg synes de fleste tilfellene man gjør det. For det betyr at du gjør noe som noen... Du kan ikke gjøre ting som absolutt alle synes er like smart eller like klokt hele tiden, men du må prøve å gjøre det som er riktig.

Men du gir et bilde av deg selv som en litt sånn humanistisk sjef, en som opptatt av det ansatte og menneske i den ansatte.

Og du trekker ofte fram litt sånn humanistiske verdier da. Er dette noe som speiler resten av lederkulturen i DNB, vil du si? Eller er det deg? Og hvis det er deg, ønsker du å spre det ut til alle? Jeg tror du må se på ledelse og kulturen i et selskap utifra ønske om mangfold da.

Og i den ledegruppa som jeg er så heldig å få lov til å lede, altså jeg er så heldig å få lov til å ha en rolle, så er jeg veldig opptatt at de som sitter i den gruppa skal være ulike.

Når jeg ser på ledere på nivå 3 og på nivå 4, så er jeg også opptatt av å ha ulikheter, mangfold i lederskapet. Og da skal du ha ulike typer personligheter, ikke bare ulike kjønn, ulike aldre, ulike sosiale bakgrunner. Du skal ha ulike ståsteder, også geografi. Vi skulle vært flinkere på etnisitet. Altså du må tenke systematisk på ulikheter og mangfold for å få kraft og for å speile kundene dine da.

Og det er noe vi har jobbet mye med i DNB. Og der tror jeg det å få lov til å være med på den jobben, og det å få andre med til å gjøre den jobben, det er egentlig det ledelsen er veldig mye omkring. Ja, men som humanistiske verdier da, og din lederstil, en ting er at man ønsker en diversitet. Som toppleder kan jeg ikke prøve å være en annen person enn det jeg er.

det er utrolig viktig så jeg må være meg selv men jeg må liksom også gjøre og agere sånn som

andre rundt meg bidrar til at jeg skal gjøre. Det er ikke en enkelt persons verk, noe av det vi oppnår i DNB. Det er en kjede av ulike medarbeidere som leverer bidrag, og hvert av bidragene er utrolig viktig for at totalbidraget leveres. Der er en toppleder viktig, men mellomleder er viktig, og folk som jobber mot kundene i det ytterste leddet er viktig.

Så jeg vil heller si at jeg har fått tildelt den rollen. Jeg er så heldig å ha fått tildelt den rollen. Jeg prøver å spille den best mulig så lenge jeg har den. Hvilke frustrasjoner har du følt på som toppleder? Som big boss i et selskap, så er det noe du ikke kan klage opp over?

Nei, altså, også en toppsjef har et styre å forholde seg til, og en styreleder, og det er sånn at det er alltid noen over deg. Altid noen over deg. Selv president Trump føler det sikkert sånn av og til. Han burde i hvert fall føle det. Men jeg har vært veldig opptatt av å jobbe sammen med lederne i DNV for å etablere en lederkultur rundt begrepet «gi slippledelse».

Og det betyr å gi fra seg kontroll. Det betyr å skape agilitet. Og det å skape forslag, prosesser og handlinger og aktivitet uten at man skal ha styringen med alt selv. Og det er noe jeg har sammen med folk rundt meg brukt mer tid på de siste 3-4 årene. I starten som leder så var

så tror jeg nok du så en mye mer detaljeorientert type som skulle prøve å få sine perspektiver og sine ideer tredd mest mulig riktig nedover i organisasjonen. Det er en stil som ikke passer i 2019. Men tilbake til spørsmålet, hva er frustrasjonen ved å være toppleder? Det er ofte ensomt. Det er ensomt. For det er

Du har jo ikke kolleger på samme måte, altså du har kolleger, men noen ganger så står du alene bak en beslutning, og det er jo ikke sånn at beslutningen alltid er opplagt eller åpenbar, og i de situasjoner hvor du er ensom, hvor du til og med er litt usikker på om det du gjør er riktig, da, altså jeg vil ikke kalle det frustrerende, men da er du på utrygg grunn da, og det er jo ikke alltid like komfortabelt. Hvordan takler man det?

Man må takle det med å bruke medarbeiderne sine. Det å bruke nære medarbeidere i krevende og kritiske situasjoner. Jeg har jo også vært i situasjoner hvor jeg har felt en tåre på jobben. Hvis jeg da hadde stått alene i et rom og gjort det, så er ikke det like oppbyggelig og bra som å gjøre det i en situasjon hvor du har

medarbeidere og folk rundt deg som er med på å snakke, forstå det briefet og komme seg videre. Har du felt en tåre foran andre medarbeidere i DNB? Det har jeg gjort. Og hvordan var reaksjonen på det? At toppsjefen gråter?

Det tror jeg egentlig er noe som er naturlig, fordi hvis man alltid skal vise seg som tøff, hard og usårbar, så tror jeg ikke det heller blir oppfattet som helt ekte. Men hadde man grått hver dag på jobben, så ville nok folk følt det var for mye.

Ja, det er godt det ikke er hver dag. Men du har en lang karriere som leder. Når er det du fant ut at det var det du skulle bli? Kan du peke på, var det et punkt i livet der det skjedde noe som startet denne karrieren som foreløpig endte med å være toppsjef i DNB?

Nei, men det starter jo veldig ofte tidlig ved at man på ulike vis ...

får posisjon da, som leder i en eller annen sammenheng. Det kan være en uformell leder i vennekretsen, eller en som folk samler seg rundt, eller det kan være at du har verv i, altså noen blir leder i speideren, andre blir ledere i idrettslag. Jeg har alltid liksom,

hatt en tendens til å ende opp i posisjoner hvor jeg har fått verv da, eller tatt verv, og det er jo ofte sånn at det ene tar det andre. Og jeg tror veldig ofte så starter ting tidlig, men så har jeg også sett at det aldri er for sent å starte

Hvor startet det for deg da? Var det Ungdomsparti? Det startet før det, tror jeg. Jeg tror det startet som at du blir valgt som klassetillitsmann på et eller annet tidspunkt. Det kan til og med ha vært i fjerde klasse. Hva er det som man ser? Hva er essensen av ledelse? Eller ledere? Nei, jeg tror dette er noe som...

som kan utvikles hos alle. Altså absolutt alle kan lære seg til å lede, men det er klart at det har litt med miljøet å gjøre også. Preferanse kanskje?

Ja, preferanser, miljø, tilfeldigheter rundt det. Det er ikke sånn at noen er født til å lede, det er det ikke. Og ledelse er som sagt noe alle kan jobbe med for å få bedre og lykkes med. Og det er ikke noe natur i det der. Nei, men det er vel noen som har talent for det? Jeg vil anta at du har det.

Det må andre uttale seg om. Jeg har vært så heldig å få lov å ha den rollen som leder, ikke bare i DNB. Jeg har fått lov å ha den rollen i Havslund. Jeg har fått lov å ha den rollen i Skandsem-industrien. Jeg har fått lov til å ha den rollen i politikken for lenge, lenge siden. Og jeg har fått lov til å ha den rollen i bydelsutvalget på Årevalg, hvor jeg vokste opp. Og alt det der, sånne roller, som jeg har vært så heldig å få ha. Er det litt sånn påtatt...

moderasjon nå? Nei, fordi det er liksom ikke det. Det er ikke det. Det har vært mange muligheter som har dukket opp. Det har vært mange muligheter jeg har jobbet for, men jeg er helt sikker på at hvis man

setter seg mål, jobber hardt for det, så kan man komme langt for å nå de målene. Ok, helt til slutt skal vi snakke litt om hva som skjer i DNB etter at du er ute, og det vet du selvfølgelig masse om. Men hvilke egenskaper vil du, altså den som tar over for deg i DNB, hvilke egenskaper er viktig da i det 20-tallet og utover? Hva ser du som er viktig nå som kanskje ikke var så viktig tidligere da?

Jeg skal gi råd, forhåpentligvis, til mitt styre og min styreleder om hvilke egenskaper som jeg mener er viktige i fremtiden.

Men på generelt grunnlag så tror jeg at det å være leder i finans fremover kommer til å være noe annet enn den tradisjonelle bankeren eller den tradisjonelle bankmannen som man kjenner i historisk sammenheng. Det kommer til å være behov for bredere kompetanse. Det kommer til å være behov for å kunne forstå og spille på teknologiske muligheter.

Det kommer til å være behov for å ikke minst forstå regulatoriske utfordringer og risiko knyttet til alt som har å gjøre med operasjonelle ting. Det er jo egentlig det som er de mest krevende risikoene å jobbe med. Så det kommer til å være en mer bred person med mindre tradisjonell bank i blodet da. Ja.

Og da helt til slutt, hva er det du mener er riktig, men som de fleste vil være uenige med deg? Oi, det var et vanskelig spørsmål.

Jeg er liksom ikke så mye i sånne diskurser i offentligheten, så det er lenge siden jeg har opplevd veldig mye uenighet mot det jeg forfekter eller står for. Og stort sett så følger jeg med på de diskusjonene i sosiale medier som er utløst av innlegg på LinkedIn og

og den type ting, og jeg ser at det er veldig mange som er enige i det jeg skriver da. Nå kan det hende det er mange som er uenige som ikke skriver om det, men jeg tror ikke jeg står for noe veldig kontroversielt. Nei, helt klart. Er det du som skriver dine egne link-tipp-poster?

Alt som kommer ut i mitt navn, det er i min ånd. Men det er klart at for meg som da holder presentasjoner overalt nesten til enhver tid, så må jeg ha hjelp. Men alt er i min ånd, og alt er absolutt ting som jeg står for og uttrykker. Ok, så dere skriver selv? Jo, jeg skriver veldig mye selv.

Rune Berke. Og hvis jeg ikke hadde gjort det, så tror jeg ikke det hadde vært noe autentisitet i det. Nei, det er et vanskelig ord å avslutte med. Tusen takk, Rune Berke, for denne halvtimen vi tilbringte nå. Og lykke til videre. Tusen takk.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.