Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens episode er del 3 i en miniserie på fire med Birgit Magnus. Magnus er blant annet styrleder i ODA, Seneta og NRK, og han sitter også i en rekke andre styrer og har solid operativ bakgrunn fra McKinsey og toppledelsen i Skipsted. I dag snakker vi om ledelse. Mange grunner har jo ikke ledererfaring, men hvor viktig er det å være en god leder for å lykkes? Hva er god ledelse, og hvordan blir man en god grunnerleder? Hva er god ledelse?
Nå hadde jeg lært mest av i forhold til oppsatserskapen er jo viktigheten av å ha det riktige teamet. Hvor krevende det er å vite det på forhånd, og hvor krevende det er å utvikle det, hvor vanskelig det er for en grunn til å også bli en god teamleder. Det å gå fra å ha en veldig god produkt i det, til å bli en god teamleder. Det er ikke alle som er laget på den måten. Heldigvis er de jeg har
giftet meg med av gründere, de har vært laget sånn at de også kan bli teamledere. Men jeg tror man undervurderer betydningen av det å kunne lede et team og tiltrekke seg flinke folk og videreutvikling i en organisasjon. Den ideen du starter ut med opprinnelig som gründer, det er aldri den ideen som du ender opp med.
Og det er emnet til å justere både idé og utvikle organisasjon som er det avgjørende. Så derfor skal man, hvis man investerer i en grønne virksomhet, så skal ikke man bruke så veldig mye tid på å finregne på selve produktideen og forretningsideen, for det kommer aldri til å bli 100% sånn. Men man må jo se at det space er sånn at det er mulig å skalere det opp, at det er et reelt problem som skal løses. Men akkurat hvordan det løses er nesten umulig å vite på forhånd.
Du kan tenke på god ledelse som også analogen er jo et gir på en sykkel. Du får ikke utveksling hvis ikke du har flere mennesker å bruke. En leder alene får ikke gjort så veldig mye.
Så det tror jeg de fleste yngre ledere, og det gjelder ikke bare de som er gründere, men det gjelder også andre yngre ledere, de har vært gode på en annen ting enn å lede. De har vært gode på et produkt, på et fag eller på et eller annet.
Og så blir de satt og leder, og så fortsetter de å være god på akkurat det de er god på. I stedet for å sette seg inn i hva som skal til for å motivere de her rundt bordet, og hva skal til for at de ser den helheten som jeg gjør, og hva skal til for at de kan springe ut fra dette rommet og gjøre det samme med sine medarbeidere.
Skalering, man tror. Ja, skalering og utveksling. Team er det viktigste verktøyet en leder har.
Så man får ikke gjort noe uten et team. Men hvor lang tid tar det før en ung leder forstår at det er akkurat sånn det er? Det tar lang tid. Skjønte du det da du var liten oppe siden? Nei, jeg gjorde vel egentlig ikke det. Men de fleste lærer jo av de feilene man gjør. Det er bare de aller beste som lærer av andres feil.
Så teamet er grunnenheten for ledelse? Ja, teamet er grunnenheten. Og du kan gjerne bypasse det teamet. Hva skal du ha det teamet for da? Det er det bare for å koke kaffe til. Men du må ha et team som du vil noe med. Og ikke bare en-til-en relasjon, men hvor du også kan bruke
bruker det som et helt og som et reelt team som løser problemer sammen og har felles mål. Ja, for man kaller det jo ledegruppe, ikke ledeteam. Og hva er forskjellen på en gruppe og et team? En gruppe er jo, og jeg skal ikke lave en sånn distinkt definisjonsforskjell, men et velfungerende team er jo villige til å løse problemer sammen og eier et felles mål.
en gruppe mennesker er en samling mennesker som tilfeldigvis er samlet der og får informasjon og gjør ting, men de står ikke opp for hverandre. Jo mer du står opp for hverandre, jo mer vil du være team. Ja.
Vi har hatt en sånn team-ekspert, en som heter Henning Bang, som er gjest i den podcasten, og han sier at det er som du sier, team har et felles mål, og medlemmer er avhengig av hverandre for å nå det målet. Så det er en avhengighet. Men det finnes jo mange måter man har organisert på
I noen bedrifter så vil det være mer nødvendig å ha et team. Har du en matrisorganisasjon som blir mer og mer vanlig innenfor software, hvor du har blant annet en product manager som skal være en integrator og du har forskjellige funksjoner du skal dra på, så må du ha et team. Du er helt avhengig av å ha et team.
I tradisjonell, mer klassisk industri så kunne du finne situasjoner hvor du hadde forskjellige business lines. Sånn som var mer eller mindre uavhengig, og så hadde du hoer og økonomi og noen felles staver på toppen. Men de kunne i og for seg greie seg hver for seg. Da har du ikke samme behov for samhandling. Men det finnes nesten ikke noen nye teknologiorienterte bedrifter
som ikke har behov for veldig tett samordning. Og det kommer mer og mer også de tradisjonelle eldrebedriftene som blir digitale. Bankfinans blir mer og mer matrise. Det er ikke sikkert at de er innsette fullt ut, men de er nødt til å gjøre det. De deler på felles infrastruktur.
Det samme gjelder innenfor Telekom og tilsvarende media også. Kjipstødsutfordringer ved å gå internasjonalt med ADVinter har jo også illustrert det. Du må lave produkter som går på tvers av land. Og da er du med en gang i matriset, og du trenger et team. Ok, så en leders fremste verktøy er teamet? Det er teamet. Men hva er en god leder? Det er mange veier til mål. Det er utrolig mange ledere som...
er gode selv om de ikke har så veldig mange fellesnemnene. Men resultatet av godt lederskap ser du veldig tydelig. Du må evne å tydeliggjøre for teamet hvor vi skal. Ofte er jo teamet med på den tydeliggjøringen, men da må du være en ordstyrer eller en leder som greier å facilitere en diskusjon.
Så tror jeg du i større og større grad må se folk, du må like folk, du må være opptatt av at de trives og at de har det bra. Og det er ikke alle gode ledere som har vært opptatt av det. Altså hvis du tar en Steve Jobs, han er antagelig en fantastisk leder, men det er også skrevet veldig mye og sagt veldig mye om hans veldig, veldig spesielle lederstil. Det var ikke alle mennesker som kunne jobbe for han. Nei, var du opptatt av det?
Eller er du opptatt av det? Jeg er opptatt av at folk skal ha det bra. Jeg tror det er folk som trives med det. De skal både utfordres, men de skal ha trygghet. Og det skal være en grunnleggende trivsel. De skal glede seg til å komme på jobb.
Men det skal også være en prestasjonskomponent som gjør at de blir trigget av det, at det er litt usikkerhet i det, man må streve litt. Så det må ikke være fryktbasert, eller vekstbasert? Ja, og det vil jo alltid være en viss frykt for at man ikke når målene, men man skal ikke ha utrygg.
Du skal ikke stimulere til utrygghet. Det er noen ledere som greier å gjøre det. Det tror jeg er lite konstruktivt. Men en god leder må gjerne forsøke å tilbake til teamet. Han må gjerne forsøke å få dette til å bli mer enn summen av enkelte individene, og få det teamet til å fungere sammen. Og det å få et team til å problemløse sammen, det er krevende. Du skal trene på det selv, forstå hva som skal til for at man
kan ha et team som lærer seg å utfordre hverandre uten at det går på person. For det er ikke problemløst uten å utfordre. Det skal være uenighet. Men det å gjøre det på en måte hvor det ikke blir personlig, det er krevende. Hvordan gjør man det? Jeg har ikke noe fast på det. Hvordan gjør du det? Nei, men det er vel å gi trygghet. Og kanskje de gangene hvor...
diskusjoner ikke er fryktbare, forsøk å gjøre de mer fryktbare. Er det vanskelig? Ja, jeg er langt fra utlatt på det. Må man bevare en form for distanse når man er i rommet og det er diskusjoner? Må man hele tiden observere det utenfra for å holde komfort? Det er et godt spørsmål. Jeg tror det er antagelig litt av svaret på det. Du
ordstyrer eller gruppeleder, teamleder, så skal du skal evne til å ikke selv bli slukt i diskusjonen, sant? Du skal gjerne være den observatøren. Du nevnte Henning Bang, og han har også en kollega som er veldig god, og jeg setter i bruk som observatører i teamdiskusjoner, sant? Og de observerer jo ting som man selv burde ha observert. Ikke sant?
Er det noen trekk du ser, noen kjennetegn du ser med de lederne du har samarbeidet med som har hatt suksess? Det er mulig at det er litt knyttet til min egen preferanse i forhold til hva som er god og dårlig delelse, men jeg synes jo de som har evne til å få litt distanse til å reflektere, til å
Se seg selv utenifra til å problematisere litt i forhold til egne ferdigheter blir de beste.
De som er alt for skråsikre og som ikke greier å problematisere rundt egen situasjon eller utfordre seg selv, og bare springer fort, de har problemer, de møter veggen. Og de lærer bare av å møte veggen, og så må de ta to skritt tilbake, og så må de gå rundt veggen. Hva ligger i det du nødvendigvis sa nå? Det skjønte jeg ikke. Altså evnen til å observere seg selv og se sine egne svakheter? Ja, og reflektere rundt det.
Mange ledere er jo så prestasjonsorienterte at de er mer opptatt av å springe etter neste gullrot enn å ta seg til siden og både se på seg selv som leder, og kanskje gjerne seg selv og hele sin livssituasjon og forstå hvem er jeg, hva skal jeg, hva gjør jeg, og
og hvordan kan jeg bidra i denne situasjonen. Ja, det er litt sånn filosofiske evner. Kanskje filosofiske, det er jo også, men like mye evn til å ha en distanse og være litt selvkritisk, og ta til seg tilbakemeldinger.
Teksting av Nicolai Winther
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.