Spacemaker-gründer Anders Kvåle om å bygge fra 0 til et salg på 2,4 milliarder

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er Spacemaker-gründer Anders Kåle, og jeg gleder meg skikkelig til å snakke med deg, Anders. Han startet Spacemaker på tampen av 2016 sammen med Carl Kristensen og Håvard Haukland, og i 2020 ble selskapet solgt for 2,4 milliarder kroner til Autodesk. Nå er han i gang som investor gjennom Steelbird og har investert i 30 pluss startups. Ikke minst er han involvert i en spennende e-handelsselskap som heter Kinn. Velkommen, Anders. Hei, tusen takk. Takk for at jeg fikk lov å komme. Skulle bare mangle. Du har så utrolig mye spennende i bagasjen, håper jeg. Vi har snakket sammen allerede, så jeg vet at du faktisk har det. Men du ... Det er så mange ting, men la oss begynne fra starten. Hvorfor sa du opp jobben og startet Spacemaker? Bra spørsmål. Jeg har jobbet som management consultant super lenge, i ti år ish. Jeg synes faktisk det var helt sykt gøy. Jeg elsket det, og jeg elsket den der problemløsningen, og enda mer det sammen med andre, altså jobbe med sånn supermotiverte, flinke mennesker har alltid inspirert meg. Jeg tror jeg alltid har vært ganske tiltrukket av ekstremiteter, altså sånn veldig sånn å gjøre et eller annet... Helehetlig hardt prosjekt Det har jeg alltid virkelig elsket Og jeg husker på en måte sånn helt i starten Så var jeg en ekstra lenge på kontoret Som ung konsulent Og syntes det var superstas Selv om jeg til og med ikke hadde noe å gjøre Bare fordi det var noen andre som satt og grindet Og jeg husker fortsatt den der Første liksom åtte dagers prosjektet Vi gjorde for egentlig en Hvor vi måtte jobbe igjennom hele helgen Og vi måtte døgne på kontoret Ja helt, helt magisk. Men på en måte i hvert fall, etter hvert så ble jeg litt lei av å løse andre menneskes problemer. Tenkte kanskje det var kulere å prøve å løse noen egene. Og så diskuterte jeg masse ideer med forskjellige venner, og jeg har på en måte alltid likt å gjøre ting med venner, fordi at jeg tror det er to perspektiver på akkurat det, og det ene perspektivet er at det er sånn, hvis du jobber veldig mye, så får du ikke tid til å se vennene dine, med mindre du gjør noe sammen med dem på jobb. Og det andre er at hvis du har en dyp og fundamental respekt for deres skillset, så blir det bare veldig givende da, å starte noe med venner selv. Mange anbefaler ikke å gjøre det da. Og så diskuterte jeg forskjellige typer ideer, og så endte etter et prøving og feiling på skikkelig, skikkelig håpløse konsepter, at Håvard Haukeland kom til meg med Spacemaker-ID-en. Han var arkitekt. Og så diskuterte vi det frem og tilbake og tenkte at dette her må jo være historiens største homerun hvis ingen har gjort det ute. Så involterte jeg Kalle i konseptet. Kalle Kristensen som var CTO i Spacemaker, nå leder Spacemaker. Han Han sa at dette må noen ha gjort, ellers er det umulig å bygge. Men så fant vi ut at ingen hadde gjort det, og vi trodde det var mulig å bygge. Og da følte vi i hvert fall ikke noe vits å se seg tilbake. Og da ble det slutten etter hvert på konsulentkarrieren min. Mange snakker jo om at en idé ikke har vært noe som helst, og det handler om innføring. Men idé gir jo motivasjon. Jeg synes både ideer, altså jeg er jo litt enig, men på en måte det kommer litt an på noen få ganger så er det noen ideer som rett og slett er litt nye for verden hvor du rett og slett tar i bruk moderne teknologi som gir en eller annen litt sånn ikke inkrementell, men revolusjonerende effekt et sted. og som kan skape ekstremt mye positiv oppmerksomhet, og egentlig kanskje du kan klare å bruke det til å lage et movement da, som du egentlig overfører til execution, tror jeg. Og det var nok en av de tingene jeg følte vi kanskje fikk til da. Du nevnte at du hadde mange andre ideer før den store ideen. Ja, men de er så dårlige at de er litt sånn for å snakke om. Ja, det er litt sånn for å høre. Ja. Nei, vi hadde noen syltetøyglass, noen automatiske syltetøyglass som skulle åpnes, og så kom Nora som en supermekanisk effektivt konsept, så det var ikke så mye verdi i den. Problemet var at det var hardt å åpne. Ja, veldig tungt å åpne. Den var veldig bra i de 24 dagene den pågikk. Det var med HVD også, faktisk. så hadde vi noen nye måter å legge på skismøring på. Du hører deg ganske udigitale, søker. Som vi hadde. Og så hadde vi en til også som vi jobbet med i tillegg. Men det var mange, og det var høyt og lavt. Men hvordan testet dere det? Nei, Vi satt vel mest og pratet om det, for å være helt ærlig, og på en måte utredet og bygde litt, bittegang regnark, og tegnet litt på hvordan det skulle se ut, kladdet litt liksom. Men det var ingenting som tok ordentlig fart før vi begynte å diskutere spacemaker-ideen egentlig da. Ja, men dere hadde mange ideer, men dere hadde bestemt dere for å gjøre et eller annet. Vi hadde veldig, veldig lyst til å gjøre et eller annet, så historien egentlig er at Håvard og jeg, vi fant hverandre alle først gjennom en felles venn av meg, som jeg var forlover for, og så skulle vi arrangere utrykkenslaget, og så bare gikk vi helt all in på å gjøre det, og så syntes vi det prosjektet var helt hysterisk gøy. Altså utrykkeslaget? Ja, både utrykkeslaget, men også prosjektet, planleggingen. Og vi syntes det var så artig. Så vi tenkte at vi må gjøre noe sammen. Vi må gjøre noe. Vi elsker å gå inn begge to. Og så begynte vi å diskutere løs og fast. Og så kom han med et hverdagsproblem til meg, og det er ofte de som blir best. Ja, for han er arkitekt. Han er arkitekt, var ansvarlig for et kjempestort prosjekt utenfor Oslo. Jeg synes det var litt rart at han som på en måte, han hadde ikke økonomi uten han som var ikke ingeniør, han var arkitekt, at han skulle være ansvarlig for å maksimere verdien av den tomten under forutsetningene, uten at det var noen andre som var inne i det bildet. Og at han måtte snakke med en og en isolert. kallet ingeniør om forskjellige fysiske forutsetninger på tomten, men det var ingen som tenkte i helhet. Og det synes vi var litt spennende, om det var mulig å optimere på tvers av forskjellige fysiske krav. Hva er det Spacemaker egentlig gjør? Superenkelt er det et verktøy som er med på å effektivisere den prosessen der en aktør har kjøpt en stor tomt, og så også skal de på en måte prøve å få flest mulig leiligheter inn på den tomta til gode boforhold. Også blir det regulert i tillegg de boforholdene blir regulert, at det er definert noen parameter for hva som er gode boforhold. Også Og det gjorde du i prinsippet før Spacemaker, så gjorde du det med prøving og feiling, og at du hadde kanskje en 4-5 forskjellige hovedvolumegrep som du kunne tro på, basert på erfaring. Men så bygde vi et konsept som gjorde at du egentlig kunne iterere og teste ekstremt mye raskere. Så i stedet for å teste 4-5 forskjellige grep på en stor tomt, så kunne du teste i prinsippet mange tusen idéer, en million idéer, og med det så tror man at man raskere kommer frem til maksimalt god utnyttelse og maksimalt gode boforhold. Så når du sier test idéer, så er det et konsept, et bygning for eksempel, med leiligheter? Ja, eller si ti leilighetsbygg da, eller fem leilighetsbygg, så er det noen som skal være litt lavere her, og noen som skal være litt høyere der, og du har støy fra en vei du skal ta hensyn til, men du vil også ha god utsikt. Du vil sørge for at det er mest mulig sol på fasade og balkong, og så videre. Hva konkret gjør Spacemaker da? Sier den gi deg en index, dette er bra? Ja, det er et ganske visuelt verktøy. Først får du digitalisert opp alt av karakter, kart og regleringsplaner og så videre. Og så kan du velge litt selv. Du kan velge om datamaskinen skal tegne løsningene for deg, eller om du skal teste dine egne ideer, og så analyserende med en eneste gang. Dette er disse prosessene som tok ganske lang tid før. Og så kan du få på en måte, ja, den var egentlig veldig god på utsikt, den løsningen jeg tegnet der, de volymgrepene jeg gjorde. Men den har litt dårlig utoppholdseareal, eller sånne ting, så kan du hele tiden teste deg frem, superraskt. Ja, for før, hva gjorde man da? Nei, altså, man tegnet i mer, som oftest i mer avanserte tegneverktøy som tok ganske lang tid, og så var det ikke noen felles på en måte... noen felles plattformer som kunne oppsummere analyser da, som kunne gi deg du måtte snakke med forskjellige ingeniører som brukte ekspertverktøy, og det er der det ofte blir gøy med modern teknologi, at du kan bygge skybaserte løsninger på tvers av mange forskjellige ekspertverktøy da. Ok, så det var integrasjon og et nøkkelord her da? Ja, eller vi brukte ikke ekspertverktøy, vi måtte lage de på nytt for at det skulle gå rask nok på en måte, så det blir vel ikke integrasjon Som det, det blir vel mer egentlig at vi ga deg muligheten til å sjekke trade-offsene i samtid. Ja, skjønner. kan man si at det er et kladdeverktøy Ja, jeg vil si at det er et... Jeg vet ikke, er det et fint nok ord? Ja, men det er bare sånn at dette her stemmer, og så kan man føre det inn i et ordentlig ekspertverktøy. Ja, jeg vil vel si det med at det er et tidligfaseverktøy, og så detaljerer du mer ut. Du kan ikke tegne riktige lengder på vinduene i SpaceMaker, det gjør du i et annet verktøy. Men du finner det volymgrepet du tror på at er beste løsning for en tomtapp. Og hvem var kundene til Space Micro, typisk? I starten var det de største eiendomsutviklerne i Norge, Norden, Frankrike etter hvert. Men nå er det også arkitekter direkte. Hvordan var det å selge den første lisensen? Det var en helt utrolig spennende tid, fordi vi hadde så flaks med timingen. når vi startet dette selskapet, så vi opplevde at vi hadde sittet og knotet inne på kontoret i 1-1,5 år før bransjen plutselig våknet opp og forsto at de hadde et digitaliseringsproblem. Så vi hadde ganske flaks med timingen, fordi da hadde vi plutselig blitt en 30-40-årig eller i hvert fall 30 mennesker, som hadde sittet og jobbet med ganske sånn tung teknologi. Altså før første kunde? Ja. Oi, hadde dere gavnet opp? Ja, men altså sånn, vi hadde kunde før det, men du sa lisens, du brukte kunde lisens, så vi hadde noen prosjekter før det, men en lisens definerte vi som et abonnement da. Og da måtte du ha en produkt som i hvert fall i utgangspunktet vi trodde var kunne betjene seg kunden selv da. Og jeg husker på en måte at når vi solgte det å åpne opp, og nå har vi laget kunstig intelligens til eiendomsbransjen, og de hadde plutselig skjønt at de var udigitaliserte, at de kunne finne mer areal til bedre bokkvalitet, det var brukerverktøyet vårt, så var det en ganske god sales pitch da. Ja, hvordan var det du som solgte den, eller? Du, det var mest Håvard som solgte den. Han var en magiker, på en måte. I og med at han var arkitekt, domeneekspert. Så hvordan selger man sin første lisens? Hva er trikset for å få til det? Må du ha antall prosent du sparer? Ja, jeg tror at det er en stor fordel... Hvertfall hvis det er software enterprise som vi snakker litt om nå, litt tyngre ting du kan ikke selge over nett på utgangspunktet, så tror jeg at det aller beste er hvis du kan ha kostnadsbesparelser for å bruke det. Et eller annet effektiviseringspotensial. Nummer to er at du kan ha et inntektspotensial. ved å bruke det som kunde, ikke sant? Og det var i utgangspunktet litt sånn begge deler med Spacemaker, særlig at du kunne gjøre prosessen raskere. Det var det jeg liksom kallet kostnadseffektiviseringsbiten, at du kan teste veldig mye, veldig mye raskere. Og nummer to var at du kunne finne mer areal til god bokkvalitet da. Så det var det jeg kjørte veldig, veldig hardt på. De to tingene. Men for å få den første kunden, så bør du jo alltid kjøre pilotprosjekter, er min mening. Slik at du ikke bare setter opp en slide at dette er fordelene med produktet, men disse testerne har fått den fordelen. Og i prinsippet kan du gi bort den piloten gratis, hvis du faktisk tror på at verdiforslaget ditt kan bevises. Og dere hadde pilotkunder? Vi hadde flere pilotgrunner da. Masse forskjellige pilotgrunner. Og fikk alle den intenderte effekten? Nei, ikke alle. Jeg tror det første produktet vi... Det første tomten vi prøvde å løse, så tror jeg... Altså vi bare så ikke sånn, å det er nok litt tidlig. Det er litt tidlig liksom, vi hadde hånd på veldig kort, og det var bare Calle og Håvard og meg, det var litt tidlig. Så da måtte Håvard bare, han var en veldig god arkitekt, så da måtte han gjøre det for hånd, men softwaren hadde plassert noen bygninger, så ja. Så det var vel ikke sånn, og så var det vel, det er jo masse if's and but's i et ganske sånn komplekst problem da, så den fant mye mer areal, men det var ikke umulig for en arkitekt, ofte var det jo konkurranse da mot arkitekt, som vi gjorde på 381, var ikke mulig for de arkitektene å skyte ned løsningene våre. Men vi var ganske sterke i troen på at det var mulig å få til det. Dere var en ganske komplementær team, altså Håvard som er arkitekt, og som kan problem inn og ut. Ja. Du som er en sånn management-consult, som kan egentlig bare sette opp... Jo, jo, men det er alt. Si det alt og ingenting, da. Du kan bare få ting til å skje, og så har du en teknisk CTO, da. Så det er perfekte time. Høres det ut, i alle fall? Ja, eller på en måte hvertfall hvis du ser på papiret, så var det veldig bra team, og jeg som investor er veldig glad i selskaper som ikke bare har en grunnlegger, men flere, rett og slett fordi det er vanskelig å ha alle traitsene i en person. Så jeg tror veldig på at det er veldig gøy hvis noen i teamet kan ha en domeneforståelse som gjør at man kan tenke nytt og finne ut av noe nytt i domene, og en som er teknisk, eller som har i hvert fall god erfaring med å bygge produkter før, de to er jo de viktigste. Og så du sa at jeg er mellom alt og ingenting, så er jeg kanskje litt nærmere ingenting. Men jeg tror at det er veldig bra å ha noen som har strategisk eller kommersielt hardt fokus fra veldig tidlig av. Hvordan kan dette her komme til skalerbar økonomi? Hvordan skal vi hente disse pengene? Hva er taktikken vi skal bruke underveis for å få finansiert opp det dyre her? Ja. Selskapet ble etablert på tampen av 2016, men la oss si hvis vi går til februar 2017, beskriv hvordan er selskapet da? Hvem er selskapet da? Fra tampen av 2016 til februar 2017 så er det jo ikke så stor forskjell, da har vi gjort en engelrunde. Hvem er det som investerer da? Det var Det var Trond, det vet du. Ja, Trond Riviknesen. Og så var det Ståle Løvbokten, som hadde laget to tech-selskaper før, i Admin Control og Questpack. Det var liksom de to viktigste. Og så var det en annen god venn av meg, som tidligere ble... Et halvt år senere ble jeg CFO i et selskap som heter Halvor Ayrmo, og som på en måte egentlig ikke var økonom, men egentlig var han like mye chief legal. Og det er ganske viktig å ha kontroll på. Vi opplevde i hvert fall at vi fikk veldig, veldig mye igjen for å ha kontroll på alt, dokumentasjon og papirer, helt fra starten av det. alle ansettelsesavtaler blir gjort riktig, at du får et aksjonærprogram som er riktig, men ikke minst også at du får kundekontrakter som er profesjonelt skrevet. Ja, så hvordan var det å hente de pengene? Når hentet du disse pengene? Det snakket vi om egentlig, det var runden avklart i 2016, men så ville vi bare gjøre det i 2017 i starten av det. Og hvordan fant dere han? Nei, jeg hadde vel møtt han i noen sammenhenger, fordi jeg var konsulent, så hadde jeg møtt han i noen sammenhenger, og så visste jeg at han Han kunne være veldig fin for å bidra til. The movement, som jeg kommer til litt tilbake til, men som jeg tror vi klarte å skape. Han er flink til å prate om selskapene. Dette var et veldig teknisk problem. Han har veldig høy teknisk forståelse. Ståle, han møtte jeg gjennom en annen, og har bygget to selskaper på gamle måten, men software. Det synes jeg var veldig nyttig å få med også. Det høres ut som dere bare kunne velge to veldig dyktige investorer, eller var det sånn prosessen var, eller var det en måte ut å pitche, eller viktig? Nei, vi pitchet det der og et par andre steder, tror jeg. Men helt fra starten og til slutten på investorsiden så har vi vært veldig... Vi føler vel at vi har kommet ganske lett til akkurat den siden, og det tror jeg er litt med tilbake til ideen, at den var ganske lett å beskrive fra et både impact-perspektiv, men også fra et verdiforslagsperspektiv, som er ganske lett å få interesse for. Så jeg tror vi fikk åpnet veldig mye dør for det, og så var vi jo, jeg tror at det Jeg kjente litt grann mennesker, og det gjorde de andre også. Og så var vi ikke sånn super unge. Og jeg tror at unge har like fine forutsetninger for å lykkes som enn de. Og kanskje egentlig flere. De kan jobbe enda hardere og enda mer og sånn. Og ha mer energi. Uten mål og mening. Nei, jeg synes at alle faser har sin skjerm da. Men i hvert fall vi... Vi fremstår nok OK til å være det da. Når jeg ser tilbake på noen av de investordekkene vi hadde i starten der, det ser jo helt forferdelig ut som om jeg lagde det i paint. Det beskriver jo, eller det beviser jo at teamet betyr en del. Erfaring i teamet, du har konsulenterfaring, dere har en arkitekt som kjenner problemet, og dere har en CTO. Ja. bare at det står på et lite ark, så vil man nesten investert. Er det ikke litt sånn da? Hvertfall for hvordan jeg tenker investeringer i tidlig fase, så synes jeg det da. Og da tenker jeg ikke på at vi var noe sånt, at jeg skal ikke være domme for om vi var flinke eller ikke, men jeg tenker at hvis du finner komplementære kompetanser og noen som har en forutsetning for å forstå at problemet er bra, så er det en god start da. Så da har du hentet en liten runde. Det var nesten ingenting. Da tror jeg valuation er 12,2 millioner, og så hentet vi 2 millioner. 2,5 eller noe sånt. Ja, og ... Fikk dere ansatt noe med det? Jo da, vi gjorde det. Vi hadde allerede ansatt faktisk. Dere hadde det? Ok. Det var en av de tingene jeg tror vi gjorde bra helt fra starten. Vi tenkte at hvis vi skal få til dette her, så må vi bygge disse algoritmene bottom-up, og vi må bare gønne på, for her må du bygge et stort team, og vi hadde ikke tenkt til å lage et norsk selskap. Vi hadde tenkt å bygge et internasjonalt stort selskap, og så hadde det blitt litt inspirert av de store gutta over dammen på en måte. Her skal vi bare gå all in. Mhm. Det var det vi hadde lyst til. Og da begynte vi å rekruttere, så da tok vi, vi skjønte at det var veldig mye matematisk optimering i problemet. Vi måtte begynne med å kalle algoritmearkitekturen først. Så da tok vi bare basert litt på felles nettverk, så fant vi ut, så spurte vi hvem var de fem flinkeste på optimering fra NTNU hvert år siste ti årene. Så fikk vi laget en listen, og så ringte vi liksom Alle de. Og så hadde vi masse av de på intervju, og så valgte vi en liten gruppe til slutt. Altså, det høres jo enkelt ut. Men var det enkelt? Det var liksom alle som ble... Altså, alle ville intervjues. Var det på en tid hvor dette var ekstra spennende? Hva synes du i dag? Jeg tror at det var ikke like mange... software-reiser som var troverdige alternativer til en vanlig profesjonell karriere på akkurat det tidspunktet. Så jeg tror nok det er litt tøffere nå, og det er flere kule og gode alternativer og velfinansierte alternativer. Men jeg tror det alltid hjelper hvis det er en ekte, kall det impact-dimensjon til et selskap. Man må huske på at det skal bli veldig mye flere mennesker på jorda, og vi må bygge nesten alle de menneskene som skal komme i byer, sånn 90 prosent, så vi må bygge ekvivalenten til Paris- en gang i uka neste 30 år, samtidig så har det vært fallende produktivitet i denne bransjen. Så hvis du klarer å lage noen verktøy som kan effektivisere den prosessen, men tar vare på bokvalget, så har du et meningsfullt bidrag til verden. Og det følte vi virkelig at vi kunne eie den kommunikasjonen til potensielle ansatte. Men den ekstra dimensjonen som gjorde det for oss også var at For å få til det, så måtte vi bygge dette her bottom-up, vi måtte bygge algoritmer, det kom til å være ekstremt kompleks, så vi kunne kun klare det hvis vi fikk med de flinkeste. Men hvis vi fikk til det, så ville kundene kunne betale svært mye for dette produktet, fordi vi kunne finne mer areal, med bedre bokvalitet. Så hvis vi fikk til de dimensjonene, så tror vi også at det kunne bli monetært ganske bra da. Så når du hadde alle de tre tingene, bygget vi hele rekrutteringshistorien rundt. Og så kjørte vi veldig hardt på at vi måtte ha de flinkeste, og hvis du skulle bli med her, så ville du jobbe med ekstremt spennende mennesker. Og så fikk vi den snøballen til å rulle ved at noen av de første var sånn, åpenbare lyspærer fra NTNU som alle visste hvem var og at de var veldig flinke. Da fikk det en snøballeffekt. Da bruker du selvfølgelig deres nettverk med tanke på rekruttering. Ja, vi kjørte veldig hardt på det. Jeg tipper opp til 70 stykker så var det bare nettverksrekrutering. Men dere begynte å ansette før dere hadde penger? egentlig, basically. Men ikke så mye, men litt, ja. Da måtte du ha en ny runde ganske kjapt, da. Ja, vi hadde en runde sånn 6-7 måneder etterpå. Den var litt større. Da hentet vi 20, tror jeg, på 90 eller noe sånt i valuation. Og var det vanskelig å hente de pengene? Nei, der hadde vi veldig flaks. Fordi da var det en helt i starten, så var det en investor som sa «Jeg tar hele runden». Og da kunne vi si at vi var fulltegnet når vi begynte. Og nøklen er jo alltid når du skal hente penger tidlig i fase at du har et eller annet moment, ikke sant? Så vi kunne jo si at vi var det. Så veldig raskt så var jo vi på en måte dobbelt overtegnet til den runden. Så... Og så er det jo på en måte alltid sånn at du skal få det der til å stemme, og bla, bla, bla, og det er sånne ketchup-effekter. Men på en måte, det ble trykket på ketchupflasken helt i start på en av de første møtene. Så ble det trykket på. Hvem var dette da? Det er offentlig. Han er jo sikkert kommet til den, i og med. Det er ikke offentlig, faktisk. Jo, jo, han er med. Av hvem det var som sa det. Kan du si noen navn som det var med på runden da? Ja, som var med i den runden? Ja, mm. Og det var, vi prøvde faktisk å gjøre den runden, vi ville ikke ha med profesjonelle aktører, så vi hadde med egentlig en del folk som hadde litt eiendomserfaring og eiendomsvenner, så vi hadde en sånn liten CBRE-crew med en solbær i spissen. Og så hadde vi med Arcade, og på en måte Arcade Express ble jo startet litt på den tiden, ikke sant? Så vi hadde med det. Og så hadde vi med Peter Anker, som er en veldig hyggelig fyr, som jeg ble kjent med i forbindelse med det. Og så hadde vi med litt andre private, forskjellige private investorer, egentlig. Ja, hvordan fant dere sin investor nå? Hvordan fant vi de? Det var vel bare litt sånn nettverksmessig utgangspunkt. De vi hadde allerede fått inn kjente noen. ArcGrid X, jeg jobbet jo i ArcGrid. Så det kom derfra. Det var litt folk rundt i den rannsonen. Jeg kan bli litt mono-obsessional, så uansett hvor jeg var så pratet jeg ganske mye om Spacemaker. Og så var det folk som ble litt interessert i forbindelse med det, og så videre. Ok, så da har du hentet neste runde på 20 mil, og det var... Og da hadde dere mye ansatt, hadde dere det? Det hadde vel... Da... Vi må vokse veldig fort, da. Ja, vi vokste veldig fort. Vi vokste veldig, veldig fort. Så det må jo bli noen... Det var en halv år etterpå, så da tror jeg vi hadde... I det halvåret der, så tror jeg vi hadde ansatt nesten 30 stykker på det halvåret. Men alle hadde ikke begynt enda, da. Nei, ikke sant? Men dere må ha denne prosessen for å få folk... inn så fort som mulig, on board da, bare inn i, altså for det er jo når du vokser så mye, så... Ja, målet til Calle, som jeg synes er superinspirerende, det var at alle skulle kunne skrive kode den første dagen de kom på jobb. Ikke sant? Og etter hvert så brukte vi, altså det der jobbet vi ganske mye med. Ikke sant? Du kan si ting som er viktig, det er sånn... Du har et sånt ombordningsprogram som begynner før folk begynner. Så du åpner slakk om X dager før, du sender litteratur, du forteller om systemene, de får en fadder som tar kontakt med dem tidlig. Man forteller om selskapet, vi lagde også en sånn der... kulturdokument som du måtte lese på forhånd og ha forstått på en måte så du kunne forstå hvor det var der. Så du omgår det på deres tid, på dems tid? Ja, det kan du si. Det er det samme som å betale lønninger etter kalt. Ja, enda. Smart. Det er på alle start-ups. Ja, men hvorfor ikke? Men også fra arbeidstakers perspektiv så er man jo veldig interessert i hvor man skal jobbe. Dette er jo informasjonen som man gjerne... bruke litt fritid på. Ja, absolutt. Men særlig i starten av enhver reise, så gir de ansette bort ikke bare vanlig arbeidstid. Det blir jo på en måte en tribe som går sammen og lever litt integrert mellom fritid og jobb. Så dette skal vi få til, på en måte. Det er den følelsen du må skape. Man må huske på at konkurrentene dine er ikke andre selskaper i Norge. Det er folk som jobber 700 timer i uka i Berlin, eller et eller annet sted i verden. Og jeg husker det var en sånn VC-partner som sa til meg at bak en hver god idé, så er det fem andre som har noe jakt i samme idé. Og de jobber et eller annet sted i verden. Og jobber du raskere, smartere og bedre enn de? Eller ikke? Det er spørsmålet på en måte. Det remains to be seen alltid da. Det tenkte jeg, husker jeg vi tenkte ganske mye på. Det høres veldig sånn hardt ut i en sånn norsk setting. Ja. Ja, jeg vet det. Det er veldig hardt, og på en måte kan man nesten si at det er litt gammeldagsår, liksom. Sånn, ikke gå før sjefen og skrudd av lyset på komporet. Men det er ikke det som er poenget. Det som er poenget er at hvis du virkelig skal lage noe som kommer til global anvendelse, og du vet at det er konkurranse der ute fra folk som jobber døgn rundt for å få det til, Og det er ting du kan gjøre hvis du er en time til på kontoret, så bør du gjøre det da. Og jeg tror at hvis du virkelig skal få til noe internasjonalt, så går det ikke å gjøre noe annet enn å jobbe i den perioden. Og så er jeg helt enig at man må koble av og finne litt ro og alle de tingene der, men jeg tror at det er veldig vanskelig å lage noe ekstraordinært hvis du ikke blir mono-obsessjonal. Ja. Det tror jeg på selv. Ja, det er noen som sier at du får ikke lagd ekstraordinære ting med basic people. Nei, eller tid også. Man må være villig til å jobbe hardere enn alle andre. Det er ikke noe som heter bare å jobbe smart. Du er jo småbarnsfar oppi dette. Hvordan klarer du å kombinere det synet med å være en ordentlig småbarnsfar? Nei, det er jo et fælt spørsmål, men jeg tror vi var småmelsfedre alle sammen. For det første så må du gjøre noen avklaringer på hjemmebane tidlig, ellers så blir det helt umulig. Og så kan du for eksempel si at det er noen dager du ikke kommer hjem i det hele tatt, og så er det andre dager du kommer hjem og henter, og så skrur du på maskinen på kraften. på kvelden, og så må du bare bestemme deg for at når du først er hjemme med barna, så er du til stede der. Klarte det. Ja. Jeg sier sånn 50% som en del ganger klarte jeg det, og en del ganger ikke. Men jeg husker fortsatt helt spesielt øyeblikk rett etter at vi hadde såkt selskapet, og jeg gikk tur med familien, Og jeg følte liksom at jeg luktet skogen og så på naturen. For det var første gang jeg ikke liksom gikk og tenkte når jeg var i skogen her, på et eller annet spesium som ikke relaterte. Så svaret er vel kanskje litt nærmere nei enn ja. Men jeg forsøkte i hvert fall. Men er det... Er det grunn til at du ikke starter noe nytt igjen? Du har startet noe nytt, men ikke på den måten. Men det å være grunner er jo ikke enkelt. Nei, jeg synes det er veldig bra. Vi har jo eksempler på noen seriegrunner som bare elsker å gjøre det igjen og igjen, uansett hvor mye det krever. Og så tror jeg, jeg føler på en måte at jeg har funnet mitt hack på livet nå, og det er, jeg føler meg helt sånn hyperprivilegert som får lov til å jobbe med andre nye flinke mennesker, og får lov til å prøve å hjelpe litt til, og så fant jeg ut at jeg har lyst til å være med og på en måte fokusere på ett problem av gangen, sånn liksom... i hvert fall dykke dypt ned i noe, men jeg har lyst til å gjøre det gjennom andre da, og bygge opp det teamet, så forstår jeg at det blir jo ikke det samme effekten som om du er co-founder og et eller annet stort, hvis du skjønner hva jeg mener. Men jeg synes Du slipper du under den stressende summingen som er der i bakgrunnen din? Ja, det gjør jeg da. Jeg føler jeg slipper den dimensjonen på en bra måte, liksom. At jeg kan komme hjem. Jeg er mye mer hjemme. Jeg er på en måte hjemme til middag hver dag. Jeg synes det er fantastisk. Å riktig ha overskuttet det, da. Og så en ting som jeg Jeg tror sikkert jeg gjorde litt feil også, men når det er veldig stressende, så får du paradoksalt nok ikke tid til å virkelig tenke kreativt så ofte. Nå som jeg har litt mer tid, så føler jeg meg faktisk mer kreativ. Det synes jeg er ganske kult. Ja, man gjør det. Kreativitet kommer jo når man har overskudd. Ja, det gjør det. Eller når du ikke har sånn super busy kalender, sånn at du kan sette av noe tid til å rett og slett bare tenke. Ja. Men etter at du hentet den rundt på 7 millioner, så hva er den største milepelen som skjer etter det? Hva er det som merker, hva vil du si, er det en vennepunktstag, eller sånn, da tok det av? Jeg føler på en måte at Spacemaker var sånn, det høres litt sånn rart ut, men i det store og det hele så var det en litt grann linjær utvikling av det selskapet. Sånn pleier det jo ikke å være. Det pleier å gå opp og ned. Hvis du virkelig på en måte løfter panser, så var det selvfølgelig masse mikrosvingninger. Men det var ganske sånn stedig utvikling hele tiden. Vi fortsatte å ansette i samme tempo. Når vi rett etter det så klarte vi faktisk å begynne å ansette de første helamerikanske ressursene som kom fra Harvard. Matte på Harvard var vel det første, liksom. Og så nå fra MIT, så vi lagde et lite Boston-kontor, og det føltes som en ganske kul ting at du hadde liksom et Med virkelig skarpskodde folk så hadde du et kontor der borte i Boston som satt og hjalp til å bygge produkter. Og det var nok en milepelt i persepsjonen av selskapets kvalitet, både fra kundesiden, men ikke minst også fra internasjonale investorer. Så for eksempel så traff vi Vi var i Boston, og vi traff Boig Emelie Immobilier, som er den største franske eiendomsutvikleren. Da var det der borte, og vi kunne si vi hadde et Boston-kontor, og ikke sant, Norge er litt søtt. Hvis du får til noe der borte og klarer å rekruttere litt der og sånn, så er det lettere å overbevise investorer om at du kan rekruttere talent, da. Ja. Så det var nok en viktig milepel. Og så ganske rett etter den runden på 90, så ble vi kontaktet av Investor, og da kjørte vi sånn bold move om at, nei, vi hadde ikke tenkt penger før om 18-24 måneder, og da skulle valuation være 300 millioner. Og så sa jeg, ja, men det er greit nå. Og så ble jeg Construct Venture med da, 6 måneder etterpå, på en runde på 285 millioner eller noe sånt i valuation, og det er et relativt voksent hopp, på en måte. Nå, heldigvis betalte det seg tilbake til gangs for dem da. Men det var jo utrolig bra for selskapet. Construct Venture, det er altså OBOS og AF-gruppen, er det ikke? Ja. Da gikk de inn med nye 20 millioner, og da hadde vi på en måte 40 på plass, og da kunne vi virkelig fortsette å rekruttere. Og det føltes som en ganske viktig milepel for å ta vare på det der, kall det den farten vi hadde, og at dette gikk riktig vei, og det det gjorde for oss, at vi kunne ut utsette Serie A på en måte med ett år, til vi hadde bygget enda mer og begynte å få et mer robust produkt. Og vi da kunne også på en måte bruke det som en peg for verdiutviklingsreisen videre. Du sier at det gikk linjært, og da i 2021, kjøpte de et fullverdig produkt? Eller kjøpte de et bra produkt med enormt potensiale? Nei. Jeg tror helt klart det siste, med en tilleggsdimensjon, at de kjøper jo også en organisasjon som har en måte å bygge på som er veldig moderne, og det kaller på en måte av et kjedsarkitekt med selvfølgelig sitt team som er veldig flinke til å jobbe veldig agilt, veldig moderne, veldig kunderettet og så videre. som de er veldig interesserte i. Såkalt strukturkapital, om man kan si det. Man har ulike former av kapital, men at du har en struktur som funker, som er attraktiv. Ja, jeg tror det er veldig riktig. Jeg tror de De så på en måte at Desk har globalt salg, global distribusjon, og de ser hele tiden på at de liker å ta noen bets på fremtidsrettet, på en måte utvikling av hvordan designsoftware går. Og så følte de at dette her var hvordan de hadde tenkt verden videre, veldig sammenfallet med hvordan de hadde tenkt verden videre. Så sitter de selvfølgelig som smarte folk og regner på hvor lang tid Vil det ta for oss å bygge det selv? Hvor høy vil det koste? Men ikke minst, hvor vil spacemaking være når vi har bygd det? For det er jo den store usikkerhetsmomentet. Og så så de at det lønte seg å begynne å kaste med det. Ok, så salget. Hvordan kom første kontakt? Hvordan skjedde dette? Du, det er veldig klassisk. Det var akkurat det som jeg tror han Chris i forrige episode snakket om, det kommer jo fra corporate development, å ta kontakt. Men det som var litt forskjellig her var at de hadde kontaktet oss, jeg tror det var seks ganger, og vi hadde sagt nei alle ganger, vi vil ikke prate med dem. Det var litt sånn linje vi på en måte kjørte på en del. Hvorfor det egentlig? Nei, fordi vi hadde ikke tid til å prate med de. De skulle på en måte enten prøve å hente ut informasjon, eller prøve å komme i dialog på kjøpet og så videre. Vi tenkte at det er for tidlig på en måte. Og så var de veldig på investorene våre, Atomic og Northzone, begge to egentlig, dytte de på. Men så på en måte til slutt så sa jeg ja til å ta en prat da, og Skåne tålverk og kalla, de skulle få lov til å bare fortsette å bygge, bygge, bygge. Veldig opptatt av det fokuset da. Og så hadde de en sånn utrolig kul tilnærmingsmåte som var sånn «hør her, Vi kan bare fortelle om hvordan vi tenker og hva vi gjør, og dere kan stille oss spørsmål om hvordan vi, liksom proprietær kunnskap som vi har og markedet, hvilke land som er bra og dårlige og alt mulig. Dere kan få lov til å bare gjøre det, og stiller vi dere noen spørsmål i de møtene også mens vi blir kjent. Og det var jo faktisk en gratis billett til kunnskap, ikke sant? Som vi gjorde også, så stilte vi selvfølgelig de spørsmålene underveis, men så synes vi vi møtte utrolig hyggelige folk da. på den veien, og veldig mye mindre corporate enn vi hadde trodd å sette for oss. Helt opp til toppsjefsnivå da. Så hadde vi en sånn, kaller det, dialog med de over en sånn fem, seks, syv møter som i utgangspunktet ikke var noen ting. Så på en måte kallet det liksom høst, så var det de tok opp dialogen og spurte på en måte den høsten 2020 om vi var interessert i noe mer enn acquisition eller et partnerskap eller en investering fra dem da. Og hva sa dere da? Ja? Vi hadde noen ordentlige runder på kammerset, og så var det flere forskjellige perspektiver, både finansielle perspektiver, men også på en måte, hvis du tror du har bygget en teknologi som faktisk kan bidra til noe positivt globalt, så er det sannsynligheten for at den, hvis du ser bort fra alt annet, så er sannsynligheten for at den lykkes å leve lenger enn deg, er kanskje størstvis problemer. Du setter den i hendene på noen som har 3000 selgere globalt i en bransje som krever ganske lokalt salg. Så det var et perspektiv som vi åpnet med. Og så tror jeg vi var ganske tydelige på at en investering er en taktisk feilvurdering for et startup hvis du tar det fra en large corporate i bransjen. Fordi da på en måte effektivt så betyr det at de har monopol på å kjøpe deg senere. Ja, ja. Og det samme litt med partnerskap. At det er veldig sånn, da kan ingen av de andre konkurrentene egentlig kjøpe, fordi da sitter de med en eller annen strategisk distribusjonskontroll eller et eller annet, for at de ikke kan komme inn. Så det var vi helt åpne på, at enten så blir det ikke CIS-en, eller så blir det ingenting. Ja, det gir jo mening. Men ok, så det kom en forespørsel på høsten 2020 da? og dere hadde diskutert... Hva var det faktisk... Var dere faktisk seriøse på det? Eller var det en viktig del av det å faktisk ikke selge? Du diskuterte det masse. Hva er beste argumentet for ikke selge? Beste argumentet for ikke selge er at du kan ta det veldig mye lenger alene, og ha full frihet, og på en måte få lov til å bygge akkurat på den måten som du selv tenker og ønsker at det er best for selskapet. Så det synes jeg er de sterkeste argumentene. Og vi hadde liksom, vi var i ganske avanserte dialoger med VCR på CRB-finansiering på det tidspunktet også. Så vi hadde på en måte gode alternativer da. Ja, det er litt viktig egentlig, det gitt selv litt. Jo, jo, det ga masse selvtillit på en måte, og det ga også litt veldig fomo for Autodesk. De visste at hvis de ikke slo til noe, så ville det blitt antageligvis veldig mye dyrere. Ja, men summen tog med 4 milliarder. Var det det første tilbudet deres? Nei. Hva var det første tilbudet deres da? Det første tilbudet var dollar. Men det som var litt morsomt med det, det var at... Den perioden så jobbet jeg ekstraordinært mye med akkurat det, vi jobbet alle veldig mye, men på en måte, vi hadde et lite war room på kontoret, og var der alle dager, inkludert helger, lørdager, søndager, altså absolutt hele tiden, og det var norsk tid og amerikansk tid, liksom, ikke sant, og så var det en helg hvor min kone hadde et slektstreff på en hytte, ikke sånn kjempestor hytte, og skulle opp der. Det var helgen de skulle gi tilbudet. Så da skulle de ringe meg, sjefen for corporate M&A, han som var sjef for strategi, og så skulle de komme med tilbudet. og startet liksom møtet, og jeg står inne da på et barnerom, sommerom på denne lille hytta, hvor jeg er koblet til mobilen, for det var ikke internett som funket, og jeg står med PC-en, for det er så lite at sengen nesten står på skrå oppover langs veggen, og jeg står sånn helt presset inn mot veggen, og skjermen unormalt nærme, med noe Bose headset, og så kommer de med tilbud, og så sier de sånn, Ok Anders, det er en stor entusiasme for samfunnet. Vi er nødt til å betale 150 millioner dollar, hvilket vi ser som ekstremt rik, givet denne situasjonen. Og så var det bare å blinke tre ganger, og så ser de rett i nøye og sier «I'm extremely disappointed with that offer». Nei, sa du det? Ja, jeg sa det. Og det holdt jeg på å kaste opp samtidig. Som det løp 15 barn fra og tilbake utenfor gangen og slo i veggene, ikke sant? Altså, sa du det fordi du allerede hadde bestemt deg for en sum? Eller sa du det fordi du tenkte det skulle si uansett? Ja, det siste. Jeg tenkte sånn, vi visste at det hadde vært gjennom styret, vi visste at det hadde vært gjennom ledelse, og vi vet at det er veldig formelt i sånne store selskaper om at de har et tog som går, og de har brukt veldig mye tid på det. og sannsynligheten for at uansett hva jeg sier, at de bare dropper dealen da, den er marginell. Men det gjorde så vondt i innvålene å gjøre det. Du skulle si akkurat den setningen? Ja, jeg sa liksom sånn, «Honestly guys, I'm just sorry, but that's extremely disappointing.» Du brukte ordet «disappointing»? Ja, jeg brukte også ordet «extremely». «Extremely disappointing»? Ja. Det er jo litt hardt. Det er superhardt, men det er liksom, hvis du klarer på en måte å finne den balansen hvor det er veldig høflig først, og etterpå og sånne ting, så er det en litt helhet der. Du kan ikke bare ha steinansikt og bare si det og så legge på, liksom. Du må si sånn, I'm not sure if I even can take that to the board. Og så på en måte litt videre og sånn. Guys, I think we've had a great process, but I urge you to rethink, liksom. Altså, det er å bli målløs, for det er jo, altså, det er ikke bare å si nei til det. Nei, det var på en måte lettest Akkurat der og vanskeligst etterpå, kanskje. Og det var ganske mange runder etter det også, med diskusjon frem og tilbake hvor prisen ble løftet gradvis. Men jeg tror at det viktigste er, som vi faktisk aldri gjorde, var å tenke at de pengene var våre. Det er liksom monopol, hvis du skjønner hva jeg mener, monopolpenger. Så selvfølgelig skjønte jeg, du føler du gambler med ganske mange menneskers... potensielle økonomiske fremtid. Men likevel var det ikke sånn at nå er jeg potensielt risikert x millioner dollar, hvis du skjønner. Nei, jeg tenker ikke nødvendigvis på din egen personlig økonomi, men jeg tenker deg at du står nå og sier dette her, og potensielt sett så kan det bli no deal. Ja, det kan det, men jeg følte at sannsynligheten for no deal i første iteration var lav da, ikke sant? Og at det var bedre da, altså veldig lav, at det var bedre da å makse hardheten med en gang. Hvis jeg hadde sagt sånn, oh, that's a little bit on the downside, og litt mer sånn, så hadde jeg sagt, ok, han her får vi for fem dollar til, og så går de tilbake til styret sitt, eller ledelsen, og så sier de sånn, du, jeg tror vi har noe på gang, liksom. Mens jeg sier sånn, det der var veldig, veldig det kommer ikke til å skje på en måte, det går ikke så løfter de det ganske mye mer neste runde da. Er dette noe du har lest gjennom bok, eller? Nei, jeg prøvde å diskutere med litt sånn internasjonale M&A-rådgivere da på det, og så er det sånn jeg hadde ikke lest så mange steder jeg tror ikke det er så mange steder å lese det og jeg tror det der å forhandle på den måten, det er liksom sånn Men var det noen som ga deg rådet? Jeg føler jeg alltid har levd etter det rådet. Jeg gjorde det på Serie A-runden, og gjorde det på mange sånn, uansett når vi fikk term sheets på Serie A, så sa jeg bare at vi var super misfornøyd med det første offeret. Men er det litt deg, eller hvordan er det? Når du kjøper bil, er du samme type? Nei, kanskje jeg har vært det en gang, men... Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Nei, jeg tror ikke det. Jeg tror ikke det. Jeg tror det er litt troll. Ok, så du sier du er ekstremt disapointet, og så kommer de da tilbake med et nytt tilbud. Hvor kjapt ser det ut? Ekstremt kjapt. Ja, for du har en liten... Du sa det var de helt på bein til. Etter at du hadde tatt kontakt med dem, men du hørte ikke så ille ut. Yes, didn't hear it wasn't that bad, actually. Ja. Nei, jeg tenkte på det her forleden, at hva hadde jeg gjort hvis de liksom bare ikke hadde gitt lyd fra seg igjen? Ja, at de skulle ha ventet en uke, liksom? Jeg tipper at dette her var jo da en fredag, og så tror jeg de var tilbake på banen sånn typ på tirsdag, onsdag, uka etter, liksom. Og ville check-in og sånn, og så løftet de det til drøy, ikke sant? Og så sa vi sånn... Det skjer ikke, liksom. Vi har diskutert internt, og det blir ikke solgt for under 300, som jeg tror vi sa da. Og da ankerte vi det. Da var det litt viktig å ankre, sånn at de ikke sa sånn, du får det bare for en milliard dollar. For da ville de nok... Når du sier anchoring, mener du at det er et begrepp? Anchoring? Kan du forklare hva det betyr? Nei, altså sånn på en måte du mentalt... Altså for det første, anchoring pleier å brukes egentlig mot deg. At du på en måte har en bunn som du går over, ikke sant? Sånn at alle har et mentalt gulv å forholde seg til. Mens her blir det et mentalt tak. Ikke sant? De sier, hvis jeg sa på en måte at dette her vil ikke investerne selge for under 300, da vet de at ok, da ligger landene et sted mellom 200 og 300 da. Ja, så la oss si de hadde kommet med et tilbud på 100 millioner da. Første tilbud. Da kunne de faktisk endt opp en lavere sum. Ja, det kunne vi faktisk. Hvis de hadde brukt anchoring mot dere da? Ja, ja. Men det er viktig at dere har et mottilbud som er et annet anchor som er gjerne ekstremt. Ja, men jeg valgte bevisst å ikke gi det før de hadde gitt det tilbud 2. Ikke sant? Så de kunne tenke at det var wherever, liksom. Så de kom med tilbud 2, det var... Og da sa vi sånn, dette blir ikke solgt for under 300. Og så endte det på 240 pluss 20 mil i sånn RSU-program, sånn aksjeprogram. Følte du det på stemningen? Det var ganske tøff stemning på slutten der. Ja, det var ganske tøff stemning. Best and final, hvis jeg sier det, med litt sint stemme på en måte, og litt rød hals, da er det best and final. Hva svarer du her? Da går du med en gang over på å begynne å snakke om Andre ting. Altså ekstra. Og disse 20 millionene som du nevnte her. Ja, det var et sånt RSU-program. Vi er jo veldig opptatt av at ansatte skulle få et insentiv til å være med videre. Fordi de kan jo ikke eie noe av selskapet lenger. Så da lagde de et ekstra, et nært sånt program som gjør at det er veldig gunstig å være med videre. Ja, 20 millioner, det er en hel penger da. Det er jo 200 millioner. Ja. Eller da. Nå også, ja. Så det er jo, hvor mange ansatte var dere? 117. Ja, absolutt. Ja, det er, ok. Ja, men så kult, dette er jo, dette er jo som, dette burde du skrive en bok om, altså M&A. Jeg vet ikke, jeg kan i hvert fall skrive et kapittel da. Ja, den er ekstremt disapointet, den var fin. Ja, inne på det lille rommet. Når den skjærer man helt trøkket opp ut av rynnet, på litt, jeg vet ikke om det var 4G altså. Nei, men ok, men da blir det gjennom 2,4 da. 2,42. Hva er følelsen når dere faktisk signerer? Åh, den største følelsen var når vi fortalte de ansatte om det. Når vi signerte, så husker jeg at jeg følte ikke så mye glede, jeg følte nesten, eller jeg følte bare utmattelse, to be honest. Det var sånn, da var det litt sånn, jeg tror en del beskriver sånn, De når en milepill, og så er de bare så sliten at de ikke klarer å glede seg over at de klarte det. Sånn var det litt. Det føltes ut som om ringen var kastet i mordord, hvis du skjønner hva jeg mener. Litt sånn antiklimaks? Mer utmatelse enn antiklimaks. Ikke antiklimaks egentlig. Det tar noen dager og uker å føle på det. Ja, veldig. Men når vi signerte og sa det til de ansatte, og skrev den talen til de ansatte, da... Da gråter jeg jo på en måte gjennom hele, hvis du skjønner hva jeg mener. Og ikke sånn nødvendigvis fordi man er så lei seg, men bare fordi det er så fanvittig mye følelser, og det er liksom alt fra hardt arbeid til at man står der med på en måte, jeg kaller det den andre familien sin, som har stått skulder til skulder gjennom alle mulige opp- og nedturer, ikke sant? Og komme med denne informasjonen som man har av helt naturlige årsaker, måtte holde ekstremt tett da. Ja, apropos det, hvor visste noen om det der, ansatte? Det var et subsett av ansettbasen som måtte vise det, fordi de måtte brukes i forskjellige møter i due diligence-fasen. Så for eksempel så må du ha noen produktsesjoner, du må ha sikret sesjoner, det er masse rundt arkitektur på teknisk, og det er en del rundt businessmøter og så videre, rundt strategi og så videre. Altså, DDP-prosessen fra en amerikansk selskap kan ikke være enkel? Det var så hardt og så gøy. Men husk på at dette var i korona, så vi møtte dem aldri før vi hadde solgt selskapet. Det som er litt interessant med det er at da blir alle møtene på Zoom. Så jeg husker flere møter, for eksempel ligelig legal-møte så var vi på en måte 3-4 stykker og på en måte hadde vi legal ressurs i tillegg da. Og de var 160. Shit! 160 stykker? Ja. Fy tjent. Og det var nesten alle møtene var de over 100. Er det sant? Ja. Det var helt vilt. Vi var i mange land, og så skal du ha PVC som de hadde som partner, men folk og partner har masse forskjellige kontorer, og det er masse forskjellige særspørsmål og sånne ting. Har du fått vite hvor mye det kostet dem å gjøre? Nei, de hadde masse ressurser internt også. De hadde liksom hundre stykker internt som jobbet med M&A. Herlighet. Som har det som delansvar da. Men noen bruker jo den der DD-prosessen da, eller due diligence-prosessen, til å se til svakheter for å kunne komme med et lavere tilbud. Det skjedde ikke det her? Nei, de har ikke for vane å gjøre det. Det visste vi. Så vi... Vi koblet på et M&A advisory som kjente det godt, og det var gull verdt for sparringspartner for oss gjennom prosessen. Og også et amerikansk advokatkontor i tillegg til bar som også kjente Autodesk godt fra andre situasjoner. Så vi visste hvor det var ... pitfalls, hvor det var utfordringer hva som kunne være vanskelig og hva som ikke var vanskelig. De har aldri gjort noe på pris. I det første termskittet stod det at I løpet av Deden så må de ha nådd dette omsetningsvolumet, eller liksom ikke, businessen må ikke ha falt under dette volumet, og det fikk vi forhandlet vekk. For vi visste at det ville være en helt unødvendig risk når vi skulle bruke 70% av ledekapasiteten på bare dette. Så du fikk tatt vekk en del av de type tingene som du kunne bruke. Så visste vi liksom at arkitektur og struktur i selskapet var ganske bra. Ja. Så vi var ikke sånn dødsnervøse for det, og så visste jeg at de ikke hadde hatt tradisjon for det. Hvor viktig er det å bruke penger på ordentlig juridisk bystand? Det mener jeg er ekstremt viktig, det er aller viktigst. Så vi har jo på en måte aldri egentlig hatt noe M&A-bidrag på finansieringsrunder, og vi har alltid trodd på at man skal gjøre alt selv og sånn, men vi har alltid trodd på å ha med ekstremt bra legal. Så det har vi vært kompromissløse på da. og hatt veldig bra legal ressurs selv også, i tillegg. Men vi kjørte både amerikansk og norsk juridisk visa, og det var helt avgjørende at vi også hadde amerikansk, som er vant til å jobbe med en sånn type motpart da. Er det vanlig, det er kanskje vanlig å gjøre det, når man skal selge et amerikansk kredskap? Var det bare jeg som foreslo dette, eller var det dere som... Nei, det var det på en måte, det diskuterte vi med Det som ble M&A-rådgiveren vår, fordi vi hadde det på Exit, noe som heter Catalyst, som er en sånn lite butikk i M&A, som bare jobbet med de største transaksjonene, og så Spacemaker var det suverært minst de noen gang hadde jobbet med. Ok, da har vi vært igjennom Spacemaker-reisen. Du fikk masse penger, vi skal ikke snakke mye om det, men de pengene blir jo brukt til å investere i nye selskaper, gjennom Steelbird. Og du har investert i 30 selskaper så langt. Ja, veldig mange av de start-upene hadde jeg investert i underveis mens jeg jobbet i Spacemaker eller før også. Så nå har jeg på en måte klart å lage en litt tydeligere investeringsstrategi. Så det på start-ups er det pluss 30, og så er det ganske mange andre typer investeringer i tillegg. Så hva er din investeringsstrategi? På start-ups og venture så er det... på de fem første punktene så er det team og jeg føler på en måte at når man har vært grunnen til det selv så ser man for innsiden hvor ekstremt viktig det er altså vi gjorde dødt så mye feil, så det er ikke det men hvor vanvittig viktig det er å ha et team som har en mulighet til å gjøre noe ekstraordinært på det problemet de skal forsøke å løse da ja Jeg tror på at det 1% beste teamet har nesten 50% større sannsynlighet for å lykkes enn det 10% beste teamet. Så kan man jo diskutere frem og tilbake hva et bra team er. Men for meg er det det viktigste, og så nummer to at jeg forstår logikken i hva noen ønsker å bygge. Ikke sant? Men jeg tenker sånn ekstremt flinke folk har ikke lyst til å kaste bort tiden sin på å gjøre noe som de ikke virkelig tror på, som de forstår bedre enn meg. Så jeg går ikke sånn dødsdypt inn i en markedssted. Det er mye viktigere for meg at jeg virkelig bruker tid på å forstå om jeg føler de har forutsetningene som skal til for lykka. Du har jo nevnt at det er enkelt problem å forklare, å forstå. Ja, altså sånn ja, Ja, det er positivt at det er enkelt å forstå, men det viktigste er at de kan artikulere det på en enkel måte. Fordi det skal de gjøre i rekrutteringssammenheng, i kundesammenheng og i investorsammenheng. Så det er kanskje nesten den viktigste grunnen til det. Det finnes jo liksom... selskaper som lager avansert plattformarkitektur som er helt umulig for værmannsen å forstå i utgangspunktet, og som kan være dødsskule. Så det må ikke være et enkelt problem Hvis du skjønner hva jeg mener. Jeg skjønner hva du mener, ja. Ok, så da har du en ganske enkel investeringsfilosofi da. Det er team, og så er det problem, og de er flinke. Og da betyr det jo for min del også at jeg har funnet ut etter hvert at jeg liker veldig godt å komme inn tidlig. Så enten er det veldig tidlig. Første runde. Ja, fordi at du kan vite cirka det samme om time da, som du kan senere oppføre det. Friends, fools and family. Ja, fools i hvert fall. Og så, ellers så må det bli veldig sent da. Ja. hvis du skjønner hva jeg mener. Ja, såpass sent at teamet har bevist at de kan leve... Ja, at du skal leve bare kommersielle resultater. Det blir liksom det neste... Det er de to jeg liker best. Så du er ikke dritten i midten der? Nei, ikke i utgangspunktet hvertfall. Så vil det nesten alltid være sånn at man ser på det som dukker opp og sånne ting. Men jeg har hvertfall funnet ut at jeg har lyst til å være litt mer tro mot det da. Liker du, eller hvordan kommer man i kontakt med deg hvis man er en startup? Hvordan var det beste? Det hvertfall som skjer akkurat nå er at... Jeg får et par henvendelser om dagen, tror jeg, på LinkedIn, og så sier jeg til de fleste at de kan sende meg materiale, det liker jeg best. Og så er det noen som ringer, det liker jeg ikke så godt, på en måte, for det er vanskelig å ta stilling til det jeg ønsker, og på en måte... og se på det og være hyggelig. Men så er det noen som introduserer, som ofte er veldig lurt. Altså gjennom en tredjepart? Ja, gjennom en tredjepart som jeg kjenner, på en måte. Det er en av de årsakerne jeg ofte blir lurt på. Alle investerer sier at de ønsker den måten å bli kontaktet på, men starter hvis de ikke hører. Mange ikke hører på det. Ja, og jeg synes jo det er så lett å få til også. Fordi at du kjenner gjennom et ledd, så kjenner du jo liksom... Du kjenner veldig mange gjennom ett eller to legg. Og sånn som når vi holdt på å rekruttere space maker også, sånn vi kjente jo veldig, veldig, veldig mange gjennom en bekjent. Altså når du har tre founders, altså du kjenner liksom, hva blir det? 30 000 mennesker liksom gjennom ett ledd da. Ikke sant? Så du klarer å komme deg til folk på en måte for introduksjoner. Vi kjørte warm introductions på alle liksom de vi snakket med i starten, og sånn synes jeg er litt lurt å gjøre også da. Ja, apropos det, la oss si du var, startet et nytt selskap i dag, og skjønte penger. Hvordan ville du gått frem? Det er kun deg. Ja, først jeg ville gjort var å finne meg en co-founder. For jeg hadde jo ikke fått noe som helst. Så jeg måtte jo ha hatt med meg noen. Men det første er at du finner en teknisk offender, for teknisk må ha en tredjedel av selskapet ved oppstart. Hvis du skal lage et software da. Det mener jeg, det er bare helt, det er bare så viktig. Og det må være noe som har erfaring med å bygge produkter, så det er det første. Men hvis du skal tenke på investorskiden, som kanskje var egentlig det du mente, ikke sant? Nei, altså jeg tenker på hvordan bygger du deg selv attraktiv Hvordan går det frem da? En teknisk overførende med minst 30% eierandel, hvor finner du han eller hun? Det må du gjøre i nettverket. Du kan gå til Antler og de programene har blitt kjempebra. Hvis jeg skulle gjort det selv, så ville jeg funnet i nettverket mitt, så ville jeg snakket med problemet med de flinke menneskene jeg kjente, så ville jeg prøvd å høre hvem som kjenner det som er teknisk. Og hvis ideen er spennende nok, så klarer du å motivere noen, tror jeg. Eller mange klarer det i hvert fall. Og så vil jeg gått frem sånn sett og fått det opp først. Og så vil jeg jobbet videre med om det er på kveldene, med å enten ta det litt teknisk i vei, eller om å jobbe med dokumentasjon eller et introduksjonsdekk. snakket med mange testete, og så ville du kommet borti, det er ikke så veldig vanskelig å identifisere business-engler nå, føler jeg. Det er mange som synes det er gøy med startups, så jeg prøvde å funne ut noen, og så må du bygge et moment som du må, og alle andre sier at du klarer å få noen nesten, mens du sier til noen andre at du har fått med noen også. Og du ville selvfølgelig gått via introduksjoner til disse, ikke direkte, hvis du ikke kjente dem. Ja, ja. Jeg ville gjort det i hvert fall. Jeg ville trodde at det var lurist. Men som investor, hvordan ville du, altså hvordan, altså du, fra en investorsperspektiv, så tenker du, hvis man kommer med den pakka som du beskrev nå, så er det vanskelig å si nei. En teknisk co-founder, en enkel problem, via en introduksjon, så da får man tjumet med deg. Ja, du får mye mer enn det. Jeg har jo ingenting å gjøre. Neida, absolutt. Det får du. Men helst vil jeg jo lese litt på forhånd, både for å ikke kaste bort deres tid, men også min egen må beskytte det litt. Hvor viktig er bransjerfaring, problem, forståelse? Det er et veldig bra spørsmål, og det er ikke et svar på det. I noen tilfeller er det liksom... veldig, veldig viktig at det er noen som har erfart noe i en bransje for å kunne være troverdig mot kundene. Så Håvard var hypertroverdig spacemaker mot bransjen, og det var en av de absolutt viktigste suksesskriteriene våre, var at han kunne være så troverdig. I andre tilfeller så kan det være litt sånn, nesten litt sånn, det kan være litt negativt, for du kan bli litt opptatt av å inkrementelt forbedre noe, ikke sant? Og så du ikke er radikal nok i tilnærmingen din. Så jeg vil si at i utgangspunkt på marginen alltid er det en fordel, men så har du noen eksempler på folk som på en måte klarer å bare bygge seg opp en kompetanse relativt raskt på hvordan de skal løse noe, men da er det litt oftere en støttefunksjon enn noe annet, liksom. la oss si at hvis du bygger et CRM-system, så er det ikke det for en bransje. Det er jo blitt en bransje i seg selv, hvis du skjønner hva jeg mener. Da er det kanskje lettere å være litt sånn agnostisk inni det da. Mens hvis du skal løse noe vertikalt, I en bransje så er det en fordel, tror jeg, å ha noe erfaring på det da. Ok, så en tredje person trenger ikke være en bransjeperson. Det kan være bare deg og en teknisk overvåndere. Ja, altså de to viktigste rollene du har er en som... Ja, jeg tenker utgangspunktet, og så er det jo veldig bra om den kalde businesspersonen har egenskaper som gjør at han har en god forutsetning for å forstå en bransje da. Mhm. Hvis det skal være et bransjesspesifikt problem. Du var jo sjef i Space Maker. Nei, styreleder. Arbeidende styreleder. Ledelse, var det noe du var borte i? Om jeg hadde vært borte i det? Var det et viktig verktøy for deg i Space Maker-reisen? Øh... Man tror jo på noen grunnleggende ledelsesprinsipper. Jeg er faktisk ganske sånn pragmatisk på en del av de perspektivene der, og så er det andre som for eksempel Calle som har bygget opp en stor teknisk organisasjon som tok veldig mye av lederansvaret for veldig mange ansatte og sånn, men jeg Jeg har vært veldig opptatt av kapteinsstilen, hvis du skjønner. Motivasjon, få med mennesker til å tro på noe, de type tingene. Løse problemer når de dukker opp. Tenke på hvordan man hele tiden kan løpe fortere. Gi mer gass. Mer kultur da, faktisk. Ja, mer kultur, ass. Og så er det nok jeg er litt for lite sofistikert på det, da. Men det har vært i hvert fall min tilnærmingsmåte. Ja. Ser du etter den type egenskaper hos grunnerne? Nei, vet du hva, jeg ser veldig, det må liksom tiden vise hvis du skjønner hva jeg mener, men den dimensjonen tilknyttet det som jeg er mest opptatt av er på en måte hvor flinke de er til, eller om jeg tror disse kommer til å klare å rekruttere ekstraordinært talent, og om de vil klare å lage followers, eller liksom, ja, på en måte at de klarer å få med mennesker på en retning, og skape et movement, beklager det engelske ordet. Du nevnte noe med movement, jeg sa, som du kom tilbake til. For vår del i Space Maker var det det der at du klarer å få til en gjeng mennesker som i fellesskap tror på noe veldig, veldig sterkt, og som forstår at det krever en ekstra innstatsforskning for å få det til, og når du får liksom de endene på rekke, samtidig som du klarer å få til den finansieringsbiten, så ikke det blir et problem for deg, og du får litt kunder som heier på deg, og da på en måte tilbake til liksom at Trond Ryberg Knudsen, han gjaldt masse til på å skape liksom sånn aura rundt det, ikke sant? Når han står på scenen og prater litt om Spacemaker, og her er det veldig flinke folk som jobber, og vi vant en sånn DNK-ring på årets startup i vår klasse, hvor det stod, dette er stedet alle vil jobbe i Norge nå, og sånn. Da får du den movement-følelsen, da. Ikke sant? Hvor du hele tiden får sånn, de her er på en litt annen reise. Det er jo ekstraordinært. Det er ikke noe vanlig. Ja, og tilbake til når jeg ser på unge grunner, eller førstegangsgrunner, eller whatever, andregangsgrunner for den saks skyld også, så er det sånn Tror jeg at de kommer til å klare å rekruttere mennesker og få dem til å jobbe skikkelig intensivt rundt den drømmen. Få de andre til å drømme. Det er ting jeg synes er viktig. Og da trenger du ikke være sånn ekstra overt kloven som jeg er. Du kan også bare være sånn ekstremt innbitt. Innbittet er veldig attraktivt det også. Det er en egenskap som jeg har tenkt masse på da. Du kan liksom kalle det stamen, og du kan kalle det masse forskjellig. Grit. som er, ja, endelig brukte du et engelsk ord, ikke jeg? Jo, det er mye av det dine. Ja, men på en måte at liksom sånn, at de ønsker, og liksom selv om de får slag på slaget fjeset, at de liksom fortsatt tror på det, liksom, og jobber videre og står på det, og sånn, egenskap for å rekruttere bra da. Ja, rekruttering er det viktigste. Nei, jeg tenker på de tingene jeg tror mest på, er det for først, og så må du ha navigasjonskraft, at du liksom, er dette mennesker som dette teamet, vil de klare på en måte å ikke bare løse problemene og definere det, ikke sant, å finne veien, og det blir altid aldri sånn som du planla, så hvordan klarer du å fortsette å navigere hele tiden veien og iterere og finne frem til løsninger til slutt, så løsner det. Det er liksom det første. Og så nummer to, tenker jeg, innbytthet er bare helt utrolig viktig. Og det det handler om at du kan stå på lenge over lang tid, og at du er veldig ambisjøs, og at du skjønner hvor mye det krever. Ikke sant? At du jobber veldig hardt, som jeg har vært innom da. Det er liksom Olympiatoppen, eller det er toppidrett. Det er jo det. Og så er det rekruttering da, og da på en måte Det er positivt for deg hvis innbyttheten smitter over dit, men du må tro på å klare dette teamet her og rekruttere ekstra nært, for nå er det tøff konkurranse på talent. Og så liker jeg veldig godt to ting til og, og det ene er integritet. på en måte. Fordi du har ikke kapasitet som investor til å følge med på alt hele tiden. Så må det være noen som du føler er grunnleggende ryddige. Og jeg tror det biter deg hvis noe sånt glipper og du tar snarveier som grunder, så biter det deg til slutt. På et eller annet tidspunkt så går det ikke lenger. Nei, det er litt vennlengt. Ja, og til slutt så er det en personlig preferanse som er funn, da. Jeg synes jo det er så morsomt å møte folk. Det er kjempegøy når det er seriøst og man diskuterer ting, men det er litt gøy å ha det moro underveis. Det er litt av det livet handler om. Så jeg liker veldig, veldig godt personlig at det er folk man kan le og tulle litt med. Hva får man med deg som investor, bortsett fra penger? Hva er det viktigste bidraget du kan komme til et selskap? Hva kan jeg komme... Jeg tror kanskje at jeg kjenner en del investorer og har vært med på det kalde VC-taktikkeriet. Så både kjenner jeg mange av de partnerne i Europa, men jeg har vært med på på en måte litt hvordan du skaper en konkurransedynamikk i en runde, og hvordan du skal forhandle, og fundraising tror jeg er bra. Og så tror jeg på en måte man har sett mange problemer fra innsida, og jeg tror at det er ganske fint å spare med en operatør, og ikke bare med en investor, men som kan forstå at de problemene eller de usikkerhetsområdene du har, det er helt naturlig. Det er helt vanlig at det går sånn. Det går, du kan gangen alle tidslinjer med pi. Det er liksom, det er bare sånn det er. på en måte, så kan jeg hjelpe litt rundt i teamingene og battlespare litt spare litt underveis, det tror jeg skal kunne hjelpe til med, og så Hvis det skulle komme en exit da, så hadde jeg vært en av de har kjøret der. Ja, du er god på å forhandle priser i hvert fall. Jeg vet ikke. Beviselig så er du det. Ok, så Steelbird investerer i startups, 30 pluss, men så jobber du med noe som heter Kinn. Ja. Hva er det for noe? Nei, jeg har på en måte... Altså, uten at vi snakket om det på telefonen første gang, så sa jeg at hvis jeg kunne investere, så ville jeg gjerne investert. Ja, så bra. Det blir jeg veldig glad for. Det koser jeg meg etterpå. Nei, jeg har på en måte vært litt interessert i e-commerce en god stund. Altså, jeg liker litt sånn kjøpmannsbransjer på en måte. Men hovedgrunnen til at jeg er interessert i det er teknologiperspektivet. at det har vært så store investeringer i teknologi og verdikjeden til e-commerce de siste ti årene, at det har blitt en revolusjonert bransje. Så tenkte jeg lenge at jeg hadde lyst til å starte opp et selskap som egentlig Var med et lite overbygg, en liten gruppe mennesker som forstod teknologi og moderne marketing, det er blitt mye mer kompleksstørre marketing nå som det er så mange forskjellige plattformer du skal forholde deg til, så tenkte jeg at jeg skulle lage et sånt lite bygg som investerte i nisjenetthandel i Norge. og så hjalp disse selskapene med teknologiløftet, og marketingløft og så videre. Og så akkurat samtidig så begynte Askeladden med det samme, der jeg kjenner litt folk, så jeg tenkte sånn, høy, hva er dette for noe? Skal vi bli fiender eller bestvenner? Og så ble jeg koblet med Andreas Rokne, som heter han som har holdt i det, fra den siden der. Og så fant vi ut at vi slo sammen da. Og det har vært kjempegøy. Så jeg brukte liksom... Så har du slått dere sammen at Askeladden Ja, mask, ladden og steelbird på en måte driver kin, da. Ja, det er sant. Ja. Så det vi egentlig gjør, at vi kjøper oss inn på 60-70% i nisjenettbutikker mellom 10-100 millioner i omsetning, som er lønnsomme. Og så er det veldig mange av de som er på en gammel teknologistack, eller har... Shopify? Ja, ikke har Shopify, ikke sant? Har en norsk nettplattform. Ikke det, det trenger å være noe galt i det, men på en måte mange ganger så er det en del automatiseringer du kan gjøre med moderne teknologi, da. Og så i tillegg så har du kanskje ikke, det er vanskelig å ha kontroll på om du får tilbake pengene dine for marketing, og du har i hvert fall ikke stordelspordeler på innkjøpene dine, og så videre. Så vi tenker at kin, det betyr jo på en måte familie, og vi prøver å lage en familie underdogs, skal liksom bli den største familien av underdogs innenfor nordisk netthandel, da. Og disse selskapene i utgangspunktet har tre til fem ansatte, eller til og med en til fem ansatte. Og vi tror at vi åpner opp for kommunikasjon mellom de på å løse problemstillinger på små og stor skala, ikke sant? Og at vi får voldsom hjelp i det nettverket. Og så... tar vi tak i å bruke tredjeparts teknologi og bygge det inn i selskapene og liksom lage en ny marketing playbook, lage en ny internasjonaliserings playbook, reforhandle lageravtaler og så videre. Så dere gir små nettbutikker superkrefter? Åh, den skal vi bruke. Ja, det er målet da. Det er håpet. Med sentralisert kompetanse på det. Ja, helt riktig. Og så skal de fortsatt drive selskapene sine selv, men skal føle at de har på en måte sparringspartnere som sitter på et sterkt verdibidrag for at de skal fortsette å vokse da. Så da kjøper dere 60-70% av selskapet? Ja. Det vil si dere kjøper det antakeligvis over, slik at de ikke har negativ trertall? Ja, det kan du uansett regulere i en avtale da. Men vi sørger for at det blir et effektivt samarbeid ved alle situasjoner. At det er kontroll, man tror. Ja, men altså du må jo tro på at du skal bli en del av familien da. Men mellom 10 og 100? 100 millioner i omstilling. Hvordan verdsetter man et sånt selskap da? Det verdsettes jo tradisjonelt på lønnsomhet da. Så en multiple på lønnsomhet liksom. Hva er en normal multiple, sånn intervall-ish? Internasjonalt i netthandel i den størrelsen her, så er det egentlig mellom... 2 og 8 i multiple liksom hvor du har edge cases i begge retninger avhengig av hvor raskt vokser du har dine egne merkevarer, hvor mange lande har du og så videre, og så vi ligger kanskje på sånn mellom 3 og 6 da ganger EBIT da i utgangspunktet, og det er egentlig litt sånn snittet blir vel rundt 5 da, det er på en måte der SMB med nei ligger i utgangspunktet da. Så dere kjøper dem relativt rimelig da, sånn sett? Ja, altså når du er et ganske lite selskap så er du jo mindre robust og på en måte ikke bare innenfor e-commerce men innenfor alt så er det litt lavere multiplier. Og så er jo nøklen at både de og vi tror på at vi skal kunne utvikle det selskapet og det de sitter igjen med til å bli vesentlig mer verdt enn når de gikk inn. Og i tillegg så tror man på at på en måte når du har en nettbutikk som i utgangspunktet er veldig utsatt for svingninger i sin bransje- og konkurransesituasjon, så kan de få en mulighet til å være med på alle nettbutikkene. Er det sånn? La oss si at jeg er en nettbutikk som tjener 10 millioner med 1 million på bunnledningen, så kjøper du for 5 millioner da. Ja, det ville det vært da. For eksempel. Og da får jeg tilgang på, og da eier dere, la oss si dere eier 70% av selskapet, da sitter jeg på resterende 30%, og hvordan får jeg, blir jeg kvitt i 30% da? Er det en vei ut for meg der? Eller er det sånn på ubefintlig tid? Sånn som vi ønsker å gjøre det, er at du da på en måte blir med hvis det blir et eierskift noen ganger i KIN, eller hvis det blir en børsnotering i KIN, så på en måte vil jo de aksjene da veksles opp i det, ikke sant? Ok, så det er ikke noe som veier, de siste 30 prosentene, det er ikke definert at de skal ut på tre år eller noe sånt? Nei, vi ønsker jo grunner som har lyst til å jobbe videre med selskapet sitt, på en måte. Så vil det alltid finnes løsninger i forhold til det, det er det selvfølgelig, på en måte. Vi følger aksjeloven. Men i utgangspunktet så ønsker vi å partnere opp med folk som bare ønsker å bygge butikken sin videre. Ja. Men for å være litt sånn kritisk da, til akkurat dette her, er det sånn da, altså, da styrer jo dere, altså, dere, altså, dere har jo nettbutikken da i deres styrende hånd hvis dere eier da 70% av selskapet altså det må jo være et veldig sånn tillitsforhold altså de må jo virkelig stole på ja, du må ikke glemme at man betaler for de 70% da ikke sant, så man kjøper jo selskap og på en måte da eier man jo 70% av det men vi håper og tror at vi kan være helt koordinerte, fordi vi føler hvertfall at insentivene og det vi sammen tror på, det er 100% sammenfallende. Vi ønsker at nettbutikken skal bli så stor som overhodet mulig, og den er lønnsom fra før av, vi ønsker bare at den skal bli mer lønnsom. Ikke sant? Ja, altså på en annen side så er det jo tilbud som dere kommer med, Og så kommer man jo like den ideen og tilbudet like. Ja, og jeg tror at du må tro på verdiforslag om at det er vanskeligere og vanskeligere å navigere i moderne teknologi og i moderne marketing. Det er vanskeligere, og det lønner seg å være en del av en større gruppe på synergier, og kanskje bransjen din har en del sesongvolatilitet eller risiko, og da er det kanskje spennende å være i en større familie da. Jeg ser for meg at dere kan bare slå av en, altså det er en del kostnader som bare blir mye mindre med en gang på betalingsprosent da, i prosent i kommisjonen til klarene, for eksempel ja, absolutt, det er en del sånne type rundt check-out, eller rundt transport, masse ting, logistikk og så videre som det naturlig nok lønner seg å være større på Er det primært norske, eller nordiske? Vi begynner i Norge, så går vi til Danmark og Sverige og Finland etter det. Er det mange nettbutikker i Norge? Det er veldig mange. Det er mye flere enn du tror. Vi har skrepet 28 000 domener, og vi har ganske strenge kriterier. Vi har funnet mellom 200 og 300 selskaper som treffer alle våre kriterier. Såpass, ja. Det er så mange nettbutikker som er lønnsomme. Ja, det er mange flere. Vi må ha over 2 millioner i ebit, og over 8% i ebit-margin. Og mellom 10 og 100 millioner. Hvor er medianen her da? Hvor ligger de fleste på? 30 kanskje? Ja, nettopp. Og hvordan er en typisk nettbutikk? Er det familie... Det er veldig ofte så er det det som jeg synes er så utrolig gøy og fascinerende med det space her, at det er veldig ofte så er det noen som er eksperter på en produktkategori, og som har det som hobby. Ta ølbryggingen da, med Brewshop, som vi på en måte eier en andel av da, så er det to skikkelig flotte karer i Trondheim, som egentlig bare var utrolig gode på ølbrygging, Og så fant du ut at kanskje vi skal prøve å selge de greiene her til andre som også er interessert. Og så gikk det ganske bra. Og så rygger du nesten litt inn i netthandelen. Og sånn har du en del tilfeller av. På en måte så får de det til å bli en bra butikk. Og så på et eller annet tidspunkt så treffer du et glasstak der det er fornuftig å ha en ordentlig sparringspartner på teknologi som på en måte har de samme insentivene for deg til at du skal lykkes. Altså ikke en konsulent på utsiden, men noen som på en måte sier at dette og dette skal du tro på, eller dette og dette skal du ikke tro på. Og sånne ting også på marketing og så videre. Det må være fristen å ta tak i influencerer som enda ikke har en etterpådikk. Du vet at jeg kjenner noen som har gjort det internasjonalt. Og det er faktisk også mange som kjøper influencers nettbutikker internasjonalt. Du har ikke tro på det? Jo, jeg har kjempetro på det. Det bare blir litt for smått for oss akkurat nå. Så vi må ha litt større nettbutikker, fordi vi har mer å bidra med enn hvis det er en litt større butikk. Skjønner. Hvor mange selskaper har dere i dag? Fem. Fem nettbutikker. Planen er det med to nye i år, eller hvordan er det? Vi håper tre nye signert i andre halvår i år. Så fem til seks i året? Nei, vi har ikke kjøpt noen hittil i år. De ble signert før de som vi har fått inn i folden nå. Så la oss si tre til i år. Delta tre, så gå til åtte. Er det noen dere ikke signerer som dere er interessert i? Hva mener du? Nei, det er ikke riktig. Basert på RF-kriteriene du har til minester. Ja, absolutt. Det kan være mange årsaker til det. Det kan for eksempel være at vi ikke er komfortabel nok med konkurransesituasjonen til selskapet, eller det som har vært en veldig viktig debatt er at dette er en koronahype. Og så blir det vanskelig å bli en om pris. Det kan fortsatt være en bra butikk, men det er et urealistisk volym du kommer fra. Det kan det være, for eksempel. Ellers kan det være rett og slett at det er en grunner som vil helt ut og overlate butikken til noen andre, og vi har lyst til å ha partnerskap, på en måte. Ja, det er ikke en exit. Nei, altså sånn, det er vanskelig å bygge en familie uten medlemmer. Ja. Ok, så det var fem selskaper så? Nei, vi har fem selskaper, og det er tre signeringer forhåpentligvis i de andre... Vi håper det. Og når går dere til andre land? Har du et punkt for det? Vi må på en måte se at vi får... og skalerbare playbooks. At de fungerer. Vi har mange ting vi har bevist, men jeg ønsker å se enda mer komponertet i det i enda større skala. Nå er det... Ikke så mange nettbutikker, men når vi kommer med en batch til, så begynner det å nære oss ti nettbutikker, det begynner å bli ganske mye omsetning. Vi styrer mot noen kvart milliard organisk omsetning nå, ikke sant? Så det begynner å bli litt butikk, men la oss si at når du kommer opp på sånn 300-400, da må du ha skalerbare rutiner. Og da tror jeg det virkelig er på tide å sette i gang. Ja, Da begynner vi sikkert med Sverige først da. Ja, men dere må jo trenge en del kapital til dette her, eller? Ja, absolutt. Det er jo definitivt en ganske kapitalkrevende case, fordi du skal jo på en måte kjøpe noe. Så da har vi hittil bare hentet penger når vi har signert nye nettbutikker da. Mhm. Snakker du deg inn på CapTable nå? Ja, nei, jeg ser det. Vi har en policy i skiftet om at vi ikke kan investere i unødvendigte selskaper. Fordi vi skriver om dem. Så vi skal ikke ha bunnet av det. Jeg har en investering da, i et selskap fra før skiftetiden. Hva er det? Cloud Insurance. Ja, ja, ja. Med team? Ja. Ja, jeg kjenner ikke han så godt, men jeg kjenner Aksel og Håvard ganske godt, som er grunndørene. Begge er siviløkonomer, og begge er kodere. Det er en justering jeg har hatt fra før, og hver gang vi skriver om det, så står det nederst at jeg har litt av en aksje der. Ja. Men ja, du får jo da bruk for din investorkompetanse, for du må jo selv hente penger. Ja, absolutt, og det var så gøy å være med Nesjen igjen før jul, og skulle ut og prøve å få med litt, og så hjelper det at man er med å investere selv da. Ikke sant, det er jo troverdig. Men det var kjempegøy å gå rundt med dekk igjen, og jeg synes det var helt fantastisk. SpaceMaker Gründer, som har solgt selv, som er en exit-senter, alle må jo si ja til det. Nei, alle sier ikke ja. Dette er et veldig annerledes type case, men det gikk bedre enn vi trodde. Vi hentet vel 38 millioner før julen. Vi skulle hente mellom 20 og 30 også. Vi hadde tegninger for 40-50 millioner. Hvis du startet med 10 investorer, hvor mange investorer sier ja? Akkurat denne gangen så var det OK respons. Nei, det var ikke det ass. Det var ganske det var jeg tror det var 8 pluss. Det var ganske bra hitrate da. Ja, det var greit. Det var bra. Det var veldig bra. Du, vi nærmer oss slutten nå, Anders. Hvis du skal summere opp alt sammen og hvis du har noen råd til gründere nå som drømmer om det du fikk til. Hva er dine viktigste råd? Jeg tror at det blir litt sånn, kanskje nesten litt sånn kjedelig bestefar-aktig råd. Vær deg selv. Men det blir sånn, ja, vær deg selv. Jobb hardt på skolen. Jeg tror det blir sånn, du må være villig til å ha avklart på hjemmebane hvis du har hjemmebane. at du må jobbe ekstremt hardt og kunne være ekstremt fokusert på det. Og jeg tror det med fokusert, det handler om at du bruker tiden din på de riktige tingene. Så i stedet for å dra på en, bare som et eksempel da, i stedet for å dra på en tech-konferanse som er generell, så i utgangspunktet dra på en kjedelig domenespesifikk konferanse, hvis du bygger et domeneproblem på en måte. Det er der du treffer kundene dine, det er der du kan møte folk. jobb ekstremt hardt med en rekrutteringsstrategi og en kommunikasjon som du selv kan tro på å stå ved. Den knytter seg veldig ofte til en visjon som har flere elementer fra på en måte bærekraft eller en eller annen form for impact eller meningsfullhet til at det er vanskelig eller enkelt å bygge og leve den visjonen på en måte og Finn de nøkkel til hvordan du skal motivere folk, for det kommer til å bli helt avhørende for at du skal lykkes over tid. Og når det gjelder investorer, så ikke tro at de kommer til å hjelpe så utrolig mye. Og med det snakker jeg ikke om noen av investorene vi har hatt. Jeg tror bare at grunnregelen er at dette må du fikse selv. For det er ingen andre som kan forstå problemet så godt som du gjør når du lever og dør i det. Og jeg sier du, men jeg mener dere. For jeg tror at det aller aller beste er hvis du har noen co-founders rundt deg som du kan ta med deg på den reisen. Og hvis du gjør de tingene og klarer å være ambisjøs nok og liksom har definert en eller annen form for nordstjerne eller hva du vil som er et eller annet liksom sånn ordentlig motiverende der ute, så kan du nøye deg med å legge relativt korte planer, som er ganske handlekraftige. Prøv å få gjort veldig mye på kort tid. Gjør gjerne mange ting i parallell. Godta at masse krasjer underveis. Og så må du ha det morsomt. For jeg tror på at hvis du gir bort fem-ti år av livet ditt, og som oftest så er det jo ikke sånn at alt går stang inn, Du må ha det litt gøy underveis. Det er jo livet ditt. Det er livet ditt, vet du. Det er livet ditt. Du må ha det litt gøy underveis. Ja, altså dere klarte jo at det på fire år, tre-fire år. Det er ikke, altså man må jo innstille seg i hvert fall ti år. Jeg tror det. Det er det du i utgangspunktet må. Og så heldigvis nå er det en litt mer ærlig tid å starte selskaper da, for det er litt vanskeligere å få penger og det er litt vanskeligere å få med kunder og sånn, og så på en måte skal man jo si at det er negativt, men på en annen side så er det ganske positivt, for det er veldig sånn, du får veldig ærlig respons da, og det er ikke kunstig å omtrede rett lenger da. Det er de tingene som funker som på en måte å få finansiering og få lov til å fortsette å få kunder og så videre. Helt til slutt, så må du forklare bakgrunnen for navnet Spacemaker, som er jo et helt fantastisk navn. Ja, Det er litt kult, faktisk, fordi vi diskuterte masse forskjellige tilknyttet bot og tilknyttet AI og sånne ting, men grunnen til at det ble SpaceMaker, det var faktisk, altså vi diskuterte fremdelen, men jeg fikk en idé om at dette skulle være den tekniske åndedretten til bransjen, det høres veldig pompøst ut, men pacemaker kommer det egentlig fra, og det er helt sjukt. For pacemaker er jo et helt magisk verktøy som på en måte redder liv og som på en måte har bygget inn rundt hjertet ditt viktigste. Og så tenkte jeg at dette kunne være nesten det samme, liksom spacemaker skulle bli en oppdrag optimeringspartneren din, hvis du skjønner. Og så følte vi bare sånn, for det funker ikke det. Og så i starten så syntes vi, vi debatterte litt om det var dølt eller ikke da. Men det endte med at vi syntes det var litt fett. Det er jo en kraftig navn, Space Maker. Alle vil være med på det. .ai var det ikke det? .ai, ja. Jeg tror det er Antigua. Jeg tror det egentlig er Antigua. De har fått sykt mye domeneregistrering siste året. Anders Våle, tusen hjertelig takk for all din innsikt som du har delt med Skifter Slyttere. Så ønsker jeg deg masse lykke til videre både med Steelbird og ikke minst Kinn. Tusen, tusen takk for at vi klokket å komme. Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.